15/15《企業集團財務管理》期末一,推斷題：（正確的在括號內劃“√”，錯誤的在括號內劃“×”）B32.并購戰略的首要任務是確定并購投資方向及產業領域。（√）B47．并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的狀況。（√）B50．并購支付方式各有優劣，可單獨運用，也可以組合運用。在支付方式的選擇上，必需審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對將來資本結構與財務風險的影響。（√）B52．不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現資本在社會上合理流淌和配置。（√）C12.產業型企業集團在選擇成員企業時，主要依據母公司戰略定位,產業布局等因素。（√）C13.從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在“上--下”級間的財務管理互動關系。（×）C14.從企業集團發展歷程看，U型組織結構主要適合于處于初創期,規模較大或業務繁多的企業集團。（×）C31.財務戰略與經營戰略之間存在“自然”互補性，經營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。（√）C74．財務報表分析是單純的財務數據分析，它不應被當作一種“數字嬉戲”。（×）C86．籌資活動是指導致企業股本及債務規模,構成變化的項活動，如汲取投資和取得借款收到現金,償還債務本息等支出現金,安排股利等。（√）C88．財務業績指標主要包括三方面，即顧客,內部流程,員工學習與成長。（×）C94．長期負債是指償還期在一年以內的債務總額。（×）C95．財務業績指標是指除財務業績以外的,反映企業運營,管理效果及財務業績形成過程的指標。（×）C100．從集團管理角度，母公司自身業績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰略管理中心,管理限制中心等，接受集團股東對其集團整體業績的全面評價。（√）C8.從母公司的角度，金融控股型企業集團的優勢之一是具有高杠桿性。（×）D35.對于產業型企業集團而言，資產剝離或子公司出售的動機與集團戰略,產業布局等的調整無關。（×）D48．對于巨額并購的交易，現金支付的比率一般都比較高。(×)D62．對企業集團來說，獲得商業銀行的集團統一授信有利于成員企業借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資實力。（√）D87．短期償債實力通常與流淌資產,流淌負債的結構相關。（√）F22.分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業部。（√）F81．“負債”是公司將在履行的責任與權利。（×）G37.固定資產折舊，一般認為屬于外源性融資。（×）G49．管理層收購中多采納杠桿收購方式。（√）G55．股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型,安排比率,支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。（√）G71．公司戰略是預算管理的前提,依據，預算管理是落實公司戰略的工具,手段。（√）G89．貢獻毛益是銷售收入減去全部變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。（√）G93．管理激勵，即通過管理業績評價，將業績評價結果與薪酬支配掛鉤，從而激勵管理者。（√）G98．依據國資委相關規則，國有企業平均資本成本率統一為6.5%。（×）H26.混合型財務總監制的核心定位在決策,管理，而不在于代表總部對子公司進行監督。（×）J5.交易成本是把貨物和服務從一個經營單位轉移到另一個單位所發生的成本。（√）J20.集團內部縱向財務組織體系，是為落實集團內部各級組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。（×）J23.集團的經營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。（×）J33.集團擴張速度可分為超常增長,適度平衡增長,低速增長等三種不同類型。（√）J34.集團的業務經營環境屬于集團財務戰略制定依據的內部因素。（×）J57．集團內部成員單位的互保業務必需由總部統一審批。（√）J59．集團資金集中管理模式中的總部財務統收統支模式，有利于調動成員企業開源節流的主動性。（×）J60．集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理,內部資本市場運作供應有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（×）J65．集團選擇“做大”,“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做大”導向下，預算指標會側重利潤總額,凈資產收益率,息稅前利潤及其增長率等指標。(×)J66．集團預算工作組成員一般由總部經營團隊,集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經理等組成。作為常設機構，工作組應當單獨設立。(×)J67．集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。（√）J85．經營活動產生的現金流量，它是指由于管理活動而產生的現金流量凈變化額。（×）J91．經濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者擔當的風險”。（√）J92．經營業績是對企業肯定時期內全部經營與管理活動產生結果的客觀,綜合反映。（√）K28.可持續增長率表明，任何企業的發展速度都不是隨意而定。集團發展速度受制于現有資產的周轉實力。（√）L40.利潤留存資本成本狀況有顯性的支付成本，但無有機會成本。（×）L90．利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業績評價，具有肯定的主觀性。（×）L99．利用EVA進行評價，其核心是確定△EVA是否小于零，也就是“當年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創建價值，反之則相反。（×）Q2.企業通過資本市場融資功能及其企業間并購重組等做大企業屬于內源性發展。（×）Q6.企業集團作為一個族群，協同運營是維系其生成與發展的紐帶紐帶。(×)Q7.企業集團是由母公司,子公司和其他成員企業等法人組成的企業群體。所以，“企業集團”本身也具有法人資格。（×）Q9.企業集團是一個多級法人聯合體，企業集團本身具有法人地位。（×）Q16.企業集團最大優勢體現在涉及的經營領域比較繁多,困難。（×）Q17.企業集團事業部本身并不具備法人資格。（√）Q27.企業集團戰略是實現企業集團目標的根本。（√）Q29.企業集團財務實力越強，財務戰略導向就可能越激進；財務實力弱，財務戰略就越可能穩健保守。（√）Q43．從企業集團戰略管理角度，任何企業集團的投資決策權都集中于集團總部。(×)Q44．企業集團投資管理體制的核心是合理安排投資決策權。（√）Q51．企業集團外部融資須要量完全等同于集團下屬各單一企業外部融資須要量的簡單加總。（×）Q53．企業集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。（√）Q54．企業集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業集團內部成員企業服務，也可以向社會供應金融服務。（×）Q56．企業集團融資戰略的核心是要在追求可持續增長的理念下，明確企業融資可以容忍的負債規模，以避開因過度運用杠桿而導致企業集團整體償債實力下降。（√）Q64．企業集團預算不包括集團下屬成員單位預算。(×)Q69．確定并下發企業集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。（√）Q73．企業集團預算考核只考評預算目標執行質量。(×)Q72．企業集團總部有權對母公司肯定控股的子公司下達預算目標。(×)Q75．企業集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統一，兩者缺一不可。（√）Q79．企業總資產由流淌資產和無形資產兩大部分構成。（×）R30.融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。（×）R42．任何一個集團的投資戰略及業務方向選擇，都是企業集團戰略規劃的核心。（√）R58．融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業集團融資規劃應與集團總體投資需求相匹配。（√）R68．假如集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權直接下達預算目標。√（）S25.事業部財務機構是強化事業部管理與限制的核心部門，具有雙重身份。（√）T10.提高母公司的將來融資實力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有實力吸引其他企業并入集團的前提，這兩者互為因果。（√）T41．通常意義上，投資方向涉及兩方面問題：一是業務方向，二是地域方向。但從集團戰略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。(×)T46．通過審慎性調查可以在肯定程度上削減并購風險，但并不能消退風險。（√）T82．“投入資本總額”是指某一時點對企業資產具有利益索取權的各類投資者（如債權人和股東）為企業所供應的資本總額。（√）T97．投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權人和股東）投入企業的資本總額，計算上它與“投入資本酬勞率”所確定的口徑不一樣。（×）X3.西方國家經濟發展閱歷表明，單一企業組織向企業集團化演進，既是內源性發展的產物，但更是并購性增長的結果。（√）X4.“先有子公司,后有母公司”是中國國有企業集團產生的主要特征。（√）X36.西方企業集團管理中，一般認為出售資產或子公司的動因是相同的。（√）Y1.以目前對企業集團的相識，協同運營應成為維系企業集團的紐帶。（×）Y18.一般認為，企業集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制,分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（√）Y63．與單一企業組織相比，集團預算管理的構成更為困難,戰略導向與總部主導更為明顯。（√）Y76.盈利水平反映公司管理實力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東,債權人,員工等）利益訴求的程度。（√）Y78．營業利潤反映反映了企業在肯定時期間的經營性收益，它是企業利潤的根原來源。（√）Y84．營業利潤它反映了企業在一個時點上的經營性收益，它是企業利潤的根原來源。（×）Y96．業績評價是財務業績評價與非財務業績評價兩者的結合。(√)Z11.在企業集團的組建中，管理優勢則是企業集團健康發展的保障。（√）Z15.在企業集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環境與公司戰略。（√）Z19.在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。（×）Z21.“戰略確定結構,結構追隨戰略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環境與公司戰略。（√）Z24.總部財務組織是代表母公司管理集團某一產業或某一市場區域業務的中間組織。（×）Z38.在企業集團管控模式中，最集權,組織與管理成本最昂貴的是戰略規劃型。（√）Z39.折舊是企業集團內部集中融資的唯一來源。（×）Z45．在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環節之一就是評估項目的現金流量。（√）Z61．整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。（√）Z70．資本預算安排方法中的直接安排資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接供應者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。(×)Z77．資產負債表反映了企業在某一特定時段的財務狀況，如資產總額及其資原來源（負債和股東權益），資產結構與資本結構等。（×）Z80.“資產”是公司作為一個獨立法人所擁有,限制的完整資產，具有不可分割性。（√）Z83．“資本結構”是負債與資產額之間的比例關系，它大體反映了企業財務風險。（√）二,單項選擇題：（將正確答案的字母序號填入括號內）B33．并購中，對目標公司價值評估中實際運用的是目標公司的（B）。A.整體價值B.股權價值C.賬面價值D.債務價值B34．并購支付方式中，（C）是一種最簡捷,最快速的方式，且最為那些現金拮據的目標公司所歡迎。A.股票對價方式B.杠桿收購方式C.現金支付方式D.賣方融資方式B35．并購支付方式中，（A）可能會稀釋企業集團原有的股權限制結構與每股收益水平。A.股票對價方式B.現金支付方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式B36．并購支付方式中，（D）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的狀況下。A.股票對價方式B.現金支付方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式B37．并購支付方式中，（B）可以使企業集團獲得稅收遞延支付的好處。但須要留意的是，作為一種將來債務的承諾，采納這種方式的前提是，企業集團有著良好的資本結構和風險承荷實力。A.股票對價方式B.賣方融資方式C.杠桿收購方式D.現金支付方式C38．財務上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（A）。A.內部留存,借款和增資B.內部留存,增資和借款C.增資,借款和內部留存D.借款,內部留存和增資C68．從業績計量范圍上可分為（C）和非財務業績。A.經營業績B.管理業績C.財務業績D.當期業績C69．從業績可控性程度可分為（D）與管理業績。A.財務業績B.非財務業績C.任期業績D.經營業績C74．財務業績是指以（C）所表達的業績，涉及對包括償債實力,資產周轉實力,盈利實力,成長實力等方面財務指標的評價。A.非財務數據B.員工學習業績C.財務數據D.管理業績D3.當投資企業直接或通過子公司間接地擁有被投資企業20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義的限制權為（C）。A.限制B.重大影響C.共同限制D.無重大影響D25.低杠桿化,杠桿結構長期化的融資戰略屬于（A）。A.保守型融資戰略B.長期型融資戰略C.激進型融資戰略D.中庸型融資戰略D9.對于金融控股型企業集團，母公司選擇何種企業進入企業集團，投資的根本是潛在成員企業的（C）。A.融資籌資實力B.業務互補狀況C.財務業績表現D.資源優化配置D44．短期融資券的期限最長不超過（D）天。發行融資券的企業可在上述最長期限內自主確定每期融資券的期限。A.30B.60C.90D.365F13．分權式財務管理體制有（D）的優點。A.強化管理B.在肯定程度上激勵子公司追求自身利益C.有效集中資源進行集團內部整合D.使總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策J72．集團層面的業績評價包括：母公司自身業績評價和（D）。A.總公司業績評價B.分公司業績評價C.子公司業績評價D.集團整體業績評價J66．凈資產收益率是企業凈利潤與凈資產（賬面值）的比率，反映了（B）的收益實力。A.債權人B.股東C.企業D.集團J67．基于戰略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內容體現：戰略及預算目標；（A）；差異分析；將來管理舉措等四項內容。A.實際業績B.經營業績C.集團業績D.總體業績J63．凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（D）后的利潤凈額。A.銷售費用B.管理費用D.營業費用D.所得稅費用J28．集團投資戰略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內容從導向層面理解的是（A）。A.企業集團增長速度B.企業集團投資規模C.項目新建或外部并購D.企業集團投資項目財務決J29．（B）常常被用于項目初選及財務評價。A.市盈率法B.回收期法C.內含酬勞率法D.凈現值法J17.集監督權,執行權和決策權于一身的財務總監委派制是（D）。 A.監控型財務總監制B.決策型財務總監制C.管理型財務總監制D.混合型財務總監制J24.將擬出售的資產或子公司出售給同行業的其它公司的投資戰略屬于（C）。A.主動型投資戰略B.擴張型投資戰略C.收縮型投資戰略D.穩固發展型投資戰略J6．金融控股型企業集團特殊強調母公司的（B）。A.會計功能B.財務功能C.管理功能D.經營功能H7．橫向一體化企業集團的主要動因是（C）。A.謀求生產穩定B.謀求經營穩定C.謀取規模優勢D.節約交易成本K4.會計意義上的限制權劃分的主要目的在于（A）。A.編制集團合并報表B.明確限制權的限制力C.確定限制權的影響力D.確定集團管理限制范圍L59．利潤表是反映公司在某一時期內（A）基本報表A.經營成果B.財務狀況C.現金流量D.資產狀況L62．利潤表是反映公司在某一時期內經營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（A）。A.利潤=營業收入—費用B.資產=負債+股東權益C.資產=全部者權益+負債D.資產+費用=負債+全部者權益+收入L64．流淌比率是(A)與流淌負債的比率。A.流淌資產B.固定資產C.速動資產D.無形資產M2.某一行業（或企業）的不良業績及風險能被其他行業（或企業）的良好業績所抵消，使得企業集團總體業績處于平穩狀態，從而規避風險。這一屬性符合企業集團產生理論說明的（D）。A.交易成本理論B.范圍經濟理論C.規模經濟理論D.資產組合與風險分散理論Q1.企業集團的組織形式是（C）。A．一個單一結構的經濟組織B．總公司與各個分公司的聯合C．多級法人結構的聯合體D．若干個法人聯合在一起的集合體Q20.企業集團戰略管理具有長期性，會隨環境因素的重大改變而進行戰略調整，表明其具有（A）的特點。A.動態性B.統一性C.全局性D.高層導向型Q22.企業集團財務戰略含義，不包括下列（B）項內容。A.集團財務理念與財務文化B.企業日常財務工作C.子公司（或事業部）財務戰略D.集團總部財務戰略Q41.企業集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規定并表核算的成員單位資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于（B）。A.20%B.30%C.40%D.50%Q42.企業集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規定并表核算的成員單位資產總額不低于人民幣（D）億元。A.20B.30Q45．企業集團設立財務公司應當具備條件之一，母公司成立（B）年以上并且具有企業集團內部財務管理和資金管理閱歷。A.1B.2C.3D.4Q46．企業集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規定并表核算的成員單位資產總額不低于人民幣（D）億元。A.20B.30Q50．企業集團選擇“做大”,“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做強”導向下，預算指標會側重（D）。A.場占有率B.營業收入C.營業收入增長率D.利潤總額Q55．企業集團預算考核原則中的（C）原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成狀況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰略的“貢獻”程度，進行綜合考核。A.公允公正原則B.例外原則C.總體優化原則D.可控性原則Q73．企業集團整體財務業績，主要以財務指標方式來反映企業集團盈利實力,資產運營與周轉,（A）和經營增長等方面業績。A.債務風險B.經營風險C.財務風險D.管理風險R52．假如集團下屬公司屬于集團總部的（D），則總部有權直接下達預算目標。A.肯定控股子公司B.參股公司C.相對控股子公司D.全資子公司S16.（B）是強化事業部管理與限制的核心部門，具有雙重身份。A.總部財務機構B.事業部財務機構C.子公司財務部D.孫公司財務部S32．（B）是審慎性調查中須要重點考慮的風險。A.稅務風險B.財務風險C.法律風險D.勞資關系風險S40．設立財務公司的注冊資本金最低為（A）億元人民幣。A.1B.2C.3D.4S53．（B）屬于預算監控指標中的非財務性關鍵業績。A.收入B.產品產量C.利潤D.資產周轉率S54．（D）屬于預算監控指標中的財務性關鍵業績指標指標。A.市場份額B.產品產量C.產品質量D.資產周轉率T30．投資項目可行性探討報告中的“財務評價”不涉及的內容是（A）。A.項目市場預料B.項目融資方案C.項目投資估算D.現金流預料T56．通過預算指標，明確集團內部各責任主體的財務責任；通過有效激勵，促使各責任主體努力履行其責任，這些均表明預算管理具有（C）特征。A.全程性B.全員性C.機制性D.戰略性W75．外部評價標準是指從企業外部取得的標準，包括（B）,同行業領先企業或排名前5家企業的平均標準,資本市場標準（如資本市場期望收益率）等。A.年度預算目標B.行業平均標準C.企業歷史數據D.企業財務數據X58．下列財務指標，不屬于反映償債實力的是（D）。A.流淌比率B.速動比率C.資產負債率D.應收賬款周轉率X60．現金流量表是反映企業在肯定時期內（C）流入與流出的報表。A.資產與負債B.現金與銀行存款C.現金及現金等價物D.現金等價物X48．下列內容中，（C）不屬于預算管理的環節。A.預算編制B.預算執行C.預算組織D.預算調整X39．下列屬于內源融資方式的是（D）。A.發行股票B.從銀行借款C.發行債券D.計提折舊X27.下列內容中，（D）是銀行貸款融資所具有的特性。 A.手續困難,時間長B.屬于股權融資C.資本成本高D.資本成本低X19.相對單一組織內各部門間的職能管理，企業集團戰略管理最大特點就是強調（C）。A.資源利用B.部門協調C.整合管理D.風險管理X21.下列戰略，不包括在企業集團戰略所分級次中的是（B）。A.集團整體戰略B.生產戰略C.經營單位級戰略D.職能戰略X15.下列體系不屬于企業集團應構建體系的是（C）。A.財務管理組織體系B.財務管理責任體系C.財務人員培訓體系D.財務人員管理體系Y71．盈利實力，它是指企業通過經營管理活動取得（D）的實力。A.盈利B.償債C.利潤D.收益Y10.依照企業集團總部管理的定位，（A）功能是企業集團管理的核心。A.財務限制與管理B.戰略決策和管理C.資本運營和產權管理D.人力資源管理Y23.（C）也稱為主動型投資戰略，是一種典型的投資拉動式增長策略。 A.收縮型投資戰略B.調整型投資戰略C.擴張型投資戰略D.穩固發展型投資戰略Y49．預算管理強調過程限制，同時重視結果考核，這就是預算管理的（A）。A.全程性B.全員性C.全面性D.機制性Y51．預算限制邊界和限制力度上的差異化，體現了集團預算管理的（A）特征。A.戰略性B.全員性C.機制性D.全程性Z11.在集團治理框架中，最高權力機關是（B）。A.董事會B.集團股東大會C.經理層D.職工代表大會Z12.在分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在（D）。A.企業B.集團財務部C.車間D.子公司或事業部Z14.在企業集團財務管理組織中，（A）是維系企業集團財務管理運行的組織保障。 A.財務管理組織體系B.財務管理責任體系C.財務人員管理體系D.財務管理監督體系Z18.在分析企業集團內外環境因素的基礎上，設定企業集團發展目標并規劃其實現路徑的總稱是（A）。A.企業集團戰略B.企業集團戰略管理C.企業集團目標規劃D.企業集團經營定位Z26.在下列融資方式中，資本成本高，對公司限制權及經營權產生影響，有用途限制的是（D）。A.銀行貸款B.公司債券C.利潤留存D.股票發行Z31．在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環節之一就是評估項目的現金流量。該現金流量是指（D）。A.現金流入量B.現金流入量C.凈現金流量D.增量現金流量Z43．在企業集團股利安排決策權限的界定中，（C）負有擬定集團整體股利政策的職責。A.母公司財務部B.母公司股東大會C.母公司董事會D.母公司結算中心Z47．在企業集團股利安排決策權限的界定中，（D）負責審批股利政策。A.母公司財務部B.母公司結算中心C.母公司董事會D.母公司股東大會Z61．資產負債表一般由左（資產）右（負債和股東權益）兩方構成,其邏輯關系是（B）。A.收入-費用=利潤B.資產=負債+股東權益C.資產=全部者權益+負債D.資產+費用=負債+全部者權益+收入Z65．資產負債率，也稱負債比率，它是企業（A）與資產總額的比率。A.負債總額B.流淌負債總額C.非流淌負債總額D.流淌資產總額Z5．在金融控股型企業集團中，母公司首先是一個（A）。A.金融決策中心B.收益實現中心C.業績評價中心D.資本投資中心Z8.在企業集團組建中，（D）是企業集團發展的根本。A.資本優勢B.管理優勢C.政策優勢D.資源優勢Z70．在下列范疇中，企業集團整體的非財務業績涉及(B)方面內容。A.償債實力B.戰略管理C.營運實力D.盈利實力三,多項選擇題：（下面各題所給的備選答案中，至少有兩項是正確的，將正確答案的字母序號填入括號內）B29．并購中，對目標公司價值評估模式中的非現金流量折現模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市場比較法C.現金流量折現法D.賬面資產凈值法E.清算價值法B30．并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（ABCDE）等條件。A.行業相同B.規模相近C.財務杠桿相當D.經營風險類似E.具有活躍交易C5.從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在（BCE）。 A.稅負負擔減輕B.資本限制資源實力的放大C.收益相對較高D.分紅收益存在波動性E.風險分散C20.從投資方向及集團增長速度角度，企業集團投資戰略大體包括的類型（ABE）。A.擴張型投資戰略B.收縮型投資戰略C.地域型投資戰略D.政策型投資戰略E.穩固發展型投資戰略C28．財務風險是審慎性調查中須要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（ABDE）。A.資產質量風險B.資產的權屬風險C.債務風險D.凈資產的權益風險E.財務收支虛假風險C37．財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（ABCDE）。A.戰略風險B.信用風險C.法律風險D.市場風險E.操作風險C52．從價值驅動因素角度，通過總資產周轉率指標分析，主要關注的問題有（ABCE）。A.現有資產效率B.是否存在閑置資產或產能剩余資產C.總資產結構是否合理D.融資投資是否合理E.現有設備,生產線的產出質量是否符合生產要求C57．償債實力可以分為（AC）等大類。A.短期償債實力B.固定償債實力C.長期償債實力D.機動償債實力E.可變償債實力D1.當前，企業集團組建與運行的主要方式有（BC）。A.聯盟B.并購C.重組D.投資E.協作D26．多元化投資戰略的優點主要有（ACDE）。A.有利于分散經營風險B.有利于降低組織與管理成本C.有利于降低交易費用D.有利于企業集團內部協作，提高效率E.有利于構建內部資本市場，提高資本配置效率D36．短期融資券籌資的缺點是（CD）。A.節約財務成本B.籌資金額較大C.發行期限短D.籌資風險大E.融資成本較低G21.依據集團戰略及相應組織架構，企業集團管控主要有（ABD）基本模式。A.戰略規劃型B.戰略限制型C.戰略決策型D.財務限制型E.財務評價型G31．關系到企業集團融資這樣重大決策事項時，應遵循（ADE）等基本原則。A.統一規劃B.分層監督C.集中限制D.重點決策E.授權管理F48．反映資產運用效率的財務指標（BCD）。A.流淌比率B.周轉率C.資產周轉率D.應收賬款周轉E.資產負債率J3．集團公司是企業集團內眾多企業之一，常被稱為（BDE）。 A.協作企業B.集團總部C.參股企業D.母公司E.控股公司J6.金融控股型企業集團的劣勢主要表現在（ABE）。 A.稅負較重B.高杠桿性C.風險分散D.“金字塔”風險E.收益相對降低J24．集團投資戰略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內容從導向層面理解的是（DE）。A.企業集團投資規模B.企業集團投資項目財務決策標準C.集團資本支出預算D.企業集團投資方向E.企業集團增長速度J44．集團下屬成員單位預算的內容包括（ABDE）。A.業務經營預算B.資本支出預算C.母公司的收益預算D.現金流預算E.財務報表預算J45．集團多級法人制要求建立多級預算管理組織。多級預算管理組織包括（ABCDE）。A.股東大會B.董事會C.預算委員會D.預算工作組E.各責任中心J55．集團股東對企業集團整體業績評價主要包括財務業績和非財務業績兩方面。下列指標屬于財務業績的有（ABCE）。A.償債風險指標B.經營與增長指標C.盈利實力指標D.行業影響評價指標E.資產運營實力指J60．集團戰略與分部財務業績評價指標（DE）。A.整體,分部業績與評價指標B.分權下的分部業績與評價指標C.集權下的分部業績與評價指標D.一體化戰略,分部業績與評價指標E.多元化戰略,分部業績與評價指標Q9.企業集團財務管理的特點包括（ABCDE）。A.集團整體價值最大化的目標導向B.多級理財主體及財務職能的分化與拓展C.財務管理理念的戰略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團財務的管理關系“超越”法律關系Q11.企業集團H型組織結構，有（ABCDE）等優點。A.總部管理費用較低B.可彌補虧損子公司損失C.總部風險分散D.總部可自由運營子公司E.便于實施分權管理Q13.企業集團最大優勢體現在(AD)。A.資源整合B.節約成本C.內部交易D.管理協同E.稅收籌劃Q14.企業集團集權式財務管理體制不足之處有（BDE）。A.總部不能統一決策B,存在決策風險C.資源利用協同性較差D,降低應變實力E.不利于發揮下屬成員單位財務管理的主動性Q15.企業集團分權式財務管理的優點主要有（ACD）。A.能有效集中資源進行集團內部整合B.有利于發揮總部財務決策和管控實力C.具有較強的市場應對實力和管理彈性D.有利于調動下屬成員單位的管理主動性E.使總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策Q16.企業集團總會計師作為企業集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(BCDE)等職責。A.日常的技術操作B.財務管理與監督C.財會內控機制建設D.企業會計基礎管理E.重大財務事項監管Q17.企業集團戰略管理作為一個動態過程，主要包括（BDE）等階段。A.戰略規劃B.戰略分析C.戰略整合D.戰略選擇與評價E.戰略實施與限制Q18.企業集團戰略可分的級次包括有（ABC）。A.集團整體戰略B.經營單位級戰略C.職能戰略D.基層戰略E.行業戰略Q22.企業集團財務戰略主要包括（BD）等方面。 A.生產戰略B.投資戰略C.經營戰略D.融資戰略E.市場戰略Q23.企業集團收縮型投資戰略通常以（ADE）等為主要實現形式。A.資產剝離B.股份回購C.企業破產D.子公司出售E.多元化轉為專業化Q33．企業集團資金集中管理模式有多種，主要包括（ABCDE）。A.總部財務統收統支模式B.總部結算中心模式C.內部銀行模式D.總部財務備用金撥付模式E.財務公司模式Q34．企業集團財務風險限制的重點包括（BCDE）。A.預算限制B.資產負債率限制C.擔保限制D.表外融資限制E.財務公司風險限制Q40．企業集團預算中的經營預算包括（CDE）等內容。A.資本支出預算B.財務預算C.業務收支預算D.費用預算E.利潤預算Q43．全面預算中的財務預算包括（BCE）等內容。A.費用預算B.現金流預算C.資產負債表預算D.資本支出預算E.利潤表預算Q46．企業集團財務管理分析至少包括(BD)等大類。A.集團局部財務管理分析B.集團整體財務管理分析C.集團總體財務管理分析D.集團分部財務管理分析E.集團財務過程管理分析Q59．企業集團業績評價工具主要有（ABE）等。A.多棱角業績評價B.360度評價C.客戶滿足度D.經濟增加值（EVA）E.平衡計分卡（BSC）R50．任何財務管理分析都是對信息的剖析與再利用。而信息歸納起來主要有內部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內部信息的有（ABDE）。A.集團戰略B.財務報表及附注C.行業報告D.公司預算E.管理報告S27．審慎性調查可以發覺并購交易中可能存在的各種風險，如（ABCDE）等。A.稅務風險B.財務方面的風險C.法律風險D.人力資本風險E.勞資關系風險S32．授權管理是指總部對成員企業融資決策與具體融資過程等，依據三權分別的風險限制原則，明確不同管理主體的權責。其中的“三權”指的是（BDE）。A.全部權B.決策權C.限制權D.執行權E.監督權T47．通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有（ACE）。A.自由現金流量B.凈利潤C.加權平均資本成本D.產品折舊E.時間上的可持續性X58．學習與成長維度的概括性指標有（BCD）。A.客戶滿足度B.員工滿足度C.人均產出效率D.員工人均培訓時間E.收入增長狀況X4.下列比例是集團公司對成員企業的持股比例。假如在任何成員企業里，擁有30%的股權即可成為第一大股東，則，與集團公司可以母子關系相稱的有（CDE）。A．5%B．10%C．35%D．51%E．100%X8.相關多元化企業集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優勢的根本，主要表現為（BCD）等方面。A.規模效應B.優勢轉換C.降低成本D.共享品牌E.壟斷利潤X19.相對單一組織內各部門間的職能管理，企業集團戰略管理最大特點就是強調整合管理，它具有（ACD）特征。A.全局性B.戰略性C.高層導向D.動態性E.機制性X56.下列指標中，屬于反映盈利實力指標的有（CDE）。A.總資產周轉率B.資產負債率C.利潤總額D.凈資產收益率E.經濟增加值Y7.與金融控股型企業集團相比，產業型企業集團母公司不僅關注對下屬成員單位的股權投資及其收益實現，而且更為關注（ACD），以謀求產業競爭優勢。A.企業集團整體戰略B.資本限制資源實力C.產業布局及整合D.內部運營與管理協調E.財務杠桿風險作用Y10.一般認為，企業集團財務管理體制按其集權化的程度包括有（ABD）等類型。A.集權式財務管理體制,B.分權式財務管理體制C.統一式財務管理體制D.合一式財務管理體D.混合制式財務管理體制Y12.影響企業集團組織結構選擇的最主要因素有(CD)。A.投資風險B.稅務C.公司環境D.公司戰略E.法律法規Y35．一般而言，資產負債率水平的凹凸除考慮宏觀經濟政策和金融環境因素外，更取決于（ABCDE）等各方面。A.集團所屬的行業特征B.集團成長速度C.集團盈利水平D.資產負債間的結構匹配程度E.集團經營風險Y38．預算管理的環節一般包括（BCDE）。A.預算決策B.預算執行C.預算編制D.預算調整E.預算考核Y39．預算管理具有以下基本特征（ACDE）。A.戰略性B.全面性C.機制性D.全程性E.全員性E.重點管理Y41．預算監控指標中的財務性關鍵業績指標有（ACD）。A.收入B.產品產量C.產品單位成本D.資產周轉率E.市場份額Y2．預算監控指標中的非財務性關鍵業績指標有（BCD）。A.收入B.產品產量C.產品質量D.市場份額E.資產周轉率Y53．與單一企業組織相比，企業集團業績評價具有（ABD）等特點。A.多層級性B.困難性C.簡單性D.戰略導向性E.便利性Y54．一般認為，反映企業財務業績的維度主要包括（BCDE）等方面。A.科研實力B.營運實力C.盈利實力D.員工成長實力E.償債實力Y49．盈利實力分析可以從（CDE）等維度進行。A.安排方式與利潤的關系B.成本限制與利潤的關系C.權益投資與利潤的關系D.資產利用與利潤的關系E.規模增長及其與利潤的關系Z2.在企業集團的存在與發展中，主流的說明性理論有（AE）。A.交易成本理論B.規模經濟理論C.范圍經濟理論D.角色缺失理論E.資產組合與風險分散理論Z25.專業化投資戰略的優點主要有（ACD）。A.有利于在集中的專業做精做細B.簡單抓住較好的投資機會C.有利于在自己擅長的領域創新D.有利于提高管理水平E.投資風險較小Z51．在會計上，現金流量表要反映出企業(BCE)的現金流量。A.財務活動B.投資活動C.籌資活動D.安排活動E.經營活動四,計算及分析題：1.假定某企業集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產酬勞率（也稱為投資酬勞率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%,負債利率為8%，所得稅率為25％。假定該子公司負債與權益（融資戰略）的比例有兩種狀況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的融資戰略，請分步計算母公司的投資回報，并分析二者的風險與收益狀況。參考答案：保守型激進型息稅前利潤（萬元）1000×20%=2001000×20%=200利息（萬元）300×8%=24700×8%=56稅前利潤（萬元）200-24=176200-56=144所得稅（萬元）176×25%=44144×25%=36稅后凈利（萬元）176-44=132144-36=108稅后凈利中母公司收益（萬元）132×60%=79.2108×60%=64.8母公司對子公司的投資額（萬元）700×60%=420300×60%=180母公司投資回報（％）79.2/420=18.86％64.8/180=36％由上表的計算結果可以看出：由于不同的資本結構與負債規模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。2.已知某目標公司息稅前營業利潤為4000萬元，維持性資本支出1200萬元，增量營運資本400萬元，所得稅率25%。請計算該目標公司的自由現金流量。自由現金流量＝息稅前營業利潤×（1－所得稅率）－維持性資本支出－增量營運資本＝4000×（1－25％）－1200－400＝1400（萬元）3．2009年底，某集團公司擬對甲企業實施汲取合并式收購。依據分析預料，購并整合后的該集團公司將來5年中的自由現金流量分別為-3500萬元,2500萬元,6500萬元,8500萬元,9500萬元,5年后的自由現金流量將穩定在6500萬元左右；又依據推想，假如不對甲企業實施并購的話，將來5年中該集團公司的自由現金流量將分別為2500萬元,3000萬元,4500萬元,5500萬元,5700萬元，5年后的自由現金流量將穩定在4100萬元左右。并購整合后的預期資本成本率為6%。此外，甲企業賬面負債為1600萬元。要求：采納現金流量貼現模式對甲企業的股權現金價值進行估算。附：復利現值系數表：n123456%0.9430.8900.8400.7920.747參考答案：整合后的集團公司的前5年的增量自由現金流量依次為-6000萬元,-500萬元,2000萬元,3000萬元,3800萬元。5年后的增量自由現金流量為2400萬元。前5年的增量現金流量的折現值=-6000×0.943+（-500）×0.890+2000×0.840+3000×0.792+3800×0.747=1151.6萬元5年之后的增量現金流量的折現值=2400/6%×0.747=29880萬元。預料甲公司的整體價值=1151.6+29880=31031.6萬元預料甲公司的股權價值=31031.6-1600=29431.6萬元4．甲公司已勝利地進入第八個營業年的年末，且股份全部獲準掛牌上市，年平均市盈率為15。該公司2009年12月31日資產負債表主要數據如下：資產總額為20000萬元，債務總額為4500甲公司現打算向乙公司提出收購意向（并購后甲公司依舊保持法人地位），乙公司的產品及市場范圍可以彌補甲公司相關方面的不足。2009年12月31日B公司資產負債表主要數據如下：資產總額為5200萬元，債務總額為1300甲公司收購乙公司的理由是可以取得肯定程度的協同效應，并信任能使乙公司將來的效率和效益提高到同甲公司一樣的水平。要求：運用市盈率法，分別按下列條件對目標公司的股權價值進行估算。（1）基于目標公司乙最近的盈利水平和同業市盈率；（2）基于目標公司乙近三年平均盈利水平和同業市盈率。（3）假定目標公司乙被收購后的盈利水平能夠快速提高到甲公司當前的資產酬勞率水平和甲公司市盈率。參考答案：（1）目標乙公司股權價值=480×11=5280萬元（2）目標乙公司股權價值=440×11=4840萬元（3）甲公司資產酬勞率=3700/20000=18.5%，目標公司乙預料凈利潤=5200×18.5%=962萬元。目標乙公司股權價值=962×15=14430萬元。5．某集團公司意欲收購在業務及市場方面與其具有肯定協同性的甲企業60%的股權，相關財務資料如下：甲企業擁有6000萬股一般股，2007年,2008年,2009年稅前利潤分別為2200萬元,2300萬元,2400萬元，所得稅率25%；該集團公司確定選用市盈率法，以甲企業自身的市盈率20為參數，按甲企業三年平均盈利水平對其作出價值評估。要求：計算甲企業預料每股價值,企業價值總額及該集團公司預料須要支付的收購價款。參考答案：甲企業近三年平均稅前利潤=（2200+2300+2400）/3=2300萬元甲企業近三年平均稅后利潤=2300×（1-25%）=1725萬元甲企業近三年平均每股盈利=1725/6000=0.2875元/股甲企業預料每股價值=0.2875×20=5.75元甲企業預料股權價值總額=5.75×6000=34500萬元集團公司預料須要支付的收購價款=34500×60%=20700萬元6．A公司2009年資產負債表（簡表）2009年資產項目金額負債與全部者權益項目金額流淌資產固定資產50000100000短期債務長期債務實收資本留存收益40000100007000030000資產合計150000負債與全部者權益合計150000假定A公司2009年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現金股利支付率為40%。公司營銷部門預料2010年銷售將增長12%，且其資產,負債項目都將隨銷售規模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續性，公司并不改變其現有的現金股利支付率這一政策。要求：計算2010年該公司的外部融資須要量。參考答案：A公司資金須要總量=（150000/100000-50000/100000）×100000×12%=12000萬元A公司銷售增長狀況下供應的內部融資量=100000×（1+12%）×10%×（1-40%）=6720萬元A公司新增外部融資須要量=12000-6720=5280萬元。7．甲公司2009年12月31日的資產負債表（簡表）如下表所示。資產負債表（簡表）2009年資產項目金額負債與全部者權益項目金額現金應收賬款存貨固定資產5253040短期債務長期債務實收資本留存收益40104010資產合計100負債與全部者權益合計100甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現金股利支付率為50%，公司現有生產實力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產投資。經營銷部門預料，公司2010年度銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤安排政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資須要量。參考答案：甲司資金須要總量=[（5+25+30）/12-（40+10）/12]×（13.5-12）=1.25億元甲司銷售增長狀況下供應的內部融資量=13.5×12%×（1-50%）=0.81億元甲司新增外部融資須要量=1.25-0.81=0.44億元8．某企業集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30％。該公司現有甲,乙,丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）甲公司400100％乙公司35075％丙公司25060％假定母公司要求達到的權益資本酬勞率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產酬勞率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤； （2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。參考答案：（1）母公司稅后目標利潤=2000×（1-30%）×12%=168萬元（2）甲公司的貢獻份額=168×80%×400/1000=53.76萬元乙公司的貢獻份額=168×80%×350/1000=47.04萬元丙公司的貢獻份額=168×80%×250/1000=33.6萬元（3）甲公司的稅后目標利潤=53.76/100%=53.76萬元乙司的稅后目標利潤=47.04/75%=62.72萬元丙公司的稅后目標利潤=33.6/60%=56萬元9.某企業2009年末現金和銀行存款80萬元，短期投資40萬元，應收賬款120萬元，存貨280萬元，預付賬款50萬元；流淌負債420萬元。試計算流淌比率,速動比率，并賜予簡要評價。參考答案：流淌資產=80+40+120+280+50=570萬元流淌比率=570/420=1.36速動資產=流淌資產-存貨-預付賬款=570-280-50=240萬元速動比率=240/420=0.57。由以上計算可知，該企業的流淌比率為1.36﹤2，速動比率0.57﹤1，說明企業的短期償債實力較差，存在肯定的財務風險。10.某企業2009年有關資料如下：（金額單位：萬元）項目年初數年末數本年或平均存貨45006400

流淌負債37505000

總資產937510625

流淌比率

1.5

速動比率0.8

權益乘數

1.5流淌資產周轉次數

4凈利潤

1800要求：（1）計算流淌資產的年初余額,年末余額和平均余額（假定流淌資產由速動資產與存貨組成）。（2）計算本年度產品銷售收入凈額和總資產周轉率。（3）計算銷售凈利率和凈資產利潤率。參考答案：流淌資產年初余額=3750×0.8+4500=7500萬元流淌資產年末余額=5000×1.5=7500萬元流淌資產平均余額=7500萬元產品銷售收入凈額=4×7500=30000萬元總資產周轉率=30000/[（9375+10625）/2]=3次銷售凈利率=1800/30000×100%=6%凈資產利潤率=6%×3×1.5=27%11.某企業2009年產品銷售收入12000萬元，發生的銷售退回40萬元，銷售折讓50萬元，現金折扣10萬元．產品銷售成本7600萬元．年初,年末應收賬款余額分別為180萬元和220萬元；年初,年末存貨余額分別為480萬元和520萬元；年初,年末流淌資產余額分別為900萬元和940萬元。要求計算：（1）應收賬款周轉次數和周轉天數；次數=(12000-10-40-50)/[（180+220）/2]=59.5天數=360/59.5=6（2）存貨周轉次數和周轉天數；次數=7600/[(480+520)/2]=15.2,天數=360/15.2=24（3）流淌資產周轉次數和周轉天數。次數=12000/[(900+9400)/2]=13.04,天數=360/13.04=2812.不同資本結構下甲,乙兩公司的有關數據如表所示：子公司甲子公司乙有息債務（利率為10%）700200凈資產300800總資產（本題中，即“投入資本”）10001000息稅前利潤（EBIT）150120－利息7020稅前利潤80100－所得稅（25%）2025稅后利潤6075假定兩家公司的加權平均資本成本率均為6.5%（集團設定的統一必要酬勞率），要求分別計算甲乙兩家公司的下列指標：1.凈資產收益率（ROE）；2.總資產酬勞率（ROA,稅后）；3.稅后凈營業利潤（NOPAT）；4.投入資本酬勞率（ROIC）。5.經濟增加值（EVA）參考答案：子公司甲：凈資產收益率（ROE）=企業凈利潤/凈資產60/300=20%總資產酬勞率（稅后）=凈利潤/平均資產總額=60/1000=6%稅后凈營業利潤=150×（1-25%）=112.5投入資本酬勞率=112.5/1000=11.25%經濟增加值=112.5-1000×6.5%=47.5子公司乙：凈資產收益率（ROE）=企業凈利潤/凈資產75/800=9.38%總資產酬勞率（稅后）=凈利潤/平均資產總額=75/1000=7.5%稅后凈營業利潤=120×（1-25%）=90投入資本酬勞率=90/1000=9%經濟增加值=90-1000×6.5%=25五,理論問題：（答案要點僅供參考）1.簡述企業集團的概念及特征。企業集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心,以資本（產權關系）為紐帶,以協同運營為手段,以實現整體價值最大化為目標的企業群體。與單一企業組織相比，企業集團具有如下基本特征：（1）產權紐帶企業集團作為一個企業族群，產權是維系其生成與發展的紐帶。產權體現為一家企業對另一家企業的資本投入，企業間借此形成“投資與被投資”,“投資—控股”關系。產權具有排它性，它衍生或直接體現為對被投資企業重大決策的表決權,收益安排權等等一系列權力。母公司通過對外投資及由此形成的產權關系，維系著企業集團整體運行和發展。（2）多級法人企業集團是一個多級法人聯合體。在企業集團中，母公司作為獨立法人，在企業集團組織架構中處于頂端，而企業集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構的中端或末端，形成“金字塔”式企業集團組織架構。在這里，“級”是指企業集團內部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團總部（母公司）,第二級：子公司,第三級：孫公司,等等。（3）多層限制權企業集團中，母公司對子公司的限制權視不同控股比例而分為全資控股,肯定控股和相對控股等，而“會計意義上的限制權”與“財務意義的限制權”兩者的涵義也不盡相同。2.簡述企業集團產生的理論說明。企業集團的存在與發展的說明性理論有許多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產組合與風險分散理論。此外，還有規模經濟理論,壟斷理論,范圍經濟理論和角色缺失理論。（1）交易成本理論交易成本是把貨物和服務從一個經營單位轉移到另一個單位所發生的成本。當人們須要某種產品時，人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特征是：交易價格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現在：交易成本較高和可能缺乏中間產品交易市場。與市場交易相對應，企業則被視為內部化的一種交易機制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內部得以實現,且交易成本相對較低。交易成本理論認為，“市場”與“企業”是不同但可相互替代或互補的機制，當（企業內部）管理上的協調（成本）比市場機制的協調能帶來更大的生產力,較低的成本與較高的利潤時，現代企業就會取代傳統小公司。企業集團產生與發展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地說明了“縱向一體化”,“橫向一體化”等戰略的企業集團組織。（2）資產組合與風險分散理論單一企業因受規模或行業等多種因素限制而難以避開風險，而為抵擋市場風險，企業不僅須要在某一行業內做大做強，而且還須要涉足其他行業并力圖做大做強，因為只有這樣才能在肯定程度上保證某一行業（或企業）的不良業績及風險能被其他行業（或企業）的良好業績所抵消，從而使得企業集團總體業績處于平穩狀態，從而規避風險。可見，資產組合與風險分散理論下的企業集團在本質上是一個“資產組”，它由不同子公司或業務部等的“資產”構成，通過不同行業,不同風險狀態的“資產”組合，平滑企業集團整體風險。這一理論有助于說明“多元化”戰略的企業集團組織戰略。（3）其他理論說明除上述兩種說明性理論以外，還存在其他的說明性理論。如規模經濟理論,壟斷理論,范圍經濟理論,角色缺失理論等。規模經濟理論——規模經濟是指在技術水平不變的狀況下，產出倍數高于要素投入倍數，當產量達到肯定規模后，單位產品的成本漸漸降低，出現要素酬勞遞增的現象。可見，隨著企業規模尤其是生產經營規模的不斷擴大，會帶來經濟效益不斷提高。而企業集團內部分工,協作則是提高規模效益的主要方式，通過企業間的專業化分工協作提高企業勞動生產率，降低成本，從而實現了規模經濟效益。壟斷理論——壟斷理論源于企業規模經濟原理及企業對壟斷利潤的追求。由于企業可以通過提高產量來降低成本，從而意味大企業在成本上比小企業更具優勢，小企業在競爭中將破產或被并購。而當大企業取得其壟斷地位并對市場具有限制力的時候，壟斷利潤因而產生。另外，通過大企業的壟斷地位，不斷抬高了“新企業”的“市場準入”門檻，進而強化大企業的市場壟斷優勢。范圍經濟理論——范圍經濟是企業從事多產品生產所帶來的成本節約現象，比如，當兩個或多個產品生產線聯合在一個企業中生產比把它們獨立分散在只生產一種產品的不同企業中更節約，這就屬于范圍經濟。對企業集團而言，母公司的先進技術,管理方式,經營信息等都可看作是一種“公共資源”，子公司增加對這些技術,管理和信息等“共享運用”并不削減母公司對這些生產要素的運用，相反，對這些公共資源的共享激勵著企業的橫向或縱向聯合，提升了集團內的范圍經濟效益。角色缺失理論——針對轉型經濟體，理論界還提出角色理論。在轉型經濟中，企業集團的產生與發展，在很大程度是由于企業集團能夠在轉型經濟中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國企業集團是在經濟轉型過程中自發產生的。從支配經濟向市場經濟過渡進行中，國家全部權的行使主體往往缺失，而集團母公司正好擔綱了這一角色。同時，探討表明，中國企業集團的產生與發展不僅有利于解決全部權缺失問題，而且還有助于產業結構調整和集團整體業績提高。3.簡述相關多元化企業集團協同效應及經營管理優勢的主要表現。相關多元化企業集團是指所涉及產業之間具有某種相關性的企業集團。“相關性”是謀求這類集團競爭優勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產生協同效應與經營管理優勢，主要表現為：（1）優勢轉換。將專有技能,生產實力或者技術由一種經營轉到另一種經營中去，從而共享優勢；（2）降低成本。將不同經營業務的相關活動合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。新的經營業務借用公司原有業務的品牌與信譽，從而共享資源價值。4.在企業集團組建中，母公司所需的組建優勢有哪些？單一企業組織要集成,演化為企業集團，必需有優勢。惟此才能輻射外圍企業加入集團之中。一般認為，母公司所需的組建有：1．資本及融資優勢假如母公司沒有資本優勢，組建集團也就成為一句空話。資本優勢不單純表現在母公司現存賬面的資本實力（即存量資本實力），更重要的是其潛在通過市場進行資本融通的實力（即將來資本實力）。因此，推斷母公司資本優勢主要考慮母公司自身的存量資本實力和將來融資實力兩點。2．產品設計,生產,服務或營銷網絡等方面資源優勢對于產業型企業集團而言，集團總部的產品研發,設計,選購 ,生產,營銷網絡等實力，是做強做大集團的根本保證。母公司只有具備上述各項中的獨特優勢，方可與被并入企業形成互補，從而形成真正意義的企業集團。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價值性,不可復制性,排他性等根本特征。3．管理實力與管理優勢管理實力是指母公司對企業集團成員單位的組織,協調,領導,限制等實力。母公司只有自身練就了很強的管理實力，并漸漸形成一套有效的管理限制體系（管理優勢），才有可能開展對并購并“輸出管理”。須要留意的是，企業集團組建中母公司的優勢和實力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復合實力和優勢。其中，資本優勢是企業集團成立的前提；資源優勢則企業集團發展的根本；管理優勢則是企業集團健康發展的保障。5.簡述企業集團財務管理特點。財務管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一企業組織相比，企業集團財務管理無論是在目標,戰略導向,管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現在：（1）集團整體價值最大化的目標導向在企業集團中，集團總部既是集團股東發起設立并授權管理的經營單位，因此要最大限度地滿足集團股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現“集團整體價值最大化”；企業集團價值最大化最終將體現為母公司股東價值最大化。（2）多級理財主體及財務職能的分化與拓展針對企業集團大多采納“母公司—子公司—孫公司”等這樣一種組織架構，集團財務管理主體也呈現“集團總部—下屬成員企業”等多級化特征。同時，由于總部與下屬成員企業處于不同的管理層次，因此，其各自財務管理權限,所擁有的決策權力,職能范圍大小也不盡相同的，由此導致企業集團財務管理職能的分化與拓展：從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間存在著“上--下”級間的財務管理互動關系，上級對下級負有財務監督,限制責任，下級對上級負有信息反饋,財務分析與報告義務，并形成立體化的財務管理格局。（3）財務管理理念的戰略化與單一企業組織相比，集團財務管理的戰略導向更為明顯。集團財務資源的集中配置（如資金集中管理）,集團融資,集團擔保,企業股利政策,集團統一保險等等，都是集團財務管理戰略化的具體體現。（4）總部管理模式的集中化傾向企業集團健康發展離不開有效的財務管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標的一樣性并實現集團財務目標，強化總部財務對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財務管理“集中化”并不等于財務管理“集權制”，財務管理集中化意味著企業集團財務制度,管理體系的統一。財務管理集中化是落實企業集團戰略,提高企業集團資源配置效率的根本保障。（5）集團財務的管理關系“超越”法律關系為更好地發揮集團財務資源優勢，企業集團財務管理并不完全以法律關系為基礎。從集團資源整合角度，集團內部“管理關系”須要超越“法律關系”，子公司,孫公司甚至更低級次的下屬成員單位，也可能因其重點性,戰略性等而成為集團總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“支配單列市”,“經濟特區”等屬性）。這種“超越”法律關系的集團內部管理體制有助于提升集團內部資源整合力度,集團總部對下屬成員單位的財務限制力度，從而保障集團戰略的有效實施，但也有可能“引發”集團內部“治理”與內部“管理”間的沖突，增加集團財務管理的困難性。6.簡述企業集團的基本組織結構及其新發展。（1）企業集團的基本結構現代企業組織，尤其是大型企業集團，其基本組織結構大體分三種類型，即U型結構,H型結構和M型結構。其一，U型結構(“總公司--分公司”型)U型結構也稱“一元結構”,產生于現代企業的早期階段，是現代企業最基本的一種組織形式。從企業集團發展歷程看，U型組織主要適合于處于初創期且規模相對較小的企業集團，或者業務單一型企業集團。其二，H型結構(“母公司--子公司”型)H型結構大體采納“母公司—子公司”這樣一種組織體制。集團總部下設若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。集團總部作為母公司，利用股權關系以出資者身份行使對子公司的管理權。總部如何發揮其戰略管理功能，強化母子公司的“目標一樣”及應有的管理互動，妥當平衡集團內部集權與分權關系，發揮集團業務經營,管理的協同效應等，是這類集團組織面臨的主要問題。其三，M型結構(“母公司--事業部--工廠”型)M型結構也稱事業部制。在M型結構中，總部按產品,業務,區域,客戶（市場）等將集團所屬業務及下屬各經營單位進行歸類，從而形成總部直接限制的若干事業部，然后由事業部行使對其所轄各業務經營單位（即子公司或孫公司等）的“歸口”管理。事業部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經營權,管理權，作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨立法人單位就產品設計,選購 ,生產制造,營銷,財務與資金管理等，行使統一或集中管理。U型,M型及H型組織的優劣比較組織結構優劣分析U型M型H型優點1.總部管理全部業務2.簡化限制機制3.明確的責任分工4.職能部門垂直管理1.產品或業務領域明確2.便于衡量各分部績效3.利于集團總部關注戰略4.總部強化集中服務1.總部管理費用較低2.可彌補虧損子公司損失3.總部風險分散4.總部可自由運營子公司5.便于實施分權管理不足1.總部管理層負擔重2.簡單