招聘與配置（二級）提綱第一節員工素質測評標準體系的構建

第二節面試的組織與實施

第三節無領導小組討論的組織與實施員工素質測評概述素質----個體完成一定活動（工作）與任務所具備的基本條件和基本特點，是行為的基礎與根本特點，包括感知、技能、能力、氣質、性格、興趣、動機等個人特征素質測評----明測評主體采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，針對某一素質測評目標系作出量值或價值的判斷過程；或直接從表征信息中引發與推斷某些素質特性的過程。

過程：測+評第一節員工素質測評標準體系的構建

知識部分：原理3

類型4

原則5

量化的形式4類標準體系三種測評方法能力部分:一、企業員工素質測評的具體實施（一）準備階段（二）實施階段—是整個測評過程的核心（三）測評結果調整（四）綜合分析測評結果二、企業員工測評實施案例個體差異原理工作差異原理人崗匹配原理按照人適其事，事宜其人的原則，根據個體間不同素質和要求，將其安排在各自最適合的崗位上，保持個體素質與工作崗位要求的同構性。一、員工素質測評的基本原理員工測評的基本假設：人的素質是有差異的，而且這種差異是客觀存在的。員工測評的假設：不同的職位具有差異性。包括工作內容、工作權責。術業有專攻。匹配貢獻報酬人人崗位崗位素質要求匹配人崗匹配圖二、員工素質測評的類型1選拔性測評以選拔優秀員工為目的的測評2開發性測評以開發員工素質為目的的測評，了解員工優勢劣勢3診斷性測評以了解現狀或查找根源為目的的測評考核性測評以鑒定或者驗證某種素質是否具備以及具備的程度為目的的測評4二、員工素質測評的類型(一)選拔性測評—以選拔優秀員工為目的的測評1.強調測評的區分功能，即要把不同素質、不同水平的人區別開來。2.測評標準剛性強，即測評標準應該準確，不能使人含糊不解。3.測評過程強調客觀性，即盡可能實現測評方法的數量化和規范化。4.測評指標具有靈活性，即允許指標有一定的靈活性，甚至可以是一些表面上看起來與測評表批準不相干的指標。5.結果體現為分數或等級（二）開發性測評—以開發員工素質為目的的測評1.摸清情況，了解測評對象在哪些方面有優勢，哪些方面存在不足。2.為測評對象指出努力方向。3.為組織提供開發依據。4.測評結束，針對測評結果提出開發建議。（三）診斷性測評—以了解現狀或查找根源為目的的測評1.測評內容或者的十分精細（查找原因），或者全面廣泛（了解現狀）.2.結果不公開3.有較強的系統性，觀察—分析—查找原因—診斷—提出方案。（四）考核性測評（鑒定性測評）—以鑒定或者驗證某種素質是否具備以及具備的程度為目的的測評，經常貫穿于選拔性測評中。1.概括性，測評的范圍比較廣泛，涉及素質表現的各個方面，是一種總結性的測評。2.結果有求有較高的信度與效度，即結論要有據可查，而且充分全面；結果要能驗證和保持一致。考點提示：

客觀題考點較集中真題舉例：某公司要給管理人員做培訓，培訓前先做了一個綜合素質測評，這屬于（A）測試。（A）開發性（B）診斷性（C）考核性（D）選拔性41、（

D）是以了解員工素質現狀或查找問題根源為目的的測評。（A）選拔性測評

（B）考核性測評（C）開發性測評

（D）診斷性測評三、員工素質測評的主要原則客觀測評與主觀測評相結合定性測評與定量測評相結合（什么是定性，定量P75)靜態測評與動態測評相結合（心理測驗—靜態，面試+評價中心+觀察評定—動態P75）素質測評與績效測評相結合分項測評與綜合測評相結合(重點關注：定性與定量靜態與動態素質與績效)四、員工素質測評量化的主要形式一次量化與二次量化當“一”與“二”作序數詞解釋時一次量化是指對素質測評的對象進行直接的定量刻畫，也稱為實質量化。二次量化指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫，即先進行定性描述后再定量刻畫得量化形式，也稱為形式量化。當“一”與“二”作基數詞解釋時一次量化是指素質測評的量化過程可以一次性完成。二次量化是指整個素質測評量化過程要分兩次計量才能完成，參見77頁表2-1類別量化與模糊量化（關于測評對象的量化）類別量化（編碼）：是把素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后給每個類別賦予不同的數字。特征：界線明確，測評者可以完全把握模糊量化：要求把素質測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據該對象的隸屬程度分別賦值。特征：測評對象是那些界線模糊，或者測評者認識模糊和無法把握的素質特征順序量化、等距量化與比例量化（深層次的量化）順序量化：一般是先依據某一素質特征或標準，將所有的素質測評對象兩兩比較排成序列，然后給每個測評對象一一賦予相應的順序數值。等距量化：不但要求素質測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序的關系，而且要求任何兩個素質測評對象間的差異相等，然后在此基礎上才給每個測評對象一一賦值。比例量化：不但要求素質測評的排列有順序等距關系，而且還要存在倍數關系。當量量化當量量化：就是選擇某一中介變量，把諸種不同類別或不同質的素質測評對象進行統一性的轉化，對它們進行近似同類同質的量化。員工素質測評量化的主要形式名稱內容其他一次量化1對測評對象直接定量刻畫如違次數、出勤、產品數量等，也稱為實質量化。對象有明顯的數量關系二次量化1間接定量刻畫形式量化，如對員工降低成本的行為進行測評，先依據成本意識再測評表2-1P77對象無明顯的數量關系類別量化劃分到實現確定的類別中賦予不同數字，對象屬于一個不能同時屬于兩個以上類別對象是界限明確能完全把握的素質特征（例如，職員劃分）模糊量化同時劃分到每個類別中根據隸屬程度分別賦值，分類界限模糊（例如：管理風格劃分）順序量化依據素質特征或標準兩兩比較排序一一賦值（例如：產量第一名、第二名）等距量化進一步要求排序并任何兩個對象間差異相等再賦值等距離化，差距相等比例量化再進一步，不僅要有順序、等距還要有倍數關系如第2位是第1的2倍，以此類推當量當量量化類別之后解決量化的綜合問題，選擇中介變量將不同類別不同質的轉化成近似同類同質的量化各項指標縱向加權P79頁營銷人員模型表考點提示：

客觀題考點較多真題舉例：41、對素質測評的對象進行直接的定量刻畫的量化形式，稱為（

A

）。

（A）一次量化

（B）二次量化

（C）類別量化

（D）模糊量化42、量化對象具有明顯數量關系的量化形式是(A)

A、一次量化

B、二次量化

C、類別量化

D、模糊量化

五、素質測評標準體系標準體系是測評與員工選拔活動的中心與紐帶測評標準體系要素標準標度標記構成橫向結構縱向結構五、素質測評標準體系（一）素質測評標準體系的要素-----1，標準2，標度3，標記1，標準就是指測評標準體系的內在規定性，常常表現為各種素質規范化行為特征或表征的描述與規定。標準的分類：按照其揭示的內涵看分為：客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀按照標準表示的形式看分為：評語短句式、設問提示式、方向指示式按照測評指標操作的方式來劃分：測定式、評定式標準體系是測評與員工選拔活動的中心與紐帶2，標度即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度或頻率的規定。量詞式標度:多較多一般較少少等級式標度：甲乙丙丁優良中差ABCD數量式標度：以分數表示，連續區間型與離散點兩種形式定義式標度：字詞綜合式標度3，標記即對應于不同標度（范圍、強度、頻率）的符號表示，通常用字母、漢字、數字來表示，它可以出現在標準體系中，也可以直接說明標準。標記沒有獨立意義，只有當它們與相應強度或頻率的標度相聯系時才有意義。

考點提示：

客觀題：了解標準、標度、標記的類型

主觀題：設計一個指標的標準與標度

例如：P81模擬題：你認為營銷（管理等）人員應該具備哪些素質與能力？請你設計一個關于這類人員的素質與能力測評指標體系。（二）測評標準體系的構成1，橫向結構（基礎）：是指將需要測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目。注重測評素質的完備性、明確性、獨立性2，縱向結構：是指將每一項素質用規范化的行為特征或表征進行描述與規定，并按層次細分。是對橫向結構各項素質的層層分解和推向可操作化。注重測評要素的針對性、表達簡練性、可操作性測評標準體系設立程序：1.將橫向的各項素質從測評內容細分到測評目標、測評指標。2.根據測評目標設計合理的標度和計量方法。結構性要素（靜態）身體素質心理素質

智能品德文化素質等行為環境要素—動態內部環境—指個人自身所具備的素質外部環境—指客觀外界存在的、間接影響個體行為表現的環境條件，包括工作性質和組織背景兩方面。工作績效工作數量、工作質量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才橫向結構測評標準體系的縱向結構縱向結構測評內容是指測評所指向的具體對象與范圍，它具有相對性。確定測評內容的步驟：1.分析被測評對象的結構2.找出所有值得測評等因素3.根據測評目的與職位要求進行篩選測評目標是對測評內容篩選綜合后的產物，是素質測評中直接指向的內容點。

素質測評內容與測評目標具有相對性與轉換性測評指標是素質測評目標操作化的表現形式，測評指標的編制包括對測評目標內涵與外延的分析、對揭示目標內涵與外延標志的尋找。

內容、目標、指標是測評標準體系的不同層次，內容是測評所指向的惡具體對象與范圍，目標是對測評內容的明確規定、指標是對測評目標的具體。（83頁最后幾行）小結：素質測評標準體系要素標準評語短句式設問提示式方向指示式標度：量詞式/等級式/數量式/定義式/綜合式標記：通常用A、B、C，甲乙丙，1、2、3來表示，表2－4據操作方式分為測定式/評定式據內涵分客觀/主觀/半客觀半主觀構成橫向縱向結構性要素：身體素質/心理素質

靜態工作環境要素：內部/外部

動態工作績效要素：數量/質量/效率/成果/群眾威信/人才培養測評內容：2步驟內容分析表表2－5表2－6測評目標：直接指向的內容點依據目的與職位要求測評指標：目標操作化的表現形式類型效標參照型標準體系：飛行員選拔標準，來自于對飛行駕駛工作本身的直接描述。常模參照型指標體系：公務員選拔標準，標準不是客觀的，絕對的，而是主觀的、相對的。考點提示：客觀題考點較集中真題舉例43、員工素質測評標準體系的構成要素不包括（C

）。（A）結構性要素

（B）行為環境要素（C）時間性要素

（D）工作績效要素（D）是員工測評與選拔活動的中心與紐帶。P79（A）設計測評表（B）確定測評者（C）選定測評方式（D）設計測評與選拔標準體系97、員工素質測評指標的標度形式有（

ABDE

）。（A）量詞式

（B）等級式（C）測定式

（D）定義式六、品德測評法（一）FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測評方法，基本思路是：1.借助計算機分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素；2.再從基本要素中選擇一些表征行為或事實；3.然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。報告方式：個別談話集體問卷（二）問卷法最具代表性的有：卡特爾16因素個性問卷，簡稱16PF。艾森克個性問卷，簡稱EPQ。明尼蘇達多相個性問卷，簡稱MMPI。卡特爾16pf（三）投射技術（考點提示：客觀題考點較多）廣義：是指那些把真正的測評目的加以隱藏的一切間接測評技術。狹義：是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。起源于臨床心理學和精神病治療法。投射技術具有以下特點：1.測評目的的隱藏性2.內容的非結構性與開放性3.反映的自由性洛夏墨投射測驗圖例主題統覺測驗（TAT）圖例七、知識測評

是對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評定。美國教育學家布盧姆提出的“教育認知目標分類學”把認知目標從低到高分為六個層次，分別是：知識（最低層次）理解應用分析綜合評價（最高層次）

我國測評專家結合我國知識測評實踐，提出知識測評三個層次：記憶、理解、應用綜合性試卷一般是機械記憶和評價層次的題較少，總體呈現正態分布八、能力測評一般能力測評個別智力測驗、團體智力測驗特殊能力測評文書能力測評、操作能力測評、機械能力測評創造力測評托蘭斯創造性思維測驗、威廉斯創造力測驗系統、吉爾福德智力結構測驗學習能力測評心理測驗、面試、情境測驗瑞文圖形測驗A1E6能力要求測評的實施流程準備實施結果調整綜合分析結果一、企業員工素質測評的具體實施實施第一步：準備階段1.收集必要的資料2.組織強有力的測評小組（培訓組員）3.測評方案的制定確定被測評對象范圍和測評目的設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準這項工作是減少測評過程中測評誤差的一種手段，應引起足夠的重視。編制或修訂員工素質能力測評的參照標準選擇合理的測評方法人事測評方法通常采用四個指標：效度、公平程度、實用性、成本測評人員的必要條件：堅持原則，公正不偏有主見，善于獨立思考有一定的測評工作經驗有一定的文化水平有事業心，不怕得罪人作風正派，辦事公道了解被測評對象的情況實施第二步：實施階段—是整個測評過程的核心1.測評前的動員目的：統一思想，明確測評的意義和目的。2.測評時間和環境的選擇測評時間：指標不同，時間間隔不同，例如智力能力測評間隔適當長于工作成效測評測評環境：寬敞、通風、光線充足、明亮、溫度適中、安靜。3.測評操作程序（1）報告測評指導語（5分鐘內），包括：員工素質測評的目的強調測評與測驗考試的不同填表前的準備工作和填表要求舉例說明填寫要求測評結果保密和處理，測評結果反饋（2）具體操作：單獨操作對比操作（3）回收測評數據實施第三步：測評結果調整1.引起測評結果誤差的原因測評的指標體系和參照標準不夠明確暈輪效應（以點概面效應）近因誤差感情效應參評人員訓練不足2.測評結果處理的常用分析方法集中趨勢分析（集中量數），最常用的是算數平均及中位數離散趨勢分析（差異量數），最常用的差異量數是標準差相關分析（r）

r=1完全正相關r=-1.00完全負相關r=0不相關因素分析3.測評數據處理在對測評數據匯總和分類的基礎上，要應用一定的計算方法，對每個被測對象的匯總測評數據進行加工，計算被測對象每個指標的測量結果，按一定的組合順序，繪制素質測評曲線圖和結構測評曲線圖。實施第四步：綜合分析測評結果1.測評結果的描述數字描述文字描述2.員工分類調查分類標準：調查走訪的結果，因此有一定的穩定性與普遍性數學分類標準3.測評結果分析方法要素分析法：結構分析法歸納法對比法綜合分析法：防止結果分析的片面性，具有可比性曲線分析法：直觀便捷詳見：92頁舉例二、企業員工測評實施演練考點提要：參考P94舉例。記住步驟，了解測評標準的設置第一單元面試的基本程序第二單元結構化面試的組織和實施第三單元群體決策的組織和實施

第二節面試的組織與實施第一單元面試的基本程序一、面試的內涵面試：是指在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。面試的特點如下：1.以談話和觀察為主要工具；2.面試是一個雙向溝通的過程；3.面試具有明確的目的性；4.面試是按照預先設計的程序進行的；5.面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。二、面試的類型根據面試的標準化程度1.結構化面試—規范化面試2.非結構化面試3.半結構化面試根據面試實施的方式1.單獨面試—序列化面試2.小組面試—同時化面試根據面試的進程1.一次性面試2.分階段面試根據面試題目的內容1.情景性面試2.經驗性面試三、面試的發展趨勢形式豐富多樣結構化面試成為面試的主流提問彈性化面試測評的內容不斷擴展面試考官專業化面試的理論和方法不斷發展。能力要求

一、面試的基本程序（一）面試前的準備階段制定面試指南面試團隊的組建：面試評價小組—主考官、副考官、考官面試準備：問題、答案、評分標準、地點面試提問分工和順序：主考官：現場組織及綜合能力考察副考官：專業和技能方面的考察面試提問技巧面試評分辦法準備面試問題1.確定崗位才能的構成和比重2.提出面試問題評估方式確定確定面試問題的評估方式和標準確定面試評分表培訓面試考官（二）面試的實施階段1.關系建立階段—封閉性問題2.導入階段—開放性問題3.核心階段—行為性、探索性、假設性等問題4.確認階段—開放型問題5.結束階段—行為性、開放性問題（三）面試的總結階段綜合面試結果綜合評價面試結論面試結果的反饋了解雙方更具體的要求關于合同的簽訂對未被錄用者的信息反饋面試結果的存檔（四）面試的評價階段總結，為下一次準備能力要求

二、面試中的常見問題面試目的不明確（介紹公司？考察技能？介紹崗位？）面試標準不具體（是勝任工作的才能—知識、技能、能力和動力）面試缺乏系統性（根據崗位工作要求列出提綱，問題完整劃分等級）面試問題設計不合理1.直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題2.多項選擇式的問題面試考官的偏見（考點較多）第一印象對比效應暈輪效應錄用壓力面試中常見問題能力要求

三、面試的實施技巧充分準備靈活提問多聽少說善于提取要點進行階段性總結排除各種干擾不要帶有個人偏見在傾聽時注意思考注意肢體語言的溝通考點提示：客觀題考的可能性不大

以下說法不正確（正確）的是....主觀題有可能出現員工招聘時應注意的問題：簡歷并不代表本人工作經歷比學歷更重要不要忽視求職的個性特征讓應聘者更多地了解組織給應聘者更多的表現機會注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者關注特殊員工慎重做決定面試考官要注意自身的形象考點提示：客觀題考的可能性不大主觀題有可能出現第二單元結構化面試的組織與實施一、結構化面試問題的類型背景性問題知識性問題思維性問題經驗性問題情境性問題壓力性問題行為性問題考點提示：客觀題考點較多真題舉例：招聘時，詢問財務人員有關財務制度的問題屬于（B

）

(A)背景性問題

(B)知識性問題

(C)思維性問題

(D)經驗性問題

二、行為描述面試（BD）的內涵基于勝任力的一種面試（一）行為描述面試的實質行為描述面試要了解兩方面的信息：應聘者過去的工作經歷，判斷他來選擇你們企業的原因，預測未來的行為模式他對特定行為所采取的行為模式，并與空缺各位期望的行為模式進行比較小結：行為描述面試的實質：

1.用過去的行為預測未來的行為2.識別關鍵性的工作要求3.探測行為樣本勝任力：是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。（二）行為描述面試的假設前提1.一個人過去的行為最能預示其未來的行為；2.說和做是截然不同的兩碼事（三）行為描述面試的要素STAR情境，即應聘者經歷過的特定工作情境或任務；目標，即應聘者在這情境當中所要達到的目標；行動，即應聘者為達到該目標所采取的行動；結果，即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的結果。第一步構建選拔型素質模型第二步設計結構化面試提綱第三步制定評分標準及等級評分表第四步培訓考官第五步結構化面試及評分第六步決策

能力要求一、基于選拔性素質模型的結構化面試步驟（一）構建選拔性素質模型組建測評小組；從招聘崗位的優秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本；對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征；將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表；將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪制選拔性素質線，構建選拔性組織模型。（二）設計結構化面試提綱主要依據是選拔性素質模型，具體步驟如下：1.將選拔性素質模型分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個測評指標。參見116頁圖2-22.請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。3.將問卷發放給該崗位大部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性，若通過檢驗，則形成最終問卷。4.編寫結構化面試大綱。（三）制定評分標準及等級評分表

以測評指標的等級為橫坐標，以選拔性素質水平線與選拔性素質等級的交點為零點，給指標的各個等級賦予相應的分數，分數趨于零，候選人與崗位的擬合得越好。參見：117頁表2-30、表2-31（四）培訓結構化面試考官目的：提高結構化面試的信度和效度信度是測試的可靠性，指的是測試結果是否穩定可靠。測試效度指一套測試對應該測試的內容所測的程度。也就是說，一套測試是否達到了它預定的目的以及是否測量了它要測量的內容1.要求面試考官具有相關的專業知識；2.要求面試考官有豐富的社會工作經驗；3.要求面試考官掌握相關的員工測評技術；4.要求面試考官具有良好的個人品德和修養（五）結構化面試及評分

根據應聘者對每一個問題的行為反應，結構化面試考官利用指標等級評分表對其進行評分，評分結果匯總于等級評分表中。（六）決策

參照模型指標等級得分情況，對比崗位和候選人員的選拔性素質水平線，為招聘、選拔、安置和晉升進行“人—崗位—組織”匹配的決策。1.淘汰不具備關鍵選拔性素質的候選人。2.對剩下的每位候選人員的指標等級得分作數學處理。求得負分的每個指標得分的平方和Ｓ（Ｓ＝ΣＣ２，Ｃ＜０），Ｓ越小，編號越大，說明候選人和崗位匹配的越好。詳見二級P117--1183.對S相等的候選人員作如下處理：先對比其得正分定指標的數量。得正分的數量越多，說明該候選人越優秀，將其編號排在前面。4.S相等，正分數目也相等的候選人，將得正分定指標得分累加，得分越高，說明候選人越優秀，將其編號排在前面。5.根據人力資源規劃中招聘人數的要求，按照小編號優選的原則，從前到后選取一定數量的應聘者為候選人。能力：二、結構化面試的開發選拔性素質模型的構建結構化面試問題的設計評分標準的確定外部環境變化企業的發展對任職者的要求

修訂選拔性素質模型返回第三單元群體決策法的組織與實施概念：群體決策法：是指在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。群體決策法的特點如下：一決策人員的來源廣泛，

有企業的高層管理者，負責從戰略角度協調相關部門關系和資源；

人力資人員運用招聘戰略和各種技巧，提高過程有效性，

用人部門經理，負責評估應聘者技能和人氣質，

用人部門經驗豐富的員工，負責對應聘者應該具有什么素質提看法。二決策人員不唯一，在一定程度上消弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘結果的客觀性；三群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。群體決策法具體實施步驟：建立招聘團隊企業高層專業HR人員用人部門經理用人部門員工代表確定組員的評價結果權重（詳見P123表2-32）實施招聘測試筆試面試等作出聘用決策詳見P124表2-33-34-35第三節無領導小組討論的組織與實施第一單元無領導小組討論操作流程第二單元無領導小組討論題目設計第一單元無領導小組討論的操作流程一、評價中心的含義

評價中心：是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。簡單的說，評價中心就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業的考評人員對其各項能力進行考察或預測，了解其是否勝任該項工作崗位要求的測量和評定方法。評價中心的作用：用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質的員工；用于培訓診斷，重點分析員工有劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據；用于員工技能發展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力。評價中心技術主要包括：無領導小組討論公文筐測驗案例分析管理游戲二、無領導小組討論的概念

簡稱（LGD），是指由一定數量的一組被評人（6-9），在規定時間內（約一小時）就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的負責人。評價者通過被評價人在討論中的語言及行為的觀察評價被評價人的各個方面的能力。是企業選擇中高層管理人才的最佳辦法LGD的基本原理P136冰山（洋蔥）模型人的素質從里至外分三層要對被試做出客觀評價取決于兩個條件：1，評價者的知識和經驗2，被評價者暴露的外顯行為的范圍外在行為知識和技能素質（態度動機能力）只能通過外顯行為來衡量三、無領導小組討論法的類型1.根據討論的主題有無情景性：無情景性討論(開放性問題或兩難問題）情景性討論2.根據是否給應聘者分配角色：不定角色的討論指定角色的討論四、無領導小組討論的優缺點優點：具有生動的人際互動效應（適合于那些需要經常性溝通的崗位選拔）能在被評價者之間產生互動討論過程真實，易于客觀評價被評價者難以掩飾自己的特點測評效率高缺點：題目的質量影響測評的質量對評價者和測評標準的要求較高應聘者表現易受同組其它成員的影響被評價者的行為仍然有偽裝的可能性準備實施評價與總結能力：無領導小組討論實施步驟一、前期準備1.編制討論題目題目質量直接影響LGD的有效性，

首先要對崗位進行工作分析

題目有爭論性，題材為大家所熟悉，

不引起參評者的防御心里

科學+實用+可評+易評2.設計評分表（評分標準及評分范圍）設計評分表時確定測評能力指標是重點，應注意：應從崗位分析中提取特定的評價指標評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內。確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數，然后根據優良中差四個等級分配分值。3.編制計時表。最好控制在一個半小時4.對考官的培訓5.選定場地寬敞明亮安靜，無壓力感，圓桌，

抽簽決定被試者座位順序，考官與被試有一定距離）6.確定討論小組（組員最好是應聘同崗位者）無領導小組討論的實施二、具體實施階段1.宣讀指導語

介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求，包括每組所要完成的任務、時間以后注意事項。2.討論階段觀察被評價者的行為表現，并給分評分者的觀察要點包括：發言內容—應聘者說了些什么發言的形式和特點—應聘者怎么說發言的影響—討論者的發言對整個討論的進程產生了哪些作用指導語示范：現在各位要接受一項由我們主持設計的能力測評活動，在這項活動中，要求大家以小組為單位就給定的材料及所提出的問題進行自由討論，我們會根據大家在討論中的表現對大家的能力進行評分。本次討論的背景材料為……本次討論大家要解決的任務是：……注意，討論受以下規則限制：每個人都必須參與討論發言，但每次發言不要超過3分鐘；總的討論時間為50分鐘；歡迎個人表述不同見解，但最后必須就主題達成一致意見，即得出一個小組成員共同可的結論，并能給予充分的理由解釋；討論結束之前2分鐘必須選派一名代表來匯報你們的結論。到了規定時間，如果還不能得出統一意見的話，則在你們每一個人的成績上都要減去一定的分數。三、評價與總結在評價與總結的討論過程中，考官應該著重評估被評價者以下幾個方面的表現：1.參與程度：發言次數與發言時間2.影響力：發言是否引起成員的注意3.決策程序：誰做決策，決策是否考慮其他人意見4.任務完成情況：誰促使了統一意見的形成5.團隊氛圍和成員共鳴感討論會有兩個作用：１．通過交換意見，評分者可以補充自己觀察時的遺漏，對應聘者做出更加全面的評價。２．若不同評分者對同一被評價者的評價產生了分歧，他們可以進行充分的討論。第二單元無領導小組討論的題目設計無領導小組討論題目的類型開放式問題：沒答案寬泛，有固定答案，容易出題，

但不易引起爭論，答案易于趨同，難區分成員表現

考察思考全面性、針對性、思路清晰度、能否有新觀念兩難式問題：易于引起爭論，利于被試綜合發揮自己的能力編制題目時要充分考慮兩個選項之間的對等性考察分析、語言表達、影響力排序選擇型問題：易于形成爭論，但主題內容與答案設置有難度

企業常用題型之一

考察分析、語言表達能力資源爭奪型題目：考察語言表達、分析、概括、總結、發言積極性、靈敏

性、組織協調能力等能引起充分爭論，但出題難度大，保證均衡性是關鍵實際操作型題目：考察主動性、合作能力不易引起爭辯，要求題目操作性強，評價標準難把握，對評價者要求高考點提示：注意區分各種題目類型真題舉例49、答案范圍廣且不固定的面試題目類型是（

B）

(A)排序選擇型問題

(B)開放式問題

(C)資源爭奪型題目

(D)兩難式問題模擬題：（1）以下LGD討論題目（不）易引起爭論的是？（2）考察主動性及合作能力的題目類型是？（3）答案易于趨同的題目類型是？（4）需要充分考慮對等性的題目類型是？（5）資源爭奪型題目設計的關鍵是？

三、設計題目的原則聯系工作內容：這是情景模擬的必備條件之一難度適中具有一定的沖突性能力：無領導小組討論題目設計的一般流程：1.選擇題目類型

考點提示：詳見P1392.編寫初稿團隊合作廣泛收集資料與人力資源部門溝通與直接上級溝通查詢相關信息3.調查可用性(最好與其他企業不重合）4.向專家咨詢主要咨詢以下內容：題目是否與實際工作相聯系，能否考察出被評價者的能力。如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例是否能均衡。題目是否需要繼續修改、完善。5.試測題目的難度：被試是否能理解題目平衡性：是否出現討論結果一邊倒的情況6.反饋、修改、完善參與者的意見評分者的意見統計分析的結果返回三級知識點二級客觀題知識點小結一級重點二級重點素質測評員工素質測評類型員工素質測評量化類型素質測評的標準體系要素與結構（尤其橫向結構）測評基本原理測評的原則品德測評法（投射技術）能力測評測評的實施過程（尤其注意90-91頁引起誤差的原因+測評結果處理分析法）面試基本程序面試程序（尤其注實施階段）面試常見問題（尤其關注面試中的關考官偏見）面試的內涵與類型結構化面試結構化面試問題的類型行為描述面試結構化面試的步驟結構化面試的開發內容包括項目群體決策群體決策的特點招聘團隊的組成無領導小組無領導小組的組織過程（關注課上講的一些細節字句）無領導小組的題目設計選擇題目的類型評價中心的作用及包含哪些主要技術無領導小組的優缺點無領導小組題目設計的原則單選：9題多選：6題二級主觀題知識點提示1，各種表格的設計2，素質測評、面試、群體決策、無領導小組的實施程序3，素質測評、面試、無領導小組中的各種面試中各種注意事項4，群體決策中的計算P12408年真題YJ集團是一家以房地產為主產業鏈，跨地區、跨行業、跨國經營的產業集團，公司創建于1993年5月，歷經十幾年的拼搏，現已形成房地產開發、建筑施工、教育后勤、物業管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統化全新規模產業，位居全國大型企業集團千強之列。集團現有資產50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國8個省、市已打造出一批堪稱房產典范、建筑精品的標志性建筑。

該集團公司非常重視人團的選拔與培養，集團領導決定在公司內部建立一支培訓隊伍。人力資源部在公司內部發布公告，馬上就有40多名符合報名條件的人員報了名，如何從這40名應聘者中選項出符合條件的培訓師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領導小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經理。

請根據本案例，回答以下問題：（1）企業選配培訓師的基本標準是什么？（14分）（2）在組織面試中應該注意避免哪些常見問題？（10分）（3）如何采用無領導小組討論，它具有哪些優勢？（10分）

（2）在組織面試中應該注意避免哪些常見問題？（10分）(2)面試中應該注意避免的常見問題：（每項2分，最高10分）

①面試目的不明確；

（2分）

②面試標準不具體；

（2分）

③面試缺乏系統性；

（2分）

④面試問題設計不合理；

（2分）

⑤面試考官的偏見。

（2分）（3）如何采用無領導小組討論，它具有哪些優勢？（10分）每項2分具有生動的人際互動效應能在被評價者之間產生互動討論過程真實，易于客觀評價被評價者難以掩飾自己的特點測評效率高

09年真題某大型汽車銷售公司計劃2009年年底前在全國增設10個營銷分部，擬從現有的銷售分公司中選拔一批后備人才，經過業績考評和主管領導推薦，公司人力資源部已經提出20名候選人。為了切實保證這次人才選拔質量，公司領導要求，對初選出來的候選人進行一次全面的素質測評，測評內容包括戰略管理、團隊建設、自我意識、市場意識、領導技能等多項指標。請您為領導技能指標設計一份含A、B、C、D四個等級的評分標準表。（15分）2010年真題某地一家知名電子科技研發公司，每年都要從高等院校的MBA畢業生中選拔一批后備的管理人才，經過認真的研究，公司人力資源部決定通過資格審查和筆試等方法，按照一定比例進行人員篩選，然后采用無領導小組的方式，進行第三輪的人員精選，以最終挑選出符合崗位要求的候選人。公司人力資源主任領導責成招聘專員小李提出一個具體的實施方案，并做好各項前期準備工作。請結合本案例回答以下問題：（1）在組織無領導小組討論的面試前應做好哪些準備工作？（12分）（2）在對編制討論題目和設計評分表時應當注意哪些問題？（8分）（1）在組織無領導小組討論的面試前應做好哪些準備工作？（12分）①編制討論題目；

（2分）②設計評分表；

（2分）③編制計時表；

（2分）④對考官進行培訓；

（2分）⑤選定場地；

（2分）⑥確定討論小組。

（2）在對編制討論題目和設計評分表時應當注意哪些問題？（8分）編制討論題目的注意事項首先要對崗位進行工作分析

要聯系工作實際

題目有爭論性，題材為大家所熟悉，

難度適中

不引