--第二部分：績效管理辦法及流程一、績效管理辦法（一）《國美電器大區、分部部績效考核辦法》考核對象大區/分部總經理/副總經理、各級總監、職能部門全體人員（注：門店人員績效考核辦法參照門店績效考核方案執行）考核周期月度考核、半年度考核、階段性激勵、長期激勵考核操作3.1月度考核：團隊考核、系統排名、獎罰通報、單項獎懲 兌現：于20日的績效工資中發放 團隊考核： 定義：以大區、分部為單位，針對經營指標和管理指標進行評估、全國排名并-----進行獎罰；由總部各中心負責評估，人力資源中心績效管理部負責匯總排名； 適用對象：大區 /分部職能副經理（含）以上人員。 評估辦法：《國美電器大區、分部團隊考核辦法》 獎懲執行：所有獎罰依據《國美電器大區、分部團隊考核辦法》規定排名獎罰比例執行。所有獎勵以完成基本任務為前提，若當月未完成銷售額基本任務，則取消獎勵；凡當月完成銷售額目標任務的大區或分部，處罰額度降低50%；月度團隊考核獎懲執行優先于其他月度獎懲。 其它說明：新開分部前兩個月參與排名，但不予以獎罰；試用期內，不予以獎罰；代理期內按所代理的崗位兌現獎罰；-----新晉升人員在任職當月不予以獎罰；兼職人員獎勵全部兌現；如遇處罰，則承擔所兼任崗位中處罰金額最高值，不重復處罰；排名的申訴期為自排名公布之日起五個工作日內，受理申訴的部門為總部人力資源中心績效管理部和相關中心； 費用歸屬：排名/專項，即不占用分部人工成本。 系統排名： 定義：為進一步規范各系統的工作，加強總部對大區、分部相關工作的指導與監督，使各系統工作達到專業化、精細化的標準，推出了各系統月度綜合考核，在各系統內進行月度綜合評估和排名。 適用對象：大區 /分部職能部門經理 /副經理及相關人員。 評估辦法：《國美電器各系統排名辦法》----- 獎懲執行：根據各系統月度綜合考核結果、對照系統綜合考核排名獎懲規則執行獎罰；各職能總監/經理、部門第一負責人按“團隊考核”中“排名與獎懲”的獎懲辦法執行；月度系統排名獎罰的執行優先于通報獎罰和單項獎懲，如當月無法兌現則結轉至次月； 費用歸屬：排名/專項，即不占用分部人工成本。 獎罰通報 定義：為了及時有效地監控重點、專項任務或臨時性、特例性工作，總部、大區、分部會下發相應的獎罰通報。 適用范圍：大區 /分部全體人員 需要注意：各級負責獎罰通報審核和獎罰資源管控的部門：a、有責任和義務維護獎罰的公平性和公正性；、有責任和義務對獎罰規則、獎罰頻率、獎罰力-----度進行管理和控制；c、有責任和義務維持各系統、 各層級的獎罰頻次、獎罰力度的一致性和相對平衡（尤其要避免讓獎罰大比例地落在某個體系和系統 ,特別關注采銷體系和門店系統）；、有責任和義務合理使用和控制獎罰資源；e、工資核算時，通報獎罰執行優先于單項獎罰，如當月無法兌現則結轉至次月。 費用歸屬（大區、分部獎罰通報） ：占用大區、分部人工成本。 單項獎懲： 定義：參照公司 05年頒發的績效管理辦法執行，參照“公司流程、標準”實施獎罰。 適用范圍：大區 /分部全體人員 需要注意：a、月度單項獎罰在日常考核中照常執行，“觸點即罰”。-----、月度單項獎罰要求獎罰平衡。、月度單項獎罰如當月無法兌現則結轉至次月。 費用歸屬：分部人工成本。3.2半年度考核 實施說明： 定義：為實現公司半年度經營戰略、 提升各級單位長期穩定的競爭優勢，特對大區/分部全體職能部門人員半年度整體業績進行考評，對業績優異的員工給予相應獎勵；3.2.1.2適用范圍：大區/分部全體職能部門人員（分為高管、業務類、行政類）3.2.1.3考核形式：崗位半年考核方案、累計月度綜合考核情況（團隊考核、系統排名）3.2.1.4薪酬兌現：根據半年考核結果，分別在每年5月1日前、10月1日前在個人半年績效獎金部分兌現。3.2.1.5特別注意：-----相關銷售、純利、綜合毛利、開發三段任務的界定以總部發文為準。相關銷售、利潤、費用等數據以總部財務中心數據為準。考核期截止時間分別為 6月30日、12月31日。鑒于收入收取等原因， 利潤結算期順延至 8月日、2月28日(若因特殊原因需調整利潤結算期的，以總部相關文件規定執行。 ) 操作規則： 組織考核：將以“任務書”、“累計團隊考核排名狀況”的評估結果，對各單位給予經營狀況的評價，同時作為大區/分部半年績效獎金總額核算的依據。 崗位考核：（分為高管、業務類、行政類） 高管類：適用范圍：大區 /分部總經理/副總經理考核指標及權重 :考核指標 銷售額 純利額 新開業店數-----權 A B C重 % % %注： 1、因各級單位所處市場環境及發展階段的差異，因此上述三項考核指標的權重暫以 A、B、C代替，各級單位的具體權重請參見任務書。2、特別說明：管理總監、、總經理助理參照本方案。 指標解釋A、銷售額：公司經銷商品銷售總額， 以總部財務中心確認口徑為準；、純利額：指利潤總額減去所得稅后的利潤額，以總部財務中心確認口徑為準；、新開業店數：指所轄分部半年度總體新門店開業任務的完成情況。新開業店數為分部考核期內正式新開業（以試營業為準）的門店數（扣減關店數量）。核算方式-----半年業績指標獎金核算：銷售額、純利額獎金核算、在完成銷售額績效基本任務以下無半年獎；、在完成銷售額績效基本任務未達到績效目標任務情況下，銷售額、純利額兩項核算半年獎金計算方法：獎金基數＝ 1.5×半年薪－半年月薪銷售額獎金績效基本任務獎金＝獎金基數× 25%×指標權重績效獎金基準提成比＝獎金基數 *75%×指標權重/績效目標任務實際績效獎金提成比＝績效獎金基準提成比×（實際銷售額－績效基本任務）/(績效目標任務－績效基本任務 )銷售額獎金＝實際完成銷售額×實際績效獎金-----提成比 +銷售額績效基本任務獎金純利額獎金（核算方式同銷售額獎金部分）半年業績指標獎金 =銷售額獎金+純利額獎金、在完成銷售額績效目標任務情況下，銷售額、純利額兩項核算半年獎金計算方法：獎金基數＝ 2.5×半年薪－半年月薪銷售額獎金績效目標任務獎金＝績效目標任務×績效獎金基準提成比+績效基本任務獎金績效戰略獎金基準提成比＝獎金基數×指標權重/戰略目標任務超過績效目標任務獎金＝（實際完成－績效目標任務）×戰略績效獎金基準提成比銷售額獎金＝績效目標任務獎金＋超過績效目標任務獎金純利額獎金（核算方式同銷售額獎金部分）半年業績指標獎金 =銷售額獎金+純利額獎-----金半年管理指標獎金核算：單項管理指標獎金 =半年獎金基數×單項管理指標權重×單項管理指標得分半年管理指標獎金 =∑單項管理指標獎金半年獎金核算：核算半年績效獎金 =半年業績指標獎金 +半年管理指標獎金 調整及審批權限：各單位高管人員的半年獎金由總部決策委員會根據其核算半年獎、 決策委員會對其個人評判結果，同時利用 “累計團隊考核排名狀況”給出建議調整比例（不超過± 20％），由總裁審批后發放；注意：未達成公司半年度銷售額基本任務的，將給予對應大區/分部總經理降薪、降職甚至下崗待處理的處罰。----- 階段性激勵：、對半年內累計三次（含）以上月度綜合考核排名前兩名且從未排名后三名的大區和半年內累計三次（含）以上月度綜合考核排名前五名且從未排名后十名的分部，將參考組織績效評價對考核對象給予加薪、晉級的獎勵；、對半年內累計三次（含）以上月度綜合考核排名后兩名的大區和半年內累計三次（含）以上月度綜合考核排名后五名的分部，將對考核對象給予降薪或降級的處罰；、對試用期或代理期內帶領大區累計三次（含）月度綜合考核排名前三名且從未排名后三名的大區總經理或帶領分部累計三次（含）月度綜合考核排名前十名且從未排名后十名的分部總經理，將提前結束試用期/代理期；、對試用或代理期內累計三次（含）月度綜合考核排名大區后兩名的大區總經理或分部后五名的分部總經理，將延長試用期或代理期，甚至-----降職或終止試用；、根據分部下崗指標，將給予未達到下崗指標的大區/分部總經理，將給予降職、降薪、調崗、下崗待處理的處罰； 業務類：適用范圍：大區/分部除高管外所有執行業務類薪資的崗位；考核指標及權重：參照各崗位半年度考核方案執行；核算方式：同高管類；（獎金基數參照公司對應薪酬標準）調整及審批權限：決策委員會根據“累計團隊考核排名狀況”對各級單位業務人員獎金總額進行調整；大區/分部總經理在本單位獎金總額內，可對所屬職能部門負責人的獎金進行調整，所有建議調整幅度不得超過該員工個人核算金額的±20%；各級員工的半年獎金在總部人力資源中心給定的總費用額度內按授權報相關領導審批后發-----放。 行政類：適用范圍：大區 /分部所有執行行政類薪資的崗位；考核、調整及審批權限：、總部依照每半年度進行的“任務書”及“累計團隊考核排名狀況”結果劃分分部獎金額度；B、大區/分部總經理參考分部各部門在半年內的各系統累計考核排名狀況進行分部部門獎金額度的劃分（0.8-1.2系數調整）及職能經理的額度確定、部門經理負責依照部門系數，參照實際工作情況確定部門內部員工的獎金系數。D、大區/分部總經理可以在總額內進行10%調整，并審批。、連鎖、財務、監察經理級獎金由分部先行核定，總部對應中心進行授權額內20%調整。-----（二） 《國美電器大區 /分部團隊考核辦法》：適用范圍：大區/分部總經理、總經理助理、管理總監、職能總監、職能經理/副經理（含第一負責人）。評估單位：總部各中心考核指標及權重列表:類 考核指標 權任目標銷售額任25務務達成%達成目標開發任務6經半年預算費用7營銷售額月環比4指半年累計綜合4標毛利率同期增%成長月平均單店銷4售額增幅%性月費用率同期4比%經人均銷售額4

說明月度銷售額目標任務達成：50%；半年度銷售額目標任務進度達成：50%；銷售額：零售凈額=零售-過帳-紅藍卡-積分+實收紅藍卡半年累計目標新開店任務進度，半年累計預算費用使用進度本月銷售額與上月銷售額比半年累計綜合毛利率與去年同期比月平均單店銷售額與去年同期比當月費用率與去年同期比；大區按所轄分部銷售額權重取加權平均值人數=正式員工（月初人數 +月末-----營萬元租金效率：60%，平米效率：效40%率租金=分部當月實際支出的租金6總額（含門店、辦公區、庫房及賣場效率物業管理費用。以合同數據為準）%—出租所得收入；公司購買門店按購買全價10年折算分攤租金；面積：分部所有簽定合同的計租面積之和公司投入的廣告費、促銷費、會4員制費用；促銷投入產出按半年度累計核算；%會員制費用=會員制產生的積分/100。滯銷比率6滯銷比率=（60天滯銷+殘次）/6欠收率=帳齡1個月以上的欠收欠收率金額/應收金額（應收金額=當年%累計應收+以前年度欠收金額）蓄水池人員管2參照“04、05屆蓄水池培養方案”1、核心骨干流失率，權重40％管2、核心骨干補崗，權重30％（職能部門經理/副經理級、店長補崗理核心骨干隊伍3率：除總部特批可以空崗外，缺指管理%崗的補崗率應為100%，離職空標崗30日內不計缺崗）3、核心骨干培訓，權重30％月度重點工作2含月度專項任務。參照管理中心-----4總部回訪配送不滿意率70%，分配送不滿意率部回訪配送不滿意率30%。凡發%現虛報的此項得0分。除配送不滿意外的安裝、缺貨斷4貨及服務態度等不滿意率；總部服務不滿意率回訪不滿意率70%，分部回訪不%滿意率30%；凡發現虛報的此項得0分。會員管理2參照會員管理考核辦法執行市調管理3發現問題：40%；解決問題：60%；10合計0%大區考核基于大區所轄分部經營質量及大區本部的職能和工作重點，將大區考核指標及說明列表如下：考核指標權重說明所轄分部月度經90%得分=∑所轄分部得分*分部權重營質量（見附件）當月重點任務完總部下達給大區本部的月度專項及4%重點工作（50%）、月度計劃（50%）成完成情況所轄分部當月數2%達成率=∑所轄分部的實際銷售額-----碼類銷售額目標/∑所轄分部的目標銷售額任務任務達成率所轄分部當月電達成率=∑所轄分部的實際銷售額腦類銷售額目標2%任務達成率/∑所轄分部的目標銷售額任務所轄分部當月手達成率=∑所轄分部的實際銷售額機類銷售額目標2%任務達成率/∑所轄分部的目標銷售額任務附:大區月度綜合考核“所轄分部月度經營質量”—分部權重大區大區所轄分部權重華南大廈門南寧福州深圳廣州區15%10%15%30%30%新疆蘭州西部大成都昆明重慶貴陽西安區20%13%20%10%15%12%10%華東一寧波杭州上海區20%20%60%蘇州徐州常州華東二無錫南京合肥區15%35%10%15%10%15%東北大大連黑天沈陽吉林長春區20%35%25%10%10%唐山華北大北京天津包頭河北山西區40%20%10%10%10%10%華中大長沙南昌武漢鄭州青島濟南區15%10%25%15%20%15%5.排名及獎懲：5.1考核評分：月度綜合考核得分＝∑各項考核得分-----各考核項得分均按線性標準化核算，第一名得滿分，最后一名為0分；各項得分=（實際數據-最差數據）/（最好數據-最差數據）*權重注：關于對比數值，按規則進行數值采集，凡無同期或環比數據的，則以公司上期平均值作為考核比對標準。5.2排名方法：分別按大區、分部考核得分由高到低進行排名。得分最高者為第一名，得分最低者為倒數第一名。5.3獎懲辦法：對當月排名前三名的大區和排名前十五名的分部給予通報表揚，并分別給予相關人員相應金額的獎勵；對當月排名后三名的大區和排名后十五名的分部分別給予通報批評，并給予相關人員相應金額的處罰。 大區/分部總經理/副總經理、大區/分部管理總監、大區/分部總經理助理、分部連鎖經理、分部監察經理根據“團隊考核”兌現獎懲：-----排名獎勵備注排名處罰備注大區第全額大區倒數一名月預期收發放第一名月預期收在當月分部入的20%當月分部倒數入的20%的績效1-5名績效1-5名獎金部大區第獎金大區倒數分對應二名月預期收部分第二名月預期收扣減，分部入的10%（如分部倒數入的10%最多不6-10名無單6-10名超過月大區第項獎大區倒數預期收三名罰），月預期收第三名月預期收入的分部并另入的5%分部倒數入的5%20%11-15行嘉11-15名名獎 大區/分部職能總監/經理（含職能部門第一負責人；不含分部連鎖經理、 分部監察經理）“團隊考核”與“系統排名”均在每月發生，兩部分績效獎金根據對應的考核排名，分別按如下比例核算：（即：月績效獎金部分占月預期收入的20%，其中50%即月預期收入的10%部分對應“團隊考核”排名，另外50%即月預期收入的10%部分對應“系統排名”）-----排名獎勵備注排名處罰備注大區第全額大區倒數在當一名月預期收第一名月預期收月的發放分部1-5入的10%分部倒數入的10%績效當月名1-5名獎金績效大區第大區倒數部分獎金二名月預期收第二名月預期收對應部分分部入的5%分部倒數入的5%扣減，（如6-10名6-10名最多無單不超大區第項獎大區倒數過月三名月預期收罰），月預期收第三名預期分部入的并另入的分部倒數收入11-152.5%行嘉2.5%11-15名的名獎10%注：大區行政部經理系統排名部分按“總部行政中心對大區/分部行政部月度綜合排名”和“總部人力資源中心對大區/分部人力資源部月度綜合排名”各50%兌現獎懲；獎懲執行：6.1所有獎勵以完成基本任務為前提，若當月未完成銷售額基本任務，則取消獎勵；凡當月完成銷售額目標任務的大區或分部，處罰額度降低 50%。6.2月度綜合考核獎懲執行優先于其他月度獎懲。-----6.3其它說明： 新開分部前兩個月參與排名，但不予以獎罰。 試用期內，不予以獎罰。 代理期內按所代理的崗位兌現獎罰。 新晉升人員在任職當月不予以獎罰。 兼職人員獎勵全部兌現； 如遇處罰，則承擔所兼任崗位中處罰金額最高值，不重復處罰。排名的申訴期為自排名公布之日起五個工作日內，受理申訴的部門為總部人力資源中心績效管理部和相關中心。6.4階段性激勵 對半年內累計三次（含）以上月度綜合考核排名前兩名且從未排名后三名的大區和半年內累計三次（含）以上月度綜合考核排名前五名且從未排名后十名的分部，將參考組織績效評價對考核對象給予加薪、晉級的獎勵。 對半年內累計三次（含）以上月度綜合考核排名后兩名的大區和半年內累計三次（含）以上-----月度綜合考核排名后五名的分部，將對考核對象給予降薪或降級的處罰。 對試用期或代理期內帶領大區累計三次（含）月度綜合考核排名前三名且從未排名后三名的大區總經理或帶領分部累計三次（含）月度綜合考核排名前十名且從未排名后十名的分部總經理，將提前結束試用期/代理期。 對試用或代理期內累計三次 （含）月度綜合考核排名大區后兩名的大區總經理或分部后五名的分部總經理，將延長試用期或代理期，甚至降職或終止試用。（三）《國美電器績效獎罰規范管理辦法》目的：1.1有效制止國美“罰文化”的傳播和蔓延。1.2有效杜絕重復考核和獎罰。1.3有效規范獎罰規則、控制獎懲力度。1.4有效減少和避免因獎罰帶來的負面影響。適用范圍：總部、大區、分部、門店各級各類相關獎-----罰。規范原則：3.1避免重復性獎罰。3.2減少高額獎罰。3.3減少高頻獎罰。3.4控制單項次獎罰額度。3.5杜絕超授權獎罰。3.6關注重點、特殊崗位，如業務類人員、店長、主任等。操作流程及職責：4.1操作流程： 大區：大區各中心/部門擬定的獎罰文件需經本中心/部門領導簽字后轉大區行政管理部審核、大區管理中心總監審批后按授權報相關領導審批發文。 分部：分部各中心/部門擬定的獎罰文件需經本中心/部門領導簽字后轉分部人力資源部績效主管/專員、人資總監/經理審核后按授權報相-----關領導審批發文。4.2操作職責： 下達獎罰部門負責獎罰所依據的數據、信息等資料的準確性和真實性，同時需考慮本系統業務工作以優化考核周期、獎懲角度、獎罰規則及獎懲力度。 總部人力資源中心負責審核獎懲授權、控制和平衡本單位各系統的獎罰力度、協助規范獎懲角度及規則、監控獎懲執行，做周期性的獎懲分析。 發文部門負責監控獎懲授權的執行。操作規范：操作規范主要包括：獎懲發文規范、行政加減分獎懲規范、獎罰累計結轉規范、獎懲資源使用規范、授權管理規范。5.1獎懲發文規范： 大區對分部、門店層面 大區對分部、門店的例行考核，應在考核期-----開始前下發考核標準及獎懲規則，一方面有利于考核目標的實現，另外一方面可以避免分部考核的重復。 月度團隊考核和系統考核的獎罰， 嚴格參照發150號文件執行，不得更改。 大區和分部不得對團隊考核、 系統考核中的相關部門責任人進行重復獎罰。 大區和分部可在不造成重復獎罰的前提下針對團隊考核或系統考核中的單個指標達成情況對該項工作的主要責任人進行獎罰，單人次獎罰金額不得超過200元。 大區對分部、門店做獎罰時應避免與總部對其獎罰的重復或矛盾。 分部對門店根據國美發字2006第064號文件，國美已經啟動了相對全面的對門店系統的月度考核，因此與門店月度考核方案相關的指標，各分部應盡量避免再做重復獎罰。分部對門店的所有考核和獎罰要注-----意避免與總部、大區對其考核、獎罰的重復或矛盾。目前分部對門店的獎罰多集中在幾個方面，現對其規范如下： 銷售額任務：門店獎金方案已經把門店一線員工的收入與月度銷售額任務達成掛鉤，因此不允許再就銷售額任務達成對門店進行獎罰。如目前分部各品類的周銷售獎罰通報，月銷售獎罰通報等，為避免獎罰的重復要求只做通報，不做獎罰。大型節假日及特殊時期，如五一、十一、元旦、春節、公司周年慶、分部慶、店慶等，可以做獎罰，但需嚴格控制獎罰力度及金額，原則上獎罰額度不得超過該崗位人均月預期收入的10％。且需避免與總部、大區考核或獎罰的重復或矛盾。 主推商品銷售：對主推商品的獎罰要求考慮促銷費的分配情況，需避免獎勵與促銷費的重復。公司對主推商品原則上會下發相應的促銷費，-----因此對有促銷費的主推商品銷售情況的考核要求至少以月度或以該商品的主推期為周期進行， 不得過于頻繁，原則上針對個人獎罰的最高上限為100元；對未下達促銷費的主推商品銷售情況考核的個人獎罰最高上限為200元。杜絕以單個型號做考核的方式（除總部規定的特殊型號外），在突出當期主推重點的前提下，將事項合并進行考核和獎罰。 關于團購和大客戶開發：原則上獎罰至少以月度為單位，針對個人獎罰的最高上限為元。 關于行政和賣場檢查：行政檢查的獎罰以頻次多、 單頻次獎罰金額低為特點，其美化賣場形象、改進員工行為、提升員工士氣的作用已日趨弱化。為提升企業形象、提升員工滿意度，對行政檢查獎罰做如下規范：根據公司獎懲制度，屬“理由書”性質的過失行為，不進行現場現金處罰，但需現場發放“員工-----過失理由書”并做登記，要求門店在次日晨會上進行通報，分部做周通報，根據月度累計情況做月通報獎罰。根據公司獎懲制度，屬“口頭指導”、“書面指導”或“決定日指導”的違紀行為，需做登記，要求門店在次日晨會上進行通報，分部2日內做獎罰通報并發文進行獎罰。 特例要求：分部各職能部門針對門店的獎罰（除特殊事件的個別獎罰外）要求先行下達考核目標及方案，人資部將其做為專項進行審核，特殊關注店長/副店長、主任/副主任崗位的總計預期獎勵或處罰金額，嚴格控制其不得超出該崗位月預期收入的20％。 行政加減分獎懲規范：行政加分在員工實際業績超出本崗位要求、表現出超出本崗位要求的職業素質、長期一貫性地表現優異等特定狀況下使用；行政減分在員工出現違-----規違紀行為、失職、工作嚴重失誤或一貫達不到本崗位要求的情況下使用，日常業績不高或未達成短期績效任務的，原則上采用現金處罰的方式。總部績效管理部、大區行政管理部、分部人力資源部需做好員工獎罰記錄的存檔工作（具體獎罰分的使用規則，請參照《獎懲制度》）。 根據公司獎懲制度，“一年內員工獎勵積分（經與處分積分抵扣后）達到或超過20分的員工根據所在單位的薪資成本情況優先獲得調薪機會或晉升的機會。具體某員工是否升職，擔任何職位，將由各級領導會同總部、大區、分部負責績效管理部門根據員工考評成績并依據崗位空缺情況確定。” 根據公司獎懲制度，“任何處分都有可能導致員工降職、降級、降薪或調換崗位處理。獎罰累計積分（經與獎勵積分抵扣后）-5分的員工，取消參加優秀員工評比的資格。一年內員工處分積分（經與獎勵積分抵扣-----后）達到或超過20分的員工，原則上將被公司解雇。”具體某員工是否被解雇，將由各級領導會同總部、大區、分部負責績效管理部門根據員工現階段考評成績并依據其業績提升及行為改進情況報授權領導審批確定；各級單位需嚴格把控行政加減分的使用時機及力度，嚴格監控累計獎罰分的變化狀況，并在員工累計罰分達到20分或以上的五個工作日內報總部績效管理部備案并按授權報相關領導審批后做解雇與否的確認。 獎懲累計結轉規范：根據獎懲所針對事件的性質，將獎懲累計結轉規范如下： 總部發字號文件涉及的獎罰，依據文件要求執行，超過員工月預期收入20％的部分金額累計結轉。 針對員工違規違紀行為給予的處罰、 行政扣-----罰分處罰、監察類文件的處罰部分在月薪資結算時在團隊及系統考核獎罰后優先扣除，超過員工月預期收入20％的部分金額累計結轉。 針對員工違規、違紀等行為給公司造成損失的賠償部分，要求其以現金形式交還財務，不在員工當月工資中體現。如員工拒不繳納或因其他特殊原因需從工資中扣除的，需本單位財務部門和該員工所屬部門以書面形式告知人資，人資可協助將其當月工資以現金形式體現，在其去財務領取工資時由財務負責扣除。因此種原因產生的扣款不設上限，且扣除金額不占用分部獎罰資源，不計入人工成本（注：各級單位在操作過程中需嚴格遵守勞動法，避免引起任何不必要的爭議。）。 除上述以外的所有獎罰，以員工月預期收入的20％為扣罰上限，處罰不累計結轉。分-----部績效需記錄匯總出