績效管理體系概述績效管理體系概述績效管理體系概述關于任課老師linhaozhuo@163.com(600號樓412A林浩卓引入人力資源管理中的“3P”指的是什么？“3P”也是職位評估系統（PositionEvaluationSystem）、績效評價系統（PerformanceAppraisalSystem）和薪酬管理系統（PayAdministrationSystem）。案例三個和尚沒水吃H公司人力資源案例分析研究導入案例1、問題產生的原因2、設計方案解決三個和尚沒水吃3、從看三個和尚沒水吃看組織中的人力資源管理。H公司人力資源案例分析研究請您對H公司出現的問題進行分析和診斷？一間牛肉面店的管理故事我跟朋友在路邊一個不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我們就順便和小老板聊了會兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經輝煌過，那是蘭州拉面最紅的時候，他在鬧市口開了家拉面館，日進斗金啊！后來卻不做了。朋友納悶地問他為什么。

“現在的人心眼賊呢！”老板說，“我當時雇了個會做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏”。

“開始的時候為了調動他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經過一段時間，他發現客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客”，“一碗面才四塊，本來就靠薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子錢啊！”

“后來看看這樣不行，錢全被他賺去了！我就換了種分配方式，給他每月發固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因為客多客少和他的收入沒關系。”

“但你猜怎么著？”老板有點激動了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”“這是為什么？”現在開始輪到我們激動了。“牛肉的分量少，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢！”

啊！結果一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個。

我們為什么要重視績效管理呢？一家大型管理咨詢公司面向中國一百多家知名企業的老總展開了一次問卷調查，問卷中羅列了10個企業管理中最經常遇到的難題，請企業老總們給這10個難題按照實際工作中解決的難易程度排個隊。最后調查統計的結果是企業中最困難的工作是績效考核問題；第二是如何留住人才的問題；第三是如何建立合理的薪酬體系問題。摩托羅拉有一句經典名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績效管理

相關職業技能鑒定注冊人力資源管理師CHRP（中國人力資源開發研究會）企業人力資源管理人員職業資格項目（國家勞動和社會保障部）參考用書相關網站及期刊/人力資源管理沙龍/棲息谷資料下載/forum-146-1.html育路教育社區專業期刊：人力資源開發及管理（人大復印）、人力資源開發（核心）、中國勞動教學安排計劃章、節/講標題學時小計理論教學實驗/實訓教學1績效管理概述662績效計劃663績效指標體系建立444績效輔導與實施665績效考評666績效反饋與面談447績效評價結果的運用668績效管理模式創新10109績效管理案例分析與實訓666合計54486章、節/講標題學時小計理論教學實驗/實訓教學1績效管理概述442績效計劃443績效指標體系建立444績效輔導與實施4425績效考評446績效反饋與面談227績效評價結果的運用448績效管理模式創新669績效管理案例分析與實訓404合計36306第一章績效管理體系概述

案例導入：某重型機械工程設備有限公司績效管理

□第一節、什么是績效管理第二節、績效管理系統設計

第三節、現階段我國企業績效管理存在的問題第一節、什么是績效管理一、績效、績效管理二、績效管理在人力資源管理中的地位和作用一、績效、績效管理1、績效2、績效性質3、績效管理4、績效管理的幾大核心理念1、績效結果OR行為OR能力□績效：績效就是員工通過其行為以及技術、能力和知識的應用，對工作團隊目標及公司目標的貢獻程度。案例：①何為真正績效?②如何更好評價區域經理？績效的含義適應的對象適應的企業或階段1．完成了工作任務·體力勞動者·事務性或例行性工作的人員2．結果或產出·高層管理者·銷售、售后服務等可量化工作性質的人員高速發展的成長型企業強調快速反應，注重靈活、刨新的企業3．行為·基層員工發展相對緩慢的成熟型企業，強調流程、規范，注重規則的企業4．結果+過程(行勁素質)·普遍適用各類人員5．做了什么(實際收益)+能做什么(預期收益)·知識工作者、如研發人員思考：如何理解“高層要做正確的事；中層要把事做正確；基層要正確做事”？2、績效性質（1）多因性：指績效的優劣不取決于單一的因素，而要受受制于主、客觀的多種因素影響。

（2）多維性：就是說一個人績效的優劣應從多個方面、多個角度去分析，才能取得比較合理的、客觀的、易接受的結果。

（3）動態性：即一個人的績效隨著時間、職位情況的變化而變化的。

（1）多因性問題：能否對員工對不能控制的結果負責？內因外因激勵技能環境機會績效（2）多維性現代管理一般從工作態度，能力，工作績效三個維度來考察而BSC從財務、顧客、內部過程、學習及創新這四個方面對企業進行全面的測評（3）動態性企業戰略低成本戰略差異化戰略專門化戰略(聚焦戰略)競爭優勢運營上優勢產品創新客戶關系核心能力●降低成本能力●提升質量的有力●結構化組織和責任●方便制造的產品設計●產品設計與開發●新產品快速商品化●確保創意構想●了解客戶需求的能力●對一線員工的授權和提供必要信息●員工了解客戶能力●使客戶了解公司的能力人力資源戰略吸引戰略有效生產；強調控制；明確工作說明書；詳盡工作規劃投資戰略創新；彈性；以團隊為基礎的培訓和考評；差別化的薪酬參與戰略決策機會；自主權；溝通技巧3、績效管理績效管理是根據企業戰略的要求，通過績效計劃、績效輔導及實施、績效評估、績效反饋與改進等管理環節，將績效運用于企業的日常管理活動，以激勵員工績效的持續改進，最終實現組織戰略目標的一種管理活動。案例：用家庭式績效管理成就大企業績效方案

□4、績效管理的幾大核心理念(1)績效管理是人力資源管理的中樞和關鍵(2)績效管理體系的核心思想是績效改進(3)績效管理是上下級的溝通過程(4)績效管理強調跟蹤、反饋和績效輔導

績效管理體系的核心思想是績效改進

績效管理是上下級的溝通過程

案例：這樣的績效考核辦法合理嗎？我們公司新來了一位人力資源部部長，她要求對以前的績效方案進行改革，不再對考核良好以上的員工發放另一部分獎金，而是從員工的目前所拿工資里面拿出10%-50%（根據員工崗位）作為績效考核工資，每月達到100分的員工才能拿到全工資，未達到100分的員工，按分扣錢。這一決定引起公司大部分員工不認同。因為公司成立幾年來，每月的績效考核都是根據等級劃分，評分不合格的扣工資，合格的拿全工資，良好以上的根據分數提取獎金（獎金是工資以外的一部分收入）。工作優秀的員工現在不但沒有這一部分獎金了，還要拿出工資的一部分出來，一旦有失誤就是變相的扣了員工工資。大家認為目前的績效改革正確嗎？會不會在全公司人心穩定方面造成影響？二、績效管理在人力資源管理中的地位和作用（一）績效管理及人力資源管理其它環節的關系（二）績效管理作用（一）績效管理及人力資源管理其它環節的關系1、績效管理及工作分析的關系□2、績效管理與薪酬體系的關系3、績效管理與人員甄選的關系4、績效管理與培訓開發的關系績效管理企業人力資源管理中樞工作分析職位特點工作描述調整公司的核心能力戰略—企業核心能力—人才人力資源規劃崗位輪換人員配置升降晉級員工培訓與開發培訓需求分析能力發展與提高職業生涯勞動關系管理因避勞動關系風險員工福利（短期、長期）薪酬管理3P職位價值績效任職者能力（二）績效管理作用1、戰略目的（戰略-企業核心能力-績效管理-人才）2、管理目的3、開發目的

4、監控作用第二節、績效管理系統設計一、績效管理系統循環圖二、績效管理及績效考核的主要區別一、績效管理系統循環圖企業戰略企業文化崗位分析績效計劃績效輔導績效考評績效改進企業人力資源管理制度、政策、策略組織目標績效評價結果運用培訓/發展薪酬調整獎勵人事調整績效計劃活動：與員工共同確定績效目標、發展目標和行動計劃時間：（新）績效期間開始績效管理循環績效實施活動：觀察、記錄、總結績效目標；持續溝通和反饋提供指導時間：整個績效期間績效評價活動：評價績效時間：績效期間結束時績效改進活動：反饋、診斷、改進計劃與指導時間：績效期間結束時案例：C公司績效考核C公司創立之初，公司導入日本先進的生產管理系統建立健全了質量管理體系，從2003年開始公司又著手建立一系列的人力資源管理制度，依靠自身的力量制定了一套員工績效考核制度，對員工進行半年一度的績效考核，考核結果被作為分配獎金的依據。但是，在實際績效考核過程中，管理者們發現由于公司給員工制定的考核指標和評分標準模糊，給下屬打分時十分困難；而員工則認為管理者打分不公正，紛紛質問上級和人力資源部為何給自己較低的分數，加之考核需要填寫大量的表格，員工滿腹牢騷。幾個考核期下來，管理者和下屬都十分苦惱。管理者們為了不給自己制造大多的麻煩，就傾向于給下屬相同的分數，這樣一來，績效考核便成為一種形式，失去了應有的作用。公司的績效考核制度到底出了什么問題，如何才能改變這種狀況?C公司領導層陷入了深深的困惑之中。案例：摩托羅拉公司的績效管理P22閱讀材料案例討論二、績效管理及績效考核的主要區別案例：□區別：P14第三節、現階段我國企業績效管理存在的問題一、表現二、原因分析一、表現績效管理僅是人力資源部的事情□目標體系不嚴謹□KPI不合理□績效管理成了獎金分配的手段□缺少支持目標的績效計劃□缺少績效溝通執行過程的僵化或隨意思想不健康的企業文化□A公司根據事先確定好的考核指標，于年終進行了全員的績效考核。但是，績效考核的結果并沒有預期那么理想：績效考核的結果并不能恰當地反映員工的工作成績；員工作態度、工作能力的信息在考核結果中呈現出集中的趨勢；每個部門根據員工考核結果制訂的培訓計劃也非常雷同；唯一能作為薪酬調整依據的就是客觀的業績。對得到這樣的績效考核結果，A公司的總經理很不滿意。通過人力資源部的調查，發現績效考核結果的不理想，主要來源于各部門經理對績效考核的不重視。A公司的部門經理普遍認為績效考核是人力資源部的事情，進行績效考核是增加了自己的工作量，影響了自己的日常工作，而且對及下屬就考核結果進行溝通感覺很別扭。在企業年終考核工作中，A公司這樣的案例很普遍，甚至有人力資源經理把績效考核看成是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。追究績效考核“盛名之下，其實難副”的原因，很大程度上出在直線經理這個環節上。“唐經理．你好!你們各個部門的考核指標是怎么建立起來的?”“一般各個部門的考核指標由我們人力資源部的考核專員給他們下。”“由考核專員給他們下，他們各個部門經理認同嗎?你們根據什么來下指標呢?”“說實話，我們確實沒什么根據，憑感覺吧，他們就是不大認同。一般這個時候，我們就會請總經理出來，讓他幫我們部門說說話，壓壓他們。這個問題現階段基本上還能解決，但我們覺得很累，也很被動。”“你們的指標體系，是按照平衡計分卡體系建立起來的嗎?”“不是。”“你們有指導目標建立的流程和方法嗎?”“沒有。”我們進入一家國內大型企業進行咨詢研究時，人力資源部門提供給我們的績效管理制度就是一份獎金分配制度。制度中非常明確的規定了每一項工作的獎勵或者扣罰的金額或者尺度，各個下屬部門也都相應的制訂了更為精細的獎勵或者扣罰規定。每個月末，員工也沒有考核表格，而是由各自單位的統計人員將所有涉及到員工的獎勵或者扣罰金額進行匯總，然后根據員工每月固定的獎金基數算出員工當月的獎金數，員工只有在拿到獎金以后，根據獎金數額的變化判斷領導對于自己本月工作的評價。當獎金數額沒有發生變化的時候，也就是說當員工本月沒有被獎勵或著懲罰時，員工根本無從判斷自己的績效究竟如何，在企業中處于什么位置，應該在哪些問題上注意改進。“胡經理，你好!你們部門對這個降低成本的指標有什么具體的想法?”“暫時還沒有什么想法，前幾天我和負責采購鋼材的小劉談過，讓他使勁壓壓供應商的價格，這部分是最能降低威本的。”“小劉有降低采購成本的一些具體想法嗎?”“我想他有一些，他很擅長攻關，但具體措施我還不清楚。”“你為什么不和小劉嘗試去制定一個降低成本的具體計劃呢?比如采用經濟批量采購、現金采購……有很多種方法的。”“企管部又沒有要求我們一定要制定績效計劃啊!”“不強制要求你就不做了嗎?這個指標是很復雜的，一定要有具體的方案來支持你們的工作才行，否則很難達成的，你盡快同小劉把這個計劃制定出來好嗎?”“好的。”廣東一家金融企業的績效診斷，最后我在分析他們2004年全部90個KPI指標的性質時發現有以下問題：定性指標58個，定量指標32個(定性指標偏多，定量指標偏少)；長指標80個，短指標10個(短指標略少，但分布還算基本合理)；成長性指標13個，維持性指標77個(成長性指標太少，維持性指標太多)：·財務指標15個，顧客指標9個過程指標45個，員工學習及成長指標21個(在BSC四個緯度，分布在顧客視角的指標略少，但分布還算基本合理)；三只老鼠的故事三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個油瓶，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢，當最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，大家開會討論為什么會失敗。最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為下面第二只老鼠抖動了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠說，我抖了一下，但我感覺到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動了一下。第三只老鼠說：“對，對，我因為好象聽見門外有貓的叫聲，所以抖了一下。“哦，原來如此呀！”

二、原因分析1．組織層面：績效管理及戰略實施脫節2．理念層面：績效管理成了“大棒”，被員工認為是克扣員工工資與處罰員工的工具，不足以給員工充分的動力3．責任體系層面：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任4．制度層面設計缺陷對話情景A“A，我們下個月要把整個公司所有的考核指標全部制定出來，要在06年年初實施績效管理。”A說，“這事不是你干的活，你怎么來做？”B說：“是老板讓我做的。”A說：“老板讓你做你就做啊。”B說：“那怎么辦？”情景B（在企業里，我們常聽到這樣的對話）老總A：“你們人力資源部的人員怎么搞的，考核方案已經修改這么多遍了，怎么還是不實用、不嚴密，下面業務部門的意見很大，我都不好說服他們呢。”HR經理B：“他們必須按我們的考核方案執行。”“A+的名額有限，他們超標了!”“沒有實行考核方案前，我們挺受其他部門歡迎的，推行后倒成了矛盾的焦點，現在真后悔當初提出搞績效考核。”直線經理C：“你們總是把難纏的員工交給我們。”“直線經理D：“我們有很多非常出色的員工，為什么不能多幾個名額。”直線經理D：“今年這個員工評了D，有點鬧情緒，要不就交給HR處理吧。”案例分析績效管理僅僅是人力資源部門的事嗎？P20主體人員組成職能分工直接主管的職責各級直線主管

1．與下屬共同設計績效指標設定績效指標和任務目標，通過溝通與員工達成續效目標協定

2．主管考評直接主管收到員工的評估表后，以員工的實績與行為事實為依據，按照評估表要求，對員工逐項評分并寫出評語

3．提供績效反饋隨時記錄員工績效情況及收集相關資料4．評估面談與員工面談并提出改進意見人力資源部的職責公司或集團各級人力資源部門

1．制定績效評估計劃及相應的評估辦法和評估標準由人力資源部門根據本企業木同部門的實際情況，制定一個科學合理的績效評估辦法(包括評估量表的設計、標準核定等)。評估標準以及考評辦法制定的好壞將直接影響到績效評估的最終實施效果

2．評估者培訓績效評估應該公正的進行，因此必須對評估者加以培訓。其直接目的是使評估者對績效評估計劃和實施過程能正確理解并在全企業圍內采用統—的評估標準3．評估結果的歸檔直接主管將下屬的評估結果(績效評估表以及評估分數匯總總表)送交人力資源部門，人力資源部對評估結果做出分類統計分析，報主管總經理簽按，然后存檔，以備在以后的人事決策中使用

4．監督績效評估體系的實施員工所有被評估者1．協助主管確定評估目標在績效指標的設計階段，被評估的員工要與部門主管積極配合，以制定客觀、有挑戰性的績效標準

2．自我嚴估員工根據評估辦法，按照考評表的要求，以本人的實績與行為事實為依據對本人逐項進行“自我評估”評分

3．申訴對評估結果不滿意時，員工本人有權向上一級評估領導小組申訴行政主管和職能部門各級行政主管及職能部門相關負責人綜合評估對員工進行綜合評估打分應由行政主管負責，評估結果由直接主管告知下屬員工評估領導小組由公司總裁及主管人力資源工作的領導組成

1．負責發布公司及集團的績效評估意圖

2．對績效制度具有解釋裁定權

3．受工申訴，做出最終評估兔子的畢業論文

在一個充滿陽光的午后，一只兔子從她的洞里出來享受大好天氣。天氣好得讓她失去警覺，一只狐貍尾隨其后抓住了她“我要把你當午餐吃掉！”狐貍說。

“慢著！”兔子答道：“你應該至少等個幾天，我正在完成我的博士論