2022年企業人力資源管理師之二級人力資源管理師題庫綜合試卷B卷附答案單選題（共100題）1、員工培訓需求評估的基本目的是()A.滿足企業管理的需要B.了解有關方案的情況C.加強員工與企業的聯系D.增強員工歸屬感【答案】A2、下列關于崗位評價的說法錯誤的是（）。A.評價結果與任職者無關B.崗位評價的是崗位分類、分級的組成部分C.應讓員工積極參與到崗位評價工作中來D.崗位評價的目的在于判定一個崗位的相對價值【答案】D3、以下關于流程型組織模式的表述，不正確的是()A.以系統、整合理論為指導原則B.堅持以業務流程為主、職能服務為輔的設計原則C.縱向管理鏈長而橫向管理鏈短，更加強調橫向關系D.管理者職權很大，業務流程較長，實行全程式管理【答案】C4、考評的()是指評定結果呈負偏態分布，大多數員工被評為優良。A.偏緊誤差B.中間傾向C.寬松誤差D.標準誤差【答案】C5、下列關于企業薪酬調查數據的說法，不正確的是()。A.可以忽略歷史薪酬數據的收集B.要收集貨幣薪酬數據C.盡可能做到全面、深入、準確D.要收集非貨幣薪酬數據【答案】A6、建設性評估是在培訓過程中以（）為目的的評估。A.保留培訓項目B.改進培訓方式C.改進培訓項目D.激勵培訓對象【答案】C7、單位總是要求員工周末加班，你很不情愿。但單位的事情實在是太多了，如果沒有人愿意加班，客戶要求在限卑時間內完成的訂貨任務就無法完成。你會（）。A.雖然不情愿，但還是接受了B.反映自己的看法，但在沒有回應前會遵守規定C.直接拒絕D.找理由推脫加班【答案】B8、由于某人某方面的品質和特征特別明顯，使觀察者容易產生錯覺，忽略了其他的品質和特征，這屬于()A.感情效應B.近因相似效應C.以點概面效應D.對比效應【答案】C9、崗位評價要素的特點不包括（）。A.重復性B.可觀察性C.共通性D.可衡量性【答案】A10、招聘總成本效用的計算公式為()。A.總成本效用=錄用人數/招聘總成本B.總成本效用=應聘人數/招募期間的費用C.總成本效用=被選中人數/選拔期間的費用D.總成本效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用【答案】A11、（）可以進行人力資源供給預測A.定員定額法B.灰色預測模型C.崗位分析法D.管理人員接替模型【答案】D12、個體的溝通風格不包括（）。A.自我中心型B.自我保護型C.自我暴露型D.自我實現型【答案】A13、企業在不同發展階段應確定不同的培訓內容，在創業發展期企業應集中力量（）。A.擴張經營范圍B.提高創業者的營銷公關能力C.建設企業文化D.提高中層管理人員管理能力【答案】D14、()是培訓管理的首要制度。A.培訓獎懲制度B.培訓考核制度C.培訓服務制度D.培訓激勵制度【答案】C15、勞動行政部門在收到集體合同后的()天內未提出異議的，集體合同即行生效。A.7天B.10天C.15天D.30天【答案】C16、以下關于人力資源預測的表述，不正確的是（），A.人力資源預測能引導員工進行職業生涯設計B.動態的組織條件下，人力資源預測非常必要C.靜態的組織條件下，人力資源預測并非必要D.企業戰略的設定必須以人力資源預測為基礎【答案】D17、在素質測評標準體系的設計中，（）結構是將需要測評的員工素質要素進行分解，并列出相應的項目。A.平面B.立體C.橫向D.縱向【答案】C18、某公司員工任某喜歡助人為樂，平日里幫助同事們解決了不少困難，但也因此落下許多風言風語，如有的人說他沒有本事怕被辭掉了，便以小恩小惠籠絡人心，或借故討好女士，總之，啥話都有。對此，你會（）。A.勸他別再做好事了B.和自己關系不大，不會去管C.鼓勵他繼續下去D.為任某鳴冤，呼吁大家理解支持【答案】A19、有個朋友向你借了50元錢，但一年過去了，他依然沒有還。你會（）。A.向朋友要錢B.朋友不可能這么長時間不還賬，懷疑自己是否記錯了C.既然是朋友，這么一點小錢，就不再要了D.即使不還也沒關系，絕不放在心上【答案】A20、如果就你目前的工作狀況來看，你最希望解決的問題是（）。A.改變工作條件問題B.公司用人問題C.公司的分配機制問題D.自己的學習和培訓問題【答案】D21、企業發展戰略決定了組織結構的不同形式，與項目為中心的經營活動相適應的是（）組織結構。A.事業部制B.直線職能制C.矩陣制D.多維立體制【答案】C22、以()為導向的薪酬結構有利于激發員工的工作熱忱和責任心。A.行為B.工作C.績效D.技能【答案】B23、培訓需求分析的客體具有()A.多層次性B.同一性C.時間滯后性D.規范性【答案】A24、編制人員需求計劃時。計劃期內員工的補充需要量等于（）。A.計劃期人員總需要量減去報告期期末人員總數，加上計劃期自然減員人數B.計劃期人員總需要量加上報告期期末人員總數，減去計劃期自然減員人數C.計劃期自然減員人數加上計劃期人員總需要量，減去報告期期初人員總數D.報告期自然減員人數減去計劃期人員總需要量，加上報告期期末人員總數【答案】A25、飛行員選拔標準來自于飛機駕駛工作本身直接描述。這種選拔標準為（）。A.效能參照性標準體系B.常模參照性標準體系C.效標參照性標準體系D.品德標準內容體系【答案】C26、薪酬水平對外具有競爭性的企業。其薪酬水平應比行業平均薪酬水平高（）。A.5％B.15％C.50％D.75％【答案】B27、（）是先將公司的員工需求量與影響需求量主要因素之間的關系用數學模型表示出來，依此模型以及主要變量，來預測公司的員工需求。A.計算機模型法B.馬爾可夫分析法C.定員定額分析法D.經濟計量模型法【答案】D28、SWOT分析法中，W代表（）。A.優勢B.機會C.劣勢D.威脅【答案】C29、進行薪酬調查時，若被調查崗位復雜且數量大，應采用（）。A.問卷調查B.企業之間相互調查C.采集社會公開信息D.委托中介機構調查【答案】A30、勞動定額的對象是勞動者的（）。A.勞動生產率B.勞動量C.實際工作量D.計劃工作量【答案】B31、在培訓課程設計文件中，導言部分的內容不包括()A.教學順序B.項目名稱C.項目范圍D.課程評估【答案】A32、在安全生產責任制中，（）在各自的崗位上承擔嚴格遵守勞動安全技術規程的義務。A.工人B.企業法定代表人C.總工程師D.分管安全衛生的負責人【答案】A33、勞動合同訂立的基本原則不包括（）。A.平等原則B.自愿原則C.協商一致原則D.全面原則【答案】D34、進入實質性培訓工作的第一步是（）。A.實施培訓B.需求分析C.編制培訓計劃D.教學設計【答案】D35、（）是人員規劃活動的落腳點和歸宿。A.人力資源供求協調平衡B.人力資源的需求預測問題C.人力資源的供給預測問題D.人力資源的系統設計問題【答案】A36、正常情況下，依照法定程序延長的工作時間每月不能夠超過()A.20小時B.36小時C.30小時D.40小時【答案】B37、有關培訓考核評估制度的說法，錯誤的是()。A.目的是檢驗培訓的最終成果B.為培訓獎懲制度的確立提供依據C.是規范培訓人員行為的重要途徑D.抽樣選擇員工進行培訓考核評估【答案】D38、()的培訓側重于經營管理基本理論與實際運用的培訓。A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.公司總經理【答案】B39、績效考評的()容易增加工作壓力，降低工作滿意度，不利于調動業務骨干的積極性、主動性和創造性。A.苛嚴誤差B.中間傾向C.寬厚誤差D.暈輪誤差【答案】A40、培訓課程系列計劃以()為導向,將看似獨立的相關課程聯系到一起。A.培訓目標B.培訓需求C.培訓戰略D.培訓任務【答案】A41、()強調人各有所長也各有所短，應以己之長補他人之短。A.要素有用原理B.能位對應原理C.互補增值原理D.動態適應原理【答案】C42、（）的薪酬結構主要根據員工所具備的工作能力與潛力來確定員工薪酬。A.以績效為導向B.以行為為導向C.以工作為導向D.以技能為導向【答案】D43、人力資源費用支出控制的基本原則不包括()。A.及時性B.節約性C.適應性D.合理性【答案】D44、（）是指最先的印象對人的知覺產生的強烈影響。A.光環效應B.投射效應C.首因效應D.刻板印象【答案】C45、（）是指專門就工資分配事項簽訂的專項集體合同。A.工資集體協商B.工資集體協商制度C.工資協議D.工資指導線【答案】C46、人力資源費用支出控制的作用不包括()。A.保證員工合法權益B.降低人力資源管理費用C.防止濫用管理費用D.最大限度地控制人工成本【答案】A47、工資指導線的（）是年度貨幣工資平均增長目標，是對于生產經營正常、有經濟效益的企業來說較為合理的工資增長水平。A.上線B.基準線C.下線D.預警線【答案】B48、對培訓效果進行行為評估的時間應為()。A.課程開始時B.培訓結束三個月或半年以后C.課程結束時D.培訓結束半年或一年以后【答案】B49、下列選項中，（）不屬于人力資源管理的三大基石。A.定編定崗定員定額B.員工技能開發C.員工的績效管理D.員工的引進與培養【答案】D50、關于選拔性測評，下列描述錯誤的是()A.測評指標具有靈活性B.以淘汰較差員工為目的C.測評標準剛性強D.測評過程強調客觀性【答案】B51、績效每達到一定的“合格”次數即可以提升工資檔次的工資調整方法是()。A.物價性調整B.工齡性調整C.獎勵性調整D.考核性調整【答案】D52、下列選項中，屬于企業部門結構縱向設計的方法是()A.自上而下法B.自下而上法C.業務流程法D.變量測評法【答案】D53、在考評者培訓的主要內容中，進行（）是實現績效管理中程序公平的前提。A.績效反饋培訓B.考評方法培訓C.績效考評指標培訓D.績效標準培訓【答案】D54、在培訓項目計劃中，課程系列計劃以()為導向，將看似獨立的相關課程聯系在一起。A.目標B.過程C.方法D.結果【答案】A55、編制人員需求計劃時。計劃期內員工的補充需求量等于（）。A.計劃期內人員總需求量減去報告期期末人員總數，加上計劃期內自然減員人數B.計劃期內人員總需求量加上報告期期末人員總數，減去計劃期內自然減員人數C.計劃期內自然減員人數加上計劃期內人員總需量，減去報告期期初人員總數D.報告期內自然減員人數減去計劃期內人員總需量，加上報告期期末人員總數【答案】A56、以下關于勞動力市場工資指導價位信息采集的說法錯誤的是（）。A.兩次調查時間間隔為兩年B.主要是通過抽樣調查方法取得C.調查范圍包括城市行政區域內的各行業所有城鎮企業D.調查內容為上一年度企業中有關職業在崗職工全年收入及有關情況【答案】A57、在工傷事故分類中，按照事故類別可以劃分為()類別。A.10個B.15個C.20個D.30個【答案】C58、以下關于工作時間的說法，錯誤的是()。A.每月制度工作時間為20.83天B.用人單位延長工作時間每日可以超過3個小時C.勞動者在法定節假日、公休日工作的稱為加班D.勞動者超過日制度工作時間以外延長工作時間的稱為加點【答案】B59、在日常工作和生活中，對于自己所接觸的那些人，你一般會（）。A.接觸一次就能夠記住對方的姓名、容貌B.只有多接觸幾次，才能記住對方C.總也記不住對方是誰，經常會弄混淆D.不管能不能記住對方，但總能夠通過交談回憶起過去的一些事情【答案】D60、以下關于勞動定員與勞動定額的說法，錯誤的是()。A.應用范圍相同B.勞動時間采用的單位長度不同C.概念內涵相同D.都是對人力消耗所規定的限額【答案】A61、現代人力資源管理以()為中心。A.勞動環境B.勞動對象C.勞動資料D.勞動者【答案】D62、不屬于無領導小組討論類型的是()A.無情境討論B.指定角色的討論C.情境性的討論D.指定主持人的討論【答案】D63、PDCA循環法作為一種計劃管理的方式，包括①執行、②處理、③檢查、④計劃四個階段，周而復始地按照（）順序循環進行。A.④①③②B.③②①④C.③①④②D.①②③④【答案】A64、()是指對行為的結果進行績效考評和估價。A.能力考評B.態度考評C.業績考評D.自我考評【答案】C65、在培訓課程設計文件中，導言部分的內容不包括()A.教學順序B.項目名稱C.項目范圍D.課程評估【答案】A66、直線制又稱（），是一種最簡單的集權制組織結構形式。A.集權制結構B.分權式結構C.軍隊式結構D.上下式結構【答案】C67、管理培訓開發系統必須包含()的培訓開發計劃，以保證培訓開發的順利進行。A.指導性和有效性B.指導性和邏輯性C.戰略性和邏輯性D.戰略性和有效性【答案】B68、結構化面試試題的類型包括情境性問題和（）。A.思維性問題B.能力性問題C.減壓性問題D.描述性問題【答案】A69、企業（）是指企業的聲譽、人力、財力和物力。A.銷售能力B.實力C.服務能力D.控制能力【答案】B70、在與同事們閑聊時，你通常會（）。A.說說學習、工作的感受B.聊自己家里的事情C.聊聊新聞D.傳播小道消息【答案】A71、()不屬于結果導向型績效考評方法。A.短文法B.排列法C.勞動定額法D.成績記錄法【答案】B72、關于組織理論與組織設計理論的說法，不正確的是()A.組織理論包括了組織運行的全部問題B.原則上組織理論應該包括組織設計理論C.組織設計理論主要研究企業組織結構設計D.組織理論與組織設計理論在外延上是相同的【答案】D73、勞動爭議處理的原則不包括（）。A.合議原則B.合法原則C.公正原則D.及時處理原則【答案】A74、影響勞動環境的物質因素不包括（）。A.設備的配置B.工作地組織C.溫度與濕度D.照明與色彩【答案】C75、在公司里工作，你一般最信得過的人是（）。A.上司B.同學或老鄉C.自己在公司里結識的幾個朋友D.沒有值得信任的人【答案】A76、對培訓效果進行結果評估的時間應為（）。A.課程進行時B.三個月或半年以后C.課程結束時D.半年或一年以后【答案】D77、素質測評報告中，測評指導語的時間應控制在（）以內。A.1分鐘B.5分鐘C.10分鐘D.15分鐘【答案】B78、領導者的主要任務是提供必要的支持以幫助下屬達到他們的目標，并確保他們的目標與群體和組織的目標相互配合、協調一致，這是()的主要觀點。A.領導者參與模型B.情境領導理論C.路徑-目標理論D.費德勒的權變模型【答案】C79、企業人員需求預測方法中，()不屬于量化分析方法。A.德爾菲預測法B.趨勢外推法C.馬爾可夫分析法D.轉換比率法【答案】A80、()是用來決策公司為培訓計劃所支付的費用。A.情感成果B.績效成果C.技能成果D.認知成果【答案】B81、在素質能力測評中，最常使用的差異量數是（）。A.均值B.中位數C.方差D.標準差【答案】D82、"好人不好，強人不強，弱者不弱"這種績效考評誤差是()A.苛嚴誤差B.居中趨勢C.寬厚誤差D.個人偏見【答案】B83、在安全生產責任制度中，()在各自的崗位上承擔嚴格遵守勞動安全技術規程的義務。A.企業法定代表人B.分管安全衛生的負責人和專職人員C.總工程師D.工人【答案】D84、()是指不依當事人的主觀意志為轉移，能夠引起一定勞動法律后果的客觀現象。A.勞動法律主體B.勞動法律事實C.勞動法律事件D.勞動法律行為【答案】C85、面試中的常見問題不包括()A.面試目的不明確B.面試缺乏系統性C.面試標準不具體D.面試時間過長【答案】D86、（）不僅應成為一種檢測的手段，更應該成為實施企業戰略規劃的重要工具。A.KPIB.KPPC.KEID.KPE【答案】A87、有些企業由于生產過程具有高度的連續性，所以整個企業生產經營活動的整體性很強，這類企業比較適合()A.矩陣制B.模擬分權制C.流程型D.多維立體組織【答案】B88、若選用集中方式對員工進行素質測評，則測評時間應該選在()。A.星期一B.星期三C.星期五D.周末【答案】B89、（）就是利用有關的信息資料對人的行為進行分析，從而推論其原因的過程。A.內因B.外因C.歸因D.知覺【答案】C90、（）是企業最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。A.組織結構分析B.組織機構調整C.組織結構整合D.組織機構重整【答案】C91、市場營銷計劃的控制不包括()。A.季度計劃控制B.效率控制C.年度計劃控制D.戰略控制【答案】A92、企業定員的新方法不包括()。A.零基定員法B.效率定員法C.運用概率推斷確定醫務人員人數D.運用數理統計方法對管理人員進行定員【答案】B93、下列選項中，不屬于制度化管理的優點的是()A.個人與權力相分離B.理性精神合理化的體現C.適合現代大型企業組織的需要D.規章制度科學明確【答案】D94、()不是面試前應該做的準備工作。A.科學合理地設計面試問題B.確定面試的時間和地點C.詳細了解應聘者的資料D.消除應聘者的緊張情緒【答案】D95、薪酬管理包括薪酬體系設計和（）兩個方面。A.薪酬結構管理B.薪酬日常管理C.薪酬制度管理D.薪酬預算管理【答案】B96、戰路導向的KPI體系更加強調對員工的()A.心理激勵B.培訓激勵C.目標激勵D.行為激勵【答案】D97、()是團隊生存、改進和適應變化著的環境的能力。A.團隊成長B.團隊建設C.團隊學習D.團隊發展【答案】C98、把矩陣組織結構形式與事業部制組織結構形式有機地結合在一起，形成的一種全新的管理組織結構模式是()A.多維立體組織B.模擬分權組織C.流程型組織D.網絡型組織【答案】A99、下列不屬于關鍵績效指標的是（）。A.數量指標B.客戶指標C.質量指標D.成本指標【答案】B100、依據我國勞動法律規定，（）是團體勞動法律的形式主體。A.事業組織B.企業C.社會團體D.工會【答案】D多選題（共50題）1、勞動力市場的制度結構要素有()。A.工會B.最低社會保障C.勞動力需求量D.最低勞動標準E.勞動力供給量【答案】ABD2、勞務派遣單位的職責包括()。A.向被派遣者支付工資B.為被派遣者提供福利待遇C.為被派遣者繳納社會保險費D.監督管理被派遣者的具體工作E.為被派遣者提供實現勞動給付的工作崗位【答案】ABC3、勞動法律事實可以分為()。A.勞動法律關系B.勞動合同C.勞動法律行為D.勞動關系E.勞動法律事件【答案】C4、被派遣勞動者與正式雇員享有平等的法定勞動權利，包括（）。A.民主參與的權利B.參加工會的權利C.休息休假D.提出辭職的權利E.提請勞動爭議處理的權利【答案】ABC5、工作崗位評價的信息來源包括()。A.數據采集B.現場調查C.規章制度D.崗位規范E.工作說明書【答案】ABCD6、從實驗心理學和測量學的角度看，按照測量水平的不同，考評量表可以分為()。A.類別量表B.等距量表C.位次量表D.等比量表E.比率量表【答案】ABC7、工資集體協商期間，雇員一方的首席代表（）。A.由工會主席擔任B.由工會推舉C.由企業高層決定D.由董事會任命E.由工會主席書面委托的其他雇員方面的代表擔任【答案】A8、面試的發展趨勢有()。A.提問彈性化B.理論和方法不斷發展C.形式豐富多樣D.測評的內容不斷擴展E.非結構化面試成為面試的主流【答案】ABCD9、失業類型分為（）。A.摩擦性失業B.技術性失業C.結構性失業D.季節性失業E.階段性失業【答案】ABCD10、在進行績效指標設計時，應遵循的基本原則包括()。A.簡潔性原則B.明確性原則C.針對性原則D.科學性原則E.經濟性原則【答案】BCD11、矩陣制組織結構的優點包括()A.可以隨時組建、重建和解散閉隊,提高組織靈活性B.有利于加強各職能部門間的與通協作,及時解決問題C.能解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾D.對于高層理者而言,矩陣制是種有效的集權工具E.將不同部門專業人員集中在一起,使其學到更多技能【答案】ABC12、企業經營環境的微觀分析包括()。A.現有競爭對手分析B.顧客力量分析C.潛在競爭對手分析D.市場力量分析E.國際競爭對手分析【答案】ABC13、企業培訓管理中的工作團隊具有以下特點（）。A.具有更多的工作自主權B.注重個體自我開發C.體現流程團隊的特性D.注重團隊成員的同質性E.體現個體學習、團隊培訓、組織開發三位一體【答案】AB14、《勞動爭議調解仲裁法》明確規定仲裁時效的意義，包括()A.有利于維護勞動關系的穩定B.有利于勞動爭議案件的調解C.有利于正確處理勞動爭議案件D.有利于督促權利人及時行使權利E.有利于防止勞動爭議案件的發生【答案】ACD15、考評結果過松過寬，容易（）。A.阻礙組織的變革和發展B.使業績優秀的員工受到傷害C.促使員工個人主義情緒高漲D.形成狹隘的內部保護主義傾向E.使員工滋生某種僥幸心理蒙混過關【答案】ABD16、技能薪酬制的主要形式有（）。A.技術薪酬制B.能力薪酬制C.經營者年薪制D.團隊薪酬制E.薪點薪酬制【答案】AB17、薪酬調查時，被調查崗位應在（）等方面與本企業崗位具有可比性。A.工作性質B.崗位職責C.薪酬水平D.任職資格E.工作年限【答案】ABD18、解決勞動爭議應當根據事實，遵循（）的原則，依法保護當事人的合法權益。A.及時B.效率C.著重調解D.公正E.合法【答案】ACD19、()等策略的制定可以促進工作績效的改進與提高。A.全面激勵B.組織變革C.正向激勵D.人事調整E.負向激勵【答案】BCD20、對培訓進行定性評估的優點包括()。A.簡單易行B.需要的數據資料少C.綜合性強D.可充分利用評估者的經驗E.結果真實【答案】ABCD21、在企業員工培訓活動中，教學形式受()因素的影響。A.教師B.教材C.課程D.課表E.教案【答案】ABC22、貫徹專業分工與協作原則，要十分重視橫向協調的問題，下列選項中，屬于主要的措施有（）。A.實行系統管理，部門歸類B.設立必要的協調處理部門C.建立完善的績效管理系統D.成立各個管理子系統，由副總經理或部長擔任負責人E.創建協調的環境，提高管理人員的全局觀，增進相互溝通【答案】ABD23、用工單位對被派遣勞動者應履行的義務包括（）。A.提供工作崗位B.支付加班費、績效獎金C.告知工作要求和勞動報酬D.提供與工作崗位相關的福利待遇E.連續用工的，實行正常的工資調整機制【答案】BCD24、對薪酬數據進行離散分析，具體方法有()。A.四分位法B.簡單平均法C.百分位法D.加權平均法E.中位數法【答案】AC25、人工成本的具體內容包括（）。A.培訓費用B.工資項目C.招聘費用D.保險福利項目E.非獎勵基金的獎金【答案】BD26、績效考評方法在實際應用中可能出現的偏誤有（）。A.分布誤差B.自我中心效應C.個人偏見D.優先和近期效應E.標準誤差【答案】ABCD27、下面屬于勞動權的是（）。A.平等就業權B.勞動報酬權C.自由擇業權D.休息休假權E.職業培訓權【答案】ABCD28、福利的支付方式分為()A.當期支付B.實物支付C.延期支付D.支票支付E.現金支付【答案】BC29、社會主義職業道德的特征有()A.階級性與人民性的統一B.維承性與創造性的統C.理論性與自覺性的統D.先進性與廣泛性的統一【答案】ABD30、對單向勸導式績效面談的表述，正確的有（）。A.對于那些參與意識不強的下屬，效果不佳B.它對于改進員工行為和表現，效果十分突出C.屬于單向性的面談，缺乏雙向的交流和溝通D.容易堵塞上下級交流渠道，難以給下屬申訴的機會E.要求主管具有較強的說服力，能運用各種方法激勵下屬【答案】BCD31、在()情況下，勞動者應當被認定為工傷。A.患職業病B.上下班途中受到機動車事故傷害C.因工外出期間受到傷害D.在工作時間和工作場所內因工作原因受到事故傷害E.在工作時間和工作場所內履行工作職責受到暴力傷害【答案】ABCD32、關于360度考評說法正確的有（）。A.有助于強化企業的核心價值觀B.充分尊重組織成員的意見C.定量評價比重比較大D.定性評價比重比較大E.不利促進員工的個人發展【答案】ABD33、對培訓進行定性評估的優點包括()。A.簡單易行B.需要的數據資料少C.綜合性強D.可充分利用評估者的經驗E.結果真實【答案】ABCD34、按照勞動爭議標的的不同，可以把勞動爭議劃分為()A.權利爭議B.利益爭議C.由于勞動條件而發生的爭議D.勞動合同爭議E.由于勞動報酬而發生的爭議【答案】CD35、設定培訓評價指標和標準時，應注重評價指標和標準的()A.相關性B.可靠性C.精確度D.可行性E.區分度【答案】AD36、企業員工培訓規劃的設計，應當充分體現()等基本要素的統一性和綜合性。A.信念B.目標C.遠景D.策略E.方向【答案】ABCD37、最低勞動標準包括()。A.最低工資標準B.最低勞動條件C.最低社會保障D.最差就業環境E.最長勞動時間標準【答案】A38、人力資源預測的內容包括（）。A.企業人力資源需求預測B.企業人力資源存量與增量預測C.企業人力資源結構預測D.企業特殊人力資源預測E.企業人力資源供給預測【答案】ABCD39、從配置的性質上看，可將企業人力資源配置分為()A.數量配置B.個體配置C.結構配置D.質量配置E.整體配置【答案】AD40、制定起草企業績效管理制度的基本要求有（）。A.整體性與系統性B.全面性與完整性C.公正性與客觀性D.明確性與具體性E.相關性與有效性【答案】BCD41、關于技術投射，說法正確的是（）。A.測評目的的隱蔽性B.內容的非結構性與開放性C.反應的自由性D.內容的結構性和封閉性E.反應的遲鈍性【答案】ABC42、勞動法的基本原則有()A.保障勞動者勞動權的原則B.勞動關系客觀化原則C.勞動關系民主化原則D.物質幫助權原則E.法律支持原則【答案】ACD43、目標分解法包括（）。A.確定戰略的總目標和分目標B.進行業務價值樹的決策分析C.確定企業總體戰略目標D.關鍵績效E.各項業務關鍵驅動因素分析【答案】AB44、以下關于目標管理法的說法，正確的是()。A.目標管理法的結果易于觀測B.目標管理法適合對員工提供建議C.便于不同部門之間績效的橫向比較D.目標管理法直接反映員工的工作內容E.目標管理法適合對員工進行反饋和輔導【答案】ABD45、以下屬于企業勞動安全衛生保護費用的有()。A.健康檢查費用B.工傷醫疔費用C.職業病防治費用D.工傷認定、評殘費用E.工傷保險費【答案】ACD46、下列言語中，屬于職業忌語的是（）。A.“有完沒完”B.“我就這態度”C.“我解決不了，愿意找誰找誰去”D.“后邊等著去”【答案】ABCD47、改進工作崗位設計的意義是（）。A.企業勞動分工與協作的需要B.企業不斷提高生產效率，增加產出的需要C.勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要D.增加勞動強度的需要E.提高產量的需要【答案】ABC48、在薪酬調查中，與薪酬政策有關的信思包括（）。A.新畢業學生的起薪點B.薪酬水平地區差異的控制C.員工異地調配時的薪酬處理D.被調查企業在加薪時的百分比E.公司的加班與工怍輪班方面的薪酬政策【答案】ABCD49、核定用人數量時，比例定員法適用于()的定員。A.食堂工作人員B.衛生保健人員C.工程技術人員D.托幼工作人員E.政治思想工作人員【答案】ABD50、人工成本總預算的決定因素包括()。A.人力資源規劃B.行業工資標準C.工資指導線標準D.在職員工人數E.企業人員工資水平【答案】A大題（共20題）一、在A公司總部會議室，王總經理正在聽取本年度公司績效考評執行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些是否按照原有的考評方案降職或降薪?另一個是下一階段考評方案如何調整才能更加有效?A公司成立僅4年，為了更好的鼓勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還增加了“德，能，勤，績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些業績平平的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問題，王總經理深入調查，親自了解到以下情況：車輛設備部李經理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際，我部總共有20個人，卻負責公司60臺大型設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分配到基層各個站點上進行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產損失?！必攧詹宽n經理更是急不可待：“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業務規范來完成的，憑證、單據、統計、核算、記賬、擬表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與‘創新能力’這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規定的內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分?此外，在考評中用了傳統的民主評議方式，我對部門內部人員參加考試沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當?財務工作經常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正么?”聽了大家的各種意見反饋，王總經理陷入了深深的思考之中。請根據本案例?；卮鹨韵聠栴}：(1)該公司在績效管理中主要存在著哪些等待改造的問題?(2)請針對該公司績效管理存在的諸多問題。提出具體對策。【答案】(1)績效考評方法在實際應用中，可能出現的偏誤主要有：分布誤差、暈輪誤差、個人偏見、優先和近期效應、自我中心效應、后繼效應以及評價標準對考評結果的影響。該公司在績效管理中存在著下列等待改造的問題：①員工績效考評指標體系過于強調行為而忽視了工作成果，沒有針對不同性質的崗位提出不同的考評指標，使考評指標和標準缺乏適用性和針對性。②績效考評指標體系重點不突出，沒有從崗位工作的特點出發，提取反映各類崗位工作績效的關鍵績效指標，使考評指標和標準缺乏可操作性。③考評指標缺乏量化和可測性，違背了SMART原則。④績效考評的方式方法存在著一定問題，采取傳統的民主評議的方式，使考評工作過于程式化、過于繁瑣，無形中增加了考評人員的工作量。⑤參與考評的人員過多過雜，使考評結果的信度和效度明顯降低，致使業務骨干的考評成績反而欠佳。(2)針對該公司績效管理存在的諸多問題，可采取以下對策：①為了擺脫公司面臨的困境，召開不同層級主管的情況說明會，通過深入溝通，交換意見，求得員工的諒解，并提出修補措施，在取得共識的情況下，再予試行。②被錯評的業務骨干，應當秉持公開公平公正的原則，重新對其做出評定。如果經再次考評，仍不合格者應按照公司的規定予以處罰。③重新制定公司年度績效考評計劃。在明確考評目的的前提下，對績效考評的對象、內容、方式、方法、時間和步驟等做出明確規定。④在工作崗位分析的基礎上，按照崗位類別，提取各類崗位關鍵績效考評指標，并運用SMART原則，采用定性與定量相結合的方法，確定出各類考評指標的分級標準。⑤堅持以上級考評為主，自評、下級、同級和外部人員考評為輔的原則，參加考評的人員必須是與被考評人員存在密切工作關系的人員。⑥對考評者進行必要的培訓，使他們掌握績效考評的基本技術和技巧。二、老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初不斷有方方面面的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業生進廠。廠里收入不高，但好歹也是旱澇保收?？赡悄觐^進人指標由上面政府管著，不該進的人他攔不住，企業真正想要的人他也沒辦法進，有本事進來的人不是沒用就是拿企業作跳板。工作難做，上級領導、協作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年，企業人事管理有了重大改革，權力下放，企業自主，老沈心想終于可以進幾個滿意的人了。正好廠里要求進一兩個計算機方面的人，老沈心想名牌大學的學生肯定是不會來的，所以他安排下屬在畢業生交流大會上找了幾個普通學校的農村籍學生，經過材料審核、面試，選了兩個簽了協議，他還特意帶他們在廠里轉了兩天?？蓻]想到，一個學生回去后就說不來了，另一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議，這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到哪里去，還隨時會被辭退，怎么就不肯來?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。一天，老沈跟同僚談起此事，其中一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來?電廠的計算機人員職位結構如下：公司高層—計劃處長—計算機組長—計算機員(此次招聘職位)。員工工資結構如下：技能工資(原基本工資)+浮動工資(原一年長兩級，現已停止增長)+補貼(按市政府文件執行，無差別)+誤餐補貼(固定)+崗位獎金[最高系數4．0分，中層干部3．0分，一般工人2．4分，計算機員(包括組長)2．2分]。問題：請分析這家電廠人力資源體系存在什么問題?為什么招不到人?【答案】1)錯誤的招聘策略。為了使組織能選聘到高素質的合格人才，組織的有關部門應科學地制定招聘策略。主要是要在招聘的渠道、人員的來源及招聘的公共關系策略上下功夫。本案例中，老沈在這一點上所犯的失誤主要表現為：?第一，招聘標準有問題(即企業決定錄用什么樣的人)。招聘標準的設立是建立在職務分析的標準上的。企業應根據公平和唯才是用的原則挑選適宜于招聘職位的人才。本案中，老沈以主觀的企業環境標準替代職位分析標準，將招聘人員限于一般學校的農村籍畢業生，這就無意中縮小了人才選擇的渠道，使企業陷入選才的不利境地。?第二，招聘的公共關系策略有問題。在本案選才過程中，老沈一直忽略這一點。即沒有營造“創造尊重人才，重視人才”的氣氛，這樣使應聘者感受不到自己是企業所需人才，必然會產生不利于自己長期發展的疑問。同時也沒有宣傳本企業的成就及發展前途。?2)不科學的薪酬體制。對于一個公司來說，薪酬方案是人力資源管理中的一個組成部分，精心設計的薪酬體制是幫助公司在競爭激烈的市場中取得勝利的戰略措施。在本案例中，人力資源部門之所以招聘不到合適的人才，這種不科學的薪酬體制也帶來了很大的負面影響。?從電廠的員工工資結構可知：?首先，這個工資結構整體上并沒有體現出“按勞所得”的理念，沒有根據員工的工作表現，或是其對與工作相關知識和技術的掌握而在薪酬上有所體現。大家干好干壞都一樣，缺乏了激勵的效用。?其次，我們看到在該電廠里實際上是一種權力距離的文化，這表現在工資制度上就是突出資歷工資，即只要員工表現一般就可以加薪，貢獻大的員工和其他貢獻一般的員工的加薪幅度一樣。很明顯，這種制度不利于激勵員工提高技術。?第三，綜觀整個工資結構，基本工資、浮動工資、補貼和誤餐補貼并沒有太大的差別，但是崗位獎金的系數卻有著較大差別，一個技術工作者還沒有普通工人的系數高，這樣根本體現不出以人為本，從一個側面也給人以該企業“不重視技術或科研”的暗示，由此會讓應聘者得出沒有發展前途的結論。?第四，這樣的工資結構沒有考慮業績工資，造成員工并不清楚需要做什么才能增加業績工資，以及如何表現會得到獎勵。另外，也沒有實行激勵工資。?第五，在這個工資結構中缺乏邊緣薪酬，即福利。傳統的對人才的競爭手段主要是放在對基本工資的提高上，可是隨著競爭的加劇和對成本的考量，現在很多公司會在福利上大做文章。而電廠的這份工資結構不能顯示應聘者所關心的福利需要。?綜上所述，電廠的這種基于計劃經濟時代的工資制度已經不能適應市場經濟環境下的競爭要求，如果不能制定一套科學的薪酬制度，電廠招不到人的尷尬情況仍將繼續。三、A公司是一家剛成立的環保設備公司，員工的薪酬制度剛剛確定。管理人員為年薪工資制，技能操作人員實行崗位技能工資制，公司管理層認為，人力資源部組織一次薪酬市場調查，以全面了解該地區同行業的薪酬情況，為確定A公司的薪酬水平提供依據。請結合本案例，分析說明設計薪酬調查問卷的具體要求有哪些？（18分）【答案】在設計調查問卷時，應將為實現目標所需要的所有信息設置在其中，然后請有關人員試填，以發現并解決調查表中存在的問題。一般而言，填寫問卷時間不應超過半小時。設計薪酬調查問卷表格的具體要求如下：（1）明確薪酬調查問卷要調查的內容，再設計表格。保證表格滿足它的使用目的。（2）確保表格中的每個調查項目都是必要的，經過必要的審核剔除非必要的調查項目，以提高調查問卷的有效性和實用性。（3）請一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設計是否合理。（4）要求語言標準，問題簡單明確。（5）把相關問題放在一起，例如姓名、年齡、崗位名稱、所屬部門等。（6）盡量采用選擇判斷式提問，盡可能減少表中的文字書寫量。（7）保證留有足夠的填寫空間。記住，一些人手寫時字體較大。（8）使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀，當然也可以采用電子問卷，以便于統計分析軟件處理。（9）如果覺得有幫助，可注明“填表須知”。（10）充分考慮信息處理的簡便性和正確性。如果需要將表格的調查結果轉錄到其他文件中，就應該按照同樣的順序排列提問答案的選項，以便減少抄錄時發生錯誤。（11）如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙，以免不得不多次填寫表格。（12）如果表格收集的數據使用OCR和OMR處理，這兩種方法使信息可以自動讀入計算機，表格需要非常仔細地設計，保證準確地完成數據處理。四、5、【文件五】類別：電子郵件來件人：陳欣培訓專員收件人：秦冬人事經理日期：5月17日秦經理：你好!公司四月份在南非首次承接的420工程現已開工，工程部準備委派6名高級技術人員到南非提供技術服務?？墒?，這6名技術人員英語水平較差，雖經過為期半年的在崗英語培訓，但效果不盡如人意。因此，工程部計劃臨時安排他們去英語學校參加封閉式培訓，培訓時間為2個月，費用為每人l0000元。該計劃已經上報人力資源部?？墒?，昨天工程部來電稱，財務部不同意支付培訓費用，理由是該培訓事先沒有計劃和預算，資金周轉不過來，這幾名員工原計劃10月份赴南非，工程部擔心如果不能按期派人提供技術支持，可能會影響合同的執行和公司的聲譽。目前，工程部非常焦急，請求您出面協調，敬請盡快回復。文件五的回復表回復方式：(請將選項前的□打√)□信函/便函□面談□Email【答案】回復方式：(請將選項前的□打√)□信函／便函□面談□Email□電話／語音郵件處理時間□不予處理5月20日下午3點回復內容：(1)為樹立公司的良好形象，確保工作如期開展，必須開展好本次英語培訓。(2)與工程師面談，了解培訓效果不好的原因。(3)認真總結這次崗位培訓情況，分析效果不好的原因。(4)與工程部溝通，請他們放心，英語培訓一定要進行，人員可以如期派出。(5)與英語學校溝通，擬定外語學校培訓方案。(6)與財務部門溝通，擬定新增培訓費用預算。(7)加強培訓工作管理，對培訓情況進行跟蹤評估，確保效果。五、在A公司總部會議室里，王總經理正在聽取本年度公司績效考評執行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪?另一個是下個階段考評方案如何調整才能更加有效?A公司成立僅4年，為了更好地激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度。它不但明確了考評的程序和方法，還細化了“德、能、勤、績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行動，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現了以下問題：工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業績平平或者很少出錯的員工卻都排在能面。有一些員工，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問題，王總經理深入調查，親自了解到以下情況：車輛設備部李經理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調整，考評指標雖然有十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際。我部總共只有20人，卻負責公司60臺大型設備的維護。在工作中，不能有一點違規和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產損失?！必攧詹宽n經理更是急不可待：“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業務規范來完成的，憑證、單據、統計，核算、記賬、報表等項工作要求萬無一失，但這些工‘作無法與‘創新能力’這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規定的內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分?此外．在考評中沿用了傳統的民主評議方式．我對部門內部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人打分是否恰當?財務工作經常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正嗎?”聽了大家的各種意見反饋，王總經理入了深深的思考之中。請根據本案例，回答以下問題：(1)該公司在績效管理中主要存在著哪些亟待改進的問題?(10分)(2)請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。(10分)【答案】(1)該公司在績效管理中存在的主要問題是：①首先，員工績效考評指標體系過于強調行為而忽了工作成果，沒有針對不同性質的崗位提出不同的考評指標，使考評指標和標準缺乏適用性和針對性。②其次，績效考評指標體系重點不突出，沒有從崗位工作的特點出發，提取反映各類崗位工作實際的指標作績效的關鍵指標，使考評指標和標準缺乏可操作性。③再次，考評指標缺乏量化和可測性，違背了SMART原則。④績效考評的方式方法存在著一定問題，采取傳統的民主評議的方式，使考評工作過于程式化，過于繁瑣，無形中增加了考評人員的工作量。⑤最后，參與考評的人員過多過雜，使考評結果的信度和效度明顯降低，致使業務骨干的考評成績反而欠佳。(2)首先，采取以下措施解決該公司目前所面臨的問題：a．為了擺數公司面臨的困境，召開不同層級主管的情況說明會，通過深入溝通，交換意見，求得員工的諒解，并提出以上種種修補措施，在取得共識的情況下，再予試行。b．被錯評的業務骨干，應當秉持公開公平公正的原則，重新對其做出評定。如果經再次考評，仍不合格者應按照公司的規定予以處罰。重新制定公司年度績效考評計劃，在明確考評目的的前提下，對績效考評的對象、內容、方式、方法、時間和步驟等做出明確規定。③在工作崗位分析的基礎上，按照崗位類別，提取各類崗位關鍵績效考評指標，并運用SMART原則，采用定性與定量相結合的方法，確定出各類考評指標的分級標準。④堅持以上級考計為主，自評、下級、同級和外部人員考評為輔的原則，參加考評的人員必須是與被考評人員存在密切工作關系的人員。⑤對考評者進行必要的培訓，使他們掌握績效考評的基本技術和技巧。六、某公司擬在明年推出一套全新的績效管理體系，其中績效考評指標及其標準由人力資源部負責組織設計。為此，人力資源部組織并召集專家進行了多次研討。在討論會上，有的專家提出，考評指標越多越細越全越好，這樣才能體現出各類崗位的工作差別和貢獻大小；有的專家則認為績效考評不能過于復雜，應針對不同類別的崗位設計關鍵績效指標；還有專家提出，采用平衡計分卡的方法更能提高績效考評的質量。人力資源部認真總結了專家的意見，擬采用目標分解法，從平衡計分卡的四個維度設計公司的關鍵績效指標。請結合本案例回答以下問題：（1）采用目標分解法提取關鍵績效指標時應關注哪些問題？（2）提取和設定關鍵績效指標時應當遵循哪幾項基本原則？【答案】（1）目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。a.確定戰略的總目標和分目標——企業的戰略目標是根據內外部環境條件和自身的發展狀況確定的，但又必須不斷地隨著形勢的變化進行調整，企業及其下屬的各個部門在不同的發展階段會有不同的生產經營或工作的重點。b.進行業務價值樹的決策分析——業務重點是各個部門為了實現企業的戰略目標必須完成的重點，這些業務重點就是企業的關鍵績效領域。c.各項業務關鍵驅動因素分析——第一，進行關鍵驅動因素的敏感分析，找出對企業整體價值最有影響的幾個財務指標；第二，將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素鏈接起來。①整體性，關鍵績效指標必須具有整體性，它應當是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系。②增值性，關鍵績效指標標準體系必須具有增值性，它作為一個完整的指標和標準體系，應當對企業的發展具有舉足輕重的作用，能夠對公司整體價值和業務重點產生重要的影響，使組織目標不斷增值。③可測性，KPI指標標準體系必須具有可測性，不但各個指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，還能夠有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關數據資料的可靠性、公正性和準確性。④可控性，KPI指標標準體系必須具有可控性，KPI體系的結構和內容，不但應當在相關崗位人員可以控制范圍之內，而且指標的先進與落后，其數值的大小或高低，也都應當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上。⑤關聯性，KPI指標之間必須具有一定的關聯性?？傊梢哉f具有整體性、增值性、可測性、可控性和關聯性的關鍵績效指標，既是員工績效管理的重要基石，也是組織中進行績效溝通的共同語言。七、某軌道交通裝備公司現有員工1300多人，該公司根據集團公司的要求，立足集團化、國際化和多元化的經營格局，不斷深化人才強企的戰略，確立了公司未來10年人才發展的總目標，即“人才總量適度，結構科學合理，素質顯著提升，管理體系完善”，以增強企業人才競爭的優勢。最近，人力資源部門正在采集各種相關的數據資料，擬在今年年底前進行一次全面的人力資源供給與需求預測，為制定未來三年的公司人才發展總體規劃提供依據。請結合本案例回答以下問題：(1)企業人力資源管理需求預測的準備階段包括哪些具體工作程序?(2)為了采集到真實、完整和連續的數據，應當設計哪幾類調查表?【答案】(1)人力資源需求預測包括現實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析，不管是哪一種預測，其具體程序都包括準備階段、預測階段和編制人員需求計劃。該案例中，針對該公司未來10年人才發展的總目標“人才總量適度，結構科學合理，素質顯著提升，管理體系完善”和未來三年的公司人才發展總體規劃，其在人力需求預測的準備階段的具體工作程序應包括：①構建人力資源需求預測系統首先，應分別從該軌道交通裝備公司的企業總體戰規劃、企業核心競爭力及產品發展預測、企業文化三方面出發，構建預測期企業總體經濟發展結構性預測系統；其次，基于已有系統結合企業各類人才擁有量與結構狀況調查，及企業各類崗位各類人才總量與結構比例規范，構建預測期企業人力資源總量與結構預測系統；最后，在前期系統構建的基礎上，形成HR預測模型，并對預測模型進行綜合評價，不斷修正。②人員預測環境與影響因素分析預測環境與影響因素分析要全面、客觀、有針對性。常見的環境分析方法有：SWOT分析法和競爭五要素分析法，分別適用于不同的情形：SWOT分析主要幫助該軌道交通裝備企業進行有關企業競爭力的分析；競爭五要素分析法主要幫助該企業進行行業競爭環境的分析。③崗位分類不同崗位的定員定額情況差別很大，為了便于進行人員資料的搜集和人員需求的預測，應首先把崗位進行分類。針對該軌道交通裝備企業，可以嘗試按企業專門技能人員、企業專業技術人員、企業經營管理人員的標準進行分類。④資料采集與初步處理a．數據的采集不同企業不同崗位人員的情況各不相同，要采集的數據也不完全相同，采用的方法也多種多樣。一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調研兩種，無論哪一種方法都需要設計相應的調查表，為了便于數據的處理和分析，要求采集的數據要真實、完整、連續。針對該企業，可以設計如設備變動情況調查表、企業人員數量、結構(學歷、職稱、年齡等)統計表、新產品研發項目情況調查表等。b．數據的初步處理采集來的數據通常比較粗糙，不能直接進行分析，需要進行初步處理，對進行過改革、重組的企業而言更是如此。具體的處理方式如下：八、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創新和戰略流程，同時整合其核心業務。直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區經理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業人員潛能得到發揮，能培養各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區經理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產品（即食品、家庭及個人衛生用品）的經理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業務集團總裁，后者在特定地區對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰略領導被明確地置于執委會一級，運營績效則是業務集團的直接責任。在這種正式結構調整之后，國際協調是由許多正式和半正式的網絡協助完成的。研究和發展的工作由國際網絡創新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產品和品牌網絡一國際業務小組負責在全球范圍內協調品牌和營銷。同時，職能網絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現全球協調。所有這些網絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網絡科技投入的支持。是否參與這種協調在很大程度上是由業務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業網絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發展。網絡型組織能夠不斷地適應企業的外部環境。網絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態協作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。請結合本案例，回答以下問題：（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發生了哪些新的變化？（10分）（2）該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示？（8分）【答案】（1）該公司組織結構發生的新變化：①在組織結構模式上進行變革，以新型的企業網絡組織，取代了原有的矩陣式的組織結構，從而克服了矩陣制存在的種種缺點，如成員位置不固定、有臨時觀念、有時責任心不夠強、人員受雙重領導、有時不易分清責任；等等。（2分）②新的企業網絡型組織結構使公司組織結構更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態協作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構扁平化。（2分）③減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤銷了特別委員會和地區經理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。（2分）④明確了各個層級職責和權限，由12位業務集團總裁在特定地區對其管理的產品負有完全的利潤責任。即全球戰略領導被明確地置于執委會一級，運營績效則是業務集團的直接責任，從根本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精方研究企業發展的戰略問題。（2分）⑤進一步健全并完善該公司的組織機構》如建立了國際網絡創新中心，由中心的專家負責集團的研究和發展工作；設置了產品和品牌網絡（國際業務小組），負責在全球范圍內協調品牌和營銷。（2分）（2）該公司組織結構的變革給我們的啟示：①企業組織結構是完成企業目標的基石，科學合理的組織結構能夠將企業一切可供利用的資源整合起來，對其進行優化分配，從而發揮資源利用的整體優勢，實現價值的最大化。因此，企業要想在激烈的市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業組織結構變革。（2分）②“現代社會唯一不變的就是變化”，一個企業組織結構設置好之后并不是一成不變的。處在經濟全球化快速變革的時代，企業必須從所處的外部環境和內部條件出發，適時地進行組織結構的變革，才能適應市場環境的劇烈變化，應對競爭對手的挑戰。（2分）③該公司采用較為穩妥的“計劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造計劃”，采取“網絡型組織結構”的新模式，有計劃、分階段、循序漸進地完成了組織結構的變革?，F代組織設計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模式。（2分）④實踐證明，在市場經濟條件下，采用以工作和任務為中心設計部門結構的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹小；而采用以成果一利潤為中心設計部門結構的方法，具有更強的適應性，如企業網絡型組織。（2分）九、F食品公司是一家銷售額為人民幣3億元、總部設在北方某大城市的合資食品公司，以生產冰激凌、餅干等食品為主，員工總數為800人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。過去4年來，該公司的業務一直以平均每年70％以上的速度增長，但同時也面臨著激烈的國內與國際競爭的壓力，其中最大的壓力來自本土企業的低價競爭。如果不降價，那么該公司產品的平均價格將比本土競爭對手高出40％。為了保持產品的競爭力，該公司打算降低產品價格。然而，僅僅采取降低價格手段，利潤率肯定會下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現有產品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰略選擇。但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關鍵在于加強新產品的開發。如果公司能夠持續不斷地開發出本地競爭對手不能提供的新產品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產品，維持以往的利潤率?？梢哉f，這家公司的戰略目標是清楚的。它要實現兩個目標：一是提高運營的效率，具體做法是把現有產品的運營成本降低20％，以抵銷降價對利潤率的影響；二是建立產品領先優勢，為此必須至少把新產品的平均開發周期縮短20％～30％，同時還要保證新產品的銷售額占到當年產品銷售總額的40％。然而，F食品公司在提出新戰略6個月后，不管是降低運營成本還是開發新產品，都沒有取得多大的成效。運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。按照計劃早該推出的新產品，也遲遲不能推出。請回答下列問題。(1)F食品公司不成功的主要原因是什么?(2)F食品公司應采取什么方法來應對?【答案】(1)根據分析，F食品公司不成功的主要原因是該公司沒有建立一個戰略性的績效管理體系。雖然各個部門都制定了自己的目標，但是這些目標與公司的戰略聯系不緊密，甚至脫節。同時，該公司對個人的績效管理，仍然基于傳統的崗位描述，沒有發生多大的變化。比如，建立產品領先優勢并不只是研發部門的事情，要使這項戰略獲得成功，包括銷售部門在內的其他各個部門都有責任。然而，F公司銷售部的關鍵績效指標(KPI)只有銷售量和回款額百分比，缺乏衡量新產品銷售額的指標。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會注重新產品的銷售和新產品市場信息的收集，更何況業務的快速成長早就使銷售部門感到資源緊張、應接不暇了。由于銷售部門沒有設定新產品銷售方面的KPI，在銷售人員的KPI清單中也沒有這方面的KPI。然而，銷售人員的參與對于新產品開發的成功與否起著非常大的作用，因為他們是公司中離市場最近的人，對市場的了解也最深。如果沒有銷售人員向研發和設計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向，那么原本就有很大風險的新產品開發，就更加沒有獲勝的把握了。由于F公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產品戰略掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產品的銷售。不用看財務報表我們也能知道，該公司新產品的銷售不會為其利潤率和銷售量作出多大的貢獻。F公司降低運營成本的努力也收效甚微。降低成本的一個有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平。但是F公司庫存過高，不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。所有這些成本算下來，總庫存費用大概占25％的產品成本。進一步分析發現，產生高庫存的主要原因是銷售人員往往給出高于實際數量50％以上的銷售預測。銷售人員獎金發放的唯一標準是銷售額，而生產部門獎金發放的標準是生產成本。銷售人員擔心生產部門為降低成本而壓低庫存，從而導致他們因為庫存不夠而不能及時交貨，完不成銷售任務并損害客戶關系，所以在預測時他們寧可多報。如果把預測的準確性也作為一個KPI加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤，那么銷售人員會更加慎重地對待預測。此外，生產部門也必須把訂單完成率加入到考核指標中。(2)解決方法：以F公司銷售部門的績效指標為例，除財務指標直接由公司目標分解而來外，還可以考慮設立銷售預測準確率指標和每月市場分析報告指標。設立預測準確率是為了滿足生產部門的需要。如果預測準確，那么會降低公司的庫存，從而增加運營效率。加入市場分析報告是為了滿足市場部的需要。因為銷售部一般是公司中最了解市場的部門。由它提供的報告應該會比市場部收集的信息更準確、相關程度更高。一十、某知名家用電器公司每年都要招聘一定數量的應屆畢業生，該公司選拔人才時，通常用筆試與面試兩種方式。第一輪面試采取一對一的方式，面試考官由具有一定經驗并受過面試能力培訓的部門經理擔任。第二輪面試是30分鐘的復試，面試考官由用人部門高層經理組成。面試過程中，面試考官按照預定的方案向應聘者提問，應聘者按要求作答；隨著討論問題的結束，面試進入尾聲，這時面試考官會給應聘者一定時間，由應聘者提幾個自己關心的問題。面試結束后，面試考官會立即整理記錄，根據應聘者回答問題的情況及總體印象做出最終評定。在復試過程中，面試考官通常提出以下5個題目：(1)請問您在哪些單位實習過？(2)您認為職業成功的評價標準是什么？(3)我們發現您的知識與技能結構不太適合我們公司的要求，您怎么看這個問題？(4)如果您的上司給您一項任務，您必須去尋找相關的信息才能完成，您會怎么做？(5)請舉一個例子，說明您如何兌現對他人的承諾。請根據本案例回答下列問題：(1)該公司在復試階段，采用了哪種類型的面試？（2分）(2)該公司在復試中提出的5個問題各屬于哪種類型的面試題？（10分）(3)上述提問方式具有哪些優點？（4分）【答案】（1）該公司在復試階段采用的是結構化面試。（2分）（2）面試題目的類型：①第一個問題屬于背景性問題。（2分）②第二個問題屬于思維性問題。（2分）③第三個問題屬于壓力性問題。（2分）④第四個問題屬于情境性問題。（2分）⑤第五個問題屬于經驗性問題。（2分）（3）優點:①有利于預測應聘者的素質狀況，有較高的效度。（2分）②讓應聘者無法事先編造或者掩飾，更能反映應聘者的真實情況。（2分）一十一、歐威新能源汽車公司是一家從傳統國有企業發展起來的集研發、生產、銷售為一體的大型企業集團。隨著生產規模的不斷擴大，集團公司以下屬于公司的形式成立了產品設計中心、生產中心、銷售中心。由于各種原因，集團總部及備下屬中心的薪酬體系均保持了原來國有企業崗位技能工資的模式，整個薪酬體系存在26個級別，員工如果想要獲得較高水平的收入，只有通過職位晉升來實現。今年，公司計劃借助外部告詢公司的力量，對整個薪酬體系進行大膽改革，擬采用寬帶薪酬替代現有的薪酬體系。請結合本案例回答以下問題：構建寬帶薪酬結構的工作要點和步驟有哪些【答案】(2)企業根據內部崗位評價和外部薪酬調查結果可以確定每一級薪酬的“帶寬”，并設定每一級上限和下限，即企業愿意支付的最高薪酬和最低薪酬。這需要注意兩個指標，即每個薪酬的浮動幅度和中點。中點由市場的薪酬水平和企業的薪酬策略決定，反映受到良好培訓的員工在其工作達到規定標準時應得到的薪酬。構建寬帶薪酬結構的步驟是：第一.確定寬帶的數量第二．確定寬帶內的薪酬浮動范圍第三.寬帶內橫向崗位輪換第四.做好任耳只資格及薪酬評估工作。一十二、3、【公文三】類別：電話錄音來電人：杜軼培訓科長接收人：陳莉人力資源部經理Et期：5月8日陳經理：你好!因為日本地震災后重建急需大量工程機械，公司看好出口日本這塊業務的商機，但是目前公司報關人員嚴重不足，臨時招聘難度很大且難解燃眉之急。根據公司人力資源規劃，也需要自己培養報關員。據了解，本市的海關、院校和社會培訓機構經常舉辦報關員培訓班，但考試通過率都不是很高。公司內部想考報關員的人很多，其中還有新生代農民，但是相當一部分是想考出報關員證后跳槽。另外，今年的公司培訓經費預算中沒有這項外出培訓報關員的經費項目。這件事迫在眉睫了，怎么辦?請陳經理具體指示。杜軼【答案】公文三處理表回復內容：1．立即向公司高層匯報，提出選送人員外出培訓的方案。(3分)2．擬定外出培訓所需追加經費預算方案，報相關領導和財務部。(3分)3．確定送培對象，簽訂與公司送培員工的培訓協議。(2分)4．確定老報關員與新報關員一一對應實踐輔導責任。(2分)5．制定外出培訓考核方案，提出培訓費用報銷辦法。(2分)6．確定今年報關員補充計劃人數，并在公司內部發布報名信息。(2分)7．調查各個報關員培訓機構的資質聲譽、開班時間、費用標準、考試通過率等。(2分)8．根據對培訓機構的調查結果，選擇最佳培訓機構并進行溝通。(2分)9．擬定公司與送培員工簽訂的約定服務期的培訓協議。(2分)一十三、5、【公文五】類別：電話錄音來電人：王健勞資福利科長接收人：陳莉人力資源部經理日期：5月6日陳經理：你好!由于國際金融危機后北美和歐盟經濟恢復緩慢，出口訂單數量下降，加上代理商對我公司出口商品的壓價，公司銷售部門員工的績效考核部分大幅下降，因為現公司銷售部門員工的薪酬結構中績效工資比例很大，造成總收入下降。近幾個月已有好幾個銷售業務骨干離職，還有相當一些也有離職意向。經離職訪談，主要反映是對公司績效工資的制定不能根據市場環境變化而變化意見較大，而且認為公司現有薪酬結構中的崗位技能工資和績效工資比例不合理。看來這個問題較大，如不及時妥善解決，公司的銷售業務骨干的流失將帶走客戶和市場，請陳經理盡快指示。王健【答案】公文五處理表回復內容：1．向公司高層匯報，并提請公司高層注意問題的嚴重性。(2分)2．在銷售部門內進行員工薪酬滿意度調查，重點是對薪酬結構的調查。(3分)3．進行外貿銷售崗位的市場薪酬調查。(2分)4．與銷售部經理溝通，商討薪酬結構存在的問題。(3分)5．召開銷售部門員工座談會，征求對現有薪酬制度和結構的改進建議。(2分)6．制定銷售部門新的薪酬改進方案。(2分)7．薪酬改進方案中，加強非貨幣收入的設計。(2分)8．在銷售部門開展企業文化和忠誠度的培訓。(2分)9．制定與績效掛鉤的激勵政策和評獎標準，與年度收入掛鉤。(2分)一十四、A公司是一家大型國有企業，經過多年的積累和發展，在業內已具有較高的知名度，目前公司現有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構，公司總部只設職能部門，下設若干子公司，分別從事不同的業務。近年來，隨著國家對國有企業管理方式的改革，A公司按照現代化企業制度的要求對公司進行了改制，建立了新的市場化的管理制度，并加強了公司的績效考核工作?？冃Э己斯ぷ魇茿公司改制后重點開展的一項工作。公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理?？己藘热葜饕齻€方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司)在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的；對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己