一、公司并購基本流程1、 并購決策階段企業通過與財務顧問合作，根據企業行業狀況、自身資產、經營狀況和發展戰略確定自身的定位，形成并購戰略。即進行企業并購需求分析、并購目標的特征模式，以及并購方向的選擇與安排。2、 并購目標選擇定性選擇模型：結合目標公司的資產質量、規模和產品品牌、經濟區位以及與本企業在市場、地域和生產水平等方面進行比較，同時從可獲得的信息渠道對目標企業進行可靠性分析，避免陷入并購陷阱。定量選擇模型：通過對企業信息數據的充分收集整理，利用靜態分析、ROI分析，以及logit、probit還有BC（二元分類法）最終確定目標企業。3、 并購時機選擇通過對目標企業進行持續的關注和信息積累，預測目標企業進行并購的時機，并利用定性、定量的模型進行初步可行性分析，最終確定合適的企業與合適的時機。4、 并購初期工作根據中國企業資本結構和政治體制的特點，與企業所在地政府進行溝通，獲得支持，這一點對于成功的和低成本的收購非常重要，當然如果是民營企業，政府的影響會小得多。應當對企業進行深入的審查，包括生產經營、財務、稅收、擔保、訴訟等的調查研究等。5、 并購實施階段與目標企業進行談判，確定并購方式、定價模型、并購的支付方式現金、負債、資產、股權等）、法律文件的制作，確定并購后企業管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相關問題，直至股權過戶、交付款項，完成交易。6、并購后的整合對于企業而言，僅僅實現對企業的并購是遠遠不夠的，最后對目標企業的資源進行成功的整合和充分的調動，產生預期的效益。二、并購整合流程1、制訂并購計劃1.1并購計劃的信息來源戰略規劃目標董事會、高管人員提出并購建議；行業、市場研究后提出并購機會；目標企業的要求。1.2目標企業搜尋及調研選擇的目標企業應具備以下條件：符合戰略規劃的要求；優勢互補的可能性大；投資環境較好；利用價值較高。1.3并購計劃應有以下主要內容：并購的理由及主要依據；并購的區域、規模、時間、資金投入（或其它投入）計劃。2、 成立項目小組公司應成立項目小組，明確責任人。項目小組成員有戰略部、財務部、技術人員、法律顧問等組成。可行性分析提出報告3.1由戰略部負責進行可行性分析并提交報告3.2可行性分析應有如下主要內容：外部環境分析（經營環境、政策環境、竟爭環境）內部能力分析并購雙方的優勢與不足；經濟效益分析；政策法規方面的分析；目標企業的主管部門及當地政府的態度分析；風險防范及預測。3.3效益分析由財務人員負責進行，法律顧問負責政策法規、法律分析，提出建議。總裁對可行性研報告進行評審與目標企業草簽合作意向書5.1雙方談判并草簽合作意向書5.2由雙方有關人員共同成立并購工作組，制定工作計劃，明確責任人5.3合作意向書有以下主要內容：合作方式；新公司法人治理結構；職工安置、社保、薪酬；公司發展前景目標。資產評估及相關資料收集分析6.1資產評估。并購工作組重點參與6.2收集及分析目標企業資料。法律顧問制定消除法律障礙及不利因素的法律意見書制訂并購方案與整合方案由戰略部制訂并購方案和整合方案7.1并購方案應由以下主要內容：并購價格及方式；財務模擬及效益分析。7.2整合方案有如下主要內容：業務活動整合；組織機構整合；管理制度及企業文化整合；整合實效評估并購談判及簽約8.1由法律顧問負責起草正式主合同文本。8.2并購雙方對主合同文本進行談判、磋商，達成一致后按公司審批權限批準8.3總裁批準后，雙方就主合同文本簽約8.4將并購的相關資料及信息傳遞到有關人員和部門資產交接及接管9.1由并購工作組制訂資產交接方案，并進行交接9.2雙方對主合同下的交接子合同進行確定及簽章9.3正式接管目標企業，開始運作9.4并購總結及評估9.5納入核心能力管理主要文本文件并購計劃可行性研究報告并購及整合方案主合同文件三、企業并購操作步驟明細說明公司按照每年的的戰略計劃進行并購業務，在實施公司并購時，一般可按上述操作流程圖操作，在操作細節上，可根據不同類型變更操作步驟。現將有關并購細節及步驟說明如下:1、 收集信息制訂并購計劃戰略部或公關部收集并購計劃的信息來源包括：公司戰略規劃目標及明細；董事會、高管人員提出并購建議及會議紀要；不同的行業、市場研究后提出并購機會；對目標企業的具體要求。情報部門對目標企業搜尋及調研選擇的目標企業應具備以下條件：符合公司戰略規劃的整體要求；資源優勢互補的可能性大；投資運菅環境較好；并購企業的人員、技術價值高；潛要或利用價值較高。并購計劃應包括以下主要內容：并購的理由分析及主要依據附件；并購的區域選擇、規模效益、時間安排、人員配套及資金投入等情況。2、 組建并購項目小組公司成立并購項目小組，明確責任人權限及責任，項目小組成員應包括：公關部、戰略部、內審部、財務部、技術人員、法律顧問等組成，合并辦公，資源互補。3、 提出項目并購可行性分析報告由戰略部負責進行可行性分析并提交報告。可行性分析應有如下主要內容：外部環境分析包括：經營環境、政策環境、竟爭環境。內部能力分析包括：并購雙方的優勢與不足；經濟效益分析；政策法規方面的分析；目標企業的主管部門及當地政府的態度分析；風險防范及預測。效益分析由財務人員負責進行，法律顧問負責政策法規、法律分析，提出建議。4、 總裁對可行性研報告進行評審與批準（略）5、 與并購企業簽合作意向書雙方談判并草簽合作意向書。由雙方有關人員共同成立并購工作組，制定工作計劃，明確責任人。合作意向書有以下主要內容：合作方式；新公司法人治理結構；職工安置、社保、薪酬；公司發展前景目標。6、 對并購企業進行資產評估及資料收集分析資產評估，聯合會計師事務所對目標企業進行評估，此時并購工作組要重點參與，確保相關數據的真實性與存在性，對往來帳及未達帳項要認真核對與落實。收集及分析目標企業資料。有關人員、帳項、環境、高層關系等進行查實。法律顧問制定消除法律障礙及不利素的法律意見書。7、 謹慎制定并購方案與整合方案由戰略部、并購組制訂并購方案和整合方案：并購方案應包括以下主要內容：確定并購方式，選擇有利于公司的并購方式；確定并購價格及支付方式；核實財務模擬及效益分析。整合方案有如下主要內容：資金資源的整合；業務活動整合；組織機構整合；管理制度及企業文化整合；整合實效評估。8、 并購談判及簽約由公司法律顧問或律師負責起草正式主合同文本。公司與并購雙方對主合同文本進行談判、磋商，達成一致后按公司審批權限批準。經總裁批準后，雙方就主合同文本簽約。將并購的相關資料及信息傳遞到有關人員和部門。9、 并購公司的資產交接由并購工作組制訂各項資源的明細交接方案及交接人員。②公司人員與并購方進行各項資源的交接。雙方對主合同下的交接子合同進行確定及簽章。10、 并購公司的接管與運菅①正式接管目標企業，籌建管理層，安排工作層，盡快開始公司生產運作。并購工作組對并購總結及評估。盡快對并購公司納入核心能力管理，實現對總公司發展目標。組建公司的監控與管理體系一般企業并購的流程雖然通常由：一、發出并購意向書；二、核查資料；三、談判；四、并購雙方形成決議，同意并購；五、簽訂并購合同；六、完成并購等幾個步驟組成。1、發出意向并購書由并購方向被并購方發出意向并購書是一個有用但不是法律要求的必須的步驟。發出并購意向書的意義首先在于將并購意圖通知給被并購方，以了解被并購方對并購的態匿其次的意義在于意向書中將并購的主要條件已做出說明，使對方一目了然，知道該接受還是不該接受，不接受之處該如何修改，為了下一步的進展做出正式鋪墊。第三點的意義在于因為有了意向書，被并購方可以直接將其提交其董事會或股東會討論，做出決議。第四點的意義則在于被并購方能夠使他正確透露給并購方的機密不至將來被外人所知，因為意向書都含有保密條款，要求無論并購成功與否，并購雙方都不能將其所知的有關情況透露或公布出去。有此四點意義，并購方一般都愿意在并購之初，先發出意向書，從而形成一種慣例。意向書的內容要簡明扼要，可以比備忘錄長，也可以內容廣泛。意向書一般都不具備法律約束力，但其中涉及保密或禁止尋求與第三方再進行并購交易(排他性交易)方面的規定，有時被寫明具有法律效力。一份意向書一般包含以下條款：意向書的買賣標的被購買或出賣的股份或資產；注明任何除外項目(資產或負債)；不受任何擔保物權的約束。對價價格，或可能的價格范圍，或價格基礎；價格的形式，例如現金、股票、債券等；付款期限(包括留存基金的支付期限)。時間表交換時間；收購完成；(必要時)合同交換與收購完成之間的安排。先決條件適當謹慎程序；董事會批準文件；股東批準文件；法律要求的審批(國內與海外)；稅款清結；特別合同和許可。擔保和補償將要采用的一般方法。限制性的保證未完成(收購)；不起訴；保密。雇員問題和退休金（1） 與主要行政人員的服務合同；（2） 轉讓價格的計算基礎；（3） 繼續雇用。排他性交易涉及的時限。公告與保密未經相互同意不得作出公告。費用支出各方費用自負。沒有法律約束力（排他性交易與保密的規定有時具有法律的約束力）。目標公司如果屬于國營企業，其產權或財產被兼并，都必須首先取得負責管理其國有財產的國有資產管理局或國有資產管理辦公室的書面批）隹同意。否則，并購不可以進行。2、 核查資料（這包括律師盡職調查的資料）被并購方同意并購，并購方就需進一步對被并購方的情況進行核查，以進一步確定交易價與其他條件。此時并購方要核查的主要是被并購方的資產，特別是土地權屬等的合法性與正確數額、債權債務情況、抵押擔保情兄訴訟情況、稅收情）兄、雇員情況、章程合同中對公司一旦被并購時其價款、抵押擔保、與證券相關的權利如認股權證等的條件會發生什么樣的變化等。核查這些情兄時，會計師與律師在其中的作用十分重要。由于被并購方同意并購，在進行上述內容核查時，一般都會得到并并購方的認真配合。被并購方如是國營企業則在其同意被并購且取得了必要的批隹同意后，還必須要通過正規的資產評估機構對其資產進行評估。不評估不能出售。集體企業、私人企業、外商投資企業、股份制企業等則無此要求。3、 談判并購雙方都同意并購，且被并購方的情況已核查清楚，接下來就是比較復雜的談判問題。談判主要涉及并購的形式（是收購股權還是資產，還是整個公司），交易價格、支付方式與期限、交接時間與方式、人員的處理、有關手續的辦理與配合、整個并購活動進程的安排、各方應做的工作與義務等重大問題，是對這些問題的具體細則化，也是對意向書內容的進一步具體化。具體后的問題要落實在合同條款中，形成待批隹簽訂的合同文本。交易價格除國營企業外，均由并購雙方以市場價格協商確定，以雙方同意為隹。國營企業的交易價格則必須基于評估價，在此基礎上確定，以達到增值或保值的要求。支付方式一般有現金支付，以股票（股份）換股票（股份）或以股票（股份）換資產，或不付一分現金而全盤承擔并購方的債權債務等方式。支付期限有一次性付清而后接管被并購方也有先接管被并購方而后分批支付并購款。4、 并購雙方形成決議，同意并購談判有了結果且合同文本以擬出，這時依法就需要召開并購雙方董事會，形成決議。決議的主要內容包括：①擬進行并購公司的名稱；②并購的條款和條件；③關于因并購引起存續公司的公司章程的任何更改的聲明；④有關并購所必須的或合適的其他條款。形成決議后，董事會還應將該決議提交股東大會討論，由股東大會予以批準。在股份公司的情況下，經出席會議的股東所持表決權的三分之二以上股東同意，可以形成決議。在私人企業中、外商投資企業的情況下，該企業董事會只要滿足其他企業章程規定的要求，即可形成決議。在集體企業的情〉兄下，則由職工代表大會討論通過。5、 簽訂并購合同企業通過并購決議，同時也會授權一名代表代表企業簽訂并購合同。并購合同簽訂后，雖然交易可能要到約定的將來某個日期完成，但在所簽署的合同生效之后買方即成為目標公司所有者，自此準備接管目標公司。合同生效的要求，除合同本身內附一定的生效條件要求必須滿足外，另外，在目標公司是私人企業、股份制企業的情況下，只要簽署蓋章就發生法律效力；在國有小型企業的情況下雙方簽署后還需經國有小型企業的上一級人民政府審核批準后方能生效。在外商投資企業的情況下，則須經原批準設立外商投資企業的機關批準后方能生效；在集體企業的情況下，也須取得原審批機關的批準后方能生效。6、 完成并購并購合同生效后，并購雙方要進行交換行為。并購方要向目標公司支付所定的并購費（一次或分批付清），目標公司需向并購方移交所有的財產、賬表。股份證書和經過簽署的將目標公司從賣方轉到買方的文件將在會議上由目標公司的董事會批準以進行登記，并加蓋戳記。公司的法定文件、公司注冊證書、權利證書、動產的其他相關的完成文件都應轉移給買方，任何可能需要的其他文件如債券委托書、公司章程細則等都應提交并予以審核。買方除照單接受目標公司的資產外，還要對目標公司的董事會和經理機構進行改組，對公司原有職工重新處理。買方可能還需要向目標公司原有的顧客、供應商和代理商等發出正式通知，并在必要時安排合同更新事宜。此外，買方還需到工商管理部門完成相應的變更登記手續，如更換法人代表登記，變更股東登記等。至此，整個一個企業并購行為基本完成。7、交接和整頓一、辦理交接等法律手續簽訂企業兼并協議之后，并購雙方就要依據協議中的約定，履行兼并協議，辦理各種交接手續，主要包括以產權交接、財務交接、管理權交接、變更登記、發布公告等事宜。（一） 產權交接并購雙方的資產移交，需要在國有資產管理局、銀行等有關部門的監督下，按照協議辦理移交手續，經過驗收、造冊，雙方簽證后會計據此入帳。目標企業未了的債券、債務，按協議進行清理，并據此調整帳戶，辦理更換合同債據等手續。（二） 財務交接財務交接工作主要在于并購后雙方財務會計報表應當依據并購后產生的不同的法律后果作出相應的調整。例如：如果并購后一方的主體資格消滅，則應當對被收購企業財務帳冊做妥善的保管而收購方企業的財務帳冊也應當作出相應的調整。（三） 管理權的移交管理權的移交工作是每一個并購案例必須的交接事宜完全有賴于并購雙方簽訂兼并協議時候就管理權的約定。如果并購后，被收購企業還照常運作，繼續由原有的管理班子管理，管理權的移交工作就很簡單，只要對外宣示即可；但是如果并購后要改組被收購企業原有的管理班子的話管理權的移交工作則較為復雜。這涉及到原來管理人員的去留、新的管理成員的駐入，以及管理權的分配等諸多問題。（四） 并更登記這項工作主要存在于并購導致一方主體資格變更的情〉兄：續存公司應當進行變更登記，新設公司應進行注冊登記，被解散的公司應進行解散登記。只有在政府有關部門進行這些登記之后，兼并才正式有效。兼并一經登記，因兼并合同而解散的公司的一切資產和債務，都由續存公司或新設公司承擔。（五） 發布并購公告并購雙方應當將兼并與收購的事實公布社會，可以在公開報刊上刊登，也可由有關機關發布，使社會各方面知道并購事實，并調整與之相關的業務。二、兼并后的企業整頓（一）盡早展開合并整頓工作并購往往會帶來多方面變革，可能涉及企業結構、企業文化、企業組織系統，或者企業發展戰略。變革必然會在雙方的雇員尤其是留任的目標企業原有雇員中產生大的震動，相關人員將急于了解并購的內幕。所以，并購交易結束后，收購方應盡快開始就并購后的企業進行整合，安撫為此焦慮不安的各方人士。有關組織結構、關鍵職位、報告關系、下崗、重組及影響職業的其他方面的決定應該在交易簽署后盡快制訂、宣布并執行。持續幾個月的拖延變化、不確定，性會增加目標公司管理層和員工的憂慮感，可能會影響目標企業的業務經營。（二）做好溝通工作充分的溝通是實現穩定過渡的保障，這里的溝通包括收購方企業內部的溝通和與被收購企業的溝通。1、 與被收購企業進行溝通。同被收購企業人員包括管理高層、中層或下屬公司管理人員及一般雇員，進行及時、定期、充分的溝通，可以掌握被收購企業的動態，穩定現有業務，穩定企業經營秩序。溝通方式是多種多樣的，如會議座談、一對一的重點談話等。溝通的目的是使買方公司贏得被收購企業全體員工的信任和尊重，賦予它們對并購后企業發展前途的信心，從而實現平穩順利的過渡階段。2、 收購方的內部溝通。收購公司內部的溝通工作同樣重要。一般來講，出于保密或穩定等考慮，收購方談判小組人員較少（主要由高層領導及少數重要相關部門主管組成，視需要請外部顧問參與），而收購后的整合工作往往由另外一些人來執行。簽訂收購協議，意味著談判工作的成功和結束，而收購后整合工作常常被認為是執行小組的任務。執行階段面臨的工作更加復雜瑣碎，對被收購企業的理解與談判階段的理解難免有出入，因為談判階段更多從戰略角度考慮問題，執行階段主要面臨的工作更加復雜瑣碎，對被收購企業的理解與談判階段的理解難免有出入，因為談判階段更多從戰略角度考慮問題，執行階段主要側重操作和實施；加之兩個階段工作和人員的不連續性，容易產生誤會甚至矛盾，這些都需要充分的溝通來解決。3、 溝通中的注意事項。一要以誠相待。對于并購雙方的企業，收購方需要直接表明發生了什么、將來計劃做什么。五、企業兼并收購的基本程序概述如下：1、被并購企業的確定。一般情況下，并購企業尋找被并購企業直接進行兼并洽談；或通過產權交易市場或中介機構尋找被并購企業；以及在證券市場上收購企業；等。首先，并購企業確定企業戰略發展目標，其基本內容是，通過對本企業（集團）的組織結構、母子公司關系、主要業務（產品）、財務管理、會計核算、采購、銷售、儲運、生產等經濟業務進行調查，確定企業在未來3-5年及本階段實施企業擴張、兼并收購的目標，包括最終實現的系統功能、經濟社會效益等。在自己熟悉的企業中尋找機會，重點抓好優質目標和大型優質項目。要充分運用項目信息和企業關系資源搜集目標資料，進行認真的分析，主動出擊，通過充分交流發現目標的潛在需要在發現并購重組能夠使目標企業的優勢得以發揮，就要嘗試提出并購重組的項目建議書。企業并購的建議常以項目建議書的形式提交給企業決策晨項目建議書必須對項目的經營狀況做出符合實際的評價對目標企業的發展前景進行科學預測，充分揭示目標展開并購活動的價值所在，并著重在項目建議書展示對該項目財務分析的內容。一旦企業決策層對該項目基于并購的發展思路表示認同，便可以在進一步占有和分析資料的基礎上進行下一步工作，或委托投資中介、銀行、產權交易所開展有關工作，如簽訂財務顧問協議，明確雙方的權利和義務，進而展開工作。在尋找目標企業時，了解目標企業的過去、現狀與未來，傾聽企業內外有關人員（尤其是企業管理人員）對企業兼并收購的意見與建議，了解他們對并購項目的需求及期望值了解他們的困惑和抱怨根據經驗認真分析做到心中有數，從而初步確定調研的重點。其次，根據調研重點，有針對性地制定調研計劃和調研提綱。確定調研的策略、調研的對象、調研的核心問題等。提綱和計劃的制定直接影響調研的結果。如果策略不當，則會引起被調研者的懷疑和不信任，很難獲得真實的資料；如果選擇的調研對象不恰當，則可能獲得的信息會是片面的和表面的；如果調研核心問題設置不當，則可能沒有重點，調研工作難以獲得實質性的成果。第三，對并購企業的項目班子進行相關業務、財務培訓，可能情況下與被并購企業進行交流或培訓，內容主要為企業并購的目的、意義等，企業并購調研提綱講解，布置落實調研計劃，正式啟動系統調研工作。并購目標可能是企業的部分或全部資產，也可能是企業的部分或全部股權。調查和目標的選擇是有機統一的。調查的重點是并購目標的股權結構，決策層意見，產品、技術和經營情況，市場前景以及并購的內外部環境，包括相關政策法規、存在的問題、風險及對策等，調查還應對并購目標的價值做出初步判斷。事實上，調查時擔負著雙重的任務。其一是為并購企業決策層提供真實準確的并購目標信息，其二是為企業自己是否有能力開展并購活動做出初步判斷。比如，在調查階段，對目標企業在國內外的發展狀況做詳細調查，對并購目標的經營前景做全面分析，并按照謹慎性原則，對購進目標企業的資產之后的經營前景、未來現金流量等進行預測，為并購活動做客觀公正的可行性研究，也為之后的并購融資提供可靠的決策依據。企業并購活動的調查主要圍繞以下幾個方面進行：了解目標企業尋求補并購的目的及其財務狀況企業的生產、經譽管理活動的流程；按分管業務線進行企業高層管理人員調研；按職能、分部門就部門職責、主要業務及管理流程、存在問題與解決建議、對并購項目的需求等內容，深入調研，采集信息、傳遞憑據，繪制企業的組織結構、管理業務流程圖，掌握第一手資料；整理調研資料，調研完成后匯總調研結果，并向并購企業決策者匯報，達成共識后，初步形成企業并購的工作目標。并購方案設計、項目建議書、并購項目初步可行性分析是在對調研結果做進一步整理分析的基礎上，提出目標企業現狀及存在的問題和根源，初步設計企業并購方案，形成書面文件。方案主要內容包括：目標企業管理及財務現狀的描述、存在的問題和根源、目標企業對并購的目標和需求、并購企業的戰略目標、現狀與戰略目標的差距及近期擴張方案、并購方案實施的基本投資預算、方案的實施計劃、效益分析及風險預測等。并購企業可以根據項目進展情況，依據成本效益原則，請外部的專家對方案進行評估和論證，也可以企業內部組織論證。如合適的話，還可請目標企業的決策者、管理者進行討論，也是比較有效的，因為他們對自己的企業最了解，對企業的并購方案也許可以提出比較中肯的意見，他們將來也可能是方案的協同執行者。所要強調的是在方案的論證之前需要將方案向他們進行講解，達成共識，最終方案通過論證，通過對方案的修改與完善，使項目方案得到企業認可。2、并購方案（報告）的提交。明確并購企業與被并購企業之后并購企業（或各自）擬就并購方案（報告），經過有關部門發布并購信息，確定并購的目的與意向，告知被并購企業的債權人、債務人和合同關系人。并購方案設計應圍繞降低并購成本、提高并購效率展開，力求維持和增強并購方資產的流動，性、盈利性和增值能力。并購及其融資的方案設計主要包括并購形式的選擇、交易價格的確定、并購資金來源策劃、信息披露、債務處置、員工安置等內容。國內發生的并購活動主要有兩種基本情況，一是以現金購買資產或者以現金以外的其它資產置換目標資產，二是以現金或其它資產購買股權，隨著證券市場的發展，后者正在成為主流形式。在我國，上市公司的并購大多采用以現金購買非流通股的形式。這是因為現金支付操作難度較小，容易加快并購進程，而且非流通股在上市公司的股份中占據了較大比重，非流通股特別是國有股的出讓需得到國有資產管理部門的同意現金收購的形式有利于股權轉讓獲得批準。在以現金方式支付交易價款的形式下，必須針對企業的實際情況對并購資金的來源進行策劃。通常，并購資金可以來源于以下渠道：企業自有資金、貸款、債券融資、股權融資等。并購融資財務工作主要是：向并購企業決策層介紹申請并購貸款或開展股權籌資需滿足的條件，確定吸收投資或貸款額和貸款期限，提出貸款擔保方案，規劃企業資本結構及銀行貸款的還款資金來源，起草融資方案及相關申請文件，進行貸款申請及完成相關審批進程等。在確定方案的同時，通常還需提出以下幾個方面的具體思路：債權債務的處置、員工安置等社會負擔的處置、稅收優惠、銀行貸款停息掛帳等政策優惠、當事各方及相關部門的承諾、風險與控制對策、組織與時間計劃等；涉及上市公司收購時還必須充分考慮收購活動對股票價格的影響，恰當安排并購活動的時間進程。3、資產評估。資產評估的目標是建立在明確企業并購的目的與意向的基礎上被并購企業經過對其整體資產的評估，形成資產轉讓的底伉同時，補并購企業也要全面地、及時地進行本企業的債權、債務及各種合同關系的審查與清理，以便確定處理債務合同的辦法。資產評估一般由資產評估事務所等中介機構完成。并購交易價格的確定是以對并購目標的估價為基礎的，交易價格常常左右并購形式的選擇。在并購方申請并購貸款的情況下，交易價格也是確定貸款金額的決定性因素。當采取股權并購形式時，交易價格通常以每股凈資產為基礎上下浮動。目前不少上市公司發布了股權轉讓公告，公司的股權明碼標價，每股轉讓價格的平均數基本接近平均每股凈資產金額，有股權轉讓價格低于每股凈資產的，也有的公司的股權賣出了高價。由此可見，上市公司股權的交易價格存在較大的活動空間，企業應該綜合考慮并購雙方的利益得失和并購企業的支付能力向并購企業決策層提出理由充足的價