組織概述與基本框架工作手冊(cè)A本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問(wèn)客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒(méi)有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開(kāi)McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。工作手冊(cè)A組織：基本框架概述新進(jìn)顧問(wèn)培訓(xùn)教程本教程致力于回答4個(gè)問(wèn)題第一部分為什么助理顧問(wèn)需要在每一個(gè)項(xiàng)目中都要考慮組織方面的問(wèn)題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶改進(jìn)組織效率？第三部分一個(gè)助理顧問(wèn)在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？第四部分助理顧問(wèn)可以在什么地方發(fā)掘更多的問(wèn)題？1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問(wèn)在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營(yíng)運(yùn)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒(méi)有能力實(shí)施組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常根植于獨(dú)特的組織能力發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動(dòng)變革仍是“被忽視的藝術(shù)”在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來(lái)源：對(duì)公司20個(gè)MGM的調(diào)查一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了品牌化的組織工具咨詢公司產(chǎn)品客戶舉例BCG時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進(jìn)ExxonUnitedResearch流程再造與簡(jiǎn)化MobilDeltaPoint轉(zhuǎn)型性變革SmithKlineBeecham麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶團(tuán)隊(duì)小型的、以分析為中心的團(tuán)隊(duì)——平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)3個(gè)人由高級(jí)顧問(wèn)為CEO提供咨詢

提供“答案‘并參與變革過(guò)程建立客戶的能力跨邊界的高度互動(dòng)的麥肯錫/客戶團(tuán)隊(duì)——平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)10個(gè)人為所有層次提供咨詢與反饋

麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對(duì)組織的深入了解垃圾垃圾對(duì)客戶的強(qiáng)烈影響”進(jìn)去垃圾，出來(lái)也是垃圾“組織實(shí)踐框架檢查清單審視、詢問(wèn)應(yīng)用的實(shí)例1、為為什么么組織織同你你的項(xiàng)項(xiàng)目有有關(guān)？？2、組組織的的核心心框架架3、助助理顧顧問(wèn)在在組織織工作作中的的角色色4、進(jìn)進(jìn)一步步的資資源5、附附錄HPO告示示7S框框架架組織變變革三三角型型驅(qū)動(dòng)因因素核心框框架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績(jī)效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？組織績(jī)效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能能的組組織來(lái)來(lái)自于于總裁領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景績(jī)效簡(jiǎn)單技能人7-S框框架戰(zhàn)略價(jià)值觀觀核心技技能遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿變革板板變革三三角形形議程/綱要設(shè)定方方向形成結(jié)結(jié)構(gòu)自下而而上的的進(jìn)行行動(dòng)力因因素績(jī)效管管理溝通遠(yuǎn)景與與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組織的的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施施解決問(wèn)問(wèn)題的的流程程人力發(fā)發(fā)展“高效效能(績(jī)優(yōu)優(yōu)）公公司（（HPO））”的的成功功因素素需要怎樣的的變革？客戶應(yīng)如何何進(jìn)行變革革？變革的進(jìn)程程中包括哪哪些階段？？我們?nèi)绾螢闉樽兏锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)通過(guò)不懈地地追求前瞻瞻性的戰(zhàn)略略/遠(yuǎn)景來(lái)來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)激烈、、以績(jī)效驅(qū)驅(qū)動(dòng)的環(huán)境境作為內(nèi)驅(qū)驅(qū)力通過(guò)簡(jiǎn)化結(jié)結(jié)構(gòu)與核心心流程來(lái)調(diào)調(diào)整以世界級(jí)技技能為基礎(chǔ)礎(chǔ)通過(guò)完善的的人力系統(tǒng)統(tǒng)來(lái)激活組組織組織績(jī)效中存在什么差距？“績(jī)優(yōu)公司司（HPO）”的成成功因素由最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)通過(guò)不懈地地追求前瞻瞻性的戰(zhàn)略略/遠(yuǎn)景來(lái)來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)激烈、、以績(jī)效驅(qū)驅(qū)動(dòng)的環(huán)境境作為內(nèi)驅(qū)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者都有有的極高的的績(jī)效期望望高要求、““非理性””的CEO有效的高層層工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)能夠透徹了了解業(yè)務(wù)的的微觀層面面執(zhí)著地堅(jiān)持持簡(jiǎn)單的、、清晰的成成功尺度——不僅僅僅是財(cái)務(wù)務(wù)的由于“害怕怕失敗”而而不斷追求求更高的效效率野心心勃勃勃勃的的，，如如果果不不是是雄雄心心壯壯志志的的話話，，很很““極極端端””時(shí)刻刻不不忘忘成成為為行行業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)袖袖堅(jiān)定定不不移移地地追追求求贏贏利利與與增增長(zhǎng)長(zhǎng)核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)矢矢志志不不渝渝的的守守衛(wèi)衛(wèi)者者了解解行行業(yè)業(yè)（（群群））是是如如何何運(yùn)運(yùn)作作的的、、顧顧客客想想要要什什么么、、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手會(huì)會(huì)做做什什么么——以以及及所所有有這這些些可可能能如如何何變變化化緊張張的的，，有有時(shí)時(shí)簡(jiǎn)簡(jiǎn)直直是是受受罪罪的的工工作作節(jié)節(jié)奏奏；；時(shí)時(shí)刻刻保保持持警警覺(jué)覺(jué)真正正負(fù)負(fù)起起責(zé)責(zé)任任————尤尤其其是是高高層層積極極從從錯(cuò)錯(cuò)誤誤或或低低效效中中學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)好的工作場(chǎng)所所，但不是舒舒適的處所績(jī)效稍有滑落落就會(huì)改變你你的職業(yè)生涯涯成員們感到身身為成功企業(yè)業(yè)的一分子本本身就是一種種獎(jiǎng)勵(lì)“績(jī)優(yōu)公司（（HPO）””的成功因素素（續(xù)）通過(guò)簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)構(gòu)與核心流程程來(lái)調(diào)整以世界級(jí)技能能為基礎(chǔ)通過(guò)完善的人人力系統(tǒng)來(lái)激激活組織權(quán)威、責(zé)任、、及績(jī)效的挑挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)統(tǒng)一溝通渠道簡(jiǎn)單單而有效整個(gè)公司個(gè)單單位的內(nèi)部結(jié)結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管管理流程相似似關(guān)鍵人員工作作檢查盡量減減少安排關(guān)鍵管理理流程日程及及經(jīng)常性的溝溝通許多事都做得得很好，但至至少有一種世世界水平的功功能性技能支支持其戰(zhàn)略重視在運(yùn)作中中建設(shè)公司技技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵管理理流程被看作作是真正的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CEO是首席席人事官清晰地關(guān)注績(jī)績(jī)效與激勵(lì)——成功的的建立財(cái)富的的長(zhǎng)期計(jì)劃被被認(rèn)為很關(guān)鍵鍵管理流程確保保領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻刻注意下面2-3層中作作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)獻(xiàn)的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一一年一度的員員工評(píng)審——最好的人人/團(tuán)隊(duì)在最最關(guān)鍵/急需需的工作中“人員素質(zhì)””是最重要的的“績(jī)優(yōu)公司（（HPO）””的績(jī)效與授授權(quán)關(guān)注績(jī)效的、、自上而下驅(qū)驅(qū)動(dòng)的組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)的、、授權(quán)的并自自負(fù)其責(zé)的組組織等級(jí)制的、命命令與控制導(dǎo)導(dǎo)向的的、““entitled”的組織以行動(dòng)為驅(qū)動(dòng)動(dòng)力的、承諾諾與授權(quán)的組組織HPOs績(jī)效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績(jī)效公公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績(jī)效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑沿著高績(jī)效公公司的道路未能成功貫徹徹績(jī)效倫理的的公司所經(jīng)歷歷的道路7-S框架架需要怎樣的變變革？客戶戶應(yīng)應(yīng)如如何何進(jìn)進(jìn)行行變變革革？？變革革的的進(jìn)進(jìn)程程中中包包括括哪哪些些階階段段？？我們們?nèi)缛绾魏螢闉樽冏兏锔锏牡倪M(jìn)進(jìn)程程創(chuàng)創(chuàng)造造動(dòng)動(dòng)力力？？存在在哪哪些些組組織織方方面面的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)？？組織織績(jī)績(jī)效效中中存存在在什什么么差差距距？？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的的模模式式關(guān)鍵鍵工工作作設(shè)計(jì)的杠桿桿戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景麥當(dāng)勞贏利利的模式戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為為世界領(lǐng)先先的連鎖餐餐館貫串業(yè)務(wù)所所有方面的的質(zhì)量控制制卓越的選址址不斷開(kāi)發(fā)新新產(chǎn)品強(qiáng)有力的產(chǎn)產(chǎn)品與麥當(dāng)當(dāng)勞形象推推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價(jià)格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)環(huán)境令人滿意的的價(jià)值改進(jìn)組織績(jī)績(jī)效戰(zhàn)略共同價(jià)值觀觀核心技能遠(yuǎn)景新的戰(zhàn)略修改后的價(jià)值觀新的或更強(qiáng)的技能能改變遠(yuǎn)景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競(jìng)爭(zhēng)者者、經(jīng)濟(jì)新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人人重新定位后后貫串所有人人的重大變變革關(guān)鍵工作它們是什么么？直接影響顧顧客價(jià)值的的崗位。典典型的，如如-設(shè)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)品-做產(chǎn)品品-賣產(chǎn)品品必須掌握新新技術(shù)的位位置它們?cè)谀睦锢铮靠拷痪€對(duì)比分析關(guān)鍵工作：：店經(jīng)理、、連鎖零售售商因素舊舊行為為新新行為時(shí)間運(yùn)用把主要時(shí)間間花在日常常例行任務(wù)務(wù)上—卡卡車卸貨、、貨架碼貨貨、等等把更多的注注意力放在在培訓(xùn)/指指導(dǎo)、評(píng)估估/試驗(yàn)定定價(jià)、人員員設(shè)置和貨貨架擺設(shè)上上工作目標(biāo)確保商店日日常營(yíng)運(yùn)的的順利商店的贏利利能力及新新的便利戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)施施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道道德的、盡盡責(zé)的基本的計(jì)算算與寫(xiě)作技技能原有的技能能，再加上上……-對(duì)影響利利潤(rùn)的因素素有直覺(jué)-領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)質(zhì)量標(biāo)桿任務(wù)完成情情況財(cái)務(wù)績(jī)效原有的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)加上格外外重視………-顧客服服務(wù)-存貨管管理-店貌時(shí)間運(yùn)用比比例的對(duì)比比分析關(guān)鍵工作：：地區(qū)營(yíng)運(yùn)運(yùn)經(jīng)理100%簡(jiǎn)短的供貨貨合同招聘SM與與藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù)電話信信息行動(dòng)盤(pán)存案頭工作防火監(jiān)控是否遵遵守-政策-Planograms回答調(diào)查完成評(píng)價(jià)表表區(qū)域報(bào)告針對(duì)各市場(chǎng)場(chǎng)區(qū)割設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)品、服服務(wù)、價(jià)格格、及促銷銷尋找新業(yè)務(wù)務(wù)評(píng)估業(yè)務(wù)與與顧客服務(wù)務(wù)績(jī)效增加與SM及其助手手的“一對(duì)對(duì)一”溝通通、培訓(xùn)時(shí)時(shí)間對(duì)顧客服務(wù)務(wù)、存貨管管理等作面面對(duì)面的培培訓(xùn)與激勵(lì)勵(lì)鼓勵(lì)SM（（店長(zhǎng)）創(chuàng)創(chuàng)新通過(guò)文員支支持，減少少工作任務(wù)務(wù)通過(guò)文員支支持，減少少工作任務(wù)務(wù)目前的建議的麥當(dāng)勞的組組織設(shè)計(jì)杠杠桿贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景集中采購(gòu)以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常的檢查能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機(jī)制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠(chéng)對(duì)如何經(jīng)營(yíng)有一往無(wú)前的、苛刻的態(tài)度結(jié)構(gòu)的選擇擇戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為為結(jié)構(gòu)的選擇擇1、整個(gè)組組織的更高高的一致性性集權(quán)小的控制跨跨度，眾多多的層級(jí)職能型結(jié)構(gòu)構(gòu)2、快速適適應(yīng)變化的的或復(fù)雜的的環(huán)境，或或更積極地地回應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)分權(quán)更少的總部部員工扁平的結(jié)構(gòu)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的的結(jié)構(gòu)適應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)（地理的的/產(chǎn)品的的/市場(chǎng)區(qū)區(qū)割的）3、快速的的技術(shù)創(chuàng)新新集中化的技技術(shù)員工，，以追求知知識(shí)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)性分散化的任任務(wù)隊(duì)伍，，以追求專專注、進(jìn)取取心4、削減成成本只在整合是是十分必要要的那些層層級(jí)上集中中員工更扁平的結(jié)構(gòu)構(gòu)；很寬的控控制跨度變革板需要怎樣的變變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績(jī)效中存存在什么差距距？要建立的技能能承諾撬動(dòng)承諾的能能力堅(jiān)信勇氣個(gè)人能力組織支持/阻阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行行官（或同等等的）將改變的領(lǐng)域域的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)受影響的直到到一線的員工工*外部成分***根據(jù)公司情情況作適度修修改**如：顧客客、供應(yīng)商、、工會(huì)變革板—連連鎖零售店店的例子提供在店內(nèi)購(gòu)購(gòu)物的便利承諾撬動(dòng)認(rèn)同的能能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力組織支持/阻阻礙最高管理層（（6）其他官員/““業(yè)主”總部（15））地方（8）區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理理（125））店長(zhǎng)及助理（（3，200）診斷店員（30，，000）理性地堅(jiān)信，，但遠(yuǎn)離一線現(xiàn)實(shí)實(shí)LBO壓力力口頭上“讓一線干他他的活”總部官員不明明白他要的是是什么猶疑，但急于于相信奮事嫉俗的（（“又一個(gè)計(jì)計(jì)劃”）復(fù)雜的，但有有許多天然的的支持者次強(qiáng)弱中等強(qiáng)適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)備備聽(tīng)從來(lái)自上上面的清晰的的命令？強(qiáng)，但是COO缺乏一一線經(jīng)驗(yàn)HR位置空缺缺一般（Fair)次強(qiáng)次弱適當(dāng)：多數(shù)是是訓(xùn)練有數(shù)的的“任務(wù)大師師”令人吃驚的強(qiáng)強(qiáng)，并且平均均很少支持沒(méi)有店內(nèi)事務(wù)務(wù)的績(jī)效測(cè)評(píng)評(píng)自上而下的““顧客服務(wù)計(jì)計(jì)劃”的歷史史較少支持由于市場(chǎng)細(xì)分分而產(chǎn)生職能能間的對(duì)立不合適的營(yíng)運(yùn)運(yùn)系統(tǒng)“可以做啊””風(fēng)格（不承承認(rèn)弱點(diǎn)）過(guò)載：管理跨跨度=60-80沒(méi)有主次與輕輕重（分配了了不現(xiàn)實(shí)的任務(wù)務(wù)量）流失率提高：：對(duì)全面服務(wù)務(wù)來(lái)說(shuō)工時(shí)太太少了變革板—連連鎖零售店店的例子提供在店內(nèi)購(gòu)購(gòu)物的便利承諾撬動(dòng)承諾的的能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力組織支持/阻阻礙最高管理層（（6）其他官員/““業(yè)主”總部（15））地方（8）區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理理（125））店長(zhǎng)及助理（（3，200）店員（30，，000）1、鎖定支持持4、關(guān)注現(xiàn)實(shí)實(shí)的壓力2、、創(chuàng)創(chuàng)造造進(jìn)進(jìn)步步的的共共同同責(zé)責(zé)任任3、、建建立立一一個(gè)個(gè)自自下下而而上上的的成成功功模模型型5、、重重組組一一線線的的組組織織變革革三三角角形形需要要怎怎樣樣的的變變革革？？客戶戶應(yīng)應(yīng)如如何何進(jìn)進(jìn)行行變變革革？？變革革的的進(jìn)進(jìn)程程中中包包括括哪哪些些階階段段？？我們們?nèi)缛绾魏螢闉樽冏兏锔锏牡倪M(jìn)進(jìn)程程創(chuàng)創(chuàng)造造動(dòng)動(dòng)力力？？存在在哪哪些些組組織織方方面面的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)？？組織織績(jī)績(jī)效效中中存存在在什什么么差差距距？？人事事（（Staffs)2、、一一線線績(jī)績(jī)效效的的改改進(jìn)進(jìn)一個(gè)個(gè)單單位位一一個(gè)個(gè)單單位位地地，，團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)導(dǎo)導(dǎo)向向地地解解決決問(wèn)問(wèn)題題最高高管管理理層層營(yíng)運(yùn)運(yùn)1、、自自上上而而下下地地設(shè)設(shè)定定方方向向流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、設(shè)設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)、、溝通，等等等3、跨職職能發(fā)動(dòng)動(dòng)以新的突突破業(yè)績(jī)績(jī)的方式式聯(lián)系活活動(dòng)與信信息GE““WORKOUT!””2、自下下而上的的績(jī)效改改進(jìn)Townmeetings:2-5天的的互動(dòng)式式授課“品牌名名”[Brandname]質(zhì)量量流程營(yíng)運(yùn)：一一個(gè)單位位一個(gè)單單位的重重新設(shè)計(jì)計(jì)1、自上上而下地地設(shè)定方方向/形形成文化化任何業(yè)務(wù)務(wù)不是第第一就是是第二速度、簡(jiǎn)簡(jiǎn)潔、自自信Delayering最佳實(shí)踐踐研討班班3、核心心流程再再設(shè)計(jì)識(shí)別跨職職能事務(wù)務(wù)的項(xiàng)目目小組制作流程程圖[Processmapping]三個(gè)維度度的平衡衡是關(guān)鍵鍵要求激動(dòng)人心心的遠(yuǎn)景景顧客/股股東/員員工三位位一體清晰的業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)具備業(yè)績(jī)績(jī)上的勝勝利建造必要要的知識(shí)識(shí)與技能能擴(kuò)展的期期望了解不連連貫性清晰地理理解所建建立的流流程消除舊的的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流流程維度過(guò)度依賴賴造成的的潛在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)缺乏承諾諾混淆憤世嫉俗俗力量不夠夠?qū)Ｗ⒈还芾韺訉雍鲆暬蚧虻凸绬适Я丝缈缏毮艿牡臋C(jī)會(huì)過(guò)分復(fù)雜雜超出了現(xiàn)現(xiàn)有的技技能與能能力5種業(yè)績(jī)績(jī)變革途途徑縱覽覽ABCDE描述結(jié)構(gòu)化的的流程驅(qū)驅(qū)動(dòng)的問(wèn)問(wèn)題解決決（服從從）分權(quán)的機(jī)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)動(dòng)的創(chuàng)新新價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)的適應(yīng)應(yīng)性改進(jìn)進(jìn)跨職能的的流程再再造自上而下下的技能能驅(qū)動(dòng)的的建造/改進(jìn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)點(diǎn)例TOP（（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能能小組合適的時(shí)時(shí)機(jī)迫切需要要步進(jìn)式式變革”按資論論賞“的的文化有變革準(zhǔn)準(zhǔn)備的、、彈性組組織接近理論論極限；；業(yè)績(jī)倫理理和能力到位位需要跨職職能再造造需要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的新基礎(chǔ)礎(chǔ)典型目標(biāo)標(biāo)壓縮成本本40%（強(qiáng)迫迫的）推進(jìn)到每每個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)；較典型的的，如對(duì)對(duì)質(zhì)量、、成本的的高要求求持續(xù)改進(jìn)進(jìn)更快、更更便宜、、更好持續(xù)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)動(dòng)力因素素需要怎樣樣的變革革？客戶應(yīng)如如何進(jìn)行行變革？？變革的進(jìn)進(jìn)程中包包括哪些些階段？？我們?nèi)绾魏螢樽兏锔锏倪M(jìn)程程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中中存在什么么差距？業(yè)績(jī)測(cè)量溝通人力發(fā)展問(wèn)題解決流流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組織織的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)設(shè)施施雄心心勃勃勃勃的的、、可可測(cè)測(cè)量量的的目目標(biāo)標(biāo)加強(qiáng)強(qiáng)反反饋饋結(jié)果果贏的的模模式式贏的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)執(zhí)行行者者驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)基于于事事實(shí)實(shí)人力力集集中中（（people-intensive)新的的心心智智模模式式新的的技技能能、、行行為為系統(tǒng)統(tǒng)與與流流程程結(jié)構(gòu)構(gòu)角色色達(dá)成成共共識(shí)識(shí)建立立雙雙向向信信息息流流管理理期期望望鼓勵(lì)勵(lì)行行動(dòng)動(dòng)PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績(jī)測(cè)量溝通人力發(fā)展問(wèn)題解決流程程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施輸入-客戶計(jì)劃劃[Accountplans]-訓(xùn)練有數(shù)數(shù)的人輸出-價(jià)格-份額獲得關(guān)注—總總裁路演他通過(guò)workshop建造技能通過(guò)VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌牌加強(qiáng)客戶團(tuán)隊(duì)全球客戶管理理客戶計(jì)劃以客戶戶為導(dǎo)導(dǎo)向的的“邊邊學(xué)邊邊做””計(jì)劃劃6個(gè)有有可靠靠的杰杰出領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人的多多國(guó)技技能團(tuán)團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地進(jìn)進(jìn)行試試點(diǎn)以以獲取取建議議或外外購(gòu)技技能成為一一家10億億美圓圓公司司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)技技能總裁作作為資資助人人[sponsor]1、為為什么么組織織同你你的項(xiàng)項(xiàng)目有有關(guān)？？2、組組織的的核心心框架架3、助助理顧顧問(wèn)在在組織織工作作中的的角色色4、進(jìn)進(jìn)一步步的資資源5、附附錄HPO告示示7S框框架架組織變變革三三角型型驅(qū)動(dòng)因因素助理顧顧問(wèn)在在“組組織””項(xiàng)目目中擔(dān)擔(dān)當(dāng)?shù)牡慕?jīng)理理角色色團(tuán)隊(duì)角角色的的傳統(tǒng)統(tǒng)觀點(diǎn)點(diǎn)EM（EngagementManager)助理顧顧問(wèn)助理顧顧問(wèn)ED/DCS客戶客戶團(tuán)團(tuán)隊(duì)EM助理顧顧問(wèn)助理顧顧問(wèn)ED/DCSSr.Clientexec.組織項(xiàng)目中中的團(tuán)隊(duì)角角色客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理管理者角色色客戶參與解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)動(dòng)力教練及團(tuán)隊(duì)隊(duì)開(kāi)發(fā)者共識(shí)的創(chuàng)創(chuàng)造者首席工程程師-關(guān)注注者-構(gòu)建建者-質(zhì)量量控制者者-狂熱熱的鼓吹吹者[devil’sadvocator]團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)礎(chǔ)的原則則團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)礎(chǔ)有意義的的目的清晰的業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)界定清晰晰的工作作途徑技能互補(bǔ)補(bǔ)小規(guī)模相互負(fù)責(zé)責(zé)教練與團(tuán)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)發(fā)者真正的變變革領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者“那些人人有這樣樣的名聲聲：通過(guò)過(guò)眾人來(lái)來(lái)改進(jìn)業(yè)業(yè)績(jī)，并并且以這這種途徑徑超越期期望。””追求完善善的承諾諾挑戰(zhàn)當(dāng)前前權(quán)威的的勇氣超越界限限的進(jìn)取取心他們自己己與他人人的動(dòng)機(jī)機(jī)關(guān)心人們們是如何何被對(duì)待待的及能能夠去工工作的身處幕后一種對(duì)他們自自己及其處境境的幽默感首席工程師-關(guān)注者-構(gòu)建者-質(zhì)量控制制者-狂熱的鼓鼓吹者[devil’sadvocator]解決問(wèn)題構(gòu)建問(wèn)題，然然后讓小組去去解決使團(tuán)隊(duì)專注于于行動(dòng)與工作作—而非過(guò)過(guò)程、談話及及檢查保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)非常都投入入準(zhǔn)備簡(jiǎn)短、高高效的會(huì)議傾聽(tīng)輿論共識(shí)的制制造者制造輿論共識(shí)識(shí)盡早并經(jīng)常性性地同關(guān)鍵經(jīng)經(jīng)理人員們討討論理解關(guān)鍵經(jīng)理理人員的動(dòng)機(jī)機(jī)直接闡述問(wèn)題題與憂慮讓關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員參與到到重要的討論論中來(lái)準(zhǔn)備清楚、簡(jiǎn)簡(jiǎn)明的書(shū)面材材料1、為什么組組織同你的項(xiàng)項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核核心框架3、助理顧問(wèn)問(wèn)在組織工作作中的角色4、進(jìn)一步的的資源5、附錄HPO告示7S框架組織變革三角角型驅(qū)動(dòng)因素我們希望你從從這本文件中中得到什么1。驕人的業(yè)業(yè)績(jī)是以戰(zhàn)略略與組織的綜綜合為基礎(chǔ)的的2。。尊尊重重與與理理解解人人們們是是一一切切變變革革的的中中心心3。。解解決決過(guò)過(guò)程程問(wèn)問(wèn)題題（（how)與與解解決決事事務(wù)務(wù)問(wèn)問(wèn)題題(what)一一樣樣重重要要4、、助助理理顧顧問(wèn)問(wèn)在在組組織織工工作作中中將將扮扮演演一一個(gè)個(gè)既既重重要要又又能能得得到到豐豐厚厚回回報(bào)報(bào)的的角角色色如何何向向客客戶戶介介紹紹HPO第一一步步：：識(shí)識(shí)別別需需求求第二二步步：：初初次次向向1或或2個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人介介紹紹HPO第三三步步：：用用HPO6因因素素法法診診斷斷公公司司現(xiàn)現(xiàn)狀狀：：讓客客戶戶的的幾幾個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人分分別別診診斷斷，，然然后后有有其其結(jié)結(jié)果果作作為為討討論論的的腳腳本本第四四步步：：創(chuàng)創(chuàng)建建一一個(gè)個(gè)管管理理日日程程表表與與行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃第五五步步：：提提供供行行動(dòng)動(dòng)步步驟驟第六六步步：：幫幫助助開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)一一個(gè)個(gè)溝溝通通計(jì)計(jì)劃劃第七七步步：：跟跟蹤蹤C(jī)EO及及其其他他領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)9、靜夜四四無(wú)鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹(shù)樹(shù)，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。21:22:5421:22:5421:221/4/20239:22:54PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見(jiàn)見(jiàn)頻。。。1月-2321:22:5421:22Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。21:22:5421:22:5421:22Wednesday,January4,202313、乍見(jiàn)翻翻疑夢(mèng)，，相悲各各問(wèn)年。。。1月-231月-2321:22:5421:22:54January4,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國(guó)國(guó)見(jiàn)青山。。。04一月月20239:22:54下下午21:22:541月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月239:22下午午1月-2321:22January4,202316、行動(dòng)出成果果，工作出財(cái)財(cái)富。。2023/1/421:22:5421:22:5404January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點(diǎn)的射線線向前。。9:22:54下午9:22下下午21:22:541月-239、沒(méi)沒(méi)有有失失敗敗，，只只有有暫暫時(shí)時(shí)停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、很多多事情情努力力了未未必有有結(jié)果果，但但是不不努力力卻什什么改改變也也沒(méi)有有。。。21:22:5421:22:5421:221/4/20239:22:54PM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小努力力的積累。。。1月-2321:22:5