案例6：天晴手機銷售渠道模式在紛繁復雜的國內手機市場中， 以天晴為代表的三線手機品牌既沒有諾基亞、 三星的品牌影響力，也不像聯想、康佳有集團其他產品提供雄厚的資金支持， 甚至還不如黑手機具有成本優勢。在嚴峻的現實面前， 天晴手機營銷總經理王健先生認為， 三線手機品牌要想在夾縫中求生存，必須在銷售渠道上做文章，尋求適合自己的渠道管理之道，通過建立渠道優勢形成自己的核心競爭力。近些年天晴手機能夠突出重圍，成為國內三線手機品牌的典型代表，原因就在于此。2009年末，王總帶領下屬對國內手機渠道新情況進行了摸底，希望通過分析及研究天晴手機產品的銷售渠道現狀，進一步完善天晴手機產品的銷售渠道，為公司手機產品未來的渠道設計管理提出戰略構想和實施策略。公司概況天晴科技發展有限公司（簡稱天晴公司） 以片式陶瓷多層電容 （MLCC）和手機為主要經營業務，2001年創立，公司成立之初以MLCC的研發生產為主營業務，2004年進入手機行業，2007年12月于香港聯合交易所主板上市。天晴總部位于深圳市南山區科技園， 在廣東東莞和安徽滁州建立了大型生產基地， 在深圳和東莞擁有手機和 MLCC兩個研發中心，分別擁有超過百人的研發團隊，具有很強的自主研發實力，取得了多項國家專利。天晴 MLCC在國內率先實現了 0402BME賤金屬化，以賤金屬鎳、銅代替銀、鈀等貴金屬作為導體，一舉大幅降低了原材料成本，并在 ROHS標準全面實施前實現無鉛無鎘化，是國內僅有的兩家能夠實現 MLCC規模化生產的企業之一，并在小尺寸（0402）產品中產銷量位列首位。成立9年以來，天晴獲得了快速的發展。 2001年，國家經貿委“雙高一優”項目花落成立不足一年的天晴； 2002年，天晴MLCC再度獲得國家級高技術產業化示范工程項目支持，之后幾年更是多次入選國家電子信息產業發展基金項目、 國家科技部中小企業技術創新基金項目等國家級項目。 2003年，天晴公司被評為深圳高新技術企業、深圳市重點建設項目企業；2005年天晴更是以驚人的三年四十倍的增長速度入選德勤“高科技高成長企業”榜單，位列中國區第三位、亞太區第五位。手機業務2004年，國產手機在與國外品牌的競爭中全線潰敗，國內手機企業全面虧損，面對慘烈的競爭環境，天晴果敢進軍，以高起點進入手機行業。 2004年9月，天晴與全球笫一大智能芯片制造商、全球三大半導體公司之一的德國英飛凌公司簽訂合作協議， 成立手機研發中心，開始了手機自主研發之路。 2005年12月，經國家發改委、信息產業部（現工業和信息化部）等相關國家機關嚴格評審， 天晴獲得了發改委頒發的 GSM手機生產許可證， 正式進入手機行業。經過五年的發展， 天晴已經建成擁有 300余名手機專業研發人員的手機研發中心， 涵蓋結構造型部、技術部、策劃部、硬件射頻部、硬件基帶部、軟件部、測試部和品質保證部等專業部門，所有產品均自主研發， 2009年研發并上市新產品 18個型號。在制造方面，公司在廣東省東莞市生產基地建成手機生產中心和售后服務中心， 擁有手機生產線 8條、年產能達到500萬臺。2009年各月銷售量均在 30萬臺以上，年銷售量超過 400萬臺。1作為以工業產品起家的企業，天晴在運營手機業務時延續了MLCC產品運營的低調務實的風格，沒有大量投入營銷費用進行廣告宣傳，產品以“兩低一高”（即低成本、低價格、高質量）為主要賣點，并通過高效的內部運營控制來保障“兩低一高”的實現。在研發方面，所有產品完全自主研發，以降低研發成本并從根本上保障產品質量的可控性；在生產方面，將設備投入成本最高的SMT貼片部分外包，以降低生產成本。同時，為了確保外包生產的質量，天晴在眾多代工廠中進行嚴格篩選和審查，并將外包工廠引入到天晴科技園中，租用天晴的廠房進行生產，天晴派專人駐廠進行質量管理。供應商的工廠與天晴自己的手機生產線僅一墻之隔，既便于隨時監控外包生產的質量和生產進度，同時縮短了代工廠的交貨時間。有了TCL、波導等國產手機企業因庫存原因遭受重創的前車之鑒，天晴將對庫存的管理置于非常重要的位置。公司每周進行在線業務員會議，與處于銷售一線的業務人員、經銷商進行溝通；同時市場部有專人在各地走訪市場；公司各層級管理人員也每年有大量時間在銷售一線，從各種途徑對市場情況進行判斷，制定開發計劃和生產計劃，避免由于對市場判斷錯誤造成庫存。新機型正式上市前會先在部分市場進行試點，根據市場反應及時調整采購及生產計劃，制定物料和整機的安全庫存量，計劃人員每天對生產計劃進行調整，同時檢查備料和整機庫存數量，超出及時預警，要求相關部門進行調整。所有機型從立項起即制定清尾方案，一旦出現對市場判斷失誤造成產品滯銷，馬上啟動清尾方案，避免造成庫存積壓。在銷售方面，天晴手機采取從三、四級城市及鄉鎮切入市場，農村包圍城市的市場戰略。與城市消費者相比較，農村消費者具有其自身的特點：一方面不熟悉手機產品及品牌，沒有使用產品或品牌的消費體驗，而且往往沒有較多相關產品及品牌的認識，容易受終端推廣的引導；另一方面價格承受能力相對較低,屬于價格敏感消費群體。農村用戶的區域分布相對分散，對于廠商渠道架構和營銷效率提出了挑戰。廠商的終端滲透和終端攔截能力對推動該新增消費群體市場，將具有更大的影響力，在此方面，天晴有非常大的優勢，公司以渠道開拓能力，終端推廣能力見長，目前在市場上已經有優秀的表現。同時，“兩低一高”的產品策略完全為農村市場設計。到目前為止，天晴推出的都是專門針對農村消費者設計的低價手機，公司只保留較低的毛利率，給渠道和終端留出豐厚的利潤空間，使他們愿意去推廣天晴的產品，以拉動銷售量的快速增長，使低價質優的產品在消費者中贏得好的口碑，為未來品牌推廣打下堅實的基礎。“兩低一高”的產品策略，農村包圍城市的市場戰略使天晴手機以后來者身份迅速切入市場，并不斷獲得銷售快速增長，獲得了較高的資金周轉效率，使企業的銷售規模快速增長。手機市場隨著手機生產由行政審批制轉變為核準制， 制約企業進入手機行業的門檻驟然降低， 越來越多的企業涌入手機行業。在目前的中國手機市場上，有著以諾基亞、 Moto、三星、索尼愛立信為代表的國際一流品牌，聯想、康佳、長虹等國內知名家電或 IT企業也在這一行業征戰多年，然而，從數量來講，更多的是名不見經傳的三線手機品牌。所謂三線手機品牌， 是指規模較小、 以三四級城市、縣城、鄉鎮為主要目標市場的國產手機品牌。三線手機品牌往往被誤認為是山寨機， 其實兩者有本質的不同。 前者有自己的品牌，具備合法的資質，有完備的研發、生產、銷售和售后體系，而山寨機是一些非法生產廠商采用國外走私進來或者國內的零部件組裝而成， 未取得入網許可證的手機。 這些手機一般采取冒用知名品牌商標、用近似知名品牌的名稱或商標、其他未注冊的商標、無商標的方式，并貼上假冒的入網許可證標志進行銷售。2手機牌照制度的取消，推動了手機技術和行業產業鏈的不斷完善，出現了以MTK為代表的高度集成的手機芯片，使手機開發的難度大大降低，而德信、龍旗、希姆通等一大批手機解決方案提供商（DesignHouse）的快速壯大，使手機廠商能夠快速獲得全套解決方案，帶來了行業的飛速發展，也加劇了行業競爭的白熱化。產品飛速更新換代，制造成本降低，價格戰頻頻，銷售利潤嚴重縮水，這給手機的銷售帶來了嚴峻的挑戰。手機產品同質化程度越來越嚴重，價格空間越來越小。在經歷了廣告戰、促銷戰、價格戰之后，建立一個高效率的分銷渠道成為決定企業生死立足的關鍵因素。國內市場競爭日益充分，市場趨于成熟,近兩年低價、超低價手機的結構性增長帶動手機整體銷量大幅增長。2009年我國的手機產量已達6億部，同比增長超過7%；銷量達到1.68億部，增長6.5%；銷額達到1750億元，增長3.5%；手機保有量也超過7億②。2000年中國手機用戶增長達到最高峰(97.2%),接下來的十年手機用戶增長速度持續下滑,但市場仍呈兩位數增長。據工業和信息化部預測,2010年是3G全面商用的一年,各大運營商均投入大量資金用于營銷和終端補貼,預計全年新增移動電話用戶1億戶,加上用戶更新手機,預計全年國內市場需求超過2.5億部③。中國大量中、低端用戶潛在移動通信消費需求的客觀存在，以及運營商和手機廠商各種積極策略的影響，中國手機用戶仍保持較快的發展速度，預示中國手機市場新增用戶仍有較大的發展空間。經過10年的快速發展，中國手機市場開始逐步走向成熟，同時帶來了企業層面的轉折點。市場的成熟還可以從從制度與市場兩個層面得到證明:從制度層面來講，2005年初，在中國實施了6年之久的牌照制度終于為核準制取代，市場由管制時代進入了開放時代，任何希望從事手機生產和銷售的企業都有機會獲得核準，百余家看好中國乃至全球手機市場的企業獲得了國家發改委的核準，成為一股新的力量。從市場層面來講，伴隨著國產手機廠商的快速崛起，中國手機市場不僅成為了全球最大的生產基地，而且逐漸積聚了全球頂尖的研發中心和研發力量， 產業鏈配套從無到有，逐漸形成了以華南為代表的手機產業集聚地，同時產品線之豐富、 價格戰之激烈、升級換代之迅速， 在全球范圍內都是絕無僅有。 可以說，中國手機市場已成為了全球市場的前沿陣地，任何希冀在手機市場有所作為的廠商都繞不開這個充滿想象力的市場。渠道模式盡管根據營銷理論可以推導出很多種渠道方式，但真正適合中國國情的并不多，實際上，很多渠道模式都大同小異，異曲同工。以下列出的是中國手機行業存在的各種渠道方式。國代模式國代模式在手機渠道發展的初期被廣泛使用，當時國外手機廠商剛剛進入中國，市場競爭少，產品利潤高，國外手機制造商為了迅速擴大市場份額，非常看重分銷渠道的層次和覆蓋面，并將這些因素作為考核銷售人員的關鍵指標。國代模式渠道結構如圖1。國代模式最大的特點是各個層面經銷商定位明確，能將承擔的職能發展得淋漓盡致。例如定位為“國代”的經銷商只需履行國代的職能，通過高端放貨將產品快速地流通到省代環節。通過層層傳遞，迅速將產品覆蓋全國。盡管這種模式環節很多，但可以做到環環相扣，各司其職，比較容易形成相對有效的壁壘。每個環節成員的管理幅度不大而且簡單，例如制造商只需要管理國代層面，國代只需要管理省代。②奧維咨詢，“2009年中國手機市場回顧與2010年展望”③工業與信息化部，“2009年電子信息產業經濟運行公報”3圖1國代渠道模式結構圖國代模式的最大的缺點就是環節太多。每個環節都是獨立的實體，都會提出一定利潤要求，環節太多會導致渠道成本壓力增大。按照這種結構，從制造商到消費者需要經過五層中間商，各個環節至少需要保證 5%以上的毛利，因此從制造商到消費者需要留出 30%的利潤空間。在市場競爭不激烈的時候制造商能夠留出這么大的利潤空間給渠道， 一旦市場競爭變得激烈，產品價格不斷下滑，產品利潤被迫壓縮，壓縮后的利潤空間很難養活眾多經銷商，國代模式就就面臨著整合的威脅。制造商自建渠道模式制造商自建渠道模式包括分公司制和子公司制兩種。（如圖 2）圖2制造商自建渠道模式結構圖4分公司制是企業使用最廣泛的渠道模式之一。 企業通過在當地設立的分公司， 實現和當地經銷商、零售商的合作。分公司以一種業務延伸的方式，是總部在一線的執行單位， 其最大的優勢是執行力強，總部對分公司具有很強的控制力。分公司一般都不對利潤負責，可以為服從企業整體利益作局部犧牲，也能不折不扣的執行困難任務。分公司制最大的缺點是很難調動積極性。 分公司作為執行機構， 會為了完成任務而完成任務，不考慮挖掘最大潛能創造最大利潤。 部分企業為了解決這個問題， 曾嘗試“虛擬利潤”等方案，但都未取得成功。相對沒有法律地位的分公司， 子公司具有法人資格， 可以獨立的承擔法律責任， 雖然母公司對子公司的一切重大事項擁有實際的決策權，但其運作模式和分公司模式有很大的不同。制造商中波導，經銷商中的中郵普泰是子公司模式的典型代表。2001年波導改制，將原來沒有獨立法人地位的各地銷售分公司改制為獨立的子公司，波導的銷售子公司相當于波導的省代，它不僅是一個執行機構，更是一個自負盈虧的銷售實體。波導通過這種方式跨越了國代、省代兩個層級，各子公司的地區辦事處和最底層的縣代、零售店合作。波導迅速成為國產手機的“領頭羊”。制造商子公司渠道模式的抗風險能力較弱，由于制造商的子公司只能銷售自有產品，而不能代理其他品牌，成本無法分攤，一旦自身產品出現問題，也無法利用其他品牌的產品分擔風險。直供模式直供模式近年來在市場中倍受追捧，這種模式是以零售商為對象，具體分為兩種方式：一種制造商對零售商的直供；一種是經銷商對零售商的直供。直供模式渠道結構如圖 3。制造商直供 經銷商直供圖3直供渠道模式圖制造商對零售商的直供制造商對零售商直接供貨，中間不通過任何分銷環節，這種方式比較適合大型的全國連鎖零售商。零售市場的業態正在發生翻天覆地的變化，以國美、蘇寧、迪信通、 中域為代表的全國連鎖成為市場的強者，它們擁有遍布全國的零售網絡， 在手機行業鏈條中越來越擁有話語權。這些“超級終端”要求從制造商處直接進貨，中間不經過任何環節，制造商或迫于壓力，或基于市場競爭考慮，紛紛實施這種渠道模式，并取得了良好的效果。5市場人士普遍認為， 制造商對零售商直接供貨的渠道模式并不適用于中小零售客戶， 一方面制造商并無能力實現對這些客戶的覆蓋和服務， 一方面中小零售客戶為制造商帶來的價值也不大。2．經銷商對零售商的直供制造商直供零售商之后， 經銷商業務范圍實際上被壓縮了， 因為這些零售商曾經也是他們的重要客戶。為了求生存，建立核心競爭力，經銷商直供零售商成為新興渠道模式。 經銷商直供零售商模式“大小通吃”，對零售商規模并無要求，適合中國任何市場。國代、省代是直供零售商的主力，相對省代僅有幾百家有價值零售客戶，國代所覆蓋的全國市場有幾萬家零售店， 有合作價值的至少有一萬家左右， 因此國代試圖實現全面直供難度頗高，能夠實現直供零售商的國代屈指可數。物資平臺渠道模式 (FD)FD模式由諾基亞首創并成功在中國實施，由于諾基亞只對省級客戶實施 FD模式，為了方便理解，諾基亞將 FD模式通俗的翻譯為“省級直控經銷商”。以下以諾基亞為例分析 FD模式。（如圖 4）圖4諾基亞FD模式圖FD是一個物流、資金流的平臺，不承擔其他經銷商需要承擔的銷售、市場推廣等職能。這個創新的職能設置意味著 FD不需要自己直接開發客戶，也不需要履行對客戶壓貨等銷售職能，FD的客戶資源則由諾基亞負責尋找和開發。這樣的職能設置既保證了 FD能夠獲得穩定的收入，同時諾基亞又將銷售和市場推廣兩大職能牢牢的控制在了自己的手中。諾基亞幫助 FD尋找和開拓的客戶有 WKA（WholesaleKeyAccount）和RKA(Retailer KeyAccount)兩種類型。WKA是帶有批發職能的重點零售商，它們往往是區域內實力較強的零售商，也能幫助諾基亞完成部分零散區域零售商 （例如縣級零售商、銷量較小的零售商等等） 的覆蓋。這些零散區域零售商并非諾基亞銷售的主力，諾基亞對這些零售商基本不提供支持，但也不愿意放棄這塊市場，通過WKA實現覆蓋是一種現實可行的方案，同時也節省了諾基亞高昂的覆蓋成本。RKA客戶只零售不批發，他們往往是區域內實力相對 WKA較弱的零售商，沒有向下批發的能力，不履行批發分銷的職能。6諾基亞負責完成對 WKA和RKA的銷售、市場推廣，但沒有直接銷售的權力，當和 WKA、RKA的訂單談妥之后，諾基亞會要求 WKA、RKA直接向FD下單訂貨。FD完成諾基亞的資金、物流職能，和 WKA、RKA完成配送和錢貨交易過程。和其他分銷模式不同，諾基亞 FD模式不是簡單的層層分銷關系，而是諾基亞、 FD、WKA/RKA三方協同關系。例如，從分銷層級上看諾基亞雖經過 FD才能將產品分銷給 WKA、RKA,但卻對WKA、RKA有很大的掌控權；而 FD對WKA、RKA掌控力度雖弱，卻要對 WKA、RKA完成銷售和配送職能，三者形成三角協議關系。了解諾基亞、FD、WKA/RKA直接的關系，可以更清晰的揭示 FD的運作本質。我們先了解重點零售商的運作模式，以最復雜的 WKA為例說明。要想成為諾基亞的 WKA客戶，必須由諾基亞認證授權， FD沒有任何權力認證授權 WKA客戶，這意味著 FD的銷售客戶只能由諾基亞來選擇。 零售商成為諾基亞的 WKA之后，它不僅要讓自營零售店銷售諾基亞全系列機型，還要完成零散區域零售店的覆蓋工作。 一個區域有可能存在多個 WKA，每個WKA分區域負責覆蓋，覆蓋的區域不重合。WKA模式也有致命的缺點，由于 WKA具有較大的特權，能輕易獲得各種優勢資源，很容易引發價格戰和產生竄貨，這已經成為諾基亞銷售體系的頑疾，歷時多年都沒有得到有效解決。FD作為諾基亞的資金平臺和物流平臺，相對國代、省代而言要輕松很多。首先 FD不需要做任何市場推廣工作， 市場工作都由諾基亞自己來完成； 其次不需要自己尋找客戶和完成覆蓋，WKA和RKA會主動找上門來訂貨，這也就 FD對下游客戶沒有任何掌控能力，充其量只有建議權，不像國代、省代可以完全掌握自己的渠道。正是因為FD的下游客戶都由諾基亞進行開發、 維護和支持，這讓FD對諾基亞產生了較強的依賴感，再加上收益穩定，因此諾基亞的 FD比較穩定，雙方形成“共贏”的關系。諾基亞2004年試點FD并取得成功后，開始逐步推廣 FD模式，2005年8月完成全國的FD布局，2005年12月諾基亞市場份額已經是昔日霸主 moto的兩倍以上，FD模式被業界稱為諾基亞的“火箭助推器”。很多企業都曾試水 FD分銷模式，例如迪比特等，但全部以失敗告終。從市場運作和諾基亞成功，追隨者的失敗來分析，要想成功的運作 FD模式，必須具備以下條件：1）品牌力強，零售商認可度高。諾基亞的品牌號召力非常強大，以至于手機銷售零售商如果不銷售諾基亞的產品，就很難吸引足夠的消費者進店。這種強大的品牌號召力能夠吸引眾多有實力的零售商緊密團結在諾基亞周圍，渴望被諾基亞認證授權為 WKA、RKA。2）產品銷量大，能夠保證FD的利益。很顯然，FD只分銷諾基亞一家的產品，假設沒有足夠大的銷量支持，FD的經營成本很難被攤薄，也就體現不出FD的優勢。3）產品自己“長了腿會跑”。明星產品對實施FD非常重要，因為這意味著依靠市場推廣“拉動”就能夠保障足夠的銷量，而不是依賴渠道的層層壓貨。由于 WKA、RKA和FD并非緊密的戰略合作關系，因此FD很難對WKA、RKA采取壓貨的行為，一款產品如果本身不具備明星相，通過FD模式分銷就是不明智的選擇。4）信息系統溝通順暢。由于FD模式的參與方不是兩方而是三方，因此信息溝通是否及時、順暢就成為重要的基礎條件，這不僅僅是需要諾基亞對自身的信息系統進行特色化設計，還需要FD、WKA這些客戶養成良好的信息溝通習慣。從以上FD成功的條件因素可見，FD絕對不是一顆好吃的靈丹妙藥，任何制造商、經銷商要想試水FD模式，都必須清楚的認識到自身的實力和地位。運營商定制模式7由運營商直接向制造商訂制手機產品的模式簡稱為運營商定制式。運營商渠道指區別于社會資源渠道，由系統運營商經營的手機渠道。系統運營商目前主要是指中國移動、中國聯通、中國電信、中國網通，四家總部和分公司均有采購分銷權，均能進行捆綁策略，自主銷售④。據統計，目前GSM系統性渠道約占5%銷量，CDMA占20%銷量，系統性渠道目前還不是主流，但系統性渠道采取現款買斷模式，一方面運營商拿到了該款手機最優惠的價格，增加了利潤，另一方面對于廠家而言，不僅能迅速回款，而且省去了大量廣告支出和銷售、零售費用，無須做渠道與終端，系統性渠道單次采購量比較大，不會形成不良庫存，大大降低了運作成本。同時，廠家能依托運營商的公信力迅速提高品牌價值，活動效果也比較好，實現產品認知和品牌認知。隨著3G技術的廣泛應用，系統運營商與制造商定制手機產品的空間越來越大。隨著手機娛樂化和智能化趨勢的順序發展，除了簡單的話費捆綁外，運營商會在手機應用提出越來越多的具體要求，那些通信和IT企業出身的手機廠商，將占據越來越大的優勢。該種模式弊端是：通常情況，若某機型做了系統性渠道后，運營商捆綁銷售之后的價格差異過大，使得此機型在社會性渠道上銷量會偏弱。銷售渠道渠道目標和結構為了與“兩低一高”的產品策略和農村包圍城市的市場戰略相適應，天晴的渠道目標主要包括了以下幾個方面：1）接近目標市場終端：深入到農村鄉鎮一級市場；2）渠道扁平：銷售層級盡量少；3）利益均沾：給予渠道伙伴足夠的利潤空間；4）渠道控制：公司的銷售政策、市場政策能夠在渠道中得到很好貫徹；5）成本控制：嚴格控制營銷費用投放，錢都要花到刀刃上。根據這四個目標，天晴選擇了省級區域獨家核心經銷商的渠道模式，要解釋這一模式，需要先解釋什么是獨家分銷渠道。所謂獨家分銷渠道，是指在某一渠道層級上選用唯一的經銷商的渠道類型，是一種典型的排他性的分銷模式。天晴的省級區域獨家核心經銷商則是指每個省選擇且只選擇一個省級經銷商，以買斷方式銷售公司全系列產品，公司不在區域中設置分公司或辦事處，只有派駐當地的區域銷售經理，主要職能是負責市場動態信息的搜集、配合經銷商開展當地工作，分銷工作完全由經銷商來完成，同時公司要求，省級經銷商向下直供縣級市場。選擇這樣的結構主要是因為，綜合上述目標和天晴自身的實力，這樣的結構是目前能夠實現的最扁平的結構：1）TCL、波導自建銷售渠道帶來的巨大問題，以及自建銷售渠道所需的時間成本，使天晴從一開始就放棄了自建渠道的打算；2）出于扁平渠道的要求，國代也被天晴所放棄，同時在把渠道往縱深方向發展的能力上，省級經銷商也比國代更具實力；3）就天晴目前的渠道管理水平而言，很難對眾多的地級經銷商進行管理和支持，因此地級經銷商也被放棄；④王曉燕，“TCL公司湖南市場手機產品營銷渠道模式研究”，《湖南大學碩士學位論文》，2006年，第頁。84）獨家經銷使經銷商的利益更有所保障，也可以減輕渠道沖突的壓力，便于公司集中資源對經銷商進行支持和管理。最終天晴選擇了省級經銷商的渠道模式，并不斷幫助省級經銷商越過地級代理，努力實現對縣級市場的直供。目前天晴在全國共有 23個區域經銷商，包括：黑龍江、吉林、遼寧、河北、陜西、甘肅、內蒙古自治區、山西、安徽、浙江、江西、湖北、廣西、湖南、福建、云南、四川、貴州、重慶、廣東、山東、河南、江蘇，除去公司暫時放棄經營的新疆維吾爾自治區、寧夏回族自治區、西藏自治區、海南省四個省、自治區外，其他區域均已覆蓋。已經控制的零售終端達到10489個，南方鄉鎮覆蓋率達到 50%，北方鄉鎮覆蓋率達 20%，縣城覆蓋率到 80%。渠道成員選擇在經銷商選擇問題上，天晴有兩條基本原則：（1）經銷商只經營天晴一個品牌的產品，或者成立單獨的子公司專門運營天晴的產品，銷售人員、渠道、財務等方面均單獨管理，不允許與其他公司的產品混合經營；2）經銷商必須認可直供的思路，并制定逐步實現對縣級市場的直供的計劃和目標，如不能按期實現目標公司可據此終止合作。在接受以上原則的前提下，天晴還會對潛在的經銷商規模、銷售網絡的深度、廣度、資金實力、信用狀況、與當地政府部門（工商、稅務等）及運營商的關系等方面進行考察。渠道管理在渠道管理中，目前的方式較為簡單， 對渠道成員的考核主要是銷售任務的完成率， 對于連續3月銷售任務完成率低于 60%的省級經銷商將予以切換。由于渠道成員結構簡單， 渠道沖突主要表現為竄貨， 在這方面，天晴主要通過收取竄貨保證金的方式進行管理，一旦發現竄貨情況，將對竄貨經銷商進行罰款，罰款直接從竄貨保證金中扣除。在渠道管理中，天晴的亮點在于幫助經銷商提升管理水平上。由于目前各省級經銷商規模普遍不大，經營管理水平不高，管理上較為粗放，也缺乏必要的規劃，因此天晴在渠道管理中花費了大量的精力幫助經銷商提升管理水平，具體措施包括：1）對每個區域派駐銷售經理，其主要工作是幫助經銷商優化渠道、培訓經銷商業務員、指導經銷商理解和執行公司的銷售政策、市場推廣政策；2）定期召開經銷商大會，并在會議議程中固定安排對經銷商老板、銷售總監進行管理技能的培訓，這樣的培訓一般由公司高層實施，必要時還會聘請外部培訓師進行培訓；3）組建專門的培訓隊伍，常年在各個區域巡回進行培訓，培訓對象為經銷商的銷售和市場隊伍；4）定期開展售后培訓班，幫助經銷商售后管理人員提升技術和管理水平；5）將公司內部職能部門的專業人員（如HR、財務、法律人員）變成經銷商的管理