服務精神THESPIRITTOSERVE馬里奧特之路-Marriott’sWayJ.W.Marriott,JR.AndKathiAnnBrown著目錄就我個人而言，雖然我并不總是喜歡被人教育，但我一直保持學習的心態。—邱吉爾Personally，I’malwaysreadytolearn，AlthoughIdonotalwayslikebeingtaught．—WinstonChurchill第一章親歷親為式管理(Hands-onManager)的好處一八七零年，美國隨筆作家愛默生(RalphWaldoEmerson)說過：“真正檢驗一個國家文明的程度，不是靠政府的統計數字，也不論城市的大小，更與糧食收成無關，要看的是這個國家培養出怎么樣的人民。”真正檢驗一家公司的好壞，要看的是它培養出什么樣的經理人。我要將愛默生充滿智慧的思想，賦予現代的意義。當然，我希望馬里奧特企業將這套檢驗方式傳承下去。最近，我和馬里奧特企業的一位員工呆過幾個小時，他符合我所說的公司應該培養的經理人的特質。他是我們旗下酒店中一家的總經理。身為總經理，他就像是船長。當我們一起巡視酒店時，他全身散發著活力，而且滿腔熱忱。他了解店里的每一個地方，對我詢問的細節也總是對答如流。我對這家酒店的統計數字很滿意，包括顧客滿意度、出租率、盈利情況等等；而更令我滿意的是，當我們巡視到酒店的后臺和公共區域時，酒店的員工和這位經理之間互動的情形。他不用看胸牌，就可以叫出這個迷你城市里每位員工的名字；不但如此，我們碰到的每位馬里奧特企業的伙伴都帶著微笑和他打招呼，互相開玩笑。這有什么了不起？我為什么這么開心？在馬里奧特企業里，員工對總經理的反應是評價該酒店經營好壞的重要指標。這套標準也適用于公司的每一個部門。當員工很樂意見到經理時，我就知道他是位親歷親為的經理。他一定花很多時間在巡視酒店走道及各項設施，并且和員工交談，衷心地關心他們，才可能贏得如此友善的問候。我們的經理整天要在各樓層走動，而不是關在辦公室里。這點為什么如此重要？因為當經理親歷親為時，他就能完全掌控他的業務。他可以立即發現問題、擔心的事或值得討論的議題，而且在惡化之前處理掉。相反的，不認識員工姓名的經理，不肯每天花時間巡視酒店的后臺，最后一定會發生問題。他不可能和其他親歷親為的經理一樣，和員工維持良好的關系，也缺乏必要的資訊來做決定。這就是為什么當我遇到一位總經理，他像大酒店的那位經理一樣鼓舞員工時，我也會覺得受到鼓舞。長久以來，我們在設施、員工、顧客的服務以及公司的表現上，都是首屈一指。當我看到在馬里奧特的系統里養成的總經理時，特別的感激。在馬里奧特企業里學會成為親歷親為的經理，就是對我們公司的管理哲學最好的檢驗。這表示，經過了七十年，我們公司原有的文化還是生生不息。這種親歷親為的走動式管理方式，從一九二七年的五月二十日，我們第一家生啤店開門營業的第一天起，就成了馬里奧特企業的傳統。我父親老馬里奧特先生(J.WillardMarriottSr.)，是最徹底的親歷親為的經理。他幾乎每天都到餐廳察看，通常我和弟弟帝克(Dick)就跟在后面。當然，那時我年紀還小，只知道是到外面用餐。等到年歲稍長，才了解父親的用意。他認為，了解自己事業最好的方法，也是唯一的方法，就是用自己的眼睛去看、用自己的耳朵去聽。我父親親歷親為的態度，并不只限于檢查、糾正或核準這些事情上。一九五七年_月，，當我們有史以來第一家酒店一雙橋酒店(TwinBridges，位于維吉尼亞州的阿靈頓市)開幕時，母親、父親和我為懸掛圖片忙到半夜，以便趕在隔天艾森豪維爾就任第二任總統的典禮前，讓顧客可以住進來。我個人早期在馬里奧特企業工作的經驗，也是所謂的“親歷親為”。一九五八年當我奉命創立第二家酒店——凱橋酒店(KeyBridges，亦位于維吉尼亞州的阿靈頓市)時，我負責所有的事情，從聘用建筑師、設計整個酒店，到監督營建總包商的施工，將所需要的工作團隊動員起來，互相支援合作，完成所有的工程，使酒店能如期開幕。如果我認為完成這項偉大的任務，就可以擺脫以前懸掛壁畫的日子，那就錯了。一九六一年，我們在費城的第一家酒店在市線街(CityLineAvenue)開幕的前一個星期，我還跪在地上，粘貼大廳里的塑膠踢腳板。如果你要真正的掌控自己的企業，唯一的方法就是親歷親為，除此之外，沒有別的方法。這些早期的經驗以及其后四十年以來上千次的經驗，加強了我的信念。你若想真正了解你的企業，除了親歷親為沒有其它替代的方法。我知道，并不是每個人都能夠在眾目睽睽之下，做這樣的事情，而不會覺得尷尬；但是，每位經理人、企業的領導者，最少都應該試一下親自動手。假想你一個星期，或是幾天，沒有辦公桌，也沒有辦公室，你就會發現：以前喪失了許多和員工及顧客接觸的機會；也失去了直接評價你企業的機會，以及設計出提升顧客及員工滿意度的新方法。光是巡視馬里奧特各地公司，在交通上就花費了許多時間，事實上我每年大約要飛行十五萬英里；但對我而言，卻是非常有價值的。我能借此做很多事情，其中最重要就是，我要對抗一個概念：那就是“龐大的企業是冷酷的機器”這個概念。如果你從事服務業，你的大名又掛在門上，那就要讓人們能夠將你的名字和面孔聯想在一起。我想要讓我們的員工了解，世上真的有個人叫馬里奧特，他關心他們，雖然他只能在來訪之時才親口告訴他們。我也想要讓我們的工作員工了解，我非常重視他們的工作，因此我才會抽出時間來做檢查。沒有他們的協助，馬里奧特企業不但不再是馬里奧特企業，馬里奧特企業也不存在了。因此，我確實蹲在酒店客房的地板上，檢查床底。我會打開衣櫥的抽屜，打開水龍頭、蓮蓬頭以及燈具看看是否正常，看看衣柜里有沒有熨斗、熨衣板以及足夠的衣架。我巡視的地方不限于公共區域，我也會巡視酒店的后臺。我檢查洗衣間、賬房、廚房以及其他我覺得需要看的角落。而我這種檢查的狂熱，也是有方法的。如果我看到工作人員面帶微笑，四周的環境都刷洗得很干凈，就可以得知，酒店其他的部分一定也做得不錯。我父親習慣突然巡視新鮮快餐店(HotShoppes)，而我不一樣，我很少沒有事先通知，就到馬里奧特公司來。我通常一天巡視十家馬里奧特公司，因此是分秒必爭。但是，先讓員工知道我要來，有時也會發生有趣的事。經過多年的經歷，我已經很能分辨出，哪些是臨時抱佛腳，尤其是剛漆完的油漆。因為當員工盡力要把油漆漆得漂亮時，盡管他們出于好意，我的衣服也會不可避免地會沾上油漆，所以我的旅行工具箱里備有去漆油，可以很快把油漆擦掉。巡視馬里奧特企業，除了能和員工保持密切聯系之外，我還學到了許多在這個行業里成功的方法。這些年來，我想不出有哪一次巡視沒有學到任何東西。工作員工的創造力常常令我印象深刻。每次回家，我總是帶著一疊卡片，上面寫滿了許多想法：包括我們應該著手進行的事，或是目前做得不理想，需要改進的地方。這些想法很快就送到總部有關部門手上，由他們把問題解決，或者尋找可行的構想。我想說，與馬里奧特的各個企業保持密切的聯系，事實上最有收獲的事情之一是能夠觀察到許多好的構想，進而相互影響。舉例來說，馬里奧特開始試驗發展特許時，第一次的目標是七十年代收費公路上的餐廳。這些高速公路上有許多老舊、黯淡的餐廳，我們熱切地希望能賦予新的活力，于是將這些餐廳改掛我們洛羅(RoyRogers)和大男孩(BigBoy)的餐廳品牌。結果生意興隆！旅客很喜歡在長途旅行中，可以休息一下，享受熟悉的菜肴。不久，馬里奧特在機場特許經營的商店，汲取他們的伙伴在收費公路上成功的經驗，采用這個構想來滿足客戶的需求。我們首先掛起必勝客(PizzaHut)，接著是其他有知名度的快餐店。很快的，我們在機場的商店營業額大大提高，真要感謝品牌的強大威力。在進行馬里奧特的品牌實驗時，我真正扮演的唯一角色是正式的批準它。看到構想終于成功，然后推展開來，令人非常興奮。舉例來說，今天我們整個酒店部門，是在“品牌管理”的模式下組織成的。最今人欣慰的是：我知道，不論是收費公路或機場特許商店，只有親歷親為，隨時保持敏銳的態度才能使得原有的構想得以持續，而且發揚光大。年復一年的巡視馬里奧特企業，也豐富了我做決策的知識。因為我一直參與公司里的日常細節，員工都知道，一旦他們因某件事或某個構想來找我，通常都不需要花很長的時間來讓我明白。他們一般都能很快得到我的贊同或反對，然后立刻就采取行動。例如幾年前，馬里奧特的度假村部門——馬里奧特國際度假俱樂部(MarriottVacationClubInternational，簡稱MVCI)提出將波士頓市中心老舊的貴賓酒店(CustomHouse)翻新的預算。我很欣賞這個計劃，但是這個計劃的經濟效益太小。從這個酒店高層的房間往外眺望波士頓港，美得令人屏息；就像不久前，我巡視夏威夷考威島海邊的馬里奧特酒店時，在“景觀客房”所看到的美景一樣。面臨太平洋的客房，自然價格比較高，兩者之間的關系是顯而易見的。貴賓酒店高層的客房可以看到美麗的港灣景色，為何不能收費高一點？我們立刻采取差異的價格政策，面臨港灣的客房價格較高，如此一來，財務方面就大大的改善。我們所做的另一個更大規模的決策是廉價出售一九八零年并購的兩家餐飲服務公司的高檔餐飲業務。當時，馬里奧特企業從事餐飲業，已經有六十年左右的歷史，而且在過去一直擁有自己的高檔餐飲業務。我從個人的實踐經驗，已經深入地了解這個行業，我當然知道，我們不應該再擁有這樣的業務。因此，當我們在一九八六年，用七億美金，并購西卡(Saga)這家大餐飲供應商時，我們立即以美金三億五千萬的低價，出售他的餐廳。如果我們沒有親歷親為的管理方式，可能會花很多時間、很多經費，來經營這些餐廳，而不是很快地將這些餐廳，轉手給急于從我們手中買走的人。有時候，我們可能要多花點時間，才能找到正確的做法。然而，一旦我們確定了方向，我們就會進行得很快。大約十年前，我們重新檢討已經運行六十年的內部配送系統，結果發現，我們有很大的潛力來做外界的配送業務。從創立新鮮快餐店開始，我們就自己處理馬里奧特各企業間食物的運送。我們的配送點很多，每年的雜貨賬單以數億的速度在成長，這顯示公司內部的配送能力已有其經濟效益。而這么多年來，我們一直沒有將這個配送的經驗推銷出去。當我們發現，我們配送的成本低于其他的競爭對手時，這個點子就出現了。有了這層認識，再加上我們對配送事業有深入的認識，我們信心十足地進行馬里奧特配送公司(MarriotDistributionServices,簡稱MDS)的接單工作。目前，馬里奧特配送公司百分之五十以上的營業額是來自別的公司委托。親歷親為還有一個優點，就是你可以不付學費，而從商場中學習。親身傾聽你自己顧客的聲音是無可取代的。你不但可以知道自己當時做得對不對，有時還可能會有新的點子，可以開創新的產品、新的事業。馬里奧特企業先前的空廚部門(In-Flite)，就是我父親身體力行的結果。一九三七年，他巡視緊鄰華盛頓市郊的胡佛機場的新鮮快餐店時，他注意到乘客買三明治和熱咖啡帶走。經過簡單的詢問和回答，他就抓到這件事情的核心，那就是乘客喜歡在飛機上吃東西。我父親很快飛到邁阿密，向東方航空運輸公司(EasternAirTrans-port)的總裁艾迪．瑞肯貝克(EddiRjckenbacker)提出機上供應飲食的計劃，后來全世界最大的空廚公司就此誕生了。這都是因為我父親剛好在那個情景下，而且用他的眼睛看到嶄新的機會。馬里奧特在一九八零年初期籌劃庭院酒店(Courtyard)是另一個例子，說明在商場上如何用眼睛看、用耳朵聽，來創造成功的事業。在經營庭院酒店之前，馬里奧特只專心提供全服務的酒店業務。其他類型的酒店對我們來說，是個新的領域。當我們決定要從事中等價位的酒店時，就立刻著手進行。我們想了解真正的阻礙是什么？我們充滿激情的研發小組成員馬上住進這些酒店，逐一觀察并了解該酒店競爭力的第一手資料。小組成員花了數百個晚上，坐在競爭對手的酒店客房里，詳細記下房間的裝潢、擺設以及服務。他們同時訪問商務旅客，以了解他們對酒店客房的需要。這些搜集來的資訊非常重要，使馬里奧特對庭院酒店有了全新的構想、全新的設計。和庭院酒店的小組一樣，我自己親歷親為的管理方法，也包括在馬里奧特企業內部，廣泛地搜集信息……我從不猶豫打電話給企業低階層的員工，聽取他們的看法，或簡短地詢問他們。我擔心這種特別的處理方法，有時會使組織上下顛倒，使各地的員工都要跑來回答我的問題。但這有利于在擁有這么多員工的企業中阻止層級觀念和官僚作風的蔓延。我同時堅信：公司里任何人都可以打電話給我，這一點使公司和我個人都從中獲益良多。然而，為深信親歷親為哲學的老板做事并不輕松。這一點我很了解，因為我已經為我父親工作了將近三十年。除了前面談到的關于我個人的親歷親為的管理風格外，我覺得，我們今天的員工所面對的經理，和四十年前我父親經營新鮮快餐店時相比，已經不那么嚴峻了。回顧新鮮快餐店鼎盛時期，每天的菜單有三百種以上的品種。我父親堅持每一種菜都不能缺貨，而且不管什么時候，都必須是新鮮的。通常餐飲行業是絕對做不到這一點的，但是，我父親不接受這種說法。如果我父親走進一家新鮮快餐店，發現他們無法提供某些菜式，就會大發雷霆。經過幾次經驗后，經理就用自己的方法來解決。當我父親出現在某一家餐廳，點了一道他們無法提供的菜時，廚房就聯絡最近的新鮮快餐店，看看他們有沒有該道菜。如果有，就派人跑腿，在兩家餐廳的中間碰頭，然后再趕快把萊肴拿回來給我父親，而我父親并未起疑。我父親很信任員工，對不對？我不知道這是不是符合親歷親為的例子。但不管你怎么稱呼它，我倒是比較同情這些跑堂的。我整日奔波，按照預定的行程，從這個地方巡視到另一個地方；巡視結束后，我已精疲力竭。即使當我忙碌一天之后，在享受輕松的熱水浴時，我還是寧愿選擇四處巡視，也不愿坐在全世界最舒適的辦公室時辦公。實際上：經歷了四十年后，我還是以四處巡視為樂第二章差錯發生在細節，成功取決于系統小小的疏忽，可能造成很大的傷害……缺一根釘子，就做不好馬蹄鐵；缺一只馬蹄鐵，馬就不能飛跑；沒有了馬，騎士就發揮不了威力。—班·富蘭克林Alittleneglectmaybreedgreatmischief…forwantofanailtheshoeislost,forwantOfashoethehorseislost,forwantofahorsetheriderislost．—BenFranklin大約四十年前，我和妻子杜娜結婚時，我父親來看我們，很習慣地，他用食指檢查我們的家具、門檻以及活動百葉窗，看看有沒有灰塵。不用說，我妻子快給我老爸逼瘋了。而我更慘，杜娜只是因結婚而領教到父親的完美主義，而我卻是生活在父親的完美主義里。當我還是小孩子時，我的日常工作之一，就是在星期六把父親的皮鞋擦得又干凈又光亮，好讓他星期天穿著上教堂。我記得有一次，幾乎花了整整一個下午的時間，和母親坐在浴室里，用力地幫父親擦皮鞋。他那個星期旅行時，鞋底沾滿了那些黑黑的、惡心的、粘粘的東西。我和母親花了好幾個小時，終于把它弄干凈。從這件事，我學到一個教訓，而且受用終身，那就是做一件事情要專心，不能絲毫放松，直到做好為止。你可以想象，和我父親一起生活是一項挑戰，替他工作也是一樣。他從不對任何事表示滿意，他要的結果比完美還高。當他巡視公司的餐廳和酒店時，也是這樣。每件工作都有特定的作業程序，當某個員工沒有遵照馬里奧特的標準作業程序(簡稱SOP)做事而被我父親看到時，那就要靠上帝保佑了。我知道新鮮快餐店里不只是一位廚師看到公司的董事長站在身邊，還問他烤薯餅時要在烤架上翻幾次時，當場呆住了。如果答案不是“一次”，我父親就會懷疑，這個員工也可能沒注意到其他的作業程序，因此會不停詢問他工作上有關的事情，直問到廚師精疲力竭為止。我比我父親容易滿足多了，但是，我和他一樣，相信做事情有正確的方法，也有錯誤的方法，而用正確的方法來做事的習慣是值得培養的，這包括關注到最瑣碎的細節。就像大家常說的，細節最容易出錯，那么特別注意這些細節的好處也是顯而易見的。我們有時會取笑自己對馬里奧特做事的方式，如此的鐘情。如果你正巧在旅游業工作，你可能已經對我們的作業手冊很熟悉，其中最“臭名昭著”的一項是：在半個小時內，打掃一間酒店客房的六十六個步驟。或許我們太熱衷于以標準的方式來做事。然而，我們認為，每件事情都按其系統和程序，是非常自然而合乎邏輯的。當你想得到前后一致的結果，就必須要想出做法，然后寫下來，進行實踐，并不斷地修正，直到不需要再改進為止(當然，馬里奧特人相信，總是還有可以改進的地方)。為什么我們認為做事前后一致那么重要？這個答案很簡單，這是馬里奧特所有觀念的基礎。如果我們的系統確定了，那每件事情就變得順利很多。最基本的是，系統可以將企業的復雜性管理得有條不紊。比如，交代一百個人做同樣一件事，但是沒有提供基本的規則，那么，即使不是有一百種，最少也有一打以上不同的方法。數千人進行同樣的試驗時，結果一定是一片混亂。有效率的系統、明確的規則，可以使每個人傳遞一致的產品和服務。在外包服務和住宿產業，一致性是必需的，至少在我們眼里是這樣的。我在第一章引用了愛默生的話，這位先生有一次很不以為然地認為，“前后一致性的愚蠢”就是“小心眼的妖魔”。糊里糊涂的遵從和用心的設計標準是不能混為一談的。就我們而言，后者是我們之所以成功的重要動力之一。我們的主要目標之一是給顧客提供方便和可預見的服務。實踐檢驗的程序和標準作業程序，可以消除使顧客感到意外的因素，因為顧客并不想感到驚奇。我們盡力提供可靠的服務水準，即使一個睡意朦朧的顧客走入我們的大門，經過登記手續后，送他到客房，連一聲呼嚕也不會錯過。將服務維持在一定的水準，讓顧客對你的品牌有信心，他們會一而再、再而三地光顧。如果每次有新的酒店、休閑度假村、餐廳或者社區要開幕，我們都必須重新規劃營運的方法，或必須向全世界重新介紹自己的話，我們就不可能拓展得如此迅速、分布范圍那么廣，或是利潤那么好。許多顧客會光臨我們新開的酒店是因為他們已經有了別處的馬里奧特經驗。顧客可能沒有意識到，其實有一部分是我們的系統和標準作業程序使他們繼續光臨。長久以來，各種系統已經根深蒂固融入我們的企業文化，有時候看到別的公司不像我們這樣重視系統，我都會有點驚訝。在旅游業同行當中，我常看到有人錯失改進的機會，好像沒有人注意到要改進系統和標準，更別說是去執行以及維護了，結果就是服務品質參差不齊、不可靠，而且不好。或許你在旅行時已經發現：雖然是投宿在兩家同一品牌的酒店，可是其客房和服務卻有很大的差別。馬里奧特已經發展出一套連鎖體系，來避免上述的事情發生。當你走進華盛頓市區的馬里奧特酒店，你所受到的接待，一定和洛杉磯機場馬里奧特酒店經歷過的一樣，而這兩個地方差了三個時區。明尼阿坡利斯的良居客棧(ResidenceInn)所提供的貼心服務，和在加州圣塔克拉拉市——你重要客戶身邊的良居客棧，也享受到同樣貼心的服務。每家馬里奧特酒店都有一套自己的后臺系統以及標準作業程序，來規范并提升一貫的服務品質。這些系統當然不是一天就擬訂完成的，七十多年來不斷地加強、修正，這就是馬里奧特對細節精益求精的企業文化。就像我們親歷親為的管理哲學一樣，馬里奧特追求一致性的特性，可回溯到二十年代末的新鮮快餐店。幾乎是從那時開始，我父母，尤其是我父親，開始規劃做事的正確方法，并且記錄下來。從清洗窗戶到擦亮銀器，到自助餐桌的擺法，以及如何處理顧客的支票，沒有一項逃過我父親喜歡把事情系統化的天性。馬里奧特最早，也是用得最久的標準作業程序之一，是我們的食譜卡片系統。這套系統是四十年代，一位專業的飲食專家薩維基夫人(Mrs.Sav-age)幫我們設計的。在特制的實驗廚房里，她為新鮮快餐店試驗新的菜譜，而后成為批量生產的最佳食譜。食譜卡片也成為我們酒店餐廳的標準作業程序。任何不遵循薩維基夫人指示的人，或者更糟糕的是在準備食物時，沒有把卡片放在眼睛看得到的地方——我父親一定會狠狠訓他一頓。你可能會認為，到了五十年代中期，當我加入公司時，我們的公司已有三十年的歷史，我們的系統應該沒什么需要改進的，我父親當然不同意這種看法。我在馬里奧特第一個全職的工作，是在餐飲部，主要工作是繼續改進我們餐飲服務的標準。雖然我剛完成海軍藍道夫航空母艦(U.S.S.Randolph)的出航任務，我擔任補給官；但是，馬里奧特還是可以教導我許多效率方面的事情。剛開始的幾個月，我在設法解決新鮮快餐店因為缺少盤子、碟子、銀器等，而使服務速度緩慢下來的問題。我的工作還包括不斷地將處理菜單——從廚房收到菜單到服務生將菜送到客人桌上——的時間縮短。當我要求父親讓我參與新組建的酒店“分部”時，(分部？我們僅擁有一家酒店，在一九五七年才開始營運！)我漸入佳境的餐飲服務事業就中止了。和新鮮快餐店相反，這家酒店的系統還沒有建立，而且和快餐店的差異也很大。缺乏酒店方面的經驗，或許我應該更戰戰兢兢；但是，說真的，這還真有趣。我們完全憑直覺做事，對自己的勇氣，有點興奮又有點驚訝。開始時，我們就胸懷大志。我們的第一家酒店——雙橋酒店，占地很大，有三百六十五個房間。我們第二家酒店——凱橋酒店開張時，有兩百個以上的房間。在原設計圖的墨水未干前，我們在這兩家酒店里，增加更多的房間，加大公共空間；同時著手規劃第三及第四家酒店。我們可以將新鮮快餐店的某些系統，轉換到酒店來用，但是，真正重要的是轉換對系統的態度。從一開始，我們就檢討這些系統，并加以修訂、實驗。但在前幾個酒店實施時，情況并不理想。我們同時很勤奮地記下所有可行的構想。我們的酒店是慢慢從平地建起來的，而營運酒店的系統，同樣也是慢慢地規劃出來的。我記得客房服務(RoomService)是雙橋酒店首創，大約在該酒店開幕后四個月左右，第一次提供這項服務。這也是一次親歷親為，隨時學習的經歷。我剛剛正式從公司的餐飲部調過來，我并不是這項服務的專家！在新職務的第一個月底，我自己來清理客房服務的餐盤，自己來準備客人所點的東西，接著培訓二、三個人來接手。成本控制是另一項挑戰。我所參與的第一個“行政決策”是關于冰桶。當時我利用幾個星期的時間，查看雙橋酒店營運成本時，注意到“其他”這個項目的金額很大。經過調查后發現，顧客覺得我們的冰桶非常堅固方便，他們裝上冰塊、飲料，就帶上路了。這個冰桶是用硬紙板做的，有塑膠蓋子，每個一元，一年損失數千個，很快就把我們微薄的利潤吃掉了。(一九五七年的客房價格平均為一晚九元)。于是，我訂購了可以永久使用的冰桶，把每個房間的冰桶換掉之后，我們酒店的營運就正常了。先前，我曾贊譽馬里奧特的系統和標準作業程序是整個企業的“堅固基石”。你可能在懷疑，是不是知道怎么炸薯餅，知道怎么處理客房服務，更換永久性冰桶，就真的夠資格擔任這個重要的職位。或許你還在等我談及庫存管理、員工和會計。當然，我們有好幾套管理系統；而精打細算的財務系統絕對扮演重要的角色。但是，如果我們沒有什么東西可以賣，那么，即使具有全世界最好的管理、財務系統，也不能讓我們生意興隆。以馬里奧特而言，我們的主要產品，你卻可能沒想到。沒錯，我們是從事餐飲及酒店事業(還有其他的事業)，我們“出售”房間過夜、食物和飲料以及度假村。但是，我們真正出售的是我們的管理專長，它使“出售”上述的產品成為可能，而這些專長，就表現在我們數千種瑣碎的作業細節上。讓我來向你解釋，如果你不是從事旅游業，你可能不知道，你所投宿的主流連鎖酒店，很少是真正屬于酒店品牌公司的。一九九七年以來，有一千五百家以上的酒店掛著馬里奧特的招牌，但是，真正直接屬于馬里奧特的，只有六家左右。到了公元兩千年，掛我們招牌的酒店，達到全球兩千家的目標時，我們真正擁有的比例，將低于百分之一。最近我們酒店數量的增加，主要是靠特許馬里奧特的品牌。但是，在一九七零年晚期到一九九零年初期，我們酒店的成長，主要是來自興建酒店，并賣給投資者，我們只持有長期管理合同(通常為七十五年)。一九七八年到一九九零年間，我們客房的數目從大約兩萬間成長到十五萬間以上，由馬里奧特管理，而非馬里奧特自己擁有的房間比例每年都有成長。為什么這種財務方式對我們有意義；在此，我不多做解釋，我只是要凸顯出，馬里奧特主要的賣點，也是一九七八年以來我們成長的動力，是我們向投資者展現出我們的能力——我們知道如何經營酒店。這是烤薯餅、客房服務，以及冰桶(以及其他上千種的瑣碎事情)之所以重要的原因。我們十分注意細節，因此而有穩定的品質。穩定的品質，提升了顧客的滿意度；顧客的滿意度提升，則出租率提高；顧客會再度光臨，客房價格也可提高；結果則為投資者帶來可觀的利潤和回收。總而言之，如果我們不能創造極高的顧客滿意度，則其他的酒店也不會和我們簽約。馬里奧特可能就不會有一百家酒店，更別說有一千五百家的酒店用這個品牌。只有能夠向投資者證明，我們擁有強大的顧客基礎，能夠創造利潤，才能贏得他們的信心以及長期的管理合同。因此，當我說公司能賺錢，是靠諸如清潔房間六十六個步驟這類手冊時，我并沒有夸大其詞。第三章善待員工，員工會回饋善待他人，幫助他人發揮潛能。—歌德Treatpeopleasiftheywerewhattheyoughttobeandyouhelpthemtobecomewhattheyarecapableofbeing．—JohannWolfgangvonGoethe一九九零年，馬里奧特遣散了一千多名員工，他們大部分屬于總公司的兩個部門。如果你覺得很奇怪，為何以遣散員工的故事作為開頭來談論關心員工。請你繼續看下去，我會解釋清楚。如果你經歷過一九九零年初期的經濟衰退，你可能會回想起，馬里奧特在一九九零年到一九九三年，走過一段艱難的日子。八十年代，馬里奧特的事業非常成功，興建了好幾百家酒店，賣給投資者，然后簽訂長期的管理合同。在業務蒸蒸日上的時候，我們想出拓展自己事業的方法。一九八五年時，我們是國內最大的房地產開發公司之一。每年開工的新工程金額平均高達十億美金。一九八九年時，我們每星期最少有一家酒店開張。但是，美國房地產市場在一九九零年秋跌到谷底。一九九一年初，波斯灣戰爭爆發，伴隨著經濟大蕭條和房地產的崩盤，我們遭受了沉重的打擊。當時許多公司有同樣的遭遇，在經濟衰退下，很多行業都發生困難，我們也受困于野心太大的發展計劃里。為了拯救我們的事業，我們必須采取某些緊縮的措施。其中最令人痛苦的就是放棄酒店開發和營建兩個部門。房地產已經沒有市場，積壓了許多的酒店又賣不出去，我們不需要，也無法負擔這些閑置員工的薪水。在過去十年里，美國許多公司經歷裁減、調整、再出發；而馬里奧特從二十多萬的員工中，只裁員一千多個人，比較起來好像是小事一樁。但是，對我們而言，這可是我們所遭遇到最困難的事。我們企業文化的基礎是“關心你的員工，他們就會關心你的顧客”。裁掉這么多曾經努力工作，且對公司成功有貢獻的員工，感覺上好像違背了這個原則。遣散員工確實很糟。對外界的觀察家而言，這可能是九十年代，美國企業勞資關系已經緊張的情況下，又一個打擊。當然，對被遣散的人來說，這可不只是“看起來”很糟，而是“確實”很糟。馬里奧特內部的人，一面盡量減輕這次遣散所造成的不便和痛苦，同時這次的企業減肥也是以痛苦為代價，給我們換來了重申“關心員工”的長期政策的機會。在說明我們如何進行裁員之前，讓我先告訴你們，“員工第一”的想法是從哪里來的，為什么它是我們企業文化的根本。我父親老馬里奧特先生，個性十分外向。他是家里八個小孩中的老二，非常喜歡結交朋友，沒有一件事比生動的聊天和友善的辯論更讓他高興。我父親尤其喜歡和員工聊天。馬里奧特公司流傳許多這樣的故事：我父親舒適地坐在酒店大廳的沙發上，傾聽員工訴說家庭的問題，而經理則在一旁等著父親回辦公室。我能證實這些故事都是真的。我父親非常強烈地認為：員工關心的事以及他的困難：永遠值得去傾聽。成功的企業一定把他的員工放在第一位。我百分之百贊同。當員工了解，他們的問題被重視，他們的想法和意見有價值，他們就會覺得更自在、更有信心。結果，他們在工作上、在對待顧客上，會有最好的表現，造成公司、員工、顧客都贏的三贏局面。“員工第一”的原則，在我們企業里特別重要。因為馬里奧特是關于“人”的企業，并不只是服務業。這是什么意思呢？當你的工作是提供顧客兩項最基本的生活必需品——食物和住宿時，你接觸到的是人性中一個特殊的領域。也許顧客并沒有意識到的一點，就是他們除了期望明確的有形服務——精致的食物、舒適的床鋪外，還有無形的感受，包括：如何接待他們，如何回答他們的疑問，如何解決他們的特殊困難等等。這種人與人的接觸，可以區分出服務的品質：是低劣的、糟糕的，還是正面且今人永遠難忘的。很自然的，負責提供這種人與人接觸服務的人，如果他本身不快樂、疲倦、焦慮、缺乏培訓、心存不滿，或心里有事，就不可能把工作做好。他們家里的或其他的問題，會顯現在工作上，并影響到顧客的感受。如果員工對自己滿意、有信心，以自己和工作為榮，他們積極的態度，可以從每件事情上感覺出來。過去幾年，我們許多員工，對顧客表現出了不起的慷慨和善意。這些是標準作業程序所無法涵蓋的。如果這些員工不是這么看重自己，我覺得他們不可能做出已經做出的這些事跡：有些借錢給忘了錢包的顧客；有的扮演臨時的保姆；訂購(并取回)隱形眼鏡；以業余的機械知識來幫忙顧客修理拋錨的車子。我還聽說員工將鞋子、珠寶、外套、襯衫等物件，借給忘了帶它們的顧客。最感人的一個故事是：一位員工將整套服裝借給一位神經緊張的顧客，讓他去參加一項重要的求職面試。當你擁有這些熱心地將自己的衣服借給顧客的員工，公司還有什么理由不好好關心他們呢？然而，很多公司缺乏讓員工看重自己的觀念，就像他們沒有發展管理系統和標準作業程序，并加以修正，以達完美的境界一樣。如果企業一開始就致力于關心員工，其生產力可能提高，勞資關系的緊張情勢就會降低。或者說，如果企業間的勞資關系，不需要一而再、再而三的經訴訟來取得彼此的平衡，則美國的企業可以增加多少的競爭力？不要誤會我的意思。我并不是說，每位馬里奧特員工，每一次都得到公平的待遇，每一次都可以獲得支持，當然不是。沒有一個機構，每一次都能把人的問題處理得很圓滿。但是，我認為我們是在平均水準以上，這要感謝我們一直強調的：我們是一個團隊，團隊里的成員要互相關心。另一個我喜歡的故事也證實了這種觀念：兩位馬里奧特的員工主動擔起責任，照顧正罹患癌癥的另一位員工。這兩位員工每天都到這位患者的家里或醫院的病房，照顧病人，長達兩年多。有一次我到了那個地區，就去拜訪這位病人，這兩位天使也正在她的床邊。大約一年后，她過世了；我很榮幸地將公司的董事長特別獎(President’sAward)頒給這兩位女士，因為他們對同事表現出如此熱忱的奉獻。但是，馬里奧特員工間互相幫忙，并非只限于發生病痛時。有時，只是簡單的彼此支援，使每個人能夠騰出時間參加特別的聚會或是享受假期。也有更戲劇化的事，我知道有員工收集整卡車的食物、衣服、必需品，裝箱后運到幾千里外的地方，給暴風雨、洪水、火災、地震及其他天然災害后的受害居民。當然，這樣慷慨解囊并非只發生在馬里奧特，但是，如此密切的團隊概念是個好現象。講講“員工第一”是一回事，但是，讓它成為企業文化里永久不變的特質，則需要實際行動，口說不足為據，我喜歡去實踐。舉例來說，從早期的新鮮快餐店開始，培訓就是一項最重要的活動。每天，全球好幾百位員工，不論是資深的，還是新進的，都要走進廚房教室，提高他們的技術。從烹飪、電腦、團隊的溝通、時間的管理，全方位品質管理等，只要你說得出的，我們可能都教過了。早期，我們每位經理及主管都要接受翻漢堡、做沙拉、圣代的培訓，老師則是精通該項工作的資深員工。如果經理無法通過同事的考核標準，他就必須再改進，才能“畢業”。就這樣，沒有任何藉口。許多年來，我們派出財務主管以及其他不參與實際營運的主管，參加公司“飲食學院”的培訓，得到一些對產品及服務親歷親為的經驗，這是馬里奧特世界的基石。我們強調所有的工作、任何層次的人員都要培訓，部分反映我們的企業文化，即你在前幾章讀到的--親歷親為的管理方式以及注重細節。這同時也是一種認知，如果我們沒有教員工怎么做事，就很難期望員工能把工作做得很好。他們有權利知道：公司愿意投資來加強他們的技術和知識，讓他們對工作更有信心，同時提供他們晉升的機會。我們“員工第一”的核心理念，就是在提供給員工機會的同時，還授予他們取得成功的能力。我們最近推進的一項員工福利計劃，稱之為“獨立之路”(PathwaystoIndependence)，由人力資源部門規劃，旨在培訓低技術或無技術的工人，讓他們可以為企業工作。經過六個星期沒有酬勞的實習，以前領福利金的人，學會了基本的工作技術，可以擔任以小時計酬的工作。對很多人來說，這是他們第一次可以有機會學會一門技術，而我們大概都認為，有這些技術是理所當然的。并不是每個申請的人，都可以參加“獨立之路”計劃；經過面試后，只有百分之二十五的人可以參加。但是，即使培訓人員幫助受訓者克服自信的問題、家庭的問題以及其他的挑戰，結果也并非每個參加的人都堅持到最后。“獨立之路”也遭遇到挫折，引起爭論，但是我們希望它成為一種模式，使其他企業也樂于采用。基于我們對系統的偏好，你可能不會感到驚訝，我們對員工還提供很大的保障網絡。所謂保障網絡，我指的是一種支援系統，讓員工知道，他們不是單獨作戰，當他們需要時，有人可以求助。有人認為這是“過度管理”。我們認為這是親歷親為管理哲學下的自然產物，也是我們要把細節的事都作好的結果。我們整個系統以及培訓計劃，理所當然地提供了部分的保障網絡；但是，還有其他的因素。我舉我們開張一家新酒店的過程做例子。酒店開幕前幾個星期，其他馬里奧特酒店的資深人員組成特別小組，進駐該酒店，協助新進員工測試系統，完成布置細節，在開幕當天卷下紅地毯。干部們一直在四處幫忙，直到不需要為止。這樣的小題大做，好象太勞師動眾；但是，我沒聽說過，哪位新開業酒店的總經理不感激這種支持、這種協助的。我們投注相當的精神和心力，來提供另一項支援系統，那就是我們的工作——生活計劃。和其它美國大公司一樣，馬里奧特意識到員工的生活日趨復雜這一現實，但是我們最早地實施了計劃，幫助員工更好地處理這些事情。這正是我們有機會清楚表達“員工第一”這一企業文化的地方。馬里奧特公司所面臨的最大挑戰之一是：如何幫助員工在家庭的責任以及工作的職責之間取得協調。當國內計時勞動力市場呈現越來越多元化時，這個工作就更困難。以前我們的員工，最多來自二十多個國家，現在則來自八十多個國家。許多臨時工必須處理復雜的移民程序、人與人之間的文化沖擊以及社會的歧視除此之外，還要面臨照顧小孩、老人的壓力、家庭的經濟、社會的陋習及住房問題。這些問題使我們的員工，甚至公司整體，付出怎樣的代價？如同我前面所說的，如果員工不滿意自己，他們在工作上就不會有好的表現。當保姆請假時，員工一定會急著另外找人替代；當接到移民律師的電話時，一定會感到不安，在這種情形下，不可能完成好至關重要的“人與人之間的接待服務”。這位備受困擾的員工，他本身正需要這些人性化的幫助，即他人的了解和協助。很多時候，我們的員工互相幫助，度過難關。但是，有時候，同事和主管也幫不上忙。我們還有其他的支援。其中一種就是為酒店員工開辦的免費咨詢服務。這項服務由社會工作者承擔。他們征詢問題，然后找出解決的方法。他們幾乎可以處理所有的問題，而且可以用一百種以上的語言來溝通。經過兩年區域性的試用后，我們在一九九六年推出免費的800“員工資源專線"(AssociateResourceLine,簡稱ARL)。雖然這個計劃是仔細研究員工需求的結果，但是，其想法其實很簡單。講講真心話--這就是我父親那種“讓我們坐在沙發上聊聊”的方式來關心員工的升級版本。每一位員工，當他遭遇到任何問題、困難或危機時，都可以打免費的“員工資源專線”，立刻就會有受過培訓的專業人士來傾聽、咨詢、幫助，直到找出解決的方案。這項計劃，除了提供實質的幫助，更顯示出我們對員工的承諾。大多數和“員工資源專線”聯絡過的人，在問題獲得解決之后，對于在馬里奧特公司工作、服務更持正面的看法。這點對我來說，尤其重要，我希望員工認為，公司不只是上班、下班的地方。當然，“員工資源專線”幫助了員工，同時也使馬里奧特受惠了。如果這個專線沒有效果，那我們就無法為它辯護。但更重要的是，使用過這項服務的員工，其流動率、缺勤率、做事拖拉以及早退、曠工等情形，都大幅降低，這是好現象，這表示很多員工能夠更好地駕馭他們的生活，這就是這個專線的目的。幫助員工掌握自己的命運，也是促成公司利潤分享計劃的一項因素。利潤分享計劃始于一九五九年，我想不必要對它的理念多作解釋，也不勞煩解釋它的機制。可以說，利潤分享計劃反映出我們企業文化里對團隊的重視。我們許多資深的員工，退休時都有豐厚的退休金，因為他們和我們一起工作了二十年、三十年，甚至更久。這些員工照顧馬里奧特這么多年，我們也要回報他們。在遵循“員工第一”的基礎上，馬里奧特的另一長期傳統是內部晉升。以一九八三這一年為例，大約三分之一的新任經理，是由兼職的員工升上來的。一位以前馬里奧特的主管最近告訴我，他認為我們公司最“牛”的地方，是把每位員工視為經理。我不確定是否做到這一點，因為每個組織里都需要將和兵，但我想他是對的。我們通常把努力工作和樂于奉獻看得比證書來得重要，這也是我們在今后要秉持的。每位馬里奧特員工只要寫信給我，我習慣上一定回信，這是另一項長期的作法，我一點也不想改掉這個習慣。當員工花時間寫信給我，他就應該得到回音。員工找我，通常都是有問題或抱怨，希望我能注意到。不論事情大小，我們都會調查，然后回答他。你一定猜得到，是我親歷親為的習慣驅使我這么做的；同時，我也要確定：每位馬里奧特員工都有發表意見的公平機會。即使后來問題沒有照員工的期望解決，我最少要讓他了解，他被尊敬、被重視。前面所說的都很重要，包括培訓、工作——生活計劃、保障網絡、利潤分享、內部升遷、意愿調查等，但是，最重要的是有位親歷親為的經理，具備與人相處的技巧，能夠支持、鼓勵、領導、鼓舞員工，并傾聽他們的聲音。缺乏這些技巧的經理，即違反了公司的根本以及長達七十年的企業文化。在短時間內，他或許能夠交出亮麗的財務報表，但是到最后會因為缺乏與人溝通的能力而阻礙他的發展。我來舉個例子。幾年前，當我到各公司巡視時，注意到一家酒店的新任經理，到任后的九個月內，表現非常杰出，但是，酒店里其他的員工好像被壓抑住。即使是前臺的接待人員(通常都由個性比較外向的人擔任)，看起來也緊張不安。我很好奇，想知道當經理不在附近時，員工是怎么工作的。我很巧妙地擺脫了這位總經理，自己去巡視。很快的，就我所看的、所聽的，就足以證明所有的員工都戰戰兢兢，如履薄冰。經過仔細調查后，我發現：員工害怕這位總經理，因為他欺壓弱小，懲罰員工，而且對員工所關注的事情毫不關心。不論這位經理的業績有多好，這對員工的健康可不好。他沒有遵守我們“員工第一”的理念。解決的方法非常清楚：必須讓他離開。談到請人走路，讓我回到馬里奧特遣散人員的故事。一九九零年秋，我們遭遇到困難，必須在很短的時間內，縮減業務。我們做了許多痛苦的決策，其中之一就是：徹底解散酒店開發和營建部門。八十年代后期，我們每年開發一百家左右的新酒店。營建部門已經成長為一個巨大的生產線，這么大的動作在美國酒店業，甚至在其它產業，都是驚天動地的。幾乎在一夜之間，我們必須關掉這個生產線。馬里奧特在長達六十三年的歷史里，從來沒有面臨關閉兩個部門的情況。成長一直是我們的座右鉻；我們習慣于聘用人員，而非解雇員工。但是，我們沒有選擇的余地；當大部分馬里奧特計劃的酒店，不是喊停，就是勉強維持時，我們不能假裝還要繼續興建酒店。我們唯一能做的，就是將遣散造成的傷害盡可能減到最低一對離開的人，也同時是對留下來的人。我要強調，在企業裁員期間，有兩種人要關心。我們應該盡最大的努力來幫助所有的員工面對未來的焦慮。離開的人，我們應該幫他找到其他的工作；而留下來的人，我們感謝他們努力工作，確保他們不需要浪費精力去煩惱他是否也會失去工作。我們對企業裁員毫無經驗，有幸在無意間找到一位杰出的顧問，他協助我們，在總公司的附近建立工作咨詢中心。負責工作咨詢的小組，花了很多時間，盡可能幫助失業的人準備履歷表、找工作以及對付就業市場異常緊縮的壓力。在這個中心，離開的員工可以得到專業的咨詢，可以練習面試的技巧；還有一整排裝有電話的小房間，他們可以每天來這兒找工作。宣布遣散員工時，我們已經準備好了。通常，被遣散的憤怒都會轉為法律訴訟；有人警告我們，不管我們為員工做了多少的努力，也無法避免被起訴的命運。結果這個顧慮是多余的。被遣散的一千人當中，只有兩個人采取法律程序控告我們，而其起訴并不嚴重，而且平和地解決了。事實上，當有些離開的員工特別來謝謝我們幫助他們找工作時，我是很感動的。我也很高興--最后我們使百分之九十以上的人都找到了工作。雖然這無法證實，但是我相信那些必須離開我們的員工，他們在馬里奧特工作時一定很快樂；事實上，他們曾經獲得很好的關心，才會有這么不同的結果。如果這些員工覺得這幾年被虐待，我懷疑站在他們的立場是否還能這樣諒解我們。當我們經過這樣艱苦的努力，比起我父親七十年前的時代，馬里奧特“員工第一”的理念尤為鮮活。可能你也知道，我們不會有改變它的想法！第四章聽得多，學得多講真話需要兩個人——其中一個人講，另外一個聽。—亨利大衛·梭羅Ittakestwotospeakthetruth-onetospeak,andanothertohear．—HenryDavidThoreau許多年前，一些馬里奧特的干部，在我們的董事會會議室，準備調整我們的一個酒店項目，而且是我特別感興趣的項目。各主要部門的資深代表都來了，包括可行性研究、財務、設計、營造、營運等。很顯然的，這些人為了消磨時間，大談這個計劃是多么的可怕。幾分鐘后，我走進會議室，兩手緊握著，熱情地問道：“我的計劃如何？”幾乎每個人都這樣回應：“比爾，這個計劃很好，真的很好。”只有一個人例外，這位主管資歷很淺，一直沒有開口說話。我轉向他，說：“你還沒發表意見呢？你覺得怎樣？”他開始提出所有的理由，說明如果執行這個計劃，會造成很大的損失。這些理由，在我進來的幾分鐘以前，會議室里的每個人都這么說。我停了一會兒，回應說：“你知道嗎？你的想法完全正確，那就取消這個計劃吧。”我走了出去，會議室里大家七嘴八舌，而這項計劃就到此為止了。藉由這個馬里奧特版本的“皇帝的新衣”，我說明兩點：第一，大部分的人會盡量避免傳達壞消息。第二是，感謝上帝，還是有少數人不這么做。這個故事提醒我，我要持續訓練傾聽的技巧。在企業界打滾了四十多年，我有個結論：傾聽是工作上最重要的技巧，優秀的經理人一定要培養這項技巧。無法傾聽的領導人將無法掌握重要的資訊，會失去(或是從來沒有擁有過)員工和同事對他的信心，同時放棄機會，無法成為主動且親歷親為的經理。我相信天生的傾聽者幾乎沒有，優秀的傾聽者都是學習來的。我懷疑他們發現“兼聽則明”這個道理。傾聽要有效率，主要的因素之一是，知道在不同的情況下，哪一種傾聽效果最好。舉例來說，有時候好的傾聽，只需要閉緊嘴。每次談到這個話題，我就想起一位專家曾經建議的方法：在適當的時間，說適當的話；大部分的時間，則保持緘默。保持緘默并不容易。事實上，要自己不開口，讓別人一直說，尤其別人說的老是言不及義，那實在是一種折磨。然而，這個技巧一定要學。同時也要學會身體語言，表示你對正在談論的主題，很有興趣。如果講話者發現你的眼光呆滯無神，或是你不耐煩地敲著鉛筆，一副心不在焉的樣子，即使你保持緘默，也掩飾不了。在訓練我自己的傾聽技巧時，對于我佩服他傾聽技巧的人，或是因為他非常注意聽我說話而讓我喜歡和他交談的人，我會觀察他們的身體語言，然后加以采用，這是非常有用的方法。這類人有辦法讓你覺得：在那個特別的時刻，你好像是全世界上唯一和他們說話的人。有時候，只要模仿他們的姿勢和眼神接觸，你就會發現自己對談話有了興趣，而之前你還認為自己太累了，或是沒耐心了。更妙的是，你很快就學會了，你只要保持緘默，就可以獲益良多。當你“洗耳恭聽”時，同時也要打開你的心扉。傾聽是一種學習的機會。還未聽到別人的意見時，就打定主意，那你就什么都學不到。以我的例子來說，在會議上，不要太早表示我已經做了決定，是非常重要的。我說的越少，我對討論的影響就越少。我寧愿讓員工很自在地提出瘋狂的論點，或是不可能的構想，也不要讓他們有了好的意見卻不說出來--因為他們看出我已經做了決定。我特別希望員工不要拘束，覺得不合適就打住。如果我需要提醒我自己這一點，只要想想，如果那天那位年輕的主管沒有說出他心里的話，會浪費多少錢在那個差勁的構想上？另一位以前的馬里奧特主管，現在他也當了總經理，他說在馬里奧特工作，令他最感激的一點是：他可以推銷他的構想，可以經由最后的投票而贏得支持。在他有機會提出最佳的案子之前，不管這構想有多么不可行，也沒有人排擠他，攆他出局。我同時發現，能對自己在傾聽時的細微反應保持察覺是件好事——我們在傾聽時，會發出輕微而不自覺的負面訊號，特別是經理們更要注意如何分配傾聽的時間。有時我也會聽到一些批評，說我聽了很多人說話，卻不論說話的人是否杰出，是否資深，我好像對每位員工都給予相同的時間。讓我們從另一個角度來看這個批評。如果我給財務部一個小時，卻只給人力資源部短短的十分鐘，或者我從來不給資深副總經理以下層級的員工超過三十秒鐘的時間，那我對公司傳達了什么樣的信息？如果說傾聽過多的意見，而做一個正確的決定不需要這么多信息，我倒寧愿犯這樣的錯誤；而在這過程中，要讓每位員工都能表示意見。順著這個思路，我堅信要親自傾聽公司的脈動，而不是依賴報告和資深員工來獲得資訊。我習慣直接聯絡各個部門、各個層級，直接傾聽員工的聲音。這也體現我是一位親歷親為的經理；而這也是因為我認為，我比資深員工還容易接近，這一點對公司來說是有好處的。而我也因為在公司有無數的接觸點而受益。有時候，好的傾聽不可以保持靜態，要有行動來對付員工報喜不報憂和多一事不如少一事的天性。這種更為主動的傾聽，需要提出問題，使員工不再猶豫，然后直指問題核心。這個技巧對高級主管特別重要(董事長、總經理)，這些人因為位高權重，通常與資淺的員工不那么親密。我對這句話非常信服：“你認為呢？”它的效果很神奇。最近我拜訪了我們特許經營的一家酒店，我注意到，顧客對餐廳女服務生服務態度的評分低于馬里奧特的標準。我問經理，問題在哪里。他說他不清楚。但是，從他不安的身體語言，我知道事情并不單純。接著，我問他女服務生的待遇是多少。他告訴我之后，我發現女服務生每小時的待遇，比市場標準少二元。這位經理解釋，幫她加薪要報請總公司核準，而他不想提出來。在為時三十秒的對話中，我發現了三個嚴重的問題。第一，總公司管得太多，經理應該可以自行將女服務生的薪水調高到市場標準，而不需要總公司核準。第二，高階主管很顯然重視利潤勝過顧客的滿意度。第三，這位經理竟然害怕詢問可否加薪，這表示高階主管并不友善。在本質上，他的上級表現出是個差勁的傾聽者。這三個問題很快就解決了，女服務生的顧客滿意度也很快爬升到應有的水準。我所做的，只是改變這位經理什么都不說的習慣，并且告訴他，有人愿意傾聽他的問題——這是他的上級主管顯然不愿意做的事。傾聽的范圍，絕對不只限于酒店的后臺，在馬里奧特，我們依靠顧客告訴我們，哪些做對了，哪些做錯了。這是確定我們是否提供他們所想要服務的唯一方法。在過去這些年來，我們的顧客提出了許多建議，以至于今天，我們大多數的客房都有熨斗、燙衣板、吹風機、亮度較高的燈泡、手用冷霜，還有一樣所有女性顧客都想要的東西：有裙夾的衣架。我們最近有一項創新的活動——“客房百分百”，就是傾聽顧客意見的活動。幾年前，我們針對商務旅客著手設計更好的客房產品。我們搜集幾個特定團體的意見，很快就發現：在他們希望改進事項的清單上，第一項是改進房間內的插座。顧客希望插座能看得見，而且隨手就夠得到。這項要求乍看起來，覺得很奇怪。畢竟，在過去三十多年，我們的室內設計師盡量把插座隱藏起來。因為在墻壁上開孔會破壞美觀。在筆記型電腦尚未問世之前，這個設計是沒問題的。今天，商務旅客隨身攜帶筆記型電腦，希望能很快接上電源，以方便處理文件、收看電子信件等。他們要移開家具，爬到桌子底下，才能找到插座。這件事已經讓人感到厭煩了。如果我們沒有向顧客提出問題，而且愿意去傾聽他們的回答，我們可能永遠不會知道，這么簡單的改變對商務旅客的舒適程度卻是意義重大。這些特定團體的意見固然很有價值，但并不是我們傾聽顧客聲音唯一的時間或地點。對于細節的更動以及采取某些行動，馬里奧特的工作員工努力地聽取每一位顧客的需要、期望，如果可能的話，還要預測顧客的需要。幾年前，我們一位高級主管投宿在某一家馬里奧特酒店。一天早上，他走到餐廳，點了一碗麥片加新鮮水果，作為早餐。他從菜單選中了草莓。女服務生并不知道這位客人是何許人，告訴了他一個壞消息，說那一天沒有草莓了，問他要不要香蕉？他猶豫了一下，說好吧，然后就回房去看報紙了。幾分鐘后，這位女服務生端來麥片，兩邊各放上香蕉和草莓。原來她后來在廚房找到了草莓，他注意到顧客的音調聽起來好像不太肯定要香蕉，于是，她就兩種各放一些，這樣顧客可以選擇一種，或者他兩者都喜歡。她離開后，他開心地大笑。真感謝她聽出顧客猶疑的語氣，并做出相應的回應。這位女服務生讓這位顧客的假日有了一個美好的開始。不幸的是，并非每個人都像那位女服務生那樣傾聽。我至少可以想起一位工作了很久的主管，他因為不會傾聽，而結束了他在馬里奧特的生涯。他向來不喜歡別人說的話。如果有人提出新的構想，他會用千篇一律的理由拒絕：諸如太花錢啦，浪費時間啦，太冒險啦等。很快的，沒有人愿意跟他說任何事情，因為他們知道他會怎么反應。他失去了作為傾聽者的信用，結果，他把自己排除在實質的討論和決定之外。他失去員工的支持，最后終于丟掉了工作。切勿選擇性傾聽，選擇性的傾聽，幾乎和完全不聽一樣不好。如果你排除壞消息，對自己、對別人都沒有任何好處。我們學到這個慘痛的教訓，就是在一九八零年底，酒店業已經嚴重過度擴張，而我們還不去重視這項警訊。我們非常相信自己是常勝軍，于是將焦點放在正面的消息上，對于我們不想聽的事，我們就裝聾作啞。為了這樣的“選擇性傾聽”，我們付出了非常高的代價。我們有位主管非常有說服力，他口才極佳，經過若干回合，他排除了我們“覺得公司營運應該更謹慎”的想法，更加強了“厄運不會發生在我們身上”的態度。他的論點是：不要理會經濟蕭條的征兆，我們要繼續興建酒店。他把這個論點說得那么悅耳，那么合理又合乎邏輯，我于是相信，一切都會順順利利。從這件事，我當然學到，一個人能言善道或善于表現，并不表示他的想法都是正確的。相反的，有些比較害羞、不善于發表的人，他的話可能值得一聽。對我而言，這件事情給了我一個絕佳的教訓，雖然這個教訓令人感到并不愉快。那就是：不要以迷人的表述方式來評斷信息的準確與否。最后，即使是技巧極高的傾聽者，也有其極限。到了某個時候，必須停止辯論和事實的收集，而根據當時所有的資訊來做決策。這是測試公司整體傾聽技巧的關鍵時候。如果提供一個公開討論的氛圍，人們知道他們的想法、觀察關注的事都能得到尊重，結果就會是根據充分的信息做出的選擇。當然，并非每一項決策都是十全十美。當我們發現決策錯誤了，但我們沒有忘記詢問那個價值64000美元的問題“你認為呢？”，我們也不會后悔。第五章在變化中有所不變進步的藝術在于變化中有所不變；不變中有所變化。阿弗烈·諾斯·懷特海Theartofprogressistopreserveorderamidchangeandtopreservechangeamidorder．—AlfredNorthWhitehead開創事業也會很無聊。奇怪嗎？不信去問問那些長年高居企業頂端的人看看。他們每天都在處理成千上萬又煩又累的小事。公司的努力很少被人注意的，更不用說記者會上的閃光燈、大幅的照片或商業廣告會去注意他們。我為什么要用工作的辛勞這種不愉快的事情起頭來談論成長呢？沒有辛勤的工作等于沒有成長，沒有成長等于沒有未來。舉個例子來說，每個月我都要參加馬里奧特主管組成的小組(那是我的一項例行工作之一)，檢討呈現“紅燈”、“黃燈”的酒店，這些酒店的客戶服務出了問題。你一定想得到，這個會議的目的是要想出辦法，將這些酒店的管理回歸到正常的“綠燈”類。這個工作迷人嗎？不。若說有趣，它會比度假勝地慶祝開幕的宴會更有趣嗎？當然也不。這個工作必要嗎？確實是。如果不能管好我們現在旗下的酒店，就不能期待將來有新的酒店能成功地納入我們的系統里。我前面談到的這一類基層工作，對我們酒店事業的成長是非常重要的。它也反映了馬里奧特作為一個“組織”的成長，這種成長與我們的健康和幸福的成長是同樣的重要。在過去幾年，企業組織的成長是個熱門話題。不論吸引到多少注意力，一般公司談到成長，通常都根據營業地點的增加、營業額的提高、利潤的增加以及股價的上漲。我們也不例外。我們總是驅策自己去創造業績，創造利潤。在一九二七年到一九五七年間，到我們第一家酒店開張時，馬里奧特的財務，從原來我父親和合伙人休斯·卡頓(HughColton)借來的美金六千元，成長到每年的營業額達美金三千六百萬。只有一九四二年那一年，因為世界大戰爆發，導致盈余沒有成長。自從我們在一九五七年進人酒店業起，一直穩定地成長。到了一九七七年，也就是我們創業的第五十年，我們的年營業額高達十億美金。在一九九零年公司發生困難之前，我們每年都有百分之二十的成長。事實上，百分之二十對我們而言，是一個神奇的數字。我們開始用二十∕二十這個符號來作為年成長的目標營業額成長百分之二十，利潤成長百分之二十。這個容易記得的數字，給了我們這個大公司一個易記的任務。我們在第一線上服務的員工，在距離總公司幾千里遠的地方工作，當被問到年度目標時，依然能夠回答“二十／二十”。一位離職的馬里奧特高階主管，目前是另一家大公司的負責人，對此事印象深刻。他告訴我，他的新公司就沒有像這樣的作戰口號。我非常高興我們“二十／二十”的任務已經傳達到每一個階層。就好像我們每個月檢討酒店處于紅燈、黃燈，還是綠燈狀態一樣，我知道．馬里奧特核心的組織機制已經成功運作，它支持并維系了公司的成長。即使我們的賬面數字受挫，我們的公司仍持續成長。當你追根究底想知道成長是什么時，我想在這章開頭，我所引用的話已很貼切表達出來：進步的藝術在于變化中有所不變；不變中有所變化。對企業而言，這句話可解釋為：想要成功地成長，即使正致力于改變自己，你也必須面對真實的自己。企業要永續經營，必須在變和不變這兩種天生的矛盾中求得平衡。企業要永續經營，必須在變和不變這兩種天生的矛盾中求得平衡。維持原有的秩序，同時進行變革的能力，并不是雕蟲小技。這有點像芭蕾舞，跳得好時，看起來好像毫不費力氣。只有在踩錯舞步時，才能看出哪里不對勁。回顧一九五零年后期，我們酒店業的一位競爭對手，沖得很快而且積極地推出新產品。當時州際高速公路系統正開始蓬勃發展，這家公司立刻行動，拓展這個新興的旅游市場，當酒店業在風景區幾近飽和時，這個連鎖酒店展現了選擇地點的超人智慧和才能。但是這家公司很快的發現，其內部的結構還未發展成熟，無法處理這么快速的成長。這家公司無法在原有的秩序和新的變化中，取得關鍵的平衡。因為缺乏強有力的組織系統來適應并管理高速度的成長，這家公司終于失敗了，喪失早期領先的地位，而且再也沒有恢復。六十年代，我們特許酒店品牌的經驗，同樣也是一個變與不變之間失去平衡的例子。一九六八年，我們對外宣布，將有限制地開始特許馬里奧特品牌的酒店。我們開始特許這件事本身，對馬里奧特的“不變”而言，是個很大的改變。我在前面的章節里說過，我父親打從心里就不喜歡特許，因為他不喜歡我們無法每天親歷親為地管理他的企業。對我們這樣以系統為導向的公司，我們在發展特許所需要的系統時，卻遭遇了困難。首先，我們進行得太快；當我們發現有太多不夠資格的申請人，想來試探我們，以換取馬里奧特的特許時，我們被逼得倉促地撤退。當我們控制了申請的程序，并限制了范圍之后，我們就糊里糊涂地決定特許的馬里奧特酒店，稱之為馬里奧特客棧(MarriottInns)，這么安排是為了與公司自身的酒店做區隔。以今天的觀點來看，當時的決定很奇怪。特許的優點之一就是：所有的酒店都是同一個系統。我們的選擇是顧及我們最重要的目標：一致性。總之，我們很快回到正軌，走到我們引以為榮，回到馬里奧特成長的道路上。我們調低了目標，特許的家數減少。大體來說，我們的腳步放慢了，比原來計劃的要慢。表面上來看，問題的根本原因是缺乏組織的能力。但是，我認為問題不在“知道怎么做”。馬里奧特的管理系統，對“秩序”有嚴格的管制，我們很久以前就已經有了良好的組織。畢竟，特許對我們來說是全新的領域；但是經營酒店，我們可是老手。真正的問題在于心態。我們對特許，并沒有全心的付出，以達到成功。即使我們很積極地投入“改變”，但是，我們一項關鍵的“秩序”因素，排斥我們去采取必要的應變措施。我們不想讓特許的酒店和真正的馬里奧特酒店因為太相像，而混淆在一起。這可能是主要的原因。今天，我們全力支持酒店的特許，特許是我們成長政策之一。事實上，在我們旗下的特許酒店，數量已經超過我們自己擁有、或是經營的馬里奧特酒店。有這些改變，是因為我們已經有了馬里奧特系列的品牌，可以用來特許。但是，最重要還是我們心態上的改變。一旦我們決定自己是個特許者，是個特許的公司，其他的就水到渠成了。我們特許的經驗，不只限于酒店業。我們也嘗試餐飲業的特許，例如洛羅和大男孩連鎖店。我們在一九六七年購買大男孩，一九六八年購買洛羅，原來叫做洛比(Robee's)。我不想談購買的細節，但是這兩件并購案，帶領我們進人完全陌生的餐飲特許。我們從事餐飲業有二十年，也做得很好；但是，老實說，我們對餐飲業的特許，不像對酒店業那樣熱衷。而且，我們也受制于購買大男孩時合同的約束。但是，這是另一個例子，說明我們還沒準備好做一個全心投入的特許者。結果呢？我們不像別人那樣，積極尋求成長。到了八十年代末期，我們放棄了這兩個特許項目。七十年代晚期，我們重新檢討公司的財務觀念。這項重大的改變，影響了公司和企業的成長。單單這項改變，在過去的二十年內，一直得到公司上上下下的回響。我們創業后的第一個五十年，我們對財務的想法是：賺錢、賺錢(Bean-counter)。租賃以及抵押貸款，是我們財務上常用的方式。當我們租用或興建小型的餐廳時，簡單的財務方法運作得很好。但是，到了七十年代中期，當我們嘗試大型餐廳時，這種財務方式就行不通了。酒店業讓我們特別頭痛，因為，單單一家提供全服務(FullService)的酒店，動輒就高達上千萬美金。龐大的抵押費用，不但限制我們興建酒店的數量，同時，投資回收率也受到限制。一九七八年初期，有幾位財務專家，如蓋瑞·威爾遜(GaryWilson)、艾爾。薛奇(AlChecchi)(他們目前是西北航空公司的主要股東)，協助馬里奧特改革整個酒店業的經營方式。其中最大的改變，就是我在前面提到過的觀念：我們的重點在成為酒店管理的公司，而不是擁有酒店的公司。這個決定的影響立刻在公司的財務報表中表現出來。我們開始將一些一九七八年以前興建的酒店賣給投資者同時簽訂長期的管理合同。這樣我們依然可以從這些酒店賺取可觀的利潤，而貸款的壓力不再那么沉重，我們變得更有彈性。接下來革命性的改變，是把我們自己變成大的房地產開發公司，但是，手中絕不保留房地產。為什么當我們能夠自己建好酒店，將它賣掉，并簽訂長期的管理合同時，我們要等著別人興建酒店，而我們去管理呢？當我們自己有能力蓋舞廳，可以自己聘請交響樂團時，為什么要等別人來邀請跳舞呢？對開發能力的需求，馬里奧特的回應是建立龐大的營建系統。公司本來就有營造的團隊，但是，目前興建的規模當然比我們以前所做過的要大很多。要維持營建系統的運作，其財務的要求，比馬里奧特一貫的方式要復雜。這種創造性的財務構想，很快地在董事會會議室討論，而一九八一年聯邦稅有了重大的改變，刺激了房地產的開發。要依照計劃成長，我們必須將自己轉變成做買賣的公司。再一次，公司適應了這個改變。我們發現自己輕松地擁有“讓我們做買賣”的心態，而這是八十年代企業的特點。我們的法律部門很快弄清楚企業財團、有限的合作伙伴以及其他房地產投資工具。做生意是會負債的。我父親一直認為負債是很糟糕的，必須不惜一切代價來避免。他經歷過經濟大恐慌，對借錢這件事，一直很恐懼。但是，為了達到大幅度的成長，使馬里奧特更上一層樓，負債式的財務策略是必須的。我向他分析，他注意地聽；他不以為然，我則開始借錢。公司再次調整原有的秩序，以符合我們的需求。我剛剛談到的三“D”：發展、買賣、負債，是一整套的策略，對八十年代馬里奧特的秩序，產生了全面的改變。改變帶來了越來越多的痛苦，公司在這方面，大致上都處理得很好(八十年代，我們終于賣出美金六十億以上的酒店)，但是到了后期，還是發生了一點錯誤。我前面提到，公司全面性的改變和成長，其中最令人擔心的一點是，對我們的企業文化有潛在的傷害。我們從擁有許多地方性的酒店，轉變成多元化經營的國際性大企業，這對我們原有的企業文化是項很大的挑戰。我們已經決定，絕不失去最根本的品質和重點，這些是馬里奧特公司成立當初所定義下來的。我們最重要的課題之一是：讓公司有家的感覺，而公司目前的員工已達二十二萬五千位。規模這么大的公司，如何能有效地和世界各地的員工溝通，就是個挑戰。像其他的大公司一樣，我們也必須因應員工快速的流動率以及社會力的負面影響。這兩者，前所未有地沖擊著員工服務的年限。如果一定要我挑出一個對我們前途最有影響的公司原則，可能就是“親歷親為”的管理方式。努力在馬里奧特企業內維持家庭的氣氛，這可能是我們最有力的武器。我們系統的酒店數目一增加，就表示我本人要到更遠的地方去巡視、而我也更不容易如我所愿地常常出現在同一家酒店。公司將更依賴“親歷親為”的管理方法，這個傳統是我父親創立的，也是我努力維系的。公司成長后，控制品質是我們企業文化的另一項挑戰。規模迅速擴大，營業的范圍迅速增加，可能使公司對作業流程和產品失去了控制。在這方面，我們歷史悠久的系統和標準作業程序，再加上大規模的內部培訓計劃，可以保證一定成功。這并不是說，改變沒有任何影響；我們的計劃會不斷的修正，以符合顧客和員工的需求。我們追求一致性所用的方法可能會改變，但是，追求一致性的動機還是一樣的。我們企業文化的第三點：關心我們的員工，這是我們的首要工作。就像親歷親為的管理方式一樣，是維持公司有家庭精神的關鍵。如前所述的流程和態度不應該隨時改變，它們應該隨著時間而發展。事實上，大部分馬里奧特的原則，在現在，在未來，都一樣會抵消負面的改變，而這些負面的改變，會摧毀我們所追求的幸福。基本價值是一切的基礎，不管公司的規模有多大，營業情形有多好，我們永遠不能忽視在這些挑戰之下的基礎是我們的核心價值觀。有件事提醒了我這一點，從此我再也不會忘記。我父親是位忠實的星草漆(AstroTurf)迷，他喜歡草綠色的顏色，要我們一有機會就用，走道上的混凝土、游泳池的池邊、房間的陽臺以及所有固定不動的東西，都涂上草綠色。父親總是盯在我后面，要我多涂一點。甚至差不多每個星期，都去維吉尼亞州我們家農場附近的商店，查詢星草漆的價格。他能在星期一一大早走進辦公室，報出最新的價格，然后要我大批地買，他得到的價格，幾乎是我們采購價格的一半。他指出，如果我們在鄉村買，可以買到兩倍的數量。星草漆價格的更新，成為每個星期必做的事。可是，直到一九八二年五月，我才了解到如此做的真正意義。那個月，我面臨事業上最大的財務決策。那幾個月，我們努力工作，以完成一家新酒店的開發計劃書。這個酒店坐落于紐約百老匯街和四十五街交叉口的時代廣場。我必須決定，是否在這個破舊混亂的地區，興建價值五億美元的酒店。這個地區或許會再次繁榮，或許就此一蹶不振，這是個很大的冒險。到了要做決策的最后一天下午，我在辦公室，最后仔細研判這樁買賣的細節。電話響了，紐約市政府打電話來提醒我，這一天一定要做出決定。如果我們不買這塊地，隔天價格就要漲了。在我接這個電話之前，另外一只電話響了，是總承包商打來的，他說在施工合同中，他無法堅持“不得罷工”的條款。我們要承擔罷工的風險嗎？這時，另外一只電話響了，是紐約市長辦公室打來的，要跟我們確定我們的決定，(他們希望)這樣，他們就可以在大型的記者招待會上宣布這項計劃。最后，第四只電話進來了，是我父親打來的，秘書問，我要先接誰的電話。我接了父親的電話，他很生氣地質問我“你什么時候，才要將星草漆涂在雙橋酒店的陽臺上？”這時你可能會想，我是多么不高興，在這個時候還聽到關于星草漆優點的話；但是，事實上，我松了一口氣。我父親關于草綠色簡單實際的問題，也把我拉回實際，提醒了我公司真正最重要的是：注重細節，讓我們的顧客感到舒適。如果在興建的過程，忘記了最根本的價值——它幫助我們成功，即使我們有能力去興建一間五億美元的酒店，那么這間酒店也沒有什么意義。