!?關，但各有側重點。經典文章《如何重塑商業模式?》一文。這篇文章的作者、哈佛商學院教授克里斯滕森認為，商業模式包括四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。這四個要素相互作用，其中最重要的和整體產生影響。有利的定位，涉及各種不同的運營活動。競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動，以創造一種獨特的價值組觸途徑的定位。厘清了概念的差異之后，再來談如何設計商業模式就更清楚了。強化戰略定位、能為企業帶來活力。最重要的是，成功的商業模式能視的一個方面。因此，要設計商業模式，必須要基于企業現有的資源，以及市場身的良性循環。比如空客公司研發出空客380來挑戰波音747的壟斷地位。二是削弱競爭對手的良性循環。比如微軟預裝了Windows操作系統來遏制了Linux。三是變競爭為互補。比如在線博彩交易所允許彩民匿名相互下注。當商業模式過時時，如何更新呢?哥倫比亞大學商學院的教授麥格拉思在《商業模式過時怎么辦》中建議，要尋找那些能創造客戶黏的是巨大的不確定性。業網絡的健康發展。商業模式創新的設計方法及成功案例整個交易結構創造更大的價值;另一方面要考慮，是將各個利益相關關者的實力對比。近年來，商業模式創新成為業界高度關注的熱點。據統計，美國企業創新成功有60%是商業模式的創新!式的開發投入，在創新總投資中所占的比例不到10%!定義是什么?什么是好的商業模式?商業模式包括哪些要素?管理者和學者對此還是莫衷一是，眾說紛紜。?什么是商業模式?先理解企業的“邊界”從本質上講，商業模式是利益相關者的交易結構。那么，利益相不光是傳統意義上的供應商、渠道商、顧客等，可以看成是利益;利益相關者。那么，我們該如何界定誰是“利益相關者”呢這是設計商業模式非常重要的一步。下面我們以居泰隆公司為例，以“利益相關者”的視角來分析其在以前的專欄中，我們介紹過“居泰隆”這家公司。其商業模式以減少中間環節，降低流通成本。行信息化建模，使家具產品適合通過“信息系統”在電腦上展示。這展示家具，降低了家具零售環節龐大的展示成本。積一般為1000平方米甚至更小，不到家居大賣場的十分之一。站，再通過“信息系統”傳到廠商，實現需求多元化下的規模采購，又降低了采購成本。物流方面，由“第三方物流公司”負責統一配送，將貨品配送到門店，再由門店負責配送到客戶。()對居泰隆而言，配送中心、產品建模中心、培訓中心、網站等是和利益訴求，可以作為交易結構分析的獨立對象。門店由于既有加盟，又有參股，還有直營的，所以和居泰隆的培又屬于內部利益相關者。因此我們可以將“門店”稱之為“類內部利好了，現在居泰隆這家企業的“邊界”可以有三種劃分方式：一是只包括內部利益相關者關者和類內部利益相出三個圓圈，分別來表示用這三種不同劃分辦法而形成的“企業邊家顧此失彼，只見樹木不見森林(因此我們常聽人們說，企業之間的只關注“外部利益相關者”及“類內部利益相關者”呢如果我們在居泰隆的交易結構圖上，把各“內部利益相關者”統統省略掉，將居泰隆整體作為交易結構上的一個獨立節點，這時，就看不到培訓中心、產品建模中心、配送中心、網站這些“內部利益相關者”對整個交易結構的作用了。問題是，如果不能把這些“內部利益相關者”放在和“外部利益所以，在分析交易結構的過程中，界定清楚內部、類內部和外部力的前提。哪種商業模式更好?商業模式價值最大化，也兩者之間的差額，形成了價值空間。這個價值空間，再扣掉焦點企業及其利益相關者所必需支付的“貨幣成本”指利益相關者之間以貨幣形式表示的轉也就是商業模式為所有利益相關者所實現的價值。看一個商業模式的優劣，可以從兩個角度看。者開創出更大的利益空間式價值”占整個“交易價與此同時，居泰隆與家具廠商、物流公司的談判，家具從廠商到“交易價值”扣除“交易成本”和“貨幣成本”后，就是一個商業模式的價值，是利益相關者交易結構所形成企業組織的總剩余。補充說一下，商業模式中的“交易成本”有兩種。搜尋成本、談判簽約成本以及執行成本。包括集體決策成本和管理人員監控成本。設計商業模式的幾個例子以下我們舉幾個例子，看看在不同前提條件下，謀求“商業模式價值”最大化的努力途徑各有什么不同。一、同樣的需求，滿足需求的方式不同。有兩種努力途徑。第一種是交易價值相同，交易成本不同。在這種情況下，交易結構為交易各方提供的交易價值基本類似，除了治理結構，各個利益相關者所扮演的角色也是一致的。因此，治業模式價值”最大化的有效途徑。農業合作社就是一個很好的典型。(號“什么商業模式最好”一文)，花農會員擁有合作社的“控制權”和“剩余收益索取權”(剩余收益的返還，按照對合作社交易成交額的貢獻比例，而并非“出資金額”)，一方面有效提升了花農會員的積極性，另一方面，也使花農聯合起來對抗市場的其他壟斷力量，提太高，所有權交易成本也較低。因此，這種商業模式就比零散的花農買賣要強大得多。可見，合作社盛行于農業經濟，并非巧合。第二種是交易價值不同，交易成本也不同。針對同一種需求，如果采取的商業模式中利益相關者組成不同，或者，同個利益相關者所承擔的角色和關系不同，那么，有可能面臨了這一點。1950年代中期，靜電復印術面世了。這種技術復印出來的復印件是干的，既干凈又整潔快，每天可達數千張，遠遠高于當時主流的復印機。然而，與主流復印機300美元的售價相比，采用靜電復印術的機器制造成本是2000美元。;加很高的溢價，以獲取高額利潤。顯然，由于設備的成本過高，靜電復印術很難照搬這種商業模式。在經受各種質疑之后，施樂Xerox最終采取了一種新的商業模式，并于1959年推向市場：95月復印的張數不超過2000張，則不需要再支付任何其他費用;超過2000張以后，每張再支付4美分。如果客戶希望中止租約，只需提前15天通知公司即可。結果，效果好得出奇：由于復印質量很高，而且使用方便，用戶的辦公室一旦安裝了這種復印機，每天、而不是每個月，就要復印2000!絕大多數的復印機每多復印一張，就可以帶來額外收入。此后十幾年，施樂公司收入增長率一直保持在41%，其