如何打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)如何打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)1一、團(tuán)隊(duì)的概念（一）什么是團(tuán)隊(duì)【案例】 “七月花”號(hào)船長(zhǎng)是一個(gè)精力充沛、經(jīng)驗(yàn)豐富而又自視甚高的人，為了尋找新大陸，他雇傭了一批水手，按照每個(gè)水手的實(shí)際能力安排了不同的工作，他相信，只要每個(gè)水手都按照規(guī)定的流程行事，就一定能夠?qū)⒋瑒澋侥康牡亍?/p>

船在茫茫的大海里行進(jìn)，危機(jī)在悄悄降臨。首先是“最下等”的船員因?yàn)闊o所事事而決定在船頭上鍛煉身體，船身的上下晃動(dòng)使后面的船員失去平衡，感到惡心；其次是那些總得不到提升、而且還必須為別人倒咖啡的船員（“不要抱怨”是他們的美德），開始微笑著把船向后劃，船在原地打轉(zhuǎn)；然后是那些老受船長(zhǎng)吆喝的人，開始偷偷地在船底鑿小洞，奮力劃船的人不得不一邊劃船，一邊向外舀水；當(dāng)然，“生病”的船員休息一下誰又能說什么呢。最后，那些訓(xùn)練有素、不知疲勞地持續(xù)劃船的人很快發(fā)現(xiàn)他們的褲子都濕了，而且自己是唯一劃船的人，所以也就停工了。船開始慢慢下沉，只留下船長(zhǎng)的怒吼～～

一、團(tuán)隊(duì)的概念（一）什么是團(tuán)隊(duì)2所謂團(tuán)隊(duì)，就是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目標(biāo)而組織起來，各成員通過溝通與交流，保持目標(biāo)、手段、方法的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動(dòng)性。團(tuán)隊(duì)可以運(yùn)用集體智慧將人力、物力、財(cái)力集中于某一方面，創(chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)。一支團(tuán)隊(duì)一般應(yīng)具備以下六個(gè)基本特征：

（1）明確的目標(biāo)。 （2）清晰的角色。

（3）相互的技能。

（4）相互間信任。

（5）良好的溝通。

（6）合適的領(lǐng)導(dǎo)。所謂團(tuán)隊(duì)，就是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目標(biāo)而組織起來3團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別：

團(tuán)隊(duì)是指為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式組織； 群體是可能有著共同目的，但卻缺乏協(xié)作性、沒有凝聚力的人群。 團(tuán)隊(duì)是具有團(tuán)隊(duì)精神的一個(gè)組織。而群體是沒有團(tuán)隊(duì)精神的一群人。團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別：4組織中經(jīng)常會(huì)碰到以下四種類似的情況： 1、主管總是習(xí)慣高高在上、發(fā)號(hào)施令，而下屬則總是低眉順眼、唯唯諾諾。 2、一個(gè)主管在外面開會(huì)或參加培訓(xùn)，中途總是要出去打電話，原因有兩方面：一是單位的人老打他的手機(jī)，因?yàn)橛惺乱宜弥饕猓屗陌濉⒆鰶Q定；二是他自己對(duì)單位的事或部門的人不放心，不知道他不在的時(shí)候手下人能不能把事情做好、把任務(wù)執(zhí)行好，總是要問明情況心里才踏實(shí)。 3、一個(gè)單位設(shè)有意見箱或建有網(wǎng)絡(luò)論壇，上面的領(lǐng)導(dǎo)層提出戰(zhàn)略和決策，下面的干部、員工有70%的人踴躍提出想法和意見，最終組織上層充分考慮了這些想法和意見。 4、在單位的垃圾桶旁邊丟了一個(gè)香蕉皮，或者在單位洗手間故意扔一張紙，結(jié)果壓根就沒有人去檢。大家都認(rèn)為：“這關(guān)我什么事啊，我又不是清潔工”。

組織中經(jīng)常會(huì)碰到以下四種類似的情況：5（二）團(tuán)隊(duì)的類型 1、顧問型團(tuán)隊(duì)。單位領(lǐng)導(dǎo)站在中間，干部和職工們圍繞在領(lǐng)導(dǎo)周圍，干部和職工有什么問題，就直接問中間的領(lǐng)導(dǎo)。在這種團(tuán)隊(duì)模式下，領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)顧問的角色，負(fù)責(zé)對(duì)下面的職工進(jìn)行工作指導(dǎo)。員工干部干部領(lǐng)導(dǎo)員工員工干部（二）團(tuán)隊(duì)的類型 1、顧問型團(tuán)隊(duì)。單位領(lǐng)導(dǎo)站在中間，干部和6 2、伙伴型團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)不再處于中心的位置，而是把自己定位為與干部、員工在同一個(gè)工作平臺(tái)工作的伙伴。在這里，領(lǐng)導(dǎo)、干部和廣大員工一起圍成一個(gè)圈，大家圍繞工作目標(biāo)一起運(yùn)轉(zhuǎn)，形成的是工作伙伴關(guān)系。員工領(lǐng)導(dǎo)干部員工員工干部 2、伙伴型團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)不再處于中心的位置，而是把自己定位為7 3、教練型團(tuán)隊(duì)。教練型團(tuán)隊(duì)是團(tuán)隊(duì)中最為進(jìn)步的一種，即單位領(lǐng)導(dǎo)起著教練的作用，領(lǐng)導(dǎo)們重在幫助團(tuán)隊(duì)明確目標(biāo)、關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員各自的現(xiàn)狀，使每個(gè)成員都能取得進(jìn)步，并引導(dǎo)他們?nèi)￠L(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化組合，最終創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效。

員工干部干部員工員工干部領(lǐng)導(dǎo) 3、教練型團(tuán)隊(duì)。教練型團(tuán)隊(duì)是團(tuán)隊(duì)中最為進(jìn)步的一種，即單位領(lǐng)8【“球隊(duì)教練”——羅蘭·貝格】 凡是與羅蘭·貝格咨詢公司的創(chuàng)始人羅蘭·貝格打過交道的人都知道，他不會(huì)忘記任何事情，哪怕是一件極小的事情。他每天都接觸大量的各色各樣的人，每一件他覺得有價(jià)值的事情他都會(huì)錄音，并讓秘書整理打印后交到相關(guān)人員的手上。 羅蘭·貝格還會(huì)在每一份“內(nèi)部備忘錄”上標(biāo)明時(shí)間，到了某個(gè)時(shí)間，秘書就要把某份“內(nèi)部備忘錄”重新放到羅蘭·貝格的案頭。所以，沒有任何一個(gè)人能夠僥幸地以為他能忘記一件他曾經(jīng)關(guān)心過的事情。 羅蘭·貝格常常把自己比作一支球隊(duì)的教練，他認(rèn)為教練的主要工作應(yīng)該在球場(chǎng)上完成，所以教練應(yīng)該通過實(shí)際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個(gè)人優(yōu)點(diǎn)和特長(zhǎng)。只有這樣，教練才能為球員找到更合適他的位置，并能把自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)給球員。 具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者的教練工作不僅僅是訓(xùn)練，而且是輔導(dǎo)、參謀、揭露矛盾以及教育。訓(xùn)練工作要求管理者具備傾聽的能力和表達(dá)真實(shí)的贊賞、感謝的能力，一般的團(tuán)隊(duì)成員“首次”做某件事之前或者之后要對(duì)他們進(jìn)行特殊的鼓勵(lì)，在糾正他們的錯(cuò)誤時(shí)也要進(jìn)行鼓勵(lì)。輔導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)者要幫助能力出眾的團(tuán)隊(duì)成員體現(xiàn)出他們的能力。參謀就是當(dāng)出現(xiàn)問題或工作有障礙的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者要給予團(tuán)隊(duì)成員建設(shè)性意見以及支持和鼓勵(lì)，并和團(tuán)隊(duì)成員一起進(jìn)行雙向討論。揭露矛盾就是把工作中存在的問題、成員的重大工作失誤正面公布出來，發(fā)動(dòng)大家一起解決問題、糾正錯(cuò)誤。而教育就是我們通常所說的培訓(xùn)。 總之，領(lǐng)導(dǎo)者不能局限地做領(lǐng)導(dǎo)，還要做好下屬的教練，不斷地通過各種訓(xùn)練來引導(dǎo)下屬發(fā)展、促進(jìn)下屬成長(zhǎng)。除非萬不得已，一定不要插手下屬的工作，要讓他獨(dú)立地解決問題，以提高下屬的責(zé)任感和對(duì)組組織的歸屬感，從而提高團(tuán)隊(duì)的整體效率。【“球隊(duì)教練”——羅蘭·貝格】9二、團(tuán)隊(duì)的三要素 （一）團(tuán)隊(duì)的自主性

1、自主性內(nèi)涵 【這是你的船】 有一本書叫做《這是你的船》，講的是美國(guó)的一個(gè)驅(qū)逐艦艦長(zhǎng)成功管理團(tuán)隊(duì)的故事。這位艦長(zhǎng)名叫邁克爾·阿伯拉肖夫，于1997年接管士氣低落的“本福爾德號(hào)”驅(qū)逐艦。他上任之后，采取了種種辦法，終于帶領(lǐng)這支驅(qū)逐艦創(chuàng)造了驕人的成績(jī)，成為公認(rèn)的美國(guó)海軍典范。曾有人問過他：“邁克爾，你為什么能這么厲害，你是如何把這支艦隊(duì)帶成第一名的呀？”邁克爾說：“沒有什么特別的，我只是讓我的全體官兵記住一句話——‘這是你的船’，就是這樣。”二、團(tuán)隊(duì)的三要素 （一）團(tuán)隊(duì)的自主性102、自主性的三個(gè)因素（1）主動(dòng)回報(bào)。匯報(bào)甲乙匯總說明回報(bào)甲乙要求事項(xiàng)報(bào)告結(jié)果2、自主性的三個(gè)因素匯報(bào)甲乙匯總說明回報(bào)甲乙要求事項(xiàng)報(bào)告結(jié)果11（2）主動(dòng)溝通【升職以后】 工作能力一向出色的小王被提拔為物料部經(jīng)理。正式任命以后，變身王經(jīng)理的小王開始到各個(gè)都門逐一拜訪，對(duì)各個(gè)部門的經(jīng)理都很誠懇地說上了一番話。比如，他對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說：“李總，承蒙您賞識(shí)，公司提拔我做物料部的經(jīng)理，謝謝公司給我這個(gè)機(jī)會(huì)，我以后工作中如果有什么問題，還請(qǐng)您及時(shí)點(diǎn)撥……”；他對(duì)財(cái)務(wù)部的羅經(jīng)理說：“羅經(jīng)理，我們物料部和你們財(cái)務(wù)部以后有什么銜接不太好的地方，您盡管說，以后一定請(qǐng)多指教……”，等等。 營(yíng)銷部的小楊也升職做了部門經(jīng)理，升職以后，小楊從小隔間換到了大辦公室，他并沒有去各部門主動(dòng)溝通，而是每天走進(jìn)辦公室，把椅子一拉，大大咧咧地坐到大辦公桌后面，等著別人來給自己恭賀升遷之喜或者匯報(bào)工作。 半年以后，王經(jīng)理被提為副總，楊經(jīng)理又回到了他的小隔間。（2）主動(dòng)溝通【升職以后】12（3）主動(dòng)關(guān)切。

【冷漠的前臺(tái)接待員】 有一次，余先生有事去一個(gè)位列世界五百強(qiáng)的大公司，是該公司的黃副總約了他。 余先生找到他們公司以后，身穿西裝、手拎公文包的余先生便進(jìn)入了公司大堂。當(dāng)時(shí)，大堂前廳的接待臺(tái)前坐了兩位年輕漂亮的小姐。但是余先生進(jìn)去以后，這兩個(gè)小姐看了看余先生，一句話也沒說。余先生也沒有跟她們說話。后來，余先生便決定不上去了，坐在大堂前廳的沙發(fā)上。沒多久，余先生的手機(jī)就響了：“老余啊，你是不是還沒到？路上車很堵是不是？”是約余先生的黃副總打來的電話。 “我已經(jīng)到了。” “到了？在哪里？” “我在樓下，正坐在你們的前廳里。” “啊？那你為什么不上來？” 余先生告訴黃副總說不想上去，讓他先下來一趟，黃副總就下來了。 他下來以后，余先生對(duì)他說：“老黃啊，你們公司可是世界五百強(qiáng)之一，大公司應(yīng)該有大公司的樣子。可是我到了以后，你們的兩位前臺(tái)小姐看了看我，一句話都不說，我也懶得說。所以，我就坐到這個(gè)沙發(fā)上，看看什么時(shí)候能有機(jī)會(huì)被請(qǐng)上去。” 余先生還開玩笑地補(bǔ)充了一句：“老黃，你不下來，我今天就不上去了。我打算坐到中午，看看你們的前臺(tái)小姐會(huì)怎么說、怎么做？”（3）主動(dòng)關(guān)切。【冷漠的前臺(tái)接待員】133、如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的自主性（1）明確你的“授權(quán)范圍”和下屬的“有效操作空間”（2）重申下屬可以自主處理的權(quán)限并書面化。（3）確認(rèn)下屬知道各項(xiàng)工作的“優(yōu)先順序”。（4）和下屬共同討論授權(quán)范圍的擴(kuò)張與縮減。（5）隨時(shí)提醒下屬未能自動(dòng)自發(fā)的地方。

3、如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的自主性（1）明確你的“授權(quán)范圍”和下屬的“14重要與緊急的關(guān)系緊急性=立刻處理重要性=影響深遠(yuǎn)1、很重要、很緊急3、不重要、很緊急2、很重要、不緊急4、不重要、不緊急重要與緊急的關(guān)系重要性=影響深遠(yuǎn)1、很重要、很緊急3、不重要15★授權(quán)流程圖授權(quán)后可以收回給一個(gè)角色扮演的機(jī)會(huì)暫時(shí)性升遷公文欄練習(xí)見習(xí)官制度★授權(quán)流程圖授權(quán)后可以收回給一個(gè)角色扮演的機(jī)會(huì)暫時(shí)性升遷公文16

【最后一杯水】 有一次，老總?cè)ス镜囊粋€(gè)部門講話，發(fā)現(xiàn)公司的丁小姐在飲水機(jī)那兒接完了水后，沒有回到自己的座位上去，而是直接站在飲水機(jī)旁邊喝。當(dāng)時(shí)老總很納悶，飲水機(jī)就在辦公室的門口附近，喝完了以后再過來接是很方便的，為什么她不回到自己的座位上去喝呢？ 沒過多久，老總就知道為什么了。公司的另外一個(gè)員工小杜，也跑過去接水，一按水閥，水沒有了。守候在一旁的丁小姐就笑了起來了：“呵呵，我這杯水是最后一杯。”原來她的運(yùn)氣真好，接到了最后一杯，但是她接完了卻不想走，她要看看是哪個(gè)倒個(gè)倒霉鬼過來，卻喝不到水，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個(gè)倒霉鬼是小杜。 老總一聽她的話就明白了，馬上回頭對(duì)她說：“丁小姐，到庫房去拿一桶純凈水過來，庫房還有好幾桶呢。” 小杜說：“我去，我去。” 老總說：“不，你留下，丁小姐現(xiàn)在去。”老總說這些話的時(shí)候，臉上一點(diǎn)笑容都沒有。丁小姐知道老總肯定不是開玩笑的，就趕緊到庫房去抱了一桶純凈水出來，小杜幫她裝了上去。 她一弄完，老總就對(duì)著那個(gè)房間，當(dāng)然也包括他們兩個(gè)人，講了下面這些話：“各位，以后喝純凈水，如果誰喝到最后一杯，就把它換上。不要天天喝別人給你換的水，知道了嗎？” 說完，老總就走了。

【最后一杯水】17（二）團(tuán)隊(duì)的思考性 1、要善用思考性解決問題。 2、思考的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)并改善缺點(diǎn)。 3、如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的思考性？

（1）要求組織成員檢視自己的的工作狀況并提出改進(jìn)意見，開動(dòng)組織成員的腦筋。

（2）定期檢查每個(gè)人的“新知攝取量”。（二）團(tuán)隊(duì)的思考性 1、要善用思考性解決問題。18【日本的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)】 日本最大的9個(gè)商社（即我們通常所說的“集團(tuán)”），每天要收集的信息有多少呢？ 日本報(bào)紙的信息量非常大，從阿根廷的某一個(gè)村長(zhǎng)昨天晚上被人家暗殺了，到南斯拉夫的銅礦今天早上每噸漲了1.6美元；從各個(gè)國(guó)家的大政方針，到鄰里之間的雞零狗碎，統(tǒng)統(tǒng)都有。 它們9個(gè)商社一天的信息量，就是日本大大小小的報(bào)紙所包含的信息量，非常豐富。【日本的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)】19（三）團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性 1、檢查組織里有哪些事情是各顧各的。 2、重點(diǎn)處理工作中最難溝通或最難協(xié)調(diào)的部分。

3、在生活中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。 4、在工作中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。 （1）不推諉 （2）不扯后腿。 （3）遠(yuǎn)離英雄主義。

（4）不強(qiáng)調(diào)個(gè)人獎(jiǎng)金。 （5）不隱藏信息。（三）團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性 1、檢查組織里有哪些事情是各顧各的。20三、正確對(duì)待沖突（一）何謂沖突？ 沖突是指一方(包括個(gè)體、群體或組織)認(rèn)識(shí)到另一方正在或?qū)⒁扇∽璧K、危害自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)的過程。

沖突發(fā)生的條件有：(1)雙方存在不同的利益；(2)雙方均認(rèn)為對(duì)方會(huì)損害自己的利益；(3)察覺到對(duì)方正在采取不利于自己的行為或預(yù)測(cè)到對(duì)方將會(huì)采取類似的行為。

根據(jù)沖突的影響，可將其分為建設(shè)性沖突與破壞性沖突。建設(shè)性沖突是指對(duì)組織有益的沖突，也就是說，沖突的解決會(huì)給組織帶來一些積極的變化。研究表明，沖突的積極影響表現(xiàn)在：(1)提高工作效率；(2)促進(jìn)更好的溝通；(3)改進(jìn)決策過程。破壞性沖突是指對(duì)組織有害的沖突。人們常常認(rèn)為沖突會(huì)帶來資源浪費(fèi)、績(jī)效下降、士氣低落、壓力增大等消極影響。三、正確對(duì)待沖突（一）何謂沖突？21如何打造高績(jī)效的課件22★沖突的分類根據(jù)沖突內(nèi)容可將沖突分為目標(biāo)沖突、認(rèn)知沖突、感情沖突和程序沖突四種。目標(biāo)沖突是指雙方預(yù)期的結(jié)果不一致，如雙方的價(jià)值觀、需求互不相容等。認(rèn)知沖突是指雙方的思想、觀點(diǎn)和意見互不相容。感情沖突是指雙方在情緒上相互對(duì)抗，如互不喜歡、缺乏信任等。程序沖突是指雙方在解決問題的程序上看法不一致。根據(jù)沖突范圍可將沖突分為人際沖突、群際沖突和組織間沖突。人際沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體之間的沖突。群際沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的群體之間的沖突。組織間沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織之間的沖突。★沖突的分類根據(jù)沖突內(nèi)容可將沖突分為目標(biāo)沖突、認(rèn)知沖突、感情23★常用的沖突管理技術(shù)

1、協(xié)商。協(xié)商是指沖突雙方面對(duì)面地討論存在著的分歧，通過互諒互讓，找到?jīng)_突解決的理想方式。2、調(diào)解。調(diào)解是指第三方通過各種形式迫使沖突雙方自愿達(dá)成協(xié)議。調(diào)解人通常沒有正式權(quán)威，不能強(qiáng)迫沖突各方接受自己的意見。但是，調(diào)解人可以通過澄清問題、鼓勵(lì)溝通、提出建議、融通關(guān)系等措施迫使沖突得以順利解決。 調(diào)解失敗的八種原因：

(1)沒有聽完雙方的爭(zhēng)議便開始不耐煩；

(2)偏袒其中的一方；

(3)阻礙雙方情緒的表達(dá)；

(4)指出雙方都是錯(cuò)誤的；

(5)說自己可能不是能夠幫助雙方解決問題的適當(dāng)人選；

(6)盡力減輕問題的嚴(yán)重性；

(7)改變?cè)掝}(如解決自己的問題)；

(8)對(duì)雙方存在沖突表示不滿。3、仲裁。仲裁是指擁有職權(quán)的人(通常是上司)在認(rèn)真分析沖突的基礎(chǔ)上提出雙方都能接受的問題解決協(xié)議。4、激發(fā)合作。合作是指?jìng)€(gè)體或群體一起工作，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。研究表明，合作不僅有利于組織績(jī)效的提高，而且有助于提高員工的滿意度、群體的凝聚力，還能提高創(chuàng)造力和適應(yīng)性，結(jié)果是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。設(shè)置共同的目標(biāo)是激發(fā)合作、減少?zèng)_突的最佳方法。

沖突管理的其他技術(shù)還有加強(qiáng)溝通、人際關(guān)系訓(xùn)練、資源開發(fā)、工作再設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)、群際開發(fā)、組織文化變革等。

★常用的沖突管理技術(shù)

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（二）如何解決沖突？ 1、開會(huì)前對(duì)敏感問題應(yīng)先個(gè)別溝通。

【調(diào)動(dòng)前的個(gè)別溝通】 余總打算把上海公司的一個(gè)干部調(diào)到徐州去，余總就跟那個(gè)干部說：“老賀，我很重用你，我打算把你調(diào)到徐州去當(dāng)總經(jīng)理。”他說：“余總，我剛結(jié)婚。”余總說：“老賀，這個(gè)情況我知道。你去徐州，可以每個(gè)月回上海看你老婆一次，你老婆每?jī)蓚€(gè)月也可以去徐州看你一次，飛機(jī)票由公司報(bào)銷。” “余總……” “老賀，你以后每個(gè)月可以拿一個(gè)半月的薪水，一個(gè)月的薪水留在上海給你老婆花，另外半個(gè)月的，自己留著在徐州日常零花。” “但是……” “老賀，公司派你到徐州去，就是想讓你培養(yǎng)一個(gè)徐州的干部，等你培養(yǎng)好了，我就把你調(diào)回來。如果你實(shí)在是培養(yǎng)不出來，又很想回上海，那么一年以后，你愿意回來就回來。老賀，怎么樣？” “是，余總。” 第二天開會(huì)的時(shí)候，余總對(duì)大家說：“我們公司的賀經(jīng)理即將調(diào)任徐州做總經(jīng)理，大家祝賀他一下。”他坐在那里，什么反對(duì)意見都沒有，他已經(jīng)完全認(rèn)同了余總對(duì)他職位的調(diào)整。 （二）如何解決沖突？252、“德爾菲法”。

“德爾菲”這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。因此，這種預(yù)測(cè)方法被命名為“德爾菲法”，也被稱為“專有意見法”，主要是一種替代共同討論的概念。2、“德爾菲法”。

“德爾菲”這一名稱起源于古希臘有關(guān)太26【馬皇后的藥單】 明太祖朱元璋的老婆馬皇后生病，太醫(yī)進(jìn)宮為馬皇后把脈，幾個(gè)太醫(yī)把完脈后，就統(tǒng)統(tǒng)被關(guān)在小房間里面開藥單，彼此之間不準(zhǔn)講話，然后把他們開出來的藥單放到一起對(duì)照：如果某一種藥材是幾個(gè)大夫都開的，那么馬皇后就吃；如果某種藥材只有某個(gè)大夫開了，而別的大夫沒有開，那馬皇后就不吃這種藥材。【馬皇后的藥單】273、做領(lǐng)導(dǎo)的要培養(yǎng)自己的人格魅力。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要讓自己發(fā)揮出人格魅力，可以從三方面入手： 一是自信與負(fù)責(zé)； 二是道德與操守； 三是犧牲與奉獻(xiàn)。4、凡是可以改善績(jī)效的沖突都應(yīng)該接受。5、“破冰”要從簡(jiǎn)單的地方入手。6、沖突雙方要努力尋找在有爭(zhēng)議問題上的契合點(diǎn)。7、對(duì)主要沖突要先尋找可以松動(dòng)的“第一步”。8、組織決定的就是對(duì)的。3、做領(lǐng)導(dǎo)的要培養(yǎng)自己的人格魅力。28權(quán)力的基礎(chǔ)： 1、合法權(quán)——組織制定 2、報(bào)酬權(quán)——利益引誘 3、強(qiáng)制權(quán)——懲罰威脅 4、專家權(quán)——專業(yè)技能 5、典范權(quán)——人格魅力 ★領(lǐng)導(dǎo)力=遠(yuǎn)景+利益+領(lǐng)導(dǎo)魅力權(quán)力的基礎(chǔ)：29德蕾莎修女簡(jiǎn)介：

阿爾巴尼亞人，1910年8月26日出生，1997年9月5日在印度加爾各答去逝，享年87歲。又稱德蘭修女、泰瑞莎修女，是世界敬重的天主教慈善工作者，主要為印度加爾各答的窮人服務(wù)，1928年正式到了印度的加爾各答洛瑞圖修道院。于1997年得到諾貝爾和平獎(jiǎng)。并被教皇約翰·保羅二世在2003年10月列入了天主教宣福名單。目前其名字也變?yōu)檎娓５吕偕夼５吕偕夼?jiǎn)介：30【英特爾的“吵架”功課】 英特爾公司是世界電子行業(yè)的第一名。但是，大家知道新員工入職英特爾公司以后的第一課是什么嗎？答案也許會(huì)讓大家大跌眼鏡：新員工入職以后的第一課是“學(xué)會(huì)如何吵架”。當(dāng)然，他們?yōu)檫@一課取了一個(gè)很好的名字——建設(shè)性對(duì)抗。建設(shè)性，就是有益于改善績(jī)效的、對(duì)改善績(jī)效有助益的。建設(shè)性對(duì)抗，就是可以改善績(jī)效的對(duì)抗。英特爾公司“建設(shè)性對(duì)抗”是最終目標(biāo)是解決問題，而不是把矛頭指向個(gè)人，是對(duì)事不對(duì)人的。另外，英特爾公司規(guī)定，在提出對(duì)抗之前，一定要準(zhǔn)備充分的相關(guān)數(shù)據(jù)來支持自己的反面觀點(diǎn)，而且要以最及時(shí)的方式來實(shí)踐，而不是等到事情失敗之后。 也許在人會(huì)問，英特爾公司吵了幾十年，吵出了什么成績(jī)沒有？世界上第一個(gè)微處理器是英特爾吵出來的；全球半導(dǎo)體是英特爾吵出來的；能夠主導(dǎo)全球PC電腦的發(fā)展趨勢(shì)，是英特爾吵出來的，等等，所以，全世界的PC電腦、全世界的半導(dǎo)體、全世界的網(wǎng)絡(luò)和電子網(wǎng)絡(luò)，以及它的微處理器，大概都離不開英特爾幾十年的吵架。可見，建議性對(duì)抗的作用不可輕視。【英特爾的“吵架”功課】31四、停頓型組織和變動(dòng)型組織 （一）停頓型組織

1、何謂停頓型組織？

所謂停頓型組織就是這個(gè)組織不會(huì)進(jìn)步，只能原地踏步，處于一個(gè)停頓的狀態(tài)。也就是部門與部門之間很明顯是斷層的，部門與部門之間不溝通也不協(xié)作。

領(lǐng)導(dǎo)斷層斷層斷層斷層四、停頓型組織和變動(dòng)型組織 領(lǐng)導(dǎo)斷層斷層斷層斷層32【藺相如與廉頗】 藺相如兩次出使秦國(guó)，保全趙國(guó)不受屈辱，立下了大功。趙惠文王十分信任藺相如，拜他為上卿，地位在大將廉頗之上。廉頗很不服氣，私下對(duì)自己的門客說：“我是趙國(guó)大將，立下多少汗馬功勞勞！藺相如他有什么了不起？反倒爬到我頭上來了？哼！我見到藺相如，定要給他點(diǎn)顏色看看。” 這話傳到藺相如耳朵里，藺相如就裝病不去上朝。有一天，藺相如帶著門客坐車出門。有道是冤家路窄，老遠(yuǎn)就看見了廉頗的車馬迎面而來，藺相如趕忙叫趕車的退到小巷里躲一躲，讓廉頗的車馬先過去。 這件事可把藺相如的門客氣壞了，他們責(zé)怪藺相如不該這樣膽小怕事。藺相如對(duì)他們說：“你們看廉將軍跟秦王比，哪一個(gè)勢(shì)力大？” 他們說：“當(dāng)然是秦王勢(shì)力大。” 藺相如說：“對(duì)呀，天下的諸侯都怕秦王，但是為了保衛(wèi)趙國(guó)，我就敢當(dāng)面責(zé)備他。怎么我見了廉將軍反倒怕了呢？因?yàn)槲蚁脒^，強(qiáng)大的秦國(guó)不敢來侵犯趙國(guó)，就因?yàn)橛形液土畬④妰扇嗽凇Ｒ俏覀儍扇瞬缓停貒?guó)知道了，就會(huì)趁機(jī)來侵犯趙國(guó)。就為了這個(gè)，我寧愿讓點(diǎn)兒。” 有人把這些話傳給廉頗。廉頗聽后十分慚愧，就裸著上身，背著荊條，跑到藺相如的家里請(qǐng)罪。他對(duì)藺相如說：“我是個(gè)粗人，見識(shí)少，器量窄。哪兒知道您竟這么容讓我，我實(shí)在沒臉來見您。請(qǐng)您責(zé)打我吧。” 藺相如連忙扶起廉頗，說：“咱們兩個(gè)人都是趙國(guó)的大臣。將軍能體諒我，我已經(jīng)萬分感激了，怎么還來給我賠禮呢。”兩個(gè)人都激動(dòng)得流下了眼淚。打這以后，兩個(gè)人就做了知心朋友。【藺相如與廉頗】332、如何擺脫停頓型組織（1）強(qiáng)力要求下屬之間先自行解決問題，不要?jiǎng)虞m請(qǐng)示。

（2）要當(dāng)事雙方在你的面前溝通、協(xié)調(diào)。（3）對(duì)各個(gè)部門之間配合不力、支援不積極的事例應(yīng)該果斷進(jìn)行處理。

（4）必須解決積壓公文的弊病。2、如何擺脫停頓型組織（1）強(qiáng)力要求下屬之間先自行解決問題，34公文是有期限的，應(yīng)該把需要批的公文搞一個(gè)有期限的顏色管理，比如把公文夾分成紅、綠、藍(lán)、黃，以此來區(qū)分公文的輕重緩急。紅色的文件夾送過來，最好不要超過一天；綠色的文件夾送過來，不要超過兩天；藍(lán)色的文件夾送過來，不要超過三天；黃色的文件夾，批示的時(shí)間可以稍長(zhǎng)一些，但最好不要超過一周。身為主管，最好不要讓公文壓在你的手上。公文是有期限的，應(yīng)該把需要批的公文搞一個(gè)有期限的顏色管理，比35【批公文的靈活方式】 有一次，余總從北京回到上海的公司，發(fā)現(xiàn)自己的桌子上擺了7件公文，余總于是很快就批了3件，但是那天黃昏余總還要坐飛機(jī)去廣州，要是全批完的話，時(shí)間就來不及了。所以，余總就跟李副總說：“你現(xiàn)在跟我到機(jī)場(chǎng)去。”于是，李副總和余總一起坐到租車?yán)锩妫嗫傫R上拿上兩個(gè)公文出來，說我們討論一下吧。于是，李副總解釋，余總聽；余總決策，李副總記錄，到了虹橋機(jī)場(chǎng)，那兩個(gè)公文就批完了。但是還有兩個(gè)沒批，余總就跟李副總說：“你跟我一起去吃飯吧，不過你不要吃，我吃，我處理完公文以后，你再回來吃。”于是余總一邊吃飯，一邊聽他講話，然后很快地給出了自己的意見，又聽了李副總的意見，馬上就得出了一個(gè)結(jié)果。這樣，飯吃完了，公文也都批完了，還正好趕上了飛機(jī)。【批公文的靈活方式】36（二）變動(dòng)型組織 1、何謂變動(dòng)型組織？

隨著環(huán)境的變化而不斷調(diào)整自己活動(dòng)方式的組織，就是“變動(dòng)型組織”。其實(shí)，每個(gè)組織的大部分工作都不是由一個(gè)部門完成的，需要幾個(gè)部門共同協(xié)作才能完成。（二）變動(dòng)型組織 1、何謂變動(dòng)型組織？37變動(dòng)型組織圖領(lǐng)導(dǎo)● ● ●B● ● ● ●C● ● ●D● ● ● ●E● A項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4變動(dòng)型組織圖領(lǐng)導(dǎo)●●●●●項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4382、如何建成變動(dòng)型組織（1）領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)公開宣示項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的權(quán)力并鼎力支持。（2）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)主動(dòng)鏈接各相關(guān)部門，緊盯他們承諾的事，并指出最后期限。（3）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要快速回報(bào)過程中的重要事故、重要變動(dòng)、重要瓶頸。

2、如何建成變動(dòng)型組織（1）領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)公開宣示項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的權(quán)力并39【吳儀出訪日本】 2005年5月，時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理的吳儀代表國(guó)家到日本去參加亞太經(jīng)濟(jì)合作會(huì)議。 按照慣例，吳儀要去拜訪當(dāng)時(shí)的日本首相小泉純一郎。但是，就在訪問的前一天，小泉純一郎在日本國(guó)會(huì)發(fā)表了一番講話，大意是說日本人參拜靖國(guó)神社是日本內(nèi)政，別的國(guó)家不能干預(yù)。這個(gè)“別的國(guó)家”，指的就是中國(guó)。這番話讓吳儀非常不舒服，她就打電話到國(guó)內(nèi)請(qǐng)示胡錦濤主席，把事情的始末匯報(bào)了一下，然后表明了自己的態(tài)度。她認(rèn)為，日本是故意要給我們一個(gè)下馬威，對(duì)國(guó)家來講，這其實(shí)是一個(gè)威脅甚至是一種羞辱，所以，她想取消第二天的訪問。 第二天，吳儀以國(guó)內(nèi)有重要事宜需提早回國(guó)為由，通知日本有關(guān)方面取消了訪問，直接回國(guó)了。但這并非她的個(gè)人行為，而是我國(guó)高層領(lǐng)導(dǎo)人的集體決策。

【吳儀出訪日本】40 五、打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)（一）團(tuán)隊(duì)的“冰山”理論

1、“冰山”理論帶給我們的啟示。物理學(xué)上說，冰山露出水面的部分跟藏在下面的部分比例是1：9。可見，水下的部分才是冰山的主體，露出來的只是非常小的一部。

五、打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)（一）團(tuán)隊(duì)的“冰山”理論41【章子怡的成功之處】 有人說，章子怡的成功很僥幸，其實(shí)，哪有僥幸可言。 章子怡曾經(jīng)演過一部戲《我的父親母親》，當(dāng)時(shí)，張藝謀拍一個(gè)她在雪地里面等她男朋友回來的鏡頭，為了表示她在雪地里等了很久，要拍一個(gè)特寫——眼睫毛上面凝著雪珠子。結(jié)果半天拍不出來，因?yàn)槿撕粑臅r(shí)候，熱氣會(huì)把眼睫毛的雪珠子給融化，后來張藝謀決定放棄，但章子怡死活不肯。然后，章子怡就站在冰天雪地里面慢慢地呼吸，慢慢地呼吸，唯恐把雪珠子給融化。 過了很久，她發(fā)現(xiàn)眼睫毛上面有一層白白的影子，她想大概是雪珠子出現(xiàn)了，但是她又不敢過于激動(dòng)。萬一大喊“有了，有了”，雪珠子掉下去怎么辦？于是，她抬起手來，輕輕做個(gè)動(dòng)作，張藝謀發(fā)現(xiàn)了，“哎，有了”，“準(zhǔn)備，準(zhǔn)備”，攝像機(jī)架起來，終于把個(gè)特寫拍下來了。 據(jù)說，張藝謀非常高興：“收工，太好了！”但當(dāng)大家在那里忙著收拾的時(shí)候，章子怡沒有動(dòng)。因?yàn)樗镜锰昧耍瑑蓷l腿都凍僵了，最后是被人抬下來的。 聽說張藝謀剛剛看到章子怡的時(shí)候，沒覺得她有什么特別，也就是說，章子怡在張藝謀的眼中很普通。但是章子怡很注意學(xué)習(xí)，不斷改進(jìn)自己的問題和缺點(diǎn)，事業(yè)發(fā)展得越來越好。 章子怡主演的影片《夜宴》到歐洲去參加威尼斯電影節(jié)，威尼斯電影節(jié)主席一看到她，馬上半跪在地上說：“歡迎皇后娘娘。”當(dāng)然這是一個(gè)噱頭，但能讓威尼斯電影節(jié)主席愿意這么做，也是非常了不起的。 她享譽(yù)于世界，在國(guó)內(nèi)卻非常低調(diào)，雖然有很多人批評(píng)她，但她確實(shí)是憑著自己的積極和奮斗才成為國(guó)際巨星，獲得今天這樣的成就的。可見，除了表面上的那些閃光點(diǎn)，章子怡的努力和執(zhí)著才是她成功的根本原因所在。雖然有很多人批評(píng)她，但人們看到的大多只是她的表面，這是人的普遍心理。我們通常只關(guān)心我們看得到的，做事情也往往會(huì)從自己的立場(chǎng)出發(fā)，殊不知，這樣我們會(huì)遺漏分量更大的部分。【章子怡的成功之處】422、團(tuán)隊(duì)“冰山”理論的組成

文化策略愿景目標(biāo)共識(shí)激勵(lì)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)水平線2、團(tuán)隊(duì)“冰山”理論的組成

文化策略愿景目標(biāo)共識(shí)激勵(lì)高43（二）共識(shí) 1、共識(shí)的內(nèi)涵。 “共識(shí)”比較通俗的解釋就是大家都有某種想法，它是指從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識(shí)與共同責(zé)任”。

共同目標(biāo)共同危機(jī)感共同意識(shí)與其同責(zé)任（二）共識(shí) 1、共識(shí)的內(nèi)涵。共同目標(biāo)共同危機(jī)感共同意識(shí)與其同442、X理論和Y理論

2、X理論和Y理論453、全方位管理的兩條路線【聯(lián)想的楊元慶】] 楊元慶，1964年11月生于安徽合肥，1986年畢業(yè)于上海交通大學(xué)，1988年在中國(guó)科技大學(xué)獲得計(jì)算機(jī)碩士學(xué)位，在《周末畫報(bào)》評(píng)選的2003年中國(guó)十大杰出企業(yè)家中名列第一。楊元慶先生領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想PC機(jī)（個(gè)人電腦）在1996年的中國(guó)PC市場(chǎng)的份額中占據(jù)第一，一舉打破了國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)多年以來被國(guó)外品牌霸居第一的局面，樹立了中國(guó)品牌PC主導(dǎo)中國(guó)市場(chǎng)的信心和決心。 他曾針對(duì)聯(lián)想內(nèi)部缺乏溝通和協(xié)作的情況，將親情成分引入聯(lián)想文化，試圖以此建立一種相互信任和協(xié)作的文化。他還讓高管們加強(qiáng)與員工的溝通，要求員工對(duì)高管直呼其名，而不是稱呼某某總裁、某某總經(jīng)理。 可見，揚(yáng)元慶非常注重高管與員工的平向交流，把人看得很重要。【嚴(yán)厲的任正非】 華為的老總?cè)握鞘且粋€(gè)為人非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，他在公司里絕對(duì)不會(huì)亂開玩笑，每一個(gè)從華為走出來的人都對(duì)任正非非常的敬畏。任正非很少參加記者招待會(huì)，也不怎么參加論壇。他對(duì)別人對(duì)他的批評(píng)，從來不作回應(yīng)，是個(gè)非常果敢、非常嚴(yán)厲的主管。在他的眼中，首要的事情就是把工作做好。這兩條路線很難說孰優(yōu)孰劣。我們不管大家要走這兩條路線中的哪一條，我們的最終目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)對(duì)工作和人的全方位管理。3、全方位管理的兩條路線【聯(lián)想的楊元慶】]46（三）學(xué)習(xí) 1、團(tuán)隊(duì)的精神是學(xué)出來的。 2、家庭倫理教育。 3、學(xué)校紀(jì)律教育。 4、組織規(guī)章約束。 5、社會(huì)的秩序要求。

（三）學(xué)習(xí) 1、團(tuán)隊(duì)的精神是學(xué)出來的。47【被拒之門外的IBM老板】 一天，美國(guó)IBM公司老板托馬斯·沃森帶著客人去參觀廠房。可能是因?yàn)槭韬觯麄儝熘奂t色的牌子就過去了。當(dāng)他走到廠房門口時(shí)，門口的女警衛(wèi)伸手就把他們攔住了，說：“對(duì)不起，先生，你們不能進(jìn)去，你們的識(shí)別牌不對(duì)。”原來公司規(guī)定：進(jìn)廠區(qū)的時(shí)候，識(shí)別牌必須是淺藍(lán)色的，進(jìn)行政大樓的識(shí)別牌都是粉紅色的。托馬斯·沃森和他的一些隨從掛的都是粉紅色的，沒有識(shí)別牌，所以不能進(jìn)去。董事長(zhǎng)的助理對(duì)著那名警衛(wèi)吼了起來：“你瘋了啦，你知道他是誰嗎？”警衛(wèi)回答得很干脆：“當(dāng)然知道，他是我們的大老板托馬斯·沃森，但是公司對(duì)我的教育不是這樣的。”結(jié)果托馬斯·沃森笑了一下，對(duì)他的助手說：“她講的對(duì)，快把識(shí)別牌換過來。”等他們把牌子換過來以后，那名警衛(wèi)笑著說：“先生們，歡迎光臨。”【被拒之門外的IBM老板】 48【齊王的喜好】 春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)，齊王喜歡穿紫色的衣服。于是，上到士大夫下到平民百姓，舉國(guó)上下開始流行紫色衣服。紫衣制作工藝復(fù)雜，成本很高，這種流行蔓延開來以后，奢靡之風(fēng)盛行。齊王深以為憂，便發(fā)布命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，違者重罰。 一年之后，穿紫色衣的人還是不見少，齊王很無奈。齊王便求教于當(dāng)時(shí)的相國(guó)晏嬰。晏嬰說：“大王喜歡穿紫色衣服，下面自然有人模仿，怎么可能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，并且厭惡穿紫衣的人，那么不用制止，穿紫衣的人自然就會(huì)減少了。”第二天上朝時(shí)，齊王換上了樸素的衣服，并宣稱他最討厭紫色衣服，還對(duì)衣著樸素的大臣大加表揚(yáng)。結(jié)果，不到一個(gè)月，幾乎就沒有人穿紫色衣服了。紫色衣服的價(jià)錢也大跌，勤儉節(jié)約的社會(huì)風(fēng)氣由此形成。【齊王的喜好】49（四）組織文化什么是組織文化？ 組織文化是指組織成員共同擁有的、用來指導(dǎo)彼此行為的價(jià)值觀系統(tǒng)。（四）組織文化什么是組織文化？50共識(shí)圖領(lǐng)導(dǎo)的期望成員的認(rèn)知實(shí)際的表現(xiàn)交集共識(shí)圖領(lǐng)導(dǎo)的期望成員的認(rèn)知實(shí)際的表現(xiàn)交集51如何打造高績(jī)效的課件52如何打造高績(jī)效的課件53如何打造高績(jī)效的課件54如何打造高績(jī)效的課件55六、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)（一）什么是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)（二）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的基本步驟和方法 1、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的基本步驟。 （1）要先肯定下屬的作為或貢獻(xiàn)。

（2）對(duì)下屬碰到的困難和障礙要表示理解并設(shè)法進(jìn)行幫助。

（3）為下屬的需求提供方法和援助。

六、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)（一）什么是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)562、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方法（1）物質(zhì)激勵(lì)。【不能入賬的1/10工資】 余先生剛進(jìn)公司上班時(shí)，薪水很少，但他每隔一段時(shí)間都會(huì)拿出工資的1/10來給自己印好一點(diǎn)的名片。薪水稍多一點(diǎn)的時(shí)候，余先生就拿1/10出來給自己買一些不錯(cuò)的文具。后來當(dāng)了個(gè)小主管，他就拿1/10出來，在帶手下的弟兄們出差的時(shí)候喝好一點(diǎn)的飲料、吃好一點(diǎn)的盒飯。后來薪水更多的時(shí)候，他就帶下屬們出去住條件不錯(cuò)的賓館。薪水再多一些的時(shí)候，他便拿出1/10來改善部門的設(shè)備和環(huán)境。最后，他的薪水到達(dá)一下的程度以后，就拿1/10出來做個(gè)人資金，犒勞他的下屬。 這一點(diǎn)，余先生的太太是明白的，她知道他的薪水里一定有1/10是不能拿回家的，而余先生用這些1/10來做自己和部門的預(yù)算，并以此來激勵(lì)自己和身邊的人。所以，他有許多工作賣力的下屬。

2、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方法（1）物質(zhì)激勵(lì)。57（2）精神激勵(lì)。

第一，要在下屬中經(jīng)常走動(dòng)，以此來激勵(lì)他們。

第二，作為領(lǐng)導(dǎo)，你要讓下屬們感到，領(lǐng)導(dǎo)難免會(huì)有毛病，也可能會(huì)犯錯(cuò)，但是自己愿意為自己的錯(cuò)誤和毛病去承擔(dān)責(zé)任。（3）事務(wù)激勵(lì)。（4）言語激勵(lì)。（5）人性化激勵(lì)。（6）公開表揚(yáng)。（7）上下級(jí)互相激勵(lì)。

（2）精神激勵(lì)。58（三）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的工具 1、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的貨幣性工具。 2、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的非貨幣性工具。激勵(lì)的非貨幣性工具有： 教育培訓(xùn)、考察、調(diào)遷、研究環(huán)境、圖書設(shè)備、職場(chǎng)氛圍、分權(quán)、對(duì)話交流、工作擴(kuò)大化與豐富化、下午茶時(shí)間、家庭訪問與聚餐、內(nèi)部表揚(yáng)、公開家屬等。（三）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的工具 1、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的貨幣性工具。59（四）精神激勵(lì)的十大黃金法則1、下屬就是“親人”。2、下屬就是“主人”。3、肯定人格尊嚴(yán)。4、感受工作樂趣。5、采納建議。6、寬容失誤。7、創(chuàng)新心理。8、恥辱心理。9、保持士氣的常規(guī)方法（問好、談心、表揚(yáng)、培訓(xùn)、考核、晉級(jí)、換工、充電、定向、統(tǒng)一）。10、保持士氣的特殊方法：經(jīng)常發(fā)自內(nèi)心地微笑。（四）精神激勵(lì)的十大黃金法則1、下屬就是“親人”。60在美國(guó)俄亥俄州，有一家鋼鐵和民用蒸餾公司的子公司一度經(jīng)營(yíng)不善。總公司派了丹尼爾擔(dān)任子公司的總經(jīng)理，企業(yè)面貌發(fā)生了巨變。原來，丹尼爾在工廠里到處貼上標(biāo)語：“請(qǐng)把你的笑容分給周圍的每一個(gè)人。”他還把工廠的廠徽改成一張笑臉。平時(shí)，丹尼爾總是春風(fēng)滿面，笑著同工人打招呼，笑著向工人征求意見。全廠2000名工人，他都能叫出名字來。在他的感染下，員工的工作熱情大大的提高。3年后，工廠在沒有增加任何投資的情況下，生產(chǎn)效率卻提高了30%。在美國(guó)俄亥俄州，有一家鋼鐵和民用蒸餾公司的子公司一度經(jīng)營(yíng)不善61演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！62如何打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)如何打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)63一、團(tuán)隊(duì)的概念（一）什么是團(tuán)隊(duì)【案例】 “七月花”號(hào)船長(zhǎng)是一個(gè)精力充沛、經(jīng)驗(yàn)豐富而又自視甚高的人，為了尋找新大陸，他雇傭了一批水手，按照每個(gè)水手的實(shí)際能力安排了不同的工作，他相信，只要每個(gè)水手都按照規(guī)定的流程行事，就一定能夠?qū)⒋瑒澋侥康牡亍?/p>

船在茫茫的大海里行進(jìn)，危機(jī)在悄悄降臨。首先是“最下等”的船員因?yàn)闊o所事事而決定在船頭上鍛煉身體，船身的上下晃動(dòng)使后面的船員失去平衡，感到惡心；其次是那些總得不到提升、而且還必須為別人倒咖啡的船員（“不要抱怨”是他們的美德），開始微笑著把船向后劃，船在原地打轉(zhuǎn)；然后是那些老受船長(zhǎng)吆喝的人，開始偷偷地在船底鑿小洞，奮力劃船的人不得不一邊劃船，一邊向外舀水；當(dāng)然，“生病”的船員休息一下誰又能說什么呢。最后，那些訓(xùn)練有素、不知疲勞地持續(xù)劃船的人很快發(fā)現(xiàn)他們的褲子都濕了，而且自己是唯一劃船的人，所以也就停工了。船開始慢慢下沉，只留下船長(zhǎng)的怒吼～～

一、團(tuán)隊(duì)的概念（一）什么是團(tuán)隊(duì)64所謂團(tuán)隊(duì)，就是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目標(biāo)而組織起來，各成員通過溝通與交流，保持目標(biāo)、手段、方法的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動(dòng)性。團(tuán)隊(duì)可以運(yùn)用集體智慧將人力、物力、財(cái)力集中于某一方面，創(chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)。一支團(tuán)隊(duì)一般應(yīng)具備以下六個(gè)基本特征：

（1）明確的目標(biāo)。 （2）清晰的角色。

（3）相互的技能。

（4）相互間信任。

（5）良好的溝通。

（6）合適的領(lǐng)導(dǎo)。所謂團(tuán)隊(duì)，就是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目標(biāo)而組織起來65團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別：

團(tuán)隊(duì)是指為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式組織； 群體是可能有著共同目的，但卻缺乏協(xié)作性、沒有凝聚力的人群。 團(tuán)隊(duì)是具有團(tuán)隊(duì)精神的一個(gè)組織。而群體是沒有團(tuán)隊(duì)精神的一群人。團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別：66組織中經(jīng)常會(huì)碰到以下四種類似的情況： 1、主管總是習(xí)慣高高在上、發(fā)號(hào)施令，而下屬則總是低眉順眼、唯唯諾諾。 2、一個(gè)主管在外面開會(huì)或參加培訓(xùn)，中途總是要出去打電話，原因有兩方面：一是單位的人老打他的手機(jī)，因?yàn)橛惺乱宜弥饕猓屗陌濉⒆鰶Q定；二是他自己對(duì)單位的事或部門的人不放心，不知道他不在的時(shí)候手下人能不能把事情做好、把任務(wù)執(zhí)行好，總是要問明情況心里才踏實(shí)。 3、一個(gè)單位設(shè)有意見箱或建有網(wǎng)絡(luò)論壇，上面的領(lǐng)導(dǎo)層提出戰(zhàn)略和決策，下面的干部、員工有70%的人踴躍提出想法和意見，最終組織上層充分考慮了這些想法和意見。 4、在單位的垃圾桶旁邊丟了一個(gè)香蕉皮，或者在單位洗手間故意扔一張紙，結(jié)果壓根就沒有人去檢。大家都認(rèn)為：“這關(guān)我什么事啊，我又不是清潔工”。

組織中經(jīng)常會(huì)碰到以下四種類似的情況：67（二）團(tuán)隊(duì)的類型 1、顧問型團(tuán)隊(duì)。單位領(lǐng)導(dǎo)站在中間，干部和職工們圍繞在領(lǐng)導(dǎo)周圍，干部和職工有什么問題，就直接問中間的領(lǐng)導(dǎo)。在這種團(tuán)隊(duì)模式下，領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)顧問的角色，負(fù)責(zé)對(duì)下面的職工進(jìn)行工作指導(dǎo)。員工干部干部領(lǐng)導(dǎo)員工員工干部（二）團(tuán)隊(duì)的類型 1、顧問型團(tuán)隊(duì)。單位領(lǐng)導(dǎo)站在中間，干部和68 2、伙伴型團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)不再處于中心的位置，而是把自己定位為與干部、員工在同一個(gè)工作平臺(tái)工作的伙伴。在這里，領(lǐng)導(dǎo)、干部和廣大員工一起圍成一個(gè)圈，大家圍繞工作目標(biāo)一起運(yùn)轉(zhuǎn)，形成的是工作伙伴關(guān)系。員工領(lǐng)導(dǎo)干部員工員工干部 2、伙伴型團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)不再處于中心的位置，而是把自己定位為69 3、教練型團(tuán)隊(duì)。教練型團(tuán)隊(duì)是團(tuán)隊(duì)中最為進(jìn)步的一種，即單位領(lǐng)導(dǎo)起著教練的作用，領(lǐng)導(dǎo)們重在幫助團(tuán)隊(duì)明確目標(biāo)、關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員各自的現(xiàn)狀，使每個(gè)成員都能取得進(jìn)步，并引導(dǎo)他們?nèi)￠L(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化組合，最終創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效。

員工干部干部員工員工干部領(lǐng)導(dǎo) 3、教練型團(tuán)隊(duì)。教練型團(tuán)隊(duì)是團(tuán)隊(duì)中最為進(jìn)步的一種，即單位領(lǐng)70【“球隊(duì)教練”——羅蘭·貝格】 凡是與羅蘭·貝格咨詢公司的創(chuàng)始人羅蘭·貝格打過交道的人都知道，他不會(huì)忘記任何事情，哪怕是一件極小的事情。他每天都接觸大量的各色各樣的人，每一件他覺得有價(jià)值的事情他都會(huì)錄音，并讓秘書整理打印后交到相關(guān)人員的手上。 羅蘭·貝格還會(huì)在每一份“內(nèi)部備忘錄”上標(biāo)明時(shí)間，到了某個(gè)時(shí)間，秘書就要把某份“內(nèi)部備忘錄”重新放到羅蘭·貝格的案頭。所以，沒有任何一個(gè)人能夠僥幸地以為他能忘記一件他曾經(jīng)關(guān)心過的事情。 羅蘭·貝格常常把自己比作一支球隊(duì)的教練，他認(rèn)為教練的主要工作應(yīng)該在球場(chǎng)上完成，所以教練應(yīng)該通過實(shí)際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個(gè)人優(yōu)點(diǎn)和特長(zhǎng)。只有這樣，教練才能為球員找到更合適他的位置，并能把自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)給球員。 具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者的教練工作不僅僅是訓(xùn)練，而且是輔導(dǎo)、參謀、揭露矛盾以及教育。訓(xùn)練工作要求管理者具備傾聽的能力和表達(dá)真實(shí)的贊賞、感謝的能力，一般的團(tuán)隊(duì)成員“首次”做某件事之前或者之后要對(duì)他們進(jìn)行特殊的鼓勵(lì)，在糾正他們的錯(cuò)誤時(shí)也要進(jìn)行鼓勵(lì)。輔導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)者要幫助能力出眾的團(tuán)隊(duì)成員體現(xiàn)出他們的能力。參謀就是當(dāng)出現(xiàn)問題或工作有障礙的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者要給予團(tuán)隊(duì)成員建設(shè)性意見以及支持和鼓勵(lì)，并和團(tuán)隊(duì)成員一起進(jìn)行雙向討論。揭露矛盾就是把工作中存在的問題、成員的重大工作失誤正面公布出來，發(fā)動(dòng)大家一起解決問題、糾正錯(cuò)誤。而教育就是我們通常所說的培訓(xùn)。 總之，領(lǐng)導(dǎo)者不能局限地做領(lǐng)導(dǎo)，還要做好下屬的教練，不斷地通過各種訓(xùn)練來引導(dǎo)下屬發(fā)展、促進(jìn)下屬成長(zhǎng)。除非萬不得已，一定不要插手下屬的工作，要讓他獨(dú)立地解決問題，以提高下屬的責(zé)任感和對(duì)組組織的歸屬感，從而提高團(tuán)隊(duì)的整體效率。【“球隊(duì)教練”——羅蘭·貝格】71二、團(tuán)隊(duì)的三要素 （一）團(tuán)隊(duì)的自主性

1、自主性內(nèi)涵 【這是你的船】 有一本書叫做《這是你的船》，講的是美國(guó)的一個(gè)驅(qū)逐艦艦長(zhǎng)成功管理團(tuán)隊(duì)的故事。這位艦長(zhǎng)名叫邁克爾·阿伯拉肖夫，于1997年接管士氣低落的“本福爾德號(hào)”驅(qū)逐艦。他上任之后，采取了種種辦法，終于帶領(lǐng)這支驅(qū)逐艦創(chuàng)造了驕人的成績(jī)，成為公認(rèn)的美國(guó)海軍典范。曾有人問過他：“邁克爾，你為什么能這么厲害，你是如何把這支艦隊(duì)帶成第一名的呀？”邁克爾說：“沒有什么特別的，我只是讓我的全體官兵記住一句話——‘這是你的船’，就是這樣。”二、團(tuán)隊(duì)的三要素 （一）團(tuán)隊(duì)的自主性722、自主性的三個(gè)因素（1）主動(dòng)回報(bào)。匯報(bào)甲乙匯總說明回報(bào)甲乙要求事項(xiàng)報(bào)告結(jié)果2、自主性的三個(gè)因素匯報(bào)甲乙匯總說明回報(bào)甲乙要求事項(xiàng)報(bào)告結(jié)果73（2）主動(dòng)溝通【升職以后】 工作能力一向出色的小王被提拔為物料部經(jīng)理。正式任命以后，變身王經(jīng)理的小王開始到各個(gè)都門逐一拜訪，對(duì)各個(gè)部門的經(jīng)理都很誠懇地說上了一番話。比如，他對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說：“李總，承蒙您賞識(shí)，公司提拔我做物料部的經(jīng)理，謝謝公司給我這個(gè)機(jī)會(huì)，我以后工作中如果有什么問題，還請(qǐng)您及時(shí)點(diǎn)撥……”；他對(duì)財(cái)務(wù)部的羅經(jīng)理說：“羅經(jīng)理，我們物料部和你們財(cái)務(wù)部以后有什么銜接不太好的地方，您盡管說，以后一定請(qǐng)多指教……”，等等。 營(yíng)銷部的小楊也升職做了部門經(jīng)理，升職以后，小楊從小隔間換到了大辦公室，他并沒有去各部門主動(dòng)溝通，而是每天走進(jìn)辦公室，把椅子一拉，大大咧咧地坐到大辦公桌后面，等著別人來給自己恭賀升遷之喜或者匯報(bào)工作。 半年以后，王經(jīng)理被提為副總，楊經(jīng)理又回到了他的小隔間。（2）主動(dòng)溝通【升職以后】74（3）主動(dòng)關(guān)切。

【冷漠的前臺(tái)接待員】 有一次，余先生有事去一個(gè)位列世界五百強(qiáng)的大公司，是該公司的黃副總約了他。 余先生找到他們公司以后，身穿西裝、手拎公文包的余先生便進(jìn)入了公司大堂。當(dāng)時(shí)，大堂前廳的接待臺(tái)前坐了兩位年輕漂亮的小姐。但是余先生進(jìn)去以后，這兩個(gè)小姐看了看余先生，一句話也沒說。余先生也沒有跟她們說話。后來，余先生便決定不上去了，坐在大堂前廳的沙發(fā)上。沒多久，余先生的手機(jī)就響了：“老余啊，你是不是還沒到？路上車很堵是不是？”是約余先生的黃副總打來的電話。 “我已經(jīng)到了。” “到了？在哪里？” “我在樓下，正坐在你們的前廳里。” “啊？那你為什么不上來？” 余先生告訴黃副總說不想上去，讓他先下來一趟，黃副總就下來了。 他下來以后，余先生對(duì)他說：“老黃啊，你們公司可是世界五百強(qiáng)之一，大公司應(yīng)該有大公司的樣子。可是我到了以后，你們的兩位前臺(tái)小姐看了看我，一句話都不說，我也懶得說。所以，我就坐到這個(gè)沙發(fā)上，看看什么時(shí)候能有機(jī)會(huì)被請(qǐng)上去。” 余先生還開玩笑地補(bǔ)充了一句：“老黃，你不下來，我今天就不上去了。我打算坐到中午，看看你們的前臺(tái)小姐會(huì)怎么說、怎么做？”（3）主動(dòng)關(guān)切。【冷漠的前臺(tái)接待員】753、如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的自主性（1）明確你的“授權(quán)范圍”和下屬的“有效操作空間”（2）重申下屬可以自主處理的權(quán)限并書面化。（3）確認(rèn)下屬知道各項(xiàng)工作的“優(yōu)先順序”。（4）和下屬共同討論授權(quán)范圍的擴(kuò)張與縮減。（5）隨時(shí)提醒下屬未能自動(dòng)自發(fā)的地方。

3、如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的自主性（1）明確你的“授權(quán)范圍”和下屬的“76重要與緊急的關(guān)系緊急性=立刻處理重要性=影響深遠(yuǎn)1、很重要、很緊急3、不重要、很緊急2、很重要、不緊急4、不重要、不緊急重要與緊急的關(guān)系重要性=影響深遠(yuǎn)1、很重要、很緊急3、不重要77★授權(quán)流程圖授權(quán)后可以收回給一個(gè)角色扮演的機(jī)會(huì)暫時(shí)性升遷公文欄練習(xí)見習(xí)官制度★授權(quán)流程圖授權(quán)后可以收回給一個(gè)角色扮演的機(jī)會(huì)暫時(shí)性升遷公文78

【最后一杯水】 有一次，老總?cè)ス镜囊粋€(gè)部門講話，發(fā)現(xiàn)公司的丁小姐在飲水機(jī)那兒接完了水后，沒有回到自己的座位上去，而是直接站在飲水機(jī)旁邊喝。當(dāng)時(shí)老總很納悶，飲水機(jī)就在辦公室的門口附近，喝完了以后再過來接是很方便的，為什么她不回到自己的座位上去喝呢？ 沒過多久，老總就知道為什么了。公司的另外一個(gè)員工小杜，也跑過去接水，一按水閥，水沒有了。守候在一旁的丁小姐就笑了起來了：“呵呵，我這杯水是最后一杯。”原來她的運(yùn)氣真好，接到了最后一杯，但是她接完了卻不想走，她要看看是哪個(gè)倒個(gè)倒霉鬼過來，卻喝不到水，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個(gè)倒霉鬼是小杜。 老總一聽她的話就明白了，馬上回頭對(duì)她說：“丁小姐，到庫房去拿一桶純凈水過來，庫房還有好幾桶呢。” 小杜說：“我去，我去。” 老總說：“不，你留下，丁小姐現(xiàn)在去。”老總說這些話的時(shí)候，臉上一點(diǎn)笑容都沒有。丁小姐知道老總肯定不是開玩笑的，就趕緊到庫房去抱了一桶純凈水出來，小杜幫她裝了上去。 她一弄完，老總就對(duì)著那個(gè)房間，當(dāng)然也包括他們兩個(gè)人，講了下面這些話：“各位，以后喝純凈水，如果誰喝到最后一杯，就把它換上。不要天天喝別人給你換的水，知道了嗎？” 說完，老總就走了。

【最后一杯水】79（二）團(tuán)隊(duì)的思考性 1、要善用思考性解決問題。 2、思考的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)并改善缺點(diǎn)。 3、如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的思考性？

（1）要求組織成員檢視自己的的工作狀況并提出改進(jìn)意見，開動(dòng)組織成員的腦筋。

（2）定期檢查每個(gè)人的“新知攝取量”。（二）團(tuán)隊(duì)的思考性 1、要善用思考性解決問題。80【日本的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)】 日本最大的9個(gè)商社（即我們通常所說的“集團(tuán)”），每天要收集的信息有多少呢？ 日本報(bào)紙的信息量非常大，從阿根廷的某一個(gè)村長(zhǎng)昨天晚上被人家暗殺了，到南斯拉夫的銅礦今天早上每噸漲了1.6美元；從各個(gè)國(guó)家的大政方針，到鄰里之間的雞零狗碎，統(tǒng)統(tǒng)都有。 它們9個(gè)商社一天的信息量，就是日本大大小小的報(bào)紙所包含的信息量，非常豐富。【日本的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)】81（三）團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性 1、檢查組織里有哪些事情是各顧各的。 2、重點(diǎn)處理工作中最難溝通或最難協(xié)調(diào)的部分。

3、在生活中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。 4、在工作中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。 （1）不推諉 （2）不扯后腿。 （3）遠(yuǎn)離英雄主義。

（4）不強(qiáng)調(diào)個(gè)人獎(jiǎng)金。 （5）不隱藏信息。（三）團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性 1、檢查組織里有哪些事情是各顧各的。82三、正確對(duì)待沖突（一）何謂沖突？ 沖突是指一方(包括個(gè)體、群體或組織)認(rèn)識(shí)到另一方正在或?qū)⒁扇∽璧K、危害自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)的過程。

沖突發(fā)生的條件有：(1)雙方存在不同的利益；(2)雙方均認(rèn)為對(duì)方會(huì)損害自己的利益；(3)察覺到對(duì)方正在采取不利于自己的行為或預(yù)測(cè)到對(duì)方將會(huì)采取類似的行為。

根據(jù)沖突的影響，可將其分為建設(shè)性沖突與破壞性沖突。建設(shè)性沖突是指對(duì)組織有益的沖突，也就是說，沖突的解決會(huì)給組織帶來一些積極的變化。研究表明，沖突的積極影響表現(xiàn)在：(1)提高工作效率；(2)促進(jìn)更好的溝通；(3)改進(jìn)決策過程。破壞性沖突是指對(duì)組織有害的沖突。人們常常認(rèn)為沖突會(huì)帶來資源浪費(fèi)、績(jī)效下降、士氣低落、壓力增大等消極影響。三、正確對(duì)待沖突（一）何謂沖突？83如何打造高績(jī)效的課件84★沖突的分類根據(jù)沖突內(nèi)容可將沖突分為目標(biāo)沖突、認(rèn)知沖突、感情沖突和程序沖突四種。目標(biāo)沖突是指雙方預(yù)期的結(jié)果不一致，如雙方的價(jià)值觀、需求互不相容等。認(rèn)知沖突是指雙方的思想、觀點(diǎn)和意見互不相容。感情沖突是指雙方在情緒上相互對(duì)抗，如互不喜歡、缺乏信任等。程序沖突是指雙方在解決問題的程序上看法不一致。根據(jù)沖突范圍可將沖突分為人際沖突、群際沖突和組織間沖突。人際沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體之間的沖突。群際沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的群體之間的沖突。組織間沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織之間的沖突。★沖突的分類根據(jù)沖突內(nèi)容可將沖突分為目標(biāo)沖突、認(rèn)知沖突、感情85★常用的沖突管理技術(shù)

1、協(xié)商。協(xié)商是指沖突雙方面對(duì)面地討論存在著的分歧，通過互諒互讓，找到?jīng)_突解決的理想方式。2、調(diào)解。調(diào)解是指第三方通過各種形式迫使沖突雙方自愿達(dá)成協(xié)議。調(diào)解人通常沒有正式權(quán)威，不能強(qiáng)迫沖突各方接受自己的意見。但是，調(diào)解人可以通過澄清問題、鼓勵(lì)溝通、提出建議、融通關(guān)系等措施迫使沖突得以順利解決。 調(diào)解失敗的八種原因：

(1)沒有聽完雙方的爭(zhēng)議便開始不耐煩；

(2)偏袒其中的一方；

(3)阻礙雙方情緒的表達(dá)；

(4)指出雙方都是錯(cuò)誤的；

(5)說自己可能不是能夠幫助雙方解決問題的適當(dāng)人選；

(6)盡力減輕問題的嚴(yán)重性；

(7)改變?cè)掝}(如解決自己的問題)；

(8)對(duì)雙方存在沖突表示不滿。3、仲裁。仲裁是指擁有職權(quán)的人(通常是上司)在認(rèn)真分析沖突的基礎(chǔ)上提出雙方都能接受的問題解決協(xié)議。4、激發(fā)合作。合作是指?jìng)€(gè)體或群體一起工作，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。研究表明，合作不僅有利于組織績(jī)效的提高，而且有助于提高員工的滿意度、群體的凝聚力，還能提高創(chuàng)造力和適應(yīng)性，結(jié)果是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。設(shè)置共同的目標(biāo)是激發(fā)合作、減少?zèng)_突的最佳方法。

沖突管理的其他技術(shù)還有加強(qiáng)溝通、人際關(guān)系訓(xùn)練、資源開發(fā)、工作再設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)、群際開發(fā)、組織文化變革等。

★常用的沖突管理技術(shù)

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（二）如何解決沖突？ 1、開會(huì)前對(duì)敏感問題應(yīng)先個(gè)別溝通。

【調(diào)動(dòng)前的個(gè)別溝通】 余總打算把上海公司的一個(gè)干部調(diào)到徐州去，余總就跟那個(gè)干部說：“老賀，我很重用你，我打算把你調(diào)到徐州去當(dāng)總經(jīng)理。”他說：“余總，我剛結(jié)婚。”余總說：“老賀，這個(gè)情況我知道。你去徐州，可以每個(gè)月回上海看你老婆一次，你老婆每?jī)蓚€(gè)月也可以去徐州看你一次，飛機(jī)票由公司報(bào)銷。” “余總……” “老賀，你以后每個(gè)月可以拿一個(gè)半月的薪水，一個(gè)月的薪水留在上海給你老婆花，另外半個(gè)月的，自己留著在徐州日常零花。” “但是……” “老賀，公司派你到徐州去，就是想讓你培養(yǎng)一個(gè)徐州的干部，等你培養(yǎng)好了，我就把你調(diào)回來。如果你實(shí)在是培養(yǎng)不出來，又很想回上海，那么一年以后，你愿意回來就回來。老賀，怎么樣？” “是，余總。” 第二天開會(huì)的時(shí)候，余總對(duì)大家說：“我們公司的賀經(jīng)理即將調(diào)任徐州做總經(jīng)理，大家祝賀他一下。”他坐在那里，什么反對(duì)意見都沒有，他已經(jīng)完全認(rèn)同了余總對(duì)他職位的調(diào)整。 （二）如何解決沖突？872、“德爾菲法”。

“德爾菲”這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。因此，這種預(yù)測(cè)方法被命名為“德爾菲法”，也被稱為“專有意見法”，主要是一種替代共同討論的概念。2、“德爾菲法”。

“德爾菲”這一名稱起源于古希臘有關(guān)太88【馬皇后的藥單】 明太祖朱元璋的老婆馬皇后生病，太醫(yī)進(jìn)宮為馬皇后把脈，幾個(gè)太醫(yī)把完脈后，就統(tǒng)統(tǒng)被關(guān)在小房間里面開藥單，彼此之間不準(zhǔn)講話，然后把他們開出來的藥單放到一起對(duì)照：如果某一種藥材是幾個(gè)大夫都開的，那么馬皇后就吃；如果某種藥材只有某個(gè)大夫開了，而別的大夫沒有開，那馬皇后就不吃這種藥材。【馬皇后的藥單】893、做領(lǐng)導(dǎo)的要培養(yǎng)自己的人格魅力。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要讓自己發(fā)揮出人格魅力，可以從三方面入手： 一是自信與負(fù)責(zé)； 二是道德與操守； 三是犧牲與奉獻(xiàn)。4、凡是可以改善績(jī)效的沖突都應(yīng)該接受。5、“破冰”要從簡(jiǎn)單的地方入手。6、沖突雙方要努力尋找在有爭(zhēng)議問題上的契合點(diǎn)。7、對(duì)主要沖突要先尋找可以松動(dòng)的“第一步”。8、組織決定的就是對(duì)的。3、做領(lǐng)導(dǎo)的要培養(yǎng)自己的人格魅力。90權(quán)力的基礎(chǔ)： 1、合法權(quán)——組織制定 2、報(bào)酬權(quán)——利益引誘 3、強(qiáng)制權(quán)——懲罰威脅 4、專家權(quán)——專業(yè)技能 5、典范權(quán)——人格魅力 ★領(lǐng)導(dǎo)力=遠(yuǎn)景+利益+領(lǐng)導(dǎo)魅力權(quán)力的基礎(chǔ)：91德蕾莎修女簡(jiǎn)介：

阿爾巴尼亞人，1910年8月26日出生，1997年9月5日在印度加爾各答去逝，享年87歲。又稱德蘭修女、泰瑞莎修女，是世界敬重的天主教慈善工作者，主要為印度加爾各答的窮人服務(wù)，1928年正式到了印度的加爾各答洛瑞圖修道院。于1997年得到諾貝爾和平獎(jiǎng)。并被教皇約翰·保羅二世在2003年10月列入了天主教宣福名單。目前其名字也變?yōu)檎娓５吕偕夼５吕偕夼?jiǎn)介：92【英特爾的“吵架”功課】 英特爾公司是世界電子行業(yè)的第一名。但是，大家知道新員工入職英特爾公司以后的第一課是什么嗎？答案也許會(huì)讓大家大跌眼鏡：新員工入職以后的第一課是“學(xué)會(huì)如何吵架”。當(dāng)然，他們?yōu)檫@一課取了一個(gè)很好的名字——建設(shè)性對(duì)抗。建設(shè)性，就是有益于改善績(jī)效的、對(duì)改善績(jī)效有助益的。建設(shè)性對(duì)抗，就是可以改善績(jī)效的對(duì)抗。英特爾公司“建設(shè)性對(duì)抗”是最終目標(biāo)是解決問題，而不是把矛頭指向個(gè)人，是對(duì)事不對(duì)人的。另外，英特爾公司規(guī)定，在提出對(duì)抗之前，一定要準(zhǔn)備充分的相關(guān)數(shù)據(jù)來支持自己的反面觀點(diǎn)，而且要以最及時(shí)的方式來實(shí)踐，而不是等到事情失敗之后。 也許在人會(huì)問，英特爾公司吵了幾十年，吵出了什么成績(jī)沒有？世界上第一個(gè)微處理器是英特爾吵出來的；全球半導(dǎo)體是英特爾吵出來的；能夠主導(dǎo)全球PC電腦的發(fā)展趨勢(shì)，是英特爾吵出來的，等等，所以，全世界的PC電腦、全世界的半導(dǎo)體、全世界的網(wǎng)絡(luò)和電子網(wǎng)絡(luò)，以及它的微處理器，大概都離不開英特爾幾十年的吵架。可見，建議性對(duì)抗的作用不可輕視。【英特爾的“吵架”功課】93四、停頓型組織和變動(dòng)型組織 （一）停頓型組織

1、何謂停頓型組織？

所謂停頓型組織就是這個(gè)組織不會(huì)進(jìn)步，只能原地踏步，處于一個(gè)停頓的狀態(tài)。也就是部門與部門之間很明顯是斷層的，部門與部門之間不溝通也不協(xié)作。

領(lǐng)導(dǎo)斷層斷層斷層斷層四、停頓型組織和變動(dòng)型組織 領(lǐng)導(dǎo)斷層斷層斷層斷層94【藺相如與廉頗】 藺相如兩次出使秦國(guó)，保全趙國(guó)不受屈辱，立下了大功。趙惠文王十分信任藺相如，拜他為上卿，地位在大將廉頗之上。廉頗很不服氣，私下對(duì)自己的門客說：“我是趙國(guó)大將，立下多少汗馬功勞勞！藺相如他有什么了不起？反倒爬到我頭上來了？哼！我見到藺相如，定要給他點(diǎn)顏色看看。” 這話傳到藺相如耳朵里，藺相如就裝病不去上朝。有一天，藺相如帶著門客坐車出門。有道是冤家路窄，老遠(yuǎn)就看見了廉頗的車馬迎面而來，藺相如趕忙叫趕車的退到小巷里躲一躲，讓廉頗的車馬先過去。 這件事可把藺相如的門客氣壞了，他們責(zé)怪藺相如不該這樣膽小怕事。藺相如對(duì)他們說：“你們看廉將軍跟秦王比，哪一個(gè)勢(shì)力大？” 他們說：“當(dāng)然是秦王勢(shì)力大。” 藺相如說：“對(duì)呀，天下的諸侯都怕秦王，但是為了保衛(wèi)趙國(guó)，我就敢當(dāng)面責(zé)備他。怎么我見了廉將軍反倒怕了呢？因?yàn)槲蚁脒^，強(qiáng)大的秦國(guó)不敢來侵犯趙國(guó)，就因?yàn)橛形液土畬④妰扇嗽凇Ｒ俏覀儍扇瞬缓停貒?guó)知道了，就會(huì)趁機(jī)來侵犯趙國(guó)。就為了這個(gè)，我寧愿讓點(diǎn)兒。” 有人把這些話傳給廉頗。廉頗聽后十分慚愧，就裸著上身，背著荊條，跑到藺相如的家里請(qǐng)罪。他對(duì)藺相如說：“我是個(gè)粗人，見識(shí)少，器量窄。哪兒知道您竟這么容讓我，我實(shí)在沒臉來見您。請(qǐng)您責(zé)打我吧。” 藺相如連忙扶起廉頗，說：“咱們兩個(gè)人都是趙國(guó)的大臣。將軍能體諒我，我已經(jīng)萬分感激了，怎么還來給我賠禮呢。”兩個(gè)人都激動(dòng)得流下了眼淚。打這以后，兩個(gè)人就做了知心朋友。【藺相如與廉頗】952、如何擺脫停頓型組織（1）強(qiáng)力要求下屬之間先自行解決問題，不要?jiǎng)虞m請(qǐng)示。

（2）要當(dāng)事雙方在你的面前溝通、協(xié)調(diào)。（3）對(duì)各個(gè)部門之間配合不力、支援不積極的事例應(yīng)該果斷進(jìn)行處理。

（4）必須解決積壓公文的弊病。2、如何擺脫停頓型組織（1）強(qiáng)力要求下屬之間先自行解決問題，96公文是有期限的，應(yīng)該把需要批的公文搞一個(gè)有期限的顏色管理，比如把公文夾分成紅、綠、藍(lán)、黃，以此來區(qū)分公文的輕重緩急。紅色的文件夾送過來，最好不要超過一天；綠色的文件夾送過來，不要超過兩天；藍(lán)色的文件夾送過來，不要超過三天；黃色的文件夾，批示的時(shí)間可以稍長(zhǎng)一些，但最好不要超過一周。身為主管，最好不要讓公文壓在你的手上。公文是有期限的，應(yīng)該把需要批的公文搞一個(gè)有期限的顏色管理，比97【批公文的靈活方式】 有一次，余總從北京回到上海的公司，發(fā)現(xiàn)自己的桌子上擺了7件公文，余總于是很快就批了3件，但是那天黃昏余總還要坐飛機(jī)去廣州，要是全批完的話，時(shí)間就來不及了。所以，余總就跟李副總說：“你現(xiàn)在跟我到機(jī)場(chǎng)去。”于是，李副總和余總一起坐到租車?yán)锩妫嗫傫R上拿上兩個(gè)公文出來，說我們討論一下吧。于是，李副總解釋，余總聽；余總決策，李副總記錄，到了虹橋機(jī)場(chǎng)，那兩個(gè)公文就批完了。但是還有兩個(gè)沒批，余總就跟李副總說：“你跟我一起去吃飯吧，不過你不要吃，我吃，我處理完公文以后，你再回來吃。”于是余總一邊吃飯，一邊聽他講話，然后很快地給出了自己的意見，又聽了李副總的意見，馬上就得出了一個(gè)結(jié)果。這樣，飯吃完了，公文也都批完了，還正好趕上了飛機(jī)。【批公文的靈活方式】98（二）變動(dòng)型組織 1、何謂變動(dòng)型組織？

隨著環(huán)境的變化而不斷調(diào)整自己活動(dòng)方式的組織，就是“變動(dòng)型組織”。其實(shí)，每個(gè)組織的大部分工作都不是由一個(gè)部門完成的，需要幾個(gè)部門共同協(xié)作才能完成。（二）變動(dòng)型組織 1、何謂變動(dòng)型組織？99變動(dòng)型組織圖領(lǐng)導(dǎo)● ● ●B● ● ● ●C● ● ●D● ● ● ●E● A項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4變動(dòng)型組織圖領(lǐng)導(dǎo)●●●●●項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目41002、如何建成變動(dòng)型組織（1）領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)公開宣示項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的權(quán)力并鼎力支持。（2）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)主動(dòng)鏈接各相關(guān)部門，緊盯他們承諾的事，并指出最后期限。（3）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要快速回報(bào)過程中的重要事故、重要變動(dòng)、重要瓶頸。

2、如何建成變動(dòng)型組織（1）領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)公開宣示項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的權(quán)力并101【吳儀出訪日本】 2005年5月，時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理的吳儀代表國(guó)家到日本去參加亞太經(jīng)濟(jì)合作會(huì)議。 按照慣例，吳儀要去拜訪當(dāng)時(shí)的日本首相小泉純一郎。但是，就在訪問的前一天，小泉純一郎在日本國(guó)會(huì)發(fā)表了一番講話，大意是說日本人參拜靖國(guó)神社是日本內(nèi)政，別的國(guó)家不能干預(yù)。這個(gè)“別的國(guó)家”，指的就是中國(guó)。這番話讓吳儀非常不舒服，她就打電話到國(guó)內(nèi)請(qǐng)示胡錦濤主席，把事情的始末匯報(bào)了一下，然后表明了自己的態(tài)度。她認(rèn)為，日本是故意要給我們一個(gè)下馬威，對(duì)國(guó)家來講，這其實(shí)是一個(gè)威脅甚至是一種羞辱，所以，她想取消第二天的訪問。 第二天，吳儀以國(guó)內(nèi)有重要事宜需提早回國(guó)為由，通知日本有關(guān)方面取消了訪問，直接回國(guó)了。但這并非她的個(gè)人行為，而是我國(guó)高層領(lǐng)導(dǎo)人的集體決策。

【吳儀出訪日本】102 五、打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)（一）團(tuán)隊(duì)的“冰山”理論

1、“冰山”理論帶給我們的啟示。物理學(xué)上說，冰山露出水面的部分跟藏在下面的部分比例是1：9。可見，水下的部分才是冰山的主體，露出來的只是非常小的一部。

五、打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)（一）團(tuán)隊(duì)的“冰山”理論103【章子怡的成功之處】 有人說，章子怡的成功很僥幸，其實(shí)，哪有僥幸可言。 章子怡曾經(jīng)演過一部戲《我的父親母親》，當(dāng)時(shí)，張藝謀拍一個(gè)她在雪地里面等她男朋友回來的鏡頭，為了表示她在雪地里等了很久，要拍一個(gè)特寫——眼睫毛上面凝著雪珠子。結(jié)果半天拍不出來，因?yàn)槿撕粑臅r(shí)候，熱氣會(huì)把眼睫毛的雪珠子給融化，后來張藝謀決定放棄，但章子怡死活不肯。然后，章子怡就站在冰天雪地里面慢慢地呼吸，慢慢地呼吸，唯恐把雪珠子給融化。 過了很久，她發(fā)現(xiàn)眼睫毛上面有一層白白的影子，她想大概是雪珠子出現(xiàn)了，但是她又不敢過于激動(dòng)。萬一大喊“有了，有了”，雪珠子掉下去怎么辦？于是，她抬起手來，輕輕做個(gè)動(dòng)作，張藝謀發(fā)現(xiàn)了，“哎，有了”，“準(zhǔn)備，準(zhǔn)備”，攝像機(jī)架起來，終于把個(gè)特寫拍下來了。 據(jù)說，張藝謀非常高興：“收工，太好了！”但當(dāng)大家在那里忙著收拾的時(shí)候，章子怡沒有動(dòng)。因?yàn)樗镜锰昧耍瑑蓷l腿都凍僵了，最后是被人抬下來的。 聽說張藝謀剛剛看到章子怡的時(shí)候，沒覺得她有什么特別，也就是說，章子怡在張藝謀的眼中很普通。但是章子怡很注意學(xué)習(xí)，不斷改進(jìn)自己的問題和缺點(diǎn)，事業(yè)發(fā)展得越來越好。 章子怡主演的影片《夜宴》到歐洲去參加威尼斯電影節(jié)，威尼斯電影節(jié)主席一看到她，馬上半跪在地上說：“歡迎皇后娘娘。”當(dāng)然這是一個(gè)噱頭，但能讓威尼斯電影節(jié)主席愿意這么做，也是非常了不起的。 她享譽(yù)于世界，在國(guó)內(nèi)卻非常低調(diào)，雖然有很多人批評(píng)她，但她確實(shí)是憑著自己的積極和奮斗才成為國(guó)際巨星，獲得今天這樣的成就的。可見，除了表面上的那些閃光點(diǎn)，章子怡的努力和執(zhí)著才是她成功的根本原因所在。雖然有很多人批評(píng)她，但人們看到的大多只是她的表面，這是人的普遍心理。我們通常只關(guān)心我們看得到的，做事情也往往會(huì)從自己的立場(chǎng)出發(fā)，殊不知，這樣我們會(huì)遺漏分量更大的部分。【章子怡的成功之處】1042、團(tuán)隊(duì)“冰山”理論的組成

文化策略愿景目標(biāo)共識(shí)激勵(lì)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)水平線2、團(tuán)隊(duì)“冰山”理論的組成

文化策略愿景目標(biāo)共識(shí)激勵(lì)高105（二）共識(shí) 1、共識(shí)的內(nèi)涵。 “共識(shí)”比較通俗的解釋就是大家都有某種想法，它是指從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識(shí)與共同責(zé)任”。

共同目標(biāo)共同危機(jī)感共同意識(shí)與其同責(zé)任（二）共識(shí) 1、共識(shí)的內(nèi)涵。共同目標(biāo)共同危機(jī)感共同意識(shí)與其同1062、X理論和Y理論

2、X理論和Y理論1073、全方位管理的兩條路線【聯(lián)想的楊元