—管理學原理第一章管理學概述一、管理的定義1、綜合定義管理是指一定組織中，管理者在特定的組織內外環境的約束下，運用計劃、組織、領導、控制、創新等職能，對組織的資源進行有效的整合和利用，協調他人的活動，使他人同自己一起實現組織的既定目標的活動過程。2、涵義①管理存在于組織之中，是為了實現組織目標而服務的。②管理是由計劃、組織、領導、控制、創新這樣一系列相互關聯、連續進行的活動所構成的。這些活動稱為管理的職能。③管理活動既強調目的又注重過程。④管理的本質是協調，協調的中心是人。二、管理的職能計劃、組織、領導、控制、創新管理職能循環圖：三、管理的特征1、管理是一個既具有一般性和共通性，又具有特殊性和差異性的社會現象。2、管理是科學性和藝術性的統一。①管理的科學性是指：管理反映了管理活動自身的特點和客觀規律性。要求把握客觀規律性，反對經驗論。②管理的藝術性是指：管理者在管理實踐活動中對管理原理運用的靈活性和對管理方式和方法選擇的技巧性。要求把握實踐性，反對模式論。3、管理不僅是一門知識，更是一種實踐。4、管理是維持和創新的統一。5、管理是理性手段和非理性手段的統一。四、管理的性質1、自然屬性與生產力和社會化大生產相聯系。任何社會、任何企業，其生產力是否發達取決于它擁有的各種資源、各種生產要素是否得到有效的利用、從事勞動的人的積極性是否得到有效的發揮，而這都依賴于管理。2、社會屬性與生產關系和社會制度相聯系。管理是為統治階級服務的，受一定生產關系、政治制度和意識形態的影響和制約。3、管理的二重性及學習其的現實意義現實意義：①有利于總結我國管理實踐中的經驗教訓②有利于學習、引進國外先進的管理理論技術和方法③有利于揭露資本主義管理的實質④有利于結合國情學習、運用及探索有特色的管理模式五、管理的基本問題管理的載體—組織管理的主體—人管理的客體—組織的資源六、管理者1、管理的主體是指管理活動的發起者、執行者，即管理者。2、管理者的定義在正式組織內擁有正式職位，運用組織授予的制度權力作出決策，負責指揮別人的活動并承擔對組織實現預期目的做出貢獻的責任的各類主管人員。3、管理者的分類①垂直分類：高層、中層、基層②水平分類：職能管理者、綜合管理者、項目管理者③職權關系分類：直線管理人員、參謀人員④注意：作業者與管理者尤其是基層管理者之間的界限有時并不那么截然分明。無論是哪個層次的管理者，其工作的性質和內容基本上都是一樣的，其工作的差別在于履行各項管理職能的程度和重點不同。高層管理者應該與中低層的管理者的工作有所區別。4、管理者的素質身體素質、心理素質、品質、管理道德、知識結構5、管理者的技能要求①技術技能在專業領域內運用工藝、技術和知識的能力。②人際技能成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。③概念技能把觀點想出來并加以處理以及關系抽象化的精神能力。很強的概念技能能為管理者識別問題的存在以及擬定可供備選的方案、挑選最好的方案并實施提供了便利。6、管理者的角色人際方面的角色(代表人、聯絡者、領導者)信息傳遞方面的角色(監督者、傳播者、發言人)決策制定方面的角色(企業家、故障排除者、資源分配者、談判者)七、管理學的研究對象、方法及其性質1、研究對象管理學是專門研究管理活動及其基本規律和一般方法的科學。2、研究方法①歸納法：從典型到一般的研究方法。歸納法的缺陷：典型調查只是近似于無窮大的總體中的一個樣本，如果研究對象沒有代表性，結論無法反映事物的本質②試驗法：尋找外加條件與試驗結果之間因果關系的方法。試驗法的缺陷：由于問題的復雜性，影響因素很多，很難逐個因素進行孤立實驗③演繹法：從簡化了的事實前提推廣出一般規律性的方法。演繹法的缺陷：由于分析問題進行了一定的簡化，這種簡化后的模型與事實并不完全一致。3、管理學的性質是一門應用性科學，是一門交叉性學科，是一門軟科學(立足實踐,面向決策的新興學科)。第二章管理思想的發展一、管理實踐、管理思想、管理理論三者之間的關系1、管理實踐產生管理思想；管理思想影響管理實踐。2、管理實踐驗證管理理論；管理實踐運用管理理論。二、西方早期管理思想的產生1、亞當?斯密的管理理論（1）勞動價值論勞動是國民財富的源泉，各國人民每年消費的一切生活日用必需品的源泉是本國人民的勞動。勞動創造的價值是工資和利潤的源泉。揭示了資本主義經營管理的本質，通過剝削工人的工資獲取更多的利潤。（2）勞動分工理論勞動分工可以提高勞動生產率，原因為：①提高了勞動熟練程度，提高了勞動效率。②可以減少由于變換工作而損失的時間。③使勞動簡化，使工具簡化，勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于創造新工具和改進設備。（3）“經濟學人”觀點認為人們在任何行為中，追求的完全是自己的經濟利益。2、查理?巴貝奇的觀點主要觀點：巴貝奇贊同斯密的勞動分工能提高勞動效率的論點，但認為斯密忽略了分工可以減少支付工資這一好處。他認為工人的收入應該由三部分組成：固定工資+分紅+提出建議的獎勵3、羅伯特?歐文的觀點縮短工人勞動時間、提高工資、改善工人住宅4、早期管理思想的主要特點在早期管理思想時期，尚未形成系統的管理理論，管理更多的是憑個人經驗，靠饑餓政策迫使工人工作。但是，這一時期已經產生了一些成功的管理實踐和閃光的管理思想，這些思想（勞動分工、成本核算等）對于西方管理理論的發展起著重要的影響。三、管理理論的產生與發展1、泰羅的科學管理理論泰羅被譽為“科學管理之父”。（1）泰羅的幾個實驗搬運生鐵實驗、鐵鍬實驗、金屬切削實驗（2）泰羅的科學管理理論觀點①科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。②達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理。③實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。（3）泰羅提出的管理制度①對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效。②在工資制度上實行差別計件制。③對工人進行科學的選擇、培訓和提高。④制定科學的工藝規程，并用文件的形式固定下來以利推廣。⑤使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執行職能。（4）對泰羅制的評價貢獻：①泰羅制提倡科學操作代替傳統的個人經驗②科學的管理方法和科學操作程序使生產效率極大的提高③管理職能與執行的分離局限性：①泰羅把人看成是純粹的“經濟人”②泰羅制是資本家最大限度壓榨工人血汗的手段③范圍小，內容窄（5）同期先行者的理論①享利?甘特：甘特圖、計件獎勵工資制②莉蓮?杰布雷斯：動作研究③福特：創造了第一條流水生產線——汽車生產線產品系列化；零件規格化；工廠專業化；機器及工具專用化；作業專門化2、享利?法約爾的組織管理理論享利?法約爾被譽為“管理過程理論之父”。（1）研究的中心問題是①組織結構；②管理原則的合理化；③管理人員職責分工的合理化。（2）企業經營的六個職能：①技術活動（生產、制造、加工）；②營業活動（購買、銷售、交換）； ③財務活動（籌集和最適當地利用資本）；④安全活動（保護財產、人員及設備使用安全）；⑤會計活動（財產清點、成本統計）⑥管理活動（計劃、組織、指揮、協調和控制）。（3）法約爾著名的14項管理原則分工、權責對等、紀律嚴明、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體、利益、報酬公平、集權、等級鏈、秩序、平等、人員穩定、主動性、團隊精神。3、馬克思.韋伯的行政組織體系理論馬克思.韋伯被稱為“組織理論之父”。（1）主張企業應該根據合理的分工、權力的分配，建立起科學的組織體系，以規章制度來約束組織行為。（2）三種為社會所接受的權力韋伯認為，任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎。①傳統的權力：傳統慣例或世襲得來。是以不可侵犯的古老傳統和行使這種權力的人的正統地位為依據的，而是建立在盲目忠誠的基礎之上。②超凡的權力：來源于別人的崇拜與追隨。是基于追隨者對這種領袖人物的信仰。③法定權力：法理型權力。歸于法規，歸于全體人們制定并要求每個人都遵守的規章。所有人的行為都必須以法律為依據。只有法理型的權力才可以作為理想的行政管理體制的基礎。（3）韋伯的管理制度①明確的分工；②自上而下的等級系統；③人員的考評和教育；④職業管理人員；⑤遵守規則和紀律；⑥組織中人員之間的協調。四、西方現代管理思想的發展（一）行為科學理論1、人群關系理論——梅奧的霍桑試驗（1）霍桑試驗的實驗結論①物質條件的改變不是勞動生產率提高或降低的決定性原因；②提高生產效率的決定因素是員工士氣（安全感、歸屬感、主動性、積極性）；③非正式組織的存在對生產效率提高的影響。（2）人群關系理論的局限性①過分強調非正式組織的作用；②過多地強調感情的作用；③忽視經濟報酬、工作條件、外部監督、作業標準對工人的生產效率的影響。2、需要層次理論——馬斯洛需要層次滿足方式自我實現需要挑戰性、成就感自尊需要重視、尊敬、認可情感需要朋友、家人安全需要人身、工作、財產的安全生理需要衣食住行、生存條件3、雙因素理論——弗雷德里克?赫茨伯格①保健因素：這類因素對職工行為的影響類似于衛生保健對人們身體的影響。②激勵因素：與工作性質和內容相關，當這類因素具備時，可以起到明顯的激勵的作用，不具備的話，也不會造成極大不滿。4、人性假設理論——麥格雷戈①X理論和Y理論：X理論：人的本性都是好逸惡勞（胸無大志），管理主要強制、懲罰、解雇等手段。Y理論：人們熱衷于發揮自己的創造性。管理應當以人為中心，采取寬容的、民主的方法。②超Y理論(洛爾施和莫爾斯)：管理方法要因人而異，因事而異，要根據工作性質和成員素質來決定，要具有針對性，不能千篇一律。③Z理論（威廉.大內）：雇傭長期制，員工參與管理，個人負責制（創造性的執行命令），上下級關系融洽，對職工全面培訓，緩慢的評價與穩步提拔，控制機制含蓄、檢測手段正規。（二）管理科學學派1、主導思想以先進的數理方法及管理手段，使生產力得到最合理的組織，獲得最佳的經濟效益。2、主要觀點①以經濟效果作為評價標準②采用量化方法進行決策③依靠電子計算機進行各項管理④強調使用先進的科學理論和管理方法：系統論、運籌學、概率論、信息論、控制論（三）決策理論學派1、代表人物：卡內基梅隆大學教授赫伯特?西蒙2、主要觀點：①決策貫穿于管理的全過程，管理就是決策。②組織決策可以分為程序化決策和非程序化決策。第三章管理的基本原理一、管理原理的特征1、原理的定義原理：是指某種客觀事物的實質及其運動的基本規律。2、原則的定義原則：根據對客觀事物的基本原理的認識引申而來的，是人們規定的行動準則。使原則符合原理。3、管理原理的定義對管理工作的實質內容進行科學的分析和總結形成的基本真理,是對管理制度和管理方法的高度概括。4、管理原理的主要特征客觀性、概括性、穩定性、系統性5、研究管理原理的基本意義①提高管理工作的科學性②掌握管理的基本規律③找到解決管理問題的途徑和手段二、系統原理1、系統的定義是指由若干相互聯系、相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體（人、物、信息）。2、系統的特征：集合性、層次性、相關性3、系統原理要點：整體性原理、動態性原理、開放性原理、環境適應性原理、綜合性原理三、人本原理1、人本原理的定義就是以人為主體的管理思想。2、人本原理主要觀點：①職工是企業的主體要素研究階段、行為研究階段、主體研究階段②有效管理的關鍵是職工參與處理好集權與分權的關系三種基本形式：管理委員會；監事會；日常管理活動③現代管理的核心是使人性得到最完善的發展抑惡揚善物質變精神，精神變物質④服務于人是管理的根本目的生產者方面、消費者方面3、實現途徑：①輿論導向上：通過宣傳教育，樹立人才為最寶貴觀念，樹立員工主人翁責任感和地位感②體制導向上：合適的組織體制架構，建立起全員經營、民主管理的體制③政策導向上：調動和保護大多數人的積極性④作風導向上：各級管理者尊重職工、愛護職工、深入群眾、依靠群眾⑤員工成長條件上：加強員工與自我管理四、責任原理1、責任原理的主要內容：①明確每個人的職責職責界限要清楚職責中要包括橫向聯系的內容職責一定要落實到個人②職位設計和權限委授要合理權限、利益、能力③獎懲要分明、公正而及時公平的考核標準、健全的獎懲機制五、效益原理1、效益是管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益。效益的高低直接影響著組織的生存和發展。2、效果、效率和效益的概念效果是由投入經過轉換而產出的成果。效率是單位時間內獲得有效果的數量。效益是有效產出與投入之間的比例關系。3、效益的評價評價的主體（由誰來評價）：首長、群眾、專家、市場評價的標準（如何來評價）4、效益的追求①管理的效益通常是由經濟效益來體現②一個組織的主體管理思想是否正確是最主要的影響因素③局部效益與全局效益相協調④管理應追求長期穩定的高效益⑤要樹立和堅持管理的效益觀第四章管理道德與社會責任一、相關的倫理觀功利主義倫理觀、權利至上倫理觀、公平原則倫理觀、社會契約倫理觀、推己及人倫理觀二、功利主義倫理觀1、觀點：能給行為影響所及的大多數人帶來最大利益的行為才是善的。(完全根據結果評判)2、目標：為盡可能多的人提供盡可能多的利益(這個利益不僅僅可以理解為物質財富，也可以指一種幸福感)。3、問題：可能采取不公平、不道德的手段，利益分配不公形成兩極分化。三、權利至上的倫理觀1、觀點：能尊重和保護個人基本權利（生存權、言論自由權、受教育權、醫療保障權等）的行為是善的。

2、人權：不取決于特定的關系、角色、情景的道德權利稱為人權，生存權、言論自由的權利、受教育、醫護的權利、工作的權利。人們享有人權是因為他們生而為人，人權不是由某一權威給與的。法律保護人權，闡釋人權，但不是人權的源泉。四、公平原則的倫理觀1、觀點：管理者不能因種族、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對員工歧視。按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為才是善的。2、注意：經濟公正和政治公正雖然有關聯，但是不是同一個概念，過分強調政治公正，雖然保護了那些未被充分代表或缺乏權利的利益相關者的利益，但可能不利于培養員工的風險意識和創新精神，重回“大鍋飯”。五、社會契約倫理觀1、觀點：只要按照企業所在地區政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的。契約觀有很強的情景特征，與合理性無關，很多時候是利益博弈的結果。六、推己及人倫理觀1、觀點:儒家思想”己所不欲,勿施于人”,換位思考,將心比心,設身處地七、道德管理的特征①把遵守道德規范視作責任②以社會利益為重③重視利益相關者（管理者、員工、消費者）的利益④不僅把人看作手段，更把人看作目的⑤超越法律的要求，讓組織取得卓越的成就⑥自律的特征⑦以組織的價值觀作為行為導向八、影響管理道德的因素1、道德發展階段道德發展要經歷三個層次、六個階段。隨著階段的上升，個人道德判斷變得越來越不依賴外界的影響。①前慣例層次：是非選擇建立在個人后果的基礎上(個人行為只受個人利益的影響)②慣例層次：道德價值存在于不辜負他人的期望之中(個人行為受他人期望的影響)③原則層次：個人希望擺脫所屬群體或一般社會的權威，有自己的倫理原則(受自身倫理準則的影響)2、管理者的個人特征①價值觀：關于對與錯的基本信條②自我強度：個人自信心的強度③控制點：用來度量人在多大程度上相信自己是命運的主宰內控：相信他們控制著自己的命運，自己是命運的主宰外控：認為他們一生中會發生什么事全憑運氣或機遇3、組織結構①組織設計（機構和職責分工）影響道德行為結構設計如果能使模糊性和不確定性(盲區)最小，就更有可能促進道德行為②規章制度明文規定的道德標準③上級的行為示范作用④評估系統既評價結果，也評價手段獎懲越是依賴具體的成果，管理者越可能在道德上妥協4、組織文化有無誠信、包容的組織文化。高道德標準來自高風險承受力、高度控制、并對沖突高度寬容的文化5、問題強度道德問題的重要性。更大強度的問題能促使更道德的行為九、企業倫理行為的具體體現1、企業對環境的倫理行為保護環境

、以“綠色產品”為研究和開發的主要對象

、污染治理2、企業對員工的倫理行為不歧視員工、定期或不定期的培訓員工、營造一個良好的工作環境、善待員工3、企業對顧客的倫理行為提供安全的產品、提供正確的產品信息、提供售后服務、提供必要的指導、賦予顧客自主選擇的權利4、企業對競爭對手的倫理行為不壓制競爭、不搞惡性競爭、不通過不正當的手段搞垮對手5、企業對投資者的倫理行為為投資者帶來有吸引力的投資報酬；將企業的財務狀況及時、準確的報告給投資者6、企業對所在社區的倫理行為企業不僅要為所在社區提供就業機會和創造財富，還要盡可能為所在社區作出貢獻。十、改善企業道德行為的途徑挑選高道德素質的員工、建立道德守則和決策規則、在道德方面領導員工、設定工作目標、對員工進行道德教育、對績效進行全面評價、進行獨立的社會審計、提供正式的保護機制第五章決策一、決策的定義決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。決策的主體是管理者，決策的本質是一個過程，決策的目的是解決問題和利用機會。二、決策的原則滿意原則、目標性原則、系統性原則、可行性原則、群眾性原則三、決策的類型分類角度決策的類型影響的時間長期決策與短期決策決策的對象、重要性戰略決策、戰術決策與業務決策決策主體人數個人決策與群體決策決策的起點初始決策與追蹤決策決策所涉及的問題程序性決策與非程序性決策環境因素的可控程度確定型決策、風險型決策與不確定型決策1、戰略決策、戰術決策與業務決策①戰略決策：影響組織活動的方向和內容，具有方向性、長期性、全局性、根本性，側重于資本過程，如企業投資方向的確定等②戰術決策：戰略決策執行過程中在組織內貫徹的具體決策，側重于價值過程，如企業計劃的制定、設備的更新等③業務決策：日常工作中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，側重于勞動過程，如工作任務的安排等2、個人決策與群體決策①個人決策：單個人做出的決策，決策迅速、責任明確，可以充分發揮決策人的主觀能動性，但這類決策往往受個人本身的性格、學識、能力、經驗、魄力等制約，所以具有局限性。②群體決策：多個人一起做出的決策優點：更完整的信息、更多的方案、提高合理性、加強聯系、調動積極性、結果的可接受性缺點：消耗時間、效率低、少數人統治、屈從壓力（從眾）、責任不清3、程序性決策與非程序性決策①程序性決策：按預先規定的程序、處理方法和標準來解決管理中經常重復出現的問題。又稱重復性決策、定型化決策或常規決策。②非程序性決策：解決不經常重復出現的、非例行的新問題所進行的決策。又稱一次性決策、非定型化決策或非常規決策。③在一個組織的管理工作中，80%的決策屬于程序化決策，如果沒有程序化決策，就意味著公司的制度沒有規范。但企業高層決策中非程序化決策居多。4、確定型決策、風險型決策、非確定型決策①確定型決策：指在穩定條件下進行的決策。決策者確切知道自然狀態的發生，每一備選方案都只有一種確定無疑的結果。②風險型決策：指方案的實施可能會出現幾種不同的情況（自然狀態），每種情況下的后果（效益）和出現的可能性（概率）是可以確定的。③非確定型決策：指在不穩定條件下進行的決策。方案實施可能出現的自然狀態或所帶來的后果和發生的可能性均不確定。四、決策的特點目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態性五、決策的理論1、古典決策理論（1950年代以前）觀點①必須全面掌握有關決策環境的信息情報②充分了解有關備選方案的情況③建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系④決策的目的始終都是使本組織獲取最大的經濟利益2、行為決策理論（1950年代以后）觀點①人是有限理性的，人的知識、想象力是有限的②決策者在識別問題和發現問題中容易受直覺上偏差、態度、經驗、情感等的影響③決策者選擇方案，行動的理性也是有限的④與經濟利益的考慮相比，決策者對風險的態度更為重要⑤決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案3、回溯決策理論（1967年，彼得.索爾伯格）①思考重點：決策制定后，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化②畢業生的擇業過程：隱含最愛方案、備選方案（證實性備選方案），通過感知扭曲設定一些明顯偏袒的決策標準，證明自己的隱含最優方案優于證實性備選方案（事實上，該方案早就確定了）③決策事實上只是為已經做出的直覺決策證明其合理性的一個過程，說明了直覺在決策中的作用六、決策的過程1、提出問題、識別機會2、確定目標3、擬定方案4、評價方案5、選定方案6、實施決策（執行方案）7、監督與評價七、決策的影響因素環境、過去決策、決策者對風險的態度、倫理標準、組織文化、時間八、決策的方法1、主觀決策方法（定性決策方法）①德爾菲（Delphi）法②頭腦風暴法2、確定活動方向的決策方法①經營單位組合分析法——波士頓集團首創②政策指導矩陣法③SWOT分析法內部優勢（strength）內部劣勢(weakness)外部機會（opportunity）SO戰略（增長型戰略）利用優勢，抓住機會WO戰略（扭轉型戰略）利用機會，克服劣勢外部威脅（threaten）ST戰略（多元化戰略）利用優勢，減少威脅Eg：如果一個企業銷售渠道很多，但是由于各種限制不允許它經營其他商品，那么企業應該走集中型的道路WT戰略（防御型戰略）克服劣勢，減少威脅Eg：如果一個企業產品質量不怎么樣，外部渠道也不可靠，就應強化企業管理，提高產品質量，穩定供應渠道，或走合并之路。3、關于行動方案的決策方法（定量決策方法）①確定型決策方法線性規劃法、盈虧平衡分析法（量本利分析法）、投入產出法、價值分析法等②風險型決策方法決策樹法（(1)決策結點；(2)方案枝；(3)狀態結點；(4)概率枝。）損益期望值法等③不確定型決策方法小中取大法：特點：保守的決策方法，反映決策者的悲觀情緒。決策準則：小中取大步驟：1）選出每一方案的最小收益；2）再從這些最小收益中選出最大值，其對應的方案即為最優方案。需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低方案一70503020方案二1008020-20方案三8560255大中取大法：特點：冒險性的決策方法，反映決策者的樂觀情緒。 決策準則：大中取大。步驟：1）選出每一方案的最大收益；2）再從這些最大收益中選出最大值，其對應的方案即為最優方案。最小最大后悔值法：在某狀態下的后悔值=該狀態下最大收益值-該方案在該狀態下的收益值特點：保守的決策方法，反映決策者的悲觀情緒。準則：在各方案的最大后悔值中選最小值，其對應的方案就是最優方案。折中法：E(Di)為估計收益值。公式：E(Di)=α×（最大收益值）+（1-）×（最小收益值），α為樂觀系數。特點：既不悲觀也不樂觀,是折衷平衡決策決策準則：選Max{E(Di)}的對應方案為最優方案。等概率準則法：特點：充分利用了收益函數提供的所有信息，認為未來狀態發生的概率相等.方法：求各方案的期望收益：E(Di)=∑aij/n準則：選Max(∑aij/n)對應的方案為最優方案。第六章計劃與計劃工作一、計劃與決策計劃過程是決策的組織落實過程，為決策目標的實現提供了保證。決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。在實際工作中，計劃與決策相互滲透，密不可分。二、計劃的概念①動詞意義上：預測未來、設立目標、決定政策、選擇方案②名詞意義上：組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內，關于行動方向、內容和方式安排的文件。三、計劃的內容（5W1H）①做什么（what）：預先明確進行活動的具體內容②為什么要做（why）：明確計劃的原因，要達到什么樣的目標，抓住什么樣的機會③誰去做（who）：活動由誰負責，由誰實施④什么時候做（when）：規定計劃中各項工作的開始時間和完成進度，以便進行有效的控制和對各種資源進行協調和平衡。⑤在什么地方做（where）：規定計劃實施的地點和場所，了解計劃實施的環境條件和限制，以便合理安排計劃實施的空間、組織和布局⑥怎么做（how）：制定計劃所要采取的措施、方式方法以及相應的政策和規則四、計劃的特征①目的性任何組織或個人制定計劃都是為了有效達到某種目標。計劃工作是為實現組織目標而服務的，計劃可以給出未來的活動方向②先行性計劃工作相比于其它管理職能處于領先地位③普遍性組織的任何管理都需要計劃，計劃是管理者應有的職能④秩序性表現為縱向層次性和橫向協作性⑤效率性計劃工作的任務不僅是要確保實現目標，而且要從眾多的方案中選擇最優的，以求資源的合理利用和提高效率⑥創造性正如新產品的成功在于創新一樣，計劃的成功相當程度上也依賴于創新⑦時效性任何計劃工作都有計劃期的限制，超過計劃的期限，計劃就沒有任何意義因此，計劃工作必須在計劃期開始之前完成計劃制定，任何計劃都必須慎重選擇計劃期的起止時間。五、計劃的作用①計劃是管理者指揮的依據②計劃是降低風險、掌握主動的手段③計劃是減少浪費、提高效益的方法④計劃是管理者進行控制的標準六、對計劃工作的認識①計劃不是策劃未來②計劃不是做未來的決策③計劃不能消除變化④計劃并不減少靈活性⑤準確的計劃并不浪費管理者的時間七、計劃的性質①計劃工作是為實現組織目標服務的②計劃工作是管理活動的基礎③計劃工作具有普遍性和秩序性④計劃工作要追求效率八、計劃的類型計劃的類型分類標準類型時間長短長期計劃短期計劃職能空間業務計劃財務計劃人事計劃綜合性程度（涉及的時間長短和涉及的范圍廣狹）戰略性計劃戰術性計劃明確性具體性計劃指導性計劃程度化程度程序性計劃非程序性計劃1、業務計劃、財務計劃和人事計劃①業務計劃：組織的主要計劃，包括產品開發、物資采購、倉儲后勤、生產作業以及銷售促進等②財務計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進業務活動的有效進行③人事計劃：分析如何為業務規模的維持或擴大提供人力資源的保證2、戰略性計劃、戰術性計劃①戰略性計劃：指應用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃②戰術性計劃：指規定總體目標如何實現的細節計劃3、具體性計劃、指導性計劃①具體性計劃：具有明確的目標②指導性計劃：只規定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權九、計劃的層次體系層次結構，從上到下，從抽象到具體。①使命：任何組織的存在都有其目的或使命。②目標：組織的活動所要達到的結果，既是計劃的終點，也是組織工作、領導工作以及控制工作的結果。③戰略：企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要。④政策：處理問題時，用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規定。⑤程序：制定處理未來活動的一種必要方法。⑥規則：針對具體場合和具體情況采取某種特定行為的規定，無酌情處理的余地。⑦方案：一種綜合性的計劃，包括目標、政策、規則、任務委派、資源安排以及其他要素⑧預算：用數字表示預期結果的一種計劃，既可以用貨幣表示，也可以用如工時、產品單位等指標表示。十、計劃的制定過程1、估量機會2、制定目標3、認清現狀4、研究過去5、確定前提條件6、擬定可行方案和選擇7、制定主要計劃8、制定派生計劃，也稱輔助計劃9、編制預算第七章計劃的實施一、目標管理方法1、定義：是一種將組織目標轉換成各個部門以及個人崗位目標，并以此為行動指南和考核標準的管理方法。2、基本思想①企業的任務必須轉化為目標。②目標管理是一種程序。③每個員工的分目標是企業總目標對他的要求。④員工（包括管理人員）靠目標進行自我管理、自我控制。⑤企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。3、目標的作用①是組織成員所希望的未來的狀況、是一種追求——具有激勵作用。②是組織成員努力的方向——具有方向指引作用。③是衡量實際工作績效的標準——具有考核作用。④是組織成員共同利益的集中體現——具有凝聚作用。4、目標管理的SMART原則①Specific——具體的、明確的：具體才能便于理解，明確到每一個人，才能對成員有吸引力。②Measurable——可以量化考核的，數量化才能標準化，才便于執行。③Achievable——是經過一定的努力之后才能實現的。（過高失去信心；過低沒有斗志）④Result-oriented——一切行動都是為了取得目標規定的結果。⑤Time-limited——沒有時間限制的目標屬于夢想。5、目標管理的過程①制定目標；②明確組織的作用；③執行目標；④成果評價；⑤實行獎懲；⑥制定新目標開始新一輪的目標管理6、目標管理優缺點分析優點：科學有效，往往帶來良好的績效，起到立竿見影的效果有助于改進組織結構和職責分工有利于調動員工的主動性、積極性表現出良好的整體性缺陷：許多崗位工作難以定量化和具體化對人的動機做了過分樂觀的假設，Y理論人性假設目標的商定很費時間二、滾動計劃法1、滾動計劃法：根據實際情況變化定期修訂未來計劃的方法（分段編制，近細遠粗），2、特點：靈活性、適應性較強3、編制步驟：差異分析、環境變化分析、組織方針調整、著手編制4、滾動計劃法的評價①縮短了計劃周期，加大了計劃的準確性和可靠性，更切合實際②使長期計劃、中期計劃、短期計劃相銜接，短期計劃內部各階段相銜接③加強了計劃的彈性，提高了組織的應變能力三、網絡計劃技術法1、產生：1950年代后期產生于美國。網絡計劃技術法的服務對象是計劃工作，表現形式是網絡圖，核心問題是從網絡圖中尋找關鍵工序和關鍵路線，從而合理分配資源（人力、物力、財力）2、基本思路：把一項工作或項目分成各項作業/工序，然后根據作業順序進行排列，通過網絡圖表達計劃任務的進度安排以及各項作業的相互關系，進行統籌和控制3、主要步驟：①將一項任務分解為若干工序，列出作業明細表②理清工序間的邏輯關系(先后關系和并行關系)③估計各工序所需要的工作時間（最樂觀時間a、最悲觀時間b、最可能時間m），一般采用三點法計算期望時間：T=(a+4m+b)/6④繪制網絡圖⑤計算網絡時間⑥區分關鍵工序、非關鍵工序，找出關鍵路線四、甘特圖1、20世紀亨利.甘特開發的一種線條圖2、可以直觀地表明：任務計劃在什么時候進行、實際進展與計劃要求的對比3、管理者清楚了解計劃的執行情況，可以及時采取糾正行動第八章組織設計一、組織的定義①動詞意義上：管理的一項基本職能，根據組織目標和計劃的需要設置部門、崗位，為每個崗位配備人員，明確部門與崗位的職、責、權以及相互之間的關系②名詞意義上：按照一定目的、任務和正式結構建立起來的社會實體（企業單位、政府機關、大學、醫院等）二、管理幅度與管理層次1、管理幅度：一名主管（領導者）直接管理下屬的數量。管理幅度的大小，實際上意味著上級領導人直接控制和協調的業務活動量的多少2、管理層次：從企業最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。3、管理幅度、管理層次與組織規模的關系①組織規模一定：管理幅度與管理層次成反比②管理幅度一定：管理層次與組織規模成正比4、兩種基本的組織結構形態①錐型——管理幅度小、管理層次多優點：上級可以對下級進行更具體的指導和更嚴密的監督；使每位主管仔細研究從下屬所獲得的有限信息缺點：層次太多，指令失真；消息上傳速度太慢；使各層主管覺得自己作用太過渺?、诒馄叫汀芾矸却?、管理層次少優點：層次少，縮短了基層與高層的行政層次距離，信息傳播速度快、失真可能性小；可以使高層盡快發現信息所反映的問題，并及時采取措施；而且由于較大的管理幅度，使得主管人員無法對下屬控制的較死，有利于下屬發揮主動性和創造性局限：主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導；主管從眾多下屬那里獲取信息，大量的信息可能淹沒有價值的信息5、如何確定管理幅度努力去確定一種適用于任何組織的管理幅度是沒有意義的，要使其具有適宜性、有效性6、影響管理幅度的因素工作能力（管理者、下屬）、工作內容和性質、工作條件、組織環境三、組織設計1、組織設計的概念對一個組織結構進行規劃、構造、創新或再造，以確保組織目標的有效實現，實質是對組織人員進行橫向和縱向分工2、組織設計的任務確定組織結構圖,編制職務說明書3、組織設計的步驟職務設計與分析、部門劃分、結構的形成4、組織設計的原則目標可行原則、因事設職與因職用人相結合的原則、分工合理原則、統一指揮原則、權責對等原則、精簡效能原則、有效管理幅度原則5、組織設計的影響因素分析①外部環境的影響外部環境（任務環境：主要作用于對組織實現目標有直接影響的部門，如顧客、供應商、競爭對手、政府等；一般環境：指對企業日常經營沒有直接影響，但對任務環境產生影響的經濟、政治、法律、文化等）外部環境對企業組織的影響體現在：對職務和部門設計的影響、對各部門關系的影響、對組織結構總體特征的影響②經營戰略對企業組織設計的影響戰略：實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱經營戰略：保守型戰略：在組織設計上強調提高生產和管理的規范化程度，并用嚴密的控制來保證生產和工作的效率（剛性結構）風險型戰略：在組織設計上不能像保守型那樣以規范化和控制為目標，而是以保證企業的創新需要和部門的協調為目標，增大組織的柔性（柔性結構）分析型戰略：企業的組織結構則介于上述兩種組織之間③技術對企業組織設計的影響④企業發展階段對企業組織設計的影響（美國學者ThomasCannon）創業階段（組織結構不正規，管理者也是執行者）職能發展階段（職能專業化組織結構，協調需要增加）分權階段（分權應對職能結構的問題）參謀激增階段（增加參謀助手，加強對“小集團”的控制）再集權階段（再度高度集權）⑤規模對企業組織設計的影響規范化（大型企業需要更高的規范化程度，小型松散的組織更多是自發偶然性行為）分權化（組織規模越大越需要分權化）復雜性（大型組織的結構、管理層級、部門越復雜）專職管理人員的數量（大型組織的一個特點是管理人員、辦事人員數量激增）6、組織結構的基本類型①直線制組織結構特點：產生于手工作坊，企業日常生產經營任務的分配與運作，都是在廠長或經理的直接指揮下完成。組織中各種職務按垂直系統直線排列，各級主管人員對所屬下級擁有直接的一切職權，組織中每一個下屬只向一個直接上級報告優點：結構簡單、權力集中、責任分明、命令統一缺點：缺乏彈性、容易導致專制、不利于組織總體管理水平的提高、所有的管理職能都集中一個人承擔，往往由于個人能力、精力有限而難于應付、顧此失彼適用范圍：生產規模較小、產品單一、管理簡單、業務性質單純、沒有必要實行專業化管理的小型組織或現場作業管理②職能制組織結構特點：按照專業分工設置相應的職能部門，實行專業分工管理各職能部門在自己的業務范圍內有權向下級下達命令和指標，即下級除了要服從直接上級行政領導的指揮以外，還要接受上級各職能部門的指揮優點：每個管理者只負責一方面的工作，有利于充分發揮專業人才的作用；專業管理可以做的細致、深入，對下級工作指導比較具體。如果發揮得當，可以彌補各級行政領導人管理能力的不足。缺點：違背了組織設計的統一指揮原則，容易導致多頭領導不利于明確各級管理者和職能機構的職責權限，造成管理混亂適用范圍：適用于復雜的社會管理組織和生產技術復雜、各項管理工作需要具有專門知識的組織。實際生活中沒有純粹的職能制組織結構。③直線職能制組織結構特點：一種綜合直線制和職能制兩種類型組織特點而形成的組織結構形式在保持直線制組織統一指揮的原則下，增加了為各級行政主管領導出謀劃策但不進行指揮命令的參謀部門。優點：既保持了直線制集中統一指揮的優點，又具有職能分工專業化的長處。缺點：由于各職能部門分管業務不同，觀察處理問題角度不同，彼此之間往往產生矛盾，妨礙管理工作順利進行。適用范圍：是目前大中型企業和各級組織采用較多的結構之一。尤其適合產品品種比較簡單、工藝比較穩定、市場銷售情況比較容易掌握的企業。④事業部制組織結構特點：實行分權化管理的一種形式。優點：有利于發揮各事業部的積極性、主動性，而總部人員更專心致志于長遠的戰略規劃，總公司和事業部間形成比較明確的責、權、利關系各事業部能相對自主、獨立地開展生產經營活動，從而有利于培養綜合型高級經理人才缺點：對事業部經理要求高各事業部經理職能重復，管理費用上升各事業部之間容易產生不良競爭，總公司協調任務加重容易出現過度分權，削弱公司整體領導力，或者分權不足，影響事業部的經營自主性適用范圍：主要適用于規模大、產品（或服務）種類繁多或分支機構分布區域廣的現代大型（集團化）企業。⑤矩陣制組織結構特點：矩陣型結構是由縱向的職能結構系統和橫向的產品或項目系統交叉形成，如下圖所示。在這種結構中，為了完成某項任務（產品或項目），由各職能部門派人聯合組成專門的小組，并指定專人領導。任務完成后，小組撤銷，成員回到原來的部門。小組成員受職能部門和小組負責人的雙重領導。優點：專業人員和專業設備隨用隨調,機動靈活,不僅使資源保持了較高的利用率,也提高了組織的靈活性和應變能力各種專業人員通過共同完成一項工作培養了他們的合作精神和全局觀念,且容易互相激發,取得創新性成果。缺點：工作位置不穩定,容易產生臨時觀念,也不易樹立責任心雙重職權關系,難以分清責任。適應范圍：經營涉及面廣、產品品種多，臨時性的、復雜的重大工程項目組織。四、部門化1、定義部門化是將整個管理系統分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。組織設計中經常運用的部門劃分的標準是：職能、產品及地區。2、職能部門化按照生產、財務管理、營銷、人事、研發等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。優點：①能夠突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動②符合活動專業化的分工要求，能夠充分有效地發揮員工的才能，調動員工學習的積極性③簡化了培訓，避免了重疊，有利于管理目標的實現缺點：①不利于區分各產品對企業帶來的貢獻，不利于指導企業產品結構的調整②各部門負責人長期只從事某種專門業務的管理，缺乏總體眼光，不利于管理人才的培養，也不利于“多面手”式的人才成長③可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合④部門利益高于企業整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現3、產品部門化按照產品或服務的要求對企業活動進行分組優點：①有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭②有助于比較不同部門對企業的貢獻③有助于決策部門加強對企業產品與服務的指導和調整④為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：①企業需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門②各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，缺乏大局觀和全局意識，這勢必會影響到企業總目標的實現③部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監督成本4、區域部門化按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而設置管理部門管理其業務活動優點：①可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營②地區管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策③通過在當地招募職能部門人員，既可以緩解當地的就業壓力，爭取寬松的經營環境，又可以充分利用當地有效的資源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本缺點：①企業所需的能夠派赴各個區域的地區主管比較稀缺，且比較難控制②各地區可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高五、集權與分權組織不同部門擁有的權力范圍不同，會導致部門之間、部門與最高指揮者之間以及部門與下屬單位之間的關系不同，從而組織結構不同。1、權力的性質與特性“權力”通常被描述成組織中人與人之間的一種關系，是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。產生影響力的權力主要包括三種類型：專長權、個人影響力、制度權（法定權力）。2、集權與分權的相對性①集權：是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中；②分權：是指決策權在組織系統中較低層次一定程度上的分散。3、組織中的集權傾向及其弊端①集權傾向產生的原因：歷史慣性、領導個性、政策統一與行政效率。②過度集權的弊端：降低決策的質量、降低組織的適應能力和應變能力、降低組織成員的工作熱情、防礙后備管理隊伍的培養。4、分權的標志與實現途徑①分權的標志：決策的頻度、決策的幅度、決策的重要性、對決策的控制程度。②分權的途徑：制度分權：在組織設計與調整時，根據組織活動的目標、特征，規定各管理崗位的職責和權限。授權：領導者將部分權力委托給某個或某些下屬。授權有隨機性、彈性控制的特征，是一種領導藝術。第九章組織人員配備一、管理重心的變化60年代：生產管理70年代：銷售管理80年代：資本運營管理90年代：人力資源管理人力資源是第一資源二、人員配備的任務①組織的角度：保證組織系統的運轉、為組織發展儲備人才、維持成員對組織的忠誠②組織成員的角度：個人能力得到公平公正的評價與認可、提高個人的素質能力三、人員配備的內容和原則1、人員配備的內容①確定各類人員需要量②選配人員③制定和實施人員培訓計劃2、人員配備的原則①因事擇人原則②因才適用原則③動態平衡原則四、管理人員的選聘1、如何確定管理人員的數量①組織現有的規模、機構、崗位②管理人員的流動率③組織發展的需要2、管理人員的來源①外部招聘優點：被聘人員沒有歷史包袱,具有“外來優勢”；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；能夠為組織帶來新鮮空氣。局限：外聘人員不熟悉組織內部情況，因此，需要一段時期的適應才能有效地開展工作；組織對應聘者的情況不能深入了解；外聘人員的最大局限性莫過于對內部員工的打擊。②內部提升優點：利于鼓舞士氣，調動成員的積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。局限：可能造成“近親繁殖”的現象；可能會引起同事之間的矛盾。五、管理人員選聘的一般要求（標準）：①管理的欲望：強烈的管理愿望是有效開展管理工作的基本前提。②良好的品德：正直和誠信是每個組織成員都應具備的基本品質。③敢于創新的精神：只有不敢創新，組織才能充滿生機，才能不斷發展。④決策的能力：管理者不僅要計劃和安排好自己的工作，更重要的是要組織和協調好部屬的工作（發現問題、分析問題、解決問題、果斷決策的魄力）。⑤溝通的技能：組織成員之間的相互理解是組織成功的基本保證（充分地聽與藝術地說）。六、管理人員選聘途徑1、外部招聘：①報紙、廣告、網絡②校園招聘③熟人或已有員工推薦④獵頭招聘2、內部招聘：內部網絡發布七、管理人員的一般選聘程序與方法①發布招聘信息②粗選合格者③對合格者進行知識與技能的考核（能力測評、情景模擬）④民意投票⑤確定管理人員八、管理人員的考評1、管理人員考評的目的和作用①為確定管理人員的工作報酬提供依據②為人事調整提供依據③為管理人員的培訓提供依據④有利于促進組織內部的溝通2、管理人員考評的內容①貢獻考評(區分個人努力和部門成就、既對上級考評，又對下級考評)②能力考評（能力與貢獻并不存在嚴格的一一對應的關系）3、管理人員的考評程序①確定考評內容②選擇考評者③分析考評結果，辨識誤差④傳達考評結果⑤根據考評結果，建立企業人才檔案：目前可提升的、經過適當培訓可提升、基本勝任工作，有缺陷需要改善、不符合要求，需要更換4、管理人員考評的方法①排序法：把部門的管理人員按照優劣排列名次，從最好一名排到最后一名②平行比較法：將管理人員兩兩相比，計分排序③強制分布法：評價者將被考核人的績效按百分比歸類，如10%優秀，60%滿意，20%一般，10%不滿意④行為定位等級評價法：通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子描述每一個特征⑤360度考核（全視角考核法）：指由自己、直接上級、其他部門、下級、同事和客戶對管理人員進行多層面、多維度的評價方法5、管理人員的培訓管理人員的培訓不僅對管理人員自身來說可以提高個人能力，而且可以使企業辨識個人的發展潛力，使那些在培訓中表現突出的人未來更有機會擔任更重要的工作，減少了管理人員的離職，穩定了管理部隊。6、管理人員的培訓方法①工作輪換：使管理人員豐富技術和管理能力，掌握公司業務與管理的全貌，明確系統各部分在整體運行和發展的作用，從而在解決問題時，能從系統的角度處理好全局與局部的關系管理工作輪換——積累不同部門的管理經驗，提拔的需要與前奏非管理工作輪換——幫助員工熟悉公司的各種業務②設置助理職務：減輕負責人的負擔；培訓待提拔人員，學習主管處理問題的方法；使主管了解助理的能力，決定未來是否提升③設置臨時職務（主管出差、生病、度假而使某個職務在一定時期內空缺時）作用一——培訓管理人員；作用二——預防“彼得現象”第十章領導與領導者一、領導的定義所謂領導，就是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。領導包括以下三層含義：①領導必須有領導者與被領導者②領導者擁有影響被領導者的能力或力量③領導的目的是通過影響被領導者來達到組織的目標二、領導者影響力的來源職務權力+個人權力，對于領導者來說，職位權力和個人權力都是不可缺少的，但后者在領導影響力方面更是長期與持久的因素，對領導行為效果能產生重大影響。1、職務權力①法定權——來自領導者的職位、頭銜以及傳統因素的影響②懲罰權——來自下屬對可能受到懲罰的畏懼感③獎勵權——來自領導者對下屬物質、精神上的獎勵和誘惑2、個人權力①專長權（專家權）——來自領導者豐富的知識以及管理技能（技術、人際關系、概念技能）②模范權（個人影響權）——來自領導者良好的品德特征和模范行動三、領導的作用1、指揮作用：指點迷津、明確方向；2、協調作用：協調關系、調解矛盾；3、激勵作用：排憂解難、鼓舞斗志；領導者的作用可以歸結為兩類：①一是類似于“領頭羊”的作用，即調動組織成員的積極性，協調并引導他們自覺、自愿地為實現組織的目標而努力工作②二是類似于“教練員”的作用，即對組織成員的行為進行技術和方法的指導，使他們具有完成任務的能力四、幾種典型的領導理論1、領導特質理論①基本觀點：最古老的領導理論觀點。關注領導者個人特性（人格、進取心、領導意愿、正直與誠實、自信、智慧、專業知識、自我監控等），并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。實質上是對領導者素質進行的早期研究。②關于領導特質的主要觀點吉布的特質理論：認為天才的領導者應該具備七種先天特性，分別是善言、外表英俊或美麗、智力超人、具有自信心、心理健康、有支配他人的傾向、外向而敏感斯托格狄爾的六類素質論：分別是身體特征（如活力、干勁、外貌、儀表整潔）、智力特征（如專業知識、智商）、社會背景特征（如良好的教育和社會地位）、個性特征（如自信心、進取、創造性）、與工作有關的特征（如責任感）、社會交往方面（如交際能力、合作性）③評價：一是對有效領導者所應具備特質內容及相對重要性的認識不一致,甚至相互沖突；二是認為領導者的品質是先天的,這有片面性；三是忽視了被領導者及其他情境因素對領導效能的影響。2、領導行為理論①基本觀點：行為理論主要研究領導者應該做什么和怎樣做才能使工作更有效。集中在兩個方面：一是領導者關注的重點是什么，是工作的任務績效，還是群體維系？二是領導者的決策方式，即下屬的參與程度。②幾種主要的理論領導方式理論：三種典型的領導方式：專斷型領導方式、民主型領導方式、放任型領導方式就一般而言，民主型領導方式效果最好，專斷型方式次之，放任型方式效果最差。但是，上述結論不能絕對化，必須根據管理目標、任務、管理環境、條件，以及管理者自身因素靈活選擇領導方式。最適應的領導方式才是最好的領導方式。連續統一體理論：是由美國管理學家坦南鮑姆和施密特于1958年提出的。認為領導行為是包含了各種領導方式的連續統一體，是多種多樣的。在專制型和民主型中間還有多種領導方式，究竟選哪一種正確無法定論，需領導者根據具體情況，考慮各種因素后而定。領導行為四分圖理論：將領導行為分為兩個維度結構維度：指把重點直接放在完成組織績效上的領導行為，如把任務規定得很明確，組織得條理分明，任務委派得職責分明，規章、計劃、崗位責任都制定的一清二楚，并使用職權與獎懲進行監控，以保證績效目標的實現。這是重視任務的領導行為。關懷維度：指信任與尊重下級，友愛溫暖，關懷下級個人福利與需要，幫助下級解決個人問題，與下級溝通對話并鼓勵下級參與決策的制定。這是重視下級及人際關系的領導行為。認為領導行為是關心人和關心組織。以工作為中心是一種工作導向型的領導行為，這一型的領導者重視組織設計、規章制度、責權關系和工作程序，關心的是群體任務的完成情況以人為中心這一型的領導者主要表現關心員工、重視員工的感受和意見。管理方格圖理論：在領導行為四分圖理論基礎上，1964年布萊克和莫頓提出的。領導行為歸結于兩類：對人的關心（縱軸） 對生產成果(或任務)的關心（橫軸）1.1：貧乏式管理：對員工和生產漠不關心，對組織運行放任自流、無所事事，較為少見的極端情況9.1：任務式管理：權威式的領導，十分關心生產的高效率，關心組織目標的實現，但對人的關心不夠，不注意員工的發展和士氣，組織內部氣氛不佳，員工積極性不高1.9：鄉村俱樂部式管理：對員工的需要關懷備至、創造了一種舒適、友好的氛圍和工作基調，但很少甚至不關心生產，只關心人。9.9：理想式管理：團隊式管理，對人和生產都極為關心，努力使員工個人的需要和組織目標有效地結合，員工關系協調，士氣旺盛，生產任務也完成的好5.5：中庸式管理：對人的關心度和對生產的關心度雖然都不算高，但是能保持在一個平衡的水平上。缺乏創新水平，只追求正常的效率和可以滿意的士氣。3、領導權變理論①基本觀點：認為不存在一種普遍適用、唯一正確的領導方式，只有結合具體情景，因時、因地、因事、因人制宜的領導方式，才是有效的領導方式。其基本觀點可用下式反映：有效領導=F(領導者，被領導者，環境)即有效地領導是領導者自身、被領導者與領導過程所處的環境的函數。②兩種典型的模型：菲德勒模型、領導生命周期理論③菲德勒模型：領導風格1951年由美國伊利諾大學心理學和管理學家菲德勒（FredE.Fiedler）提出。設計了一種名叫“最難共事者”問卷（LPC:least-preferredco-workerquestionnaire），認為如果一個領導能對最不喜歡的同事仍然給予好評，表明這個人的寬容，是關心人的領導，反之則屬于任務型領導。用LPC值來測定人屬于哪種類型：（工作型、人際關系型）。他認為最影響一個領導者工作的三個基本因素：一是上、下級關系：領導者為被領導者所接受的程度，即下屬對領導者的信任、喜愛、忠誠和愿意追隨的程度以及領導者對下屬的吸引力、愛護、關心程度。（關系越好越有利于領導）二是任務結構性：任務的明確程度和有關人員對這些任務的理解和負責程度。（任務越明確、具體越有利于領導）三是職權權力：指領導人所處的地位的固有權力以及取得各方面支持的程度。（越有實權、權力越大、影響力越大）費德勒指出，上下級關系越好，任務結構化程度越高，職位權力越強，領導者的控制力和影響力也就越高。對菲德勒模型的評價：盡管有人批評菲德勒權變領導模型在研究方法和理論上存在一定缺陷，但該模型還是有意義的。該模型特別強調效果，強調領導需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導人的素質出發。該模型的重點是領導行為與情境的影響。表明并不存在一種絕對最好的領導形態管理層必須依照情況選擇合適的領導人④領導生命周期理論由科曼提出，其主要觀點是領導者的風格應適應下屬的“成熟”程度，下屬的成熟度不是指年齡和生理上的成熟，而是指心理上的成熟度（自愿自覺工作的積極性和主動性）、工作上的成熟度（業務能力的大?。╊I導生命周期理論充分說明了：對不同成熟度的下級，只有采取不同的領導方式，才能獲得最為有效的領導效果。隨著下屬成熟度的不斷提高，領導者不但可以減少對活動的控制，還可以不斷減少關系行為。五、領導班子的構成一個具有合理結構的領導班子，不僅使每個成員人盡其才，做好自己的工作，而且通過有效的組合，發揮巨大的集體力量。包含年齡結構、能力結構、知識結構、專業結構的合理。1、年齡結構各級領導群體都按不同的格局、由有適當比例的不同年齡的領導者構成，即“老、中、青結合”。每個年齡的人都有不同的優勢，同時也有不同的劣勢，通過結合，可以使不同的人揚長避短、優勢互補。2、知識結構指領導班子中不同成員的知識水平構成?，F代企業中，先進的科學技術被采用，各類組織的各級領導都在向知識型轉變。但盲目追求高學位的做法在行政、企業等非學術性組織中是不可取的。3、能力結構即把不同智能類型的成員按一定比例協調組合起來，使整個領導班子擁有各種能力的組成比例。每個領導者都應有與工作職務相適應的較高智能。分為思想型、實干型、智囊型、組織型。4、專業結構領導集體中各類專業成員的配合比例，形成合理的專業結構。要求每個成員都具有較高的文化知識和專業水平，成為分管工作的內行，而且通過合理組合、相互補充，使整個領導群體的綜合業務領導能力保持良好狀態。六、領導藝術①做領導的本職工作（適當放權、處理更為重要的事物）②善于同下屬交談，傾聽下屬的意見。要做到悉心傾聽、切忌隨意打斷、抓住要領、簡明扼要地發表觀點③爭取眾人的信任和合作。要做到平易近人、信任對方、關心他人、一視同仁④做自己時間的主人。記錄自己的時間消耗

、學會合理地使用時間、提高開會的效率。第十一章激勵一、激勵概述1、什么叫激勵？激勵是指通過外部刺激（例如，設立適當的獎酬機制），借助于必要的信息溝通，激發人的需求或動機，以便引導、維持、同化或使之出現有利于組織目標的行為。通俗講：激勵就是調動人的積極性，發揮其潛能。2、激勵過程基本模型3、激勵包含三個因素①需求：是客觀需求的主觀反映，未被滿足的需求是內心體驗到的匱乏或不足，是人體內部的一種不平衡狀態。需求是一切激勵的出發點②動機：是在需求的基礎上產生的，是行為的意圖和驅動力③行為：當某種需求沒有被滿足，激發了滿足這種需求的動機，就會付諸行動，產生相關的行為需求、動機與行為存在直接的因果關系：需求是動機產生的基礎，動機是行為的驅動力，動機的目標是為了滿足需求，這三者間的關系體現了激勵產生的基本原理。4、從組織的角度看,當員工受到激勵時,通常表現出三個特點①努力：員工在工作中表現出來的工作行為強度②持久：員工在完成工作方面表現出來的長期性③與組織目標有關：如果員工受到高度激勵，他不僅會工作更努力、更持久，而且會把持久努力與組織目標緊密聯系在一起5、激勵的作用①激勵可以提高員工的工作效率與工作業績②激勵可以吸引和留住優秀的人才③激勵有助于實現組織目標④激勵有利于員工素質的提高二、激勵理論（一）內容型激勵理論著重研究激發動機的原因，個體的內在需求，包含需要層次理論、雙因素理論、ERG理論、成就需要理論1、馬斯洛需要層次模型2、雙因素理論赫茨伯格（Hertzberg）總結出，人們對工作滿意的回答和對工作不滿意時的回答大相徑庭。當調查者對工作滿意時，總是傾向于把這些特征歸因與自己，而當他們不滿意，則傾向于抱怨外部因素。3、ERG理論耶魯大學克萊頓愛奧得佛ERG理論重組馬斯洛需要層次理論，認為人有三種核心需要：（1）生存（Existence）：涉及滿足人們基本的物質生存需要。（對應馬斯洛的生理需要和安全需要）（2）相互關系(Relatedness)：即維持人際關系的需要。（對應馬斯洛的社會需要和