如何做好綜合性集團的母子公司管理與控制上海華彩咨詢白萬綱如何做好綜合性集團的母子公司管理與控制什么是母子公司管控母子公司發展路徑母公司資本運作自我積累業務擴張空間擴張橫向一體化縱向一體化相關多元化無關多元化控股收購兼并參股開拓地區市場開拓國內市場開拓國際市場通過自我積累組建新的子公司母子公司管控體系框架母公司治理結構職能定位控制系統業務管理評估激勵子公司子公司母子公司管控難題來源！跨行業跨地域跨管理模式組織能力缺位資源攤薄母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價值何在？3，母子公司的戰略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進行？5，組織架構和職能如何設計？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論!母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價值何在？3，母子公司的戰略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進行？5，組織架構和職能如何設計？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論!案例紅桃K的難題！總部面臨的很多實際問題：資源分散，集而不團，團而不強；子公司不能主動領會總部的意圖，總部想法貫徹不下去；總部淪為財務中心，總部的戰略設計不能實現；子公司的信息不對稱，使得我們的管理成為騷擾我們缺乏一套固化的制度！子公司面面臨的很很多實際際問題決策受牽牽制，感感覺管理理上放不不開；集團的資資源沒法法共享；；沒法讓總總部了解解我們的的意圖，，對我們們的發展展進行資資源傾斜斜；感覺總部部更重視視新增長長點，對對業績背背后的努努力考察察不夠。。信息黑洞洞和委托托意識！！大量的研研究認為為多元化策略是發發展中國國家的一一種成功功選擇開放型發發達經濟濟體（歐歐、美））中等成熟熟經濟體體（韓國國）新興市場場,發展展中國家家（中國、、東盟、、印度等等）以發達的的股權市市場為中中心，通通過信息息披露原原則和公公司控制制權來監監督銀行體系系發達私人投資資基金發發達股權市場場較為發發達以銀行為為中心，，通過相相互投資資和互任任董事來來監督欠發達、、流動性性差的股股權市場場和低效率的的國有化化銀行政府官員員監管不不力缺乏私人人風險投投資體系系資本市場場有許多商商學院和和咨詢公公司提供供人才，，技能認認證加強強了流動動性發達的經經理人市市場商學院比比較少，，公司實實施內部部培訓，，公司有有特定的的人才培培訓計劃劃較為成熟熟的經理理人市場場商學院少少，缺乏乏培訓管理人才才稀缺經理人市市場不發發達勞動力市市場產品責任任法的可可靠執行行信息的有有效傳播播許多積極極的消費費者產品責任任法的可可靠執行行信息的有有效傳播播有一些積積極的消消費者產品責任任法的執執行有限限信息傳播播欠暢通通積極的消消費者不不多產品市場場政府干預預少腐敗現象象相對少少政府干預預程度中中等腐敗現象象相對少少政府干預預程度嚴嚴重腐敗現象象十分普普遍政府監管管可預測執行成本本低可預測執行成本本低不可預測測執行成本本高合同執行行情況多元化集集團劣勢勢頗多專一化企企業占有有優勢多元化集集團具備備一定優優勢多元化集集團具備備諸多優優勢專一化企企業影響響力較小小結果體制范疇疇那么,我我們管控控多元化化的手段段是什么么?外部資源源內部吸引引力機遇頭口水政策空間間資金,人人才,特特殊關系系等等高速發展展意味著著機遇放放大高速使頭頭口水迅迅速變現現高速使得得特殊事事項發生生類似研究究證明,發展中中地區，，速度是是占有更更多稀缺缺資源的的關鍵那么,我我們管控控高速成成長的手手段是什什么?時代提出出的難題題如何穩健健，安全全，又不不浪費機機遇的前前進？如何進行行產業組組合？如何管理理產業組組合？如何進行行資源積積累與轉轉移？如何遠程程管理？？如何協同同關系企企業？如何強化化績效？？研討（二二十分鐘鐘）1，星星星集團的的母子公公司管控控有哪些些優勢和和資源？？2，星星星集團的的母子公公司管控控有哪些些問題？？分組討論論原則1，雜花花2，各設設組長，，記錄，，發表人人員一名名3，座成成島嶼狀狀討論4，必須須保證大大家都發發言5，要敢敢講，講講透，爭爭取講出出成果來來母子公司司管控的的幾個重重大問題題1，為什什么要搞搞母子公公司管理理？2，母公公司的價價值何在在？3，母子子公司的的戰略如如何管控控？4，母子子公司之之間的管管控如何何進行？？5，組織織架構和和職能如如何設計計？6，人力資源源如何管理？？7，答疑與討討論!案例華潤的發展之之道---華潤管理啟示示集團總部在““集團多元元化、利潤中中心專業化””的整體戰略略指導下，對對這些利潤中中心的管理主主要體現在六六個方面：公司的發展戰戰略利潤中心一把把手及班子成成員的組成資金政策和財財務報表政策策對利潤中心的的評價、預算算利潤中心之間間的整體協調調企業統一形象象利潤中心管理理體系措施（1）以多元元化控股下的的專業化管理理為基本框架架，突破股權權與財務架構構，首先將集集團所有業務務與資產按行行業劃分為多多個利潤中心心及利潤點，，逐一編制號號碼，并通過過確定發展戰戰略引導業務務整合；（2）在利潤潤中心行業分分類和發展戰戰略的基礎上上，推行全面面預算管理，，將發展戰略略細化為年度度經營目標，，并層層分解解，落實到每每個業務單元元的日常經營營上，借以進進行過程控制制；（3）在戰略略執行過程中中，每個利潤潤中心定期進進行管理分析析和編制管理理報告，并匯匯總成為集團團總體管理報報告，作為戰戰略執行的檢檢討和重大決決策的依據；；（4）對利潤潤中心全面預預算及戰略執執行情況進行行審計，監測測管理信息的的真實性和戰戰略的執行力力；（5）根據利利潤中心不同同的行業性質質和發展戰略略，建立戰略略導向的業績績評價體系，，以業績評價價引導戰略執執行，按評價價結果確定利利潤中心獎懲懲；（6）最后結結合戰略性的的業績評價結結果，同時按按設定的經理理人標準對利利潤中心負責責人進行年度度考核，并與與其薪酬與任任免掛鉤，以以考核促進戰戰略執行。母子公司管控控的價值1,能放能收收2,有一套模模式和套路來來復制自我3,是把運營營水平提升到到戰略管控的的高度母公司存在的的價值－－四四種影響的發發生單獨影響子公公司發展整合子公司之之間的協同母公司中心職職能的發揮與與服務母公司整體發發展的影響母子公司管控控的富余價值值是哪來的？？協同效應的產產生共享知識與技技術協調戰略共享有形與無無形資源推動內部交易易集中談判能力力聯合創建新業業務AA集團既定定功能的發揮揮狀況低高發揮程度服務功能協調功能監控功能決策功能投資功能重要性程度低高具體功能對集團現有子子公司或新設設子公司進行行投資對集團內部業業務或資產實實施重組對集團外部資資產實施購并并與重組集團管理模式式與集團公司司管理體系、、機構設置決決策項目投資決策策，集團財務務預算、融資資利潤分配決決策由集團決定的的人事任免的的決策集團統一采用用的制度的決決策對子公司的生生產經營狀況況的評估與監監控對由集團公司司決定、推薦薦的各類管理理人員工作業業績的考評與與監控對集團公司與與子公司相關關事項的協調調子公司與子公公司相關事項項的協調各子公司具有有共同需要事事項的服務由集團公司集集中提供時，，具有規模效效應事項的服服務中母子公司管控控的戰略目標標是整體價值值的最大化和和戰略發展展的協同性和和可持續性整體價值的最最大化可持續性發展展戰略協同性規模經濟效應應優化資本結構構資源配置效應應財務協同效應應品牌效應技術創新能力力市場擴張能力力母子公司管理理的“金字塔塔”原理母子公司管控控的幾個重大大問題1，為什么要要搞母子公司司管理？2，母公司的的價值何在？？3，母子公司司的戰略如何何管控？4，母子公司司之間的管控控如何進行？？5，組織架構構和職能如何何設計？6，人力資源源如何管理？？7，答疑與討討論!案例聯想分為聯想想集團和神州州數碼以后－－－－公司產業性質質組合策略---解決多多元化問題退出性產業風險投資性產產業準戰略性產業業戰略性產業財務性產業集團整體戰略略框架的制定定應該先于各各子公司（業業務單元）的的業務計劃，，并且是業務務計劃制定的的前提和基礎礎集團目前的業業務范圍是什什么？未來五五年希望的業業務范圍是什什么？五年內內要培育的新新業務是什么么？各業務單元業業務范圍的發發展空間？集團重點發展展哪些業務單單元？維持哪哪些業務單元元？剝離哪些些業務單元？？集團希望未來來五年后其業業務組合及其其結構比例是是怎樣的？集團對各業務務單元的期望望是什

么？？是利潤要求求還是成長要要求？各業務單元未未來五年合理理的戰略目標標是什么？各業務單元之之間是否存在在業務聯系？？如何通過集集團政策集團的業務范范圍以及各業業務單元的業業務范圍各業務單元的的定位以及資資源配置重點點各業務單元的的經營方針以以及戰略目標標各業務單元之之間的聯系與與協調明確集團愿景景以及整體戰戰略目標來協調業務聯聯系，同時又又不丟失各業業務單元的靈靈活性和競爭爭力？哪些輔助職能能可以在各業業務單元之間間進行共享？？未來五年集團團應該是什么么樣子？其規規模、遠景是是怎樣的？集團未來五年年的戰略目標標是什么？集團整體戰略略框架的基本本內容管理模式組織架構管理流程角色和職責績效管理能場勢氣術道技謀勢借勢造勢逆勢轉勢導勢文化組織智商制度人力資源局產業八大原理理1，生態鏈生生存原理（互互賴，鏈主））2，產業板塊塊原理（成熟熟度，震蕩））3，深蓄水池池原理（財富富再分配）4，產業轉移移原理5，縫隙原理理6，產業利潤潤漂流原理－－終端優勢7，集群與破破壞原理8，規模效應應的后發優勢勢和記黃埔七個個產業之間的的互補94年95年96年99年2001年2002年20032004年能源業務電訊業務財務與投資物業發展與控控股整體表現零售及其他產產業港口業務基建業務中信泰富的產產業投資周期期94年95年96年99年2001年2002年20032004年住宅業務基建業務電訊業務研討（二十分分鐘）如何提升我們們的決策質量量？如何提升我們們的執行力？？母子公司管控控的幾個重大大問題1，為什么要要搞母子公司司管理？2，母公司的的價值何在？？3，母子公司司的戰略如何何管控？4，母子公司司之間的管控控如何進行？？5，組織架構構和職能如何何設計？6，人力資源源如何管理？？7，答疑與討討論!案例德隆的管控能能力不同的管理模模式有著不同同的結構和目目標不區分業務領領域的收益最最大化紅利/資金回回收企業的高質量量控股類型財務導向(財務控控股)戰略導向(戰略管管理控股)操作導向(操作管管理控股)服

務中

央部部

門類型目標戰略資源優優化配置協調的管理理界面管理經營者隊伍伍所有企業戰戰略和操作作效果最大大化操作控制、、功能和業業務領域優優化市場份額增增長管控模式對對管理范圍圍和深度的的影響集團總部的的角色財務型BUBUBU審查戰略規規劃提供每項業業務所需總總資金監控整體財財務業績參與控股公公司總裁的的招聘戰略規劃投資計劃財務預算計計劃人力資源管管理戰略型BUBUBU審查和批準準戰略規劃劃審查和審批批主要項目目，分配資資金確定財務目目標，考核核財務和經經營業績負責對各子子公司的總總經理及職職能部門經經理進行業業績考核和和晉升操作型BUBUBU直接參與戰戰略規劃的的制定推動每個主主要投資項項目的準備備工作，為為項目安排排落實融資資確定詳盡的的財務和經經營目標，，考核整個個業務的業業績負責對子公公司及職能能部門中層層以上干部部進行業績績考核和晉晉升對子公司日日常經營運運作的介入入強弱母子公司管管控財務管控戰略管控人力資源管管控母子公司管管控操作模模型－－11442模型集團管控一個墻，一一個網四條線四個組織兩個管理董事會治理理專業委員會會責任中心董事會價值值創造－組合協同，，創造，優優化，遠見見玻璃墻風險網管理模式接接軌信息通暢權限－決策策，匯報，，報備風險顯形化化風險管控機機制公司內外部部治理線職能線總裁議事規規則線監控線四個組織兩個管理管理中心推模小組共享資源管管理預警管理審計與稽核核小組職能派駐AA集團母母子公司管管控模式全全景圖集團董事會會集團總裁業務職能管管理系統集團總裁議議事規則戰略投資中中心財務管理中中心人力資源中中心審計中心集團辦公室室營銷管理中中心產品研發中中心光學子公司司科技子公司司儀器子公司司…………子公司高管管、委派人人員季度述述職定期或不定定期到子公公司調研特別會議、、書面報告告控制系統審計監控管理稽核SDA預警警系統曲線管理推模小組盡職與勝任任調查立體舉報機機制集團總裁辦辦公會集團公司總總經理治理結構監控線總裁管理線線職能管理線線除了治理結結構以外，，集團還通通過三條線線對子公司司進行有效效管控！AA集團董董事會將集集團日常管管理權力委委托給集團團總裁全權權處理，集集團總裁可可通過以下下議事規則則對集團公公司及各子子公司事務務進行直接接管理一、集團年年度工作會會議：各職職能中心匯匯報自己的的年度工作作總結和明明年工作計計劃；討論論集團年度度工作總結結，和明年年工作計劃劃草案，以以向董事會會匯報。二、集團總總裁辦公會會：這是AA集團級級別僅次于于董事會的的重要會議議，主要是是討論處理理集團內部部日常事務務，每月1次。主要要議題有：：子公司總經經理匯報本本月工作，，集團本月月運行情況況和出現問問題通報研研討，子公公司之間工工作協調；；財務、委派派人員工作作匯報，及及問題研討討；集團下月工工作計劃研研討下達；；董事會下達達工作的落落實等。三、季度述述職規定：：子公司董董事長、總總經理、財財務委派人人員、審計計委派人員員每季末向向集團總裁裁述職四、書面報報告制度：：子公司每每月根據集集團制度規規定，向集集團總部上上報各類報報表和報告告。五、子公司司調研：除除正常的管管理稽核以以外，集團團總裁可不不定期或定定期組織專專人或專門門工作小組組到各子公公司調研，，實地了解解一線工作作情況，和和集團布置置工作的執執行落實情情況。母子公司管管控作用于于集團與分分子公司的的協同戰略思考對外預測對內假設原始意圖信息戰略技術研發戰戰略人力資源戰戰略供應戰略生產戰略營銷戰略財務戰略聯盟戰略職能戰略支持競爭戰略事業部層次次發展戰略基本戰略指導集團公司層層次分析與發現現母子公司管管控年度經營計劃制制定流程年度業務計計劃的制定定業務計劃的的細化、調調整及實施施控制總公司*1各分公司*2公司戰略框框架年度業務計計劃匯總審核和調整整偏差分析以以

及調整整措施的擬擬定并審批批各分公司的的業務范范圍，經營營方針以及及合理的戰戰略目標各分公司年年度業務計計劃的制制定年度計劃分分解至月度度滾動計劃劃，并季度度性

地進進行年度計計劃的調整整2)月度度計計劃劃實實施施并并按按月月編編制制控控制制報報告告*1、、含含公公司司高高層層領領導導及及總總部部職職能能部部門門*2、、需需獲獲得得總總公公司司批批準準三個個體體系系四四個個報報告告在整整個個體體系系運運作作過過程程中中，，公公總總司司主主要要負負責責戰戰略略框框架架制制定定、、目目標標下下達達、、計計劃劃審審批批與與匯匯總總以以及及實實施施監監控控四四大大職職能能總公公司司的的主主要要職職能能公司司整整體體戰戰略略目目標標以以及及各各分分公公司司戰戰略略目目標標公司司及及各各分分公公司司業業務務范范圍圍各分分公公司司在在公公司司內內的的定定位位以以及及經經營營方方針針各分分公公司司之之間間的的聯聯系系與與協協調調各分分公公司司的的業業務務范范圍圍及及經經營營方方針針各分分公公司司的的戰戰略略目目標標及及年年度度目目標標各分分公公司司年年度度計計劃劃審審批批年度度計計劃劃匯匯總總季度度性性計計劃劃調調整整審審批批月度度監監控控報報告告搜搜集集并并進進行行偏偏差差分分析析戰略略框框架架制制定定目標標下下達達計劃劃審審批批與與匯匯總總實施施監監控控與分分公公司司一一起起進進行行調調整整措措施施的的制制定定并并審審批批三個個體體系系四四個個報報告告業務務計計劃劃與與控控制制體體系系的的實實施施將將貫貫穿穿全全年年工作作內內容容1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月年度度計計劃劃的的制制定定年度度計計劃劃審審批批制定定月月度度滾滾動動計計劃劃年度度計計劃劃調調整整計劃劃實實施施監監控控偏差差分分析析及及調調整整措措施施制制定定示例例三個個體體系系四四個個報報告告母子子公公司司管管控控的的幾幾個個重重大大問問題題1，，為為什什么么要要搞搞母母子子公公司司管管理理？？2，，母母公公司司的的價價值值何何在在？？3，，母母子子公公司司的的戰戰略略如如何何管管控控？？4，，母母子子公公司司之之間間的的管管控控如如何何進進行行？？5，，組組織織架架構構和和職職能能如如何何設設計計？？6，，人人力力資資源源如如何何管管理理？？7，，答答疑疑與與討討論論!案例例TCL的的苦苦惱惱－－－－－－財務務型型母母子子公公司司組組建建形形式式董事事會會總經經理理提名名委委員員會會薪酬酬委委員員會會審計計委委員員會會戰略略委委員員會會投資資融融資資委委員員會會規劃劃信信息息部部投資資部部融資資部部審計計部部資本本交交易易部部管理理委委員員會會控股股子子公公司司控股股子子公公司司控股股子子公公司司控股股子子公公司司優點點用較較小小的的資資本本控控制制較較大大的的資資源源收益高高風險獨獨立缺點稅收減減免上上的有有限性性易于被被強制制分拆拆（美美國））“金字字塔””風險險財務型型母子子公司司管理理特點點子公司上市公司非上市公司資產人事戰略財務審計信息資產人事戰略財務審計信息母公司上市公司控制方式采用相對集權管理對高層管理人員實行委派制相對集權式管理相對分權式管理采取分級獨立審計網絡化管理采取集權管理對高層管理人員實行委派制集權式管理集權式管理采取分級獨立審計網絡化管理管理方式計劃外實行審批制，計劃內自行控制實行年度考核制一律實行審批制計劃外實行審批制，計劃內自行控制母子公司定期審計采取授權信息共享一律實行審批制實行年度考核制一律實行審批制計劃外實行審批制，計劃內自行控制母子公司定期審計采取授權信息分享母公司非上市公司控制方式采用相對集權管理對高層管理人員實行委派制相對集權式管理相對分權式管理采取分級獨立審計網絡化管理采取集權管理對高層管理人員實行委派制集權式管理集權式管理采取分級獨立審計網絡化管理管理方式計劃外實行審批制，計劃內自行控制實行年度考核制一律實行審批制計劃外實行審批制，計劃內自行控制母子公司定期審計采取授權信息共享一律實行審批制實行年度考核制一律實行審批制計劃外實行審批制，計劃內自行控制母子公司定期審計采取授權信息分享備注戰略型型母子子公司司組建建形式式分分權型型：戰戰略型型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利潤中心投資中心管理中心核心層企業子公司參股公司董事會會總經理理提名委委員會會薪酬委委員會會審計委委員會會戰略委委員會會投資融融資委委員會會規劃信信息部部投資部部融資部部審計部部資本交交易部部管理委委員會會事業部部事業部部事業部部生產型型企業業各職能能部門門戰略發發展部部產品研研發中中心銷售中中心財務部部采購部部投資部部審計部部參股子子公司司參股子子公司司戰略型型母子子公司司組建建形式式（（混和和分權權型：：戰略略型））AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利潤中心投資中心管理中心核心層企業子公司參股公司董事會會總經理理提名委委員會會薪酬委委員會會審計委委員會會戰略委委員會會投資融融資委委員會會規劃信信息部部投資部部融資部部審計部部資本交交易部部管理委委員會會控股子子公司司事業部部控股子子公司司生產型型企業業各職能能部門門戰略發發展部部產品研研發中中心銷售中中心財務部部采購部部投資部部審計部部參股子子公司司參股子子公司司操作型型母子子公司司組建建形式式（（混合合集權權型：：操作作型））ABCD核心層企業子公司參股公司董事會會總經理理提名委委員會會薪酬委委員會會審計委委員會會戰略委委員會會投資融融資委委員會會參股子子公司司控股子子公司司控股子子公司司各職能能部門門戰略發發展部部產品研研發中中心銷售中中心財務部部采購部部投資部部審計部部參股子子公司司控股子子公司司混合型型母子子公司司管控控模式式特點點母公司子公司定位權利定位權利直線職能式戰略管理投資中心管理中心利潤中心全面負責子公司的戰略方案制定、過程監控、效果評估等成本中心負責戰略實施資產管理全面負責母子公司的資產保值、增值以及子公司新項目投資論證負責子公司的資產管理，確保資產的保值增值、利用率和產值率人力資源管理負責子公司的人事安排接受母公司的人事安排財務管理財務實行集權制，對子公司財務決策和財務管理進行監控根據子公司情況設立相應的財務核算部門審計管理負責母子公司的全面審計不設立或設立審計部門，接受母公司或專業審計機構的全面審計信息管理負責建立信息數據網絡，信息收集、整理、分析和研究，為集團經營決策服務每月向母公司上報經營管理相關信息事業部式戰略管理投資中心管理中心負責集團公司的戰略方案制定、過程監控效果評估以及子公司戰略方案審批、效果評估等利潤中心負責戰略方案的執行資產管理全面負責審查母子公司的資產保值增值情況，審批子公司的項目投資負責子公司的資產利用率、產值率以及新項目的投資論證人力資源管理負責委派子公司高層領導，通過子公司董事會進行監控定期向母公司董事會或董事長、總經理進行述職報告財務管理對子公司財務進行宏觀管理，定期對子公司的財務運行進行審計與母公司保持統一的財務運作體系，定期向母公司進行匯報審計管理定期對子公司進行全面審計接受母公司或專業審計機構的全面審計信息管理負責建立內部信息網絡，對各子公司和相關經營單位的信息進行收集、整理、分析和研究，為集團經營決策服務每月向母公司上報經營管理相關信息；每半年形成相關經營報告混合型型母子子公司司管控控模式式優缺缺點對對比特點優點缺點適用情況集權型高度集權式管理模式。在法律上是獨立的，但實行統一經營、兩級核算、共負盈虧；從母公司的高層到子公司的最低管理層采取垂直系統進行管理；子公司一般不設立專門的職能部門機構簡單決策迅速命令統一責任明確缺乏合理分工和橫向協調關系；領導者事務易于繁雜忙亂，一切由個人決定業務和產品單一、規模小的母子公司分權型分權式管理模式。母公司成為決策中心、投資中心和戰略發展中心，子公司為利潤中心、經營中心和管理協調中心能充分調動子公司的積極性，創造性；有利于培養管理人才；對子公司考核明確分權度很難把握，有可能造成管理失控多品種、多業務產業的大中型母子公司集團每每個層層次都都有明明確的的責權權利界界定核心的的管理理功能能管理層層次集團總總部戰略業業務單元(SBU)子公司司/分支機機構經營戰略整個集集團的的戰略略規劃劃、控控制和和協調調財務預預算和和控制制高層管管理人人員的的人力力資源源發展展、業業績考考核大型投投資項項目的的決策策戰略業業務單單元的的經營營目標標審核核戰略業業務單單元的的發展展戰略略規劃劃、監監控實實施與與資源源協調調戰略業業務單單元的的財務務預算算和控控制人力資資源發發展、、績效效評定定和激激勵機機制集團戰戰略規規劃的的實施施和控控制子公司司/分分支機機構運運作的的管理理和控控制具體業業務的的年度度計劃劃、預預算及及實施施戰略略業務務單元元的規規劃業務運運作的的監控控業務人人員的的業績績考核核和激激勵機機制設設計管理重重點萬科在在新戰戰略發發展策策略下下的組組織架架構萬科集集團創新研研究部部產品品品類部部工程管管理部部市場營營銷部部人力資資源部部監控線線產品線線管理線線運營線線物業管管理部部總經理理辦公公室審計法法務部部黨群系系統規劃設設計部部資金管管理中中心環渤海海灣區區域各個城城市子子公司司長江三三角洲洲區域域珠江三三角洲洲區域域客戶服服務部部項目巡巡查小小組各個城城市子子公司司各個城城市子子公司司萬科母母子公公司管管控的的特點點投資決決策權權與經經營權權分離離從1994年開開始，，萬科科實行行投資資決策策權與與經營營權分分離，，集團團的投投資權權全部部放在在總部部。各各地的的子公公司的的信息息直接接上傳傳總部部，人人員、、資金金、專專業性性的把把握都都由總總部決決定。。雖然然萬科科是很很多同同行模模仿的的對象象，但但這種種集權權管理理模式式卻經經常受受到業業界質質疑，，但事事實證證明卻卻非常常有效效引進““戰略略供應應商””概念念控制制成本本克服地地域差差別，，實行行集團團統一一采購購的新新模式式，并并引入入了““戰略略供應應商””概念念，從從而有有效控控制企企業項項目開開發成成本。。運營方方面的的適當當的““中央央集權權”萬科““強勢勢總部部”的的奧奧秘，，并不不主要要在于于流行行的““矩陣陣式組組織結結構””管理理模式式，而而在于于總部部與子子公司司權力力的劃劃分，，萬科科將諸諸如投投資決決策權權、財財務承承諾權權、融融資權權、人人事權權和工工資制制訂權權等很很多權權力都都“上上移””到了了總部部，子子公司司更多多地只只是一一個執執行和和操作作的機機構，，這才才是秘秘密所所在。。舉一一個比比較典典型的的財權權例子子，萬萬科的的資金金由總總部統統一管管理，，一線線公司司的主主要款款項支支付都都是通通過集集團結結算網網絡統統一支支付，，各一一線公公司的的主要要銷售售回款款也集集中存存放在在集團團資金金中心心。管理模模式的的制度度化和和流程程化通過中中央集集權的的機構構，簡簡潔的的產品品系列列，近近似標標準化化的產產品，，在戰戰略基基石方方面用用職業業經理理人培培養系系統、、業務務流程程的標標準化化和規規范的的制度度達到到在幾幾十個個城市市同時時維持持系統統的穩穩定性性和管管理的的有效效性。。適時監監控萬科具具有專專門的的子公公司項項目檢檢查機機構，，檢查查范圍圍不只只限于于審計計，更更多是是檢查查子公公司能能否體體現萬萬科的的文化化價值值觀，，比如如把檢檢查的的角色色定位位于一一個挑挑剔的的業主主，從從這個個視角角考察察公司司的樓樓盤，，找出出問題題，指指出項項目公公司工工作思思路的的不足足。強調文化管管理通過文化的的高度一致致性，達到到戰略的協協同性和集集團總體戰戰略目標的的實現，在在2005年與南都都合作時，，王石單獨獨強調的就就是企業文文化和價值值觀的一致致性，比如如要求堅決決奉行“陽陽光政策””等順馳簡介企業規模和和發展簡介介業務領域企業優勢和和特點“如果在每每個已進入入城市都能能實現做市市場領導者者和主流開開發商這一一目標，把把每個區域域市場加在在一起，在在全國他一一定是NO.1。””－－孫宏斌斌從運作上，，企業具備備快速的獲獲取土地的的能力、卓卓越的產品品開發能力力、快速而而強大的銷銷售變現能能力。同時在企業業的管理方方面具有持持續的戰略略制定能力力，良好的的戰略執行行能力，良良好的母子子公司管理理體系。順馳中國控控股有限公公司成立于于1994年，是中中國規模最最大的全國國性房地產產企業集團團之一。順馳中國十十年中累計計操作房地地產項目57個，銷銷售面積近近500萬萬平方米，，累計實現現銷售收入入近200億元，迅迅速發展成成為中國房房地產行業業極具影響響力的企業業，2004年更成成為業內達達到百億銷銷售規模的的企業之一一。順馳中國在在已經進入入的天津、、北京、上上海、蘇州州、南京、、無錫、武武漢、鄭州州、石家莊莊等15個個城市，擁擁有34個個在建在售售項目與可可支撐企業業長期發展展的900萬平方米米的土地儲儲備主要從事房房地產開發發和物業管管理，并通通過聯屬公公司順馳置置業集團從從事以房地地產中介為為主的綜合合服務。具具有國家建建設部一級級資質。順馳的組織織架構順馳集團融創集團置業集團審計部財務部順馳(中國國)戰略發展部部資產管理部部新聞中心發展公司建設公司濱海公司山東公司物業公司華北集團北京集團（（略）華東集團（（略）中南集團（（略）運營體系財務體系開發體系戰略發展支持保障體體系操作平臺職能體系河北公司房產經濟公公司房產經濟公公司…………………僅在天津地地區發展業業務核心領導班班子邊布24城城市的子公公司，近900家店店香港捷成洋洋行的最新新組織機構構董事局董事(兼)消費品汽車貿易及船務工業貿易中國營運司內服務副執行董事事(兼)旅游部攝影、科學學、光學處日用商品業務處森信電機汽車部捷成船務有限公司汽車配件業務處技術貿易處處化工處中國貿易(處)中國辦事處處首席代表財務及會計計部信賒管理及總務部內部審計部部電腦部益順洋行有限公司項目咨詢處處企業發展處處例員工總數：：1200總部人數：：~50人人(不包括括后勤的幾十人)說明：每一大塊都都由一名董董事負責各部、處大大多為事業業部、利潤潤中心，但但不是法人人來源：捷成成洋行公司司資料，羅羅蘭·貝格格分析復星戰略復星集團戰戰略目標復星集團投投資戰略目標：做全全球主流市市場的一流流企業。復星集團產產業競爭和和投資的特特點復星集團以以“多元化投資資，專業化化經營、專專業化融投投資”為投資管管理理念。。通過適度度多元的投投資，構筑筑“利潤和和現金流平平衡、成長長性和穩定定性并重、、國內國外外二個市場場依存、產產業資本和和金融資本本并舉”的的產業結構構，使整個個集團能夠夠長期穩健健成長；通通過專業化化經營，在在所投資的的每一個分分支領域均均達到國內內同行前三三名，并積積極擴展對對標體系，，努力成為為有國際競競爭力的專專業化企業業；通過專專業化融投投資，保證證專業化企企業融得的的資金在本本領域專業業化使用，，并通過自自有資金增增量、股權權融資、引引入戰略投投資伙伴和和適當的借借貸實現融融資形式的的多樣性。。產業投資與與資本經營營同時運作作：復星所涉涉足的醫藥藥、房地產產、商業、、鋼鐵、黃黃金礦業等等每一項產產業投資,最終都有有望實現與與資本市場場的對接。。以達到充充分利用資資本市場來來改造和加加強產業的的競爭優勢勢。打造和完善善產業鏈條條，求得持持續性發展展：比如復星星發起設立立招金礦業業股份有限限公司，形形成黃金業業的上下游游一體化產產業鏈條。。豫園商城城擁有全國國最大的黃黃金及珠寶寶零售業,參股招金金礦業后,將進一步步加強豫園園商城黃金金產業的整整體實力,健全黃金金飾品產業業鏈。再再比如復星星進入化工工領域,也也將與復星星實業的醫醫藥產業形形成產業延延伸的對接接。作為復復星集團醫醫藥產業的的旗艦企業業,復星實實業定位于于醫藥行業業的整合者者,目前擁擁有藥品制制造、化學學原料藥、、診斷產品品、醫療器器械、研發發等方面的的優勢,形形成了完善善的醫藥一一體化產業業鏈。復星的組織織架構邊布24城城市的子公公司，近900家店店

企業理念：：修身、齊家家、立業、、助天下建立分層管管理平臺是是復星母子子管控最大大的特點集團層面產業層面企業層面職能體現功能搭建平臺建設在復星集團團層面,主主要實現控控股公司的的職能,進進行戰略投投資和投資資后的宏觀觀監控和管管理。主要功能是是文化建設設、健全安安全體系、、產權管理理體系、搞搞好戰略投投資、資金金管理、人人才戰略（（主要是獵獵頭）等，，為各產業業、各專業業公司提供供有力保障障，使其達達到更低的的成本、獲獲得更大的的發展空間間。資本平臺：：以復星集集團為核心心,開開展投資銀銀行業務,判斷斷眾多行業業的周期，，發現投資資價值。產業層面主主要構筑產產業和資本本的互動平平臺,掌握握和整合各各產業領域域的資源。。主要功能能是搭建建產品經經營和資資本經營營嫁接的的平臺，，圍繞產產業相關關領域或或延伸領領域進行行整合，，積極推推動有核核心競爭爭力的企企業在其其產業鏈鏈和互補補的領域域內，重重組并購購，強化化競爭力力，充分分運用資資本市場場推動產產業發展展，并實實現經營營資源共共享，知知識無邊邊界流動動。上市公司司平臺：：以包括括復星實實業在內內的一批批上市公公司為核核心，尋尋找產業業里最好好的資源源，形成成核心競競爭力。。企業層面面則主要要是形成成具有核核心競爭爭力的產產品經營營體系,形成具具有專業業化拓展展和管理理能力的的專業企企業群體體。主要功能能是提升升產品核核心競爭爭力，實實現“前前三名””戰略。。實現品品牌經營營，提供供性價比比最優化化的產品品和服務務，獲得得更大的的市場份份額和利利潤，努努力提升升專業公公司的個個體競爭爭力，在在各自領領域內做做到充分分專業化化。專業公司司平臺：：目標明明確，尋尋求好的的產品，，服務客客戶，創創造價值值。母子公司司管控的的幾個重重大問題題1，為什什么要搞搞母子公公司管理理？2，母公公司的價價值何在在？3，母子子公司的的戰略如如何管控控？4，母子子公司之之間的管管控如何何進行？？5，組織織架構和和職能如如何設計計？6，人力力資源如如何管理理？7，答疑疑與討論論!案例宏一的難難題多業務組組合導致致了人力力資源管管理的復復雜利潤投資資本本回報現金流銷售收入入凈現值市場占有有率期權價值值衡量標準準業務維持持者建立業務務者高瞻遠矚矚者員工以財務方方面為主主以里程碑碑為主以行為／／活動為為主激勵理念念利潤第二層面面在人力、、財力上上做大量量投資，，以期發發展新業業務第三層面面作幾個小小規模的的投資以以開創未未來的事事業機會會時間安排排集中于業業績營造創業業環境探索/特特許的地地位關鍵成功功因素已具備完完整的能能力基礎礎正通過購購買或自自己發展展需要的的能力能力要求求可能不不十分清清楚能力第一層面面重點扶持持健康發發展的核核心業務務以期高高速增長長和現金金流示意示例按層面進進行人才才管理第一層面面經營者精深的實實際工作作和/或或產業專專業技能能不能達到到目標和和完成計計劃的強強大動力力紀律性強強第二層面面業務建立立企業家的的創造意意愿對于不確確定和不不斷變化化能泰然然處之集中于增增加收入入的果斷斷決策人人第三層面面有遠見者者倡業志士士不落俗套套的思考考者人才類型型用人方式式建立個人人近期業業績要點點（職位位晉升和和報酬）），包括括業績不不佳的明明確處罰罰實施“不不找借口口”的管管理風格格提供行動動自主權權、自由由發出創創建委任任提供通通過現現金獎獎金和和入股股的方方式創創造個個人財財富的的機會會提供創創業的的機會會，使使其能能留下下傳家家寶提供心心理獎獎勵認可設設想項項目提供實實驗和和探索索的自自由提供職職業優優惠：：滿足足開發發智能能的好好奇心心；成成為第第二層層面業業務建建立者者的機機會獎金獎獎勵人力資資源管管理系系統架架構－－－管管理層層次戰略層次

關注組織的未來，注重將人力資源的諸要素建立在企業的愿景規劃和發展戰略基礎上，主要構建適應未來競爭的人力資源管理模式，相關活動：人力資源規劃、接班人計劃（企業各層級）等

管理層次

關注未來的人員，重點改善和優化人力資源體系和方法，遵照戰略層次的綱要和方向，細化具體的實施系統。通過招聘選拔、績效管理、薪酬管理等實現

實施層次

面向對象，圍繞工作程序，實現日常運作系統的常規化運轉，使人力資源管理規范化

建立公公司人人才發發展規規劃公司人人員發發展規規劃個人發發展計計劃重點人人才培培養業務培培訓指導員員工本本人制制定個個人發發展計計劃，，明確確發展展方向向。年年末評評估衡衡量每每位干干部/員員工的的能力力/技技能能；生涯計計劃讓讓專業業員工工了解解和拓拓寬自自己的的發展展方方向，，同時時可以以為企企業保保留人人才針對員員工需需求所所設計計的培培訓，，讓員員工獲獲得更更多專專業/管管理知知識企業文文化與與戰略略培訓訓管理技技能培培訓職業技技能培培訓專業培培訓崗位后后備計計劃以以加強強對關關鍵職職位管管理，，進一一步步促進進人員員發展展重點培培養人人才，，為各各級人人才提提供特特殊提提撥渠渠道CEO姓名-級別職位姓名已合格格候選姓名1-2年后后合格格者姓名合格后后備人人選名稱職稱級別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人人選已合格格候選姓名1-2年后后合格格者姓名已合格格候選姓名1-2年后后合格格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名現任1-2年后后合格格者職稱級別名稱現任繼任計計劃表表管理框框架推推行精精要復星人力資資源管管理體體系就是幫助每位員工確立自身在專業目標、崗位目標和職級目標等三個方面3-5年的發展軌跡，使員工明確自己在復星不同階段的個人定位與相應任務每年培訓費用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學成才獎勵基金在企業內部引入“學習型組織”的概念，維持適度的學習壓力和持久的學習動力通過創立“員工學習成果評估體系”，對“職業培訓計劃”的實施效果進行追蹤評定員工職業發展計劃員工職業培訓計劃員工考核方法體系員工激勵措施體系從上級、同級、下級三方面來考察自評及他評相結合，由上級面對面地幫其分析不足，明確改進方向產生正向激勵作用，使員工有進一步提高學習的動力和目標涵蓋社會統籌、商業保險、帶薪假期、特殊福利等一系列的、較為完善的保障體系“個性化工資”的薪資政策體系在企業發展的不同階段，分配和激勵機制也相應向不同業務崗位、不同技術含量的群體傾斜積極實施股權、期權等激勵模式由此，，解決決一些些棘手手的問問題母子公公司之之間的的人才才流動動問題題子公司司之間間的橫橫向薪薪酬公公平問問題母子公公司之之間績績效，，薪酬酬關聯聯問題題子公司司經理理層的的盡職職與勝勝任問問題高端人人才的的引入入和發發展黃埔軍軍校問問題（（全才才的培培養，，專才才的培培養））--科龍主主要問問題與與解決決方案案戰略略地圖圖專心發發展冰冰箱、、冷柜柜、空空調、、壓縮縮機、、商用用及家家用中中央空空調等等制冷冷產品品，致致力于于塑造造中國國的世世界級級品牌牌遠景使命價值觀觀成為充充滿活活力、、人才才濟濟濟和資資金充充實的的世界界級公公司戰略方方向向關鍵績績效指指標優化品品牌組組合，，提升升品牌牌形象象品牌綜綜合競競爭力力（知知名度度、認認知度度、美美譽度度）產品市市場份份額各類產產品銷銷售額額銷售、、管理理費用用降低低率新產品品優化化設計計成本本降低低率生產成成本降降低率率原材料料采購購成本本降低低率各類產產品的的銷售售額/量產品市市場份份額新產品品平均均利潤潤率品牌綜綜合競競爭力力新產品品開發發周期期縮短短率