巴蜀江油燃煤公司診斷分析大綱

北大縱橫管理咨詢公司2003年11月2022/12/241巴蜀江油燃煤公司診斷分析大綱北大縱橫管理咨詢公司2022/ 此文件為診斷分析大綱，僅為綱要性的初步分析，并非最終建議。2022/12/242 此文件為診斷分析大綱，僅為綱要性的初步分析，并非最終建議。導讀項目說明問題診斷初步建議2022/12/243導讀項目說明問題診斷初步建議2022/12/203項目概況 經過多次溝通，北大縱橫管理咨詢公司和巴蜀公司達成一致：北大縱橫公司受聘為巴蜀江油燃煤公司提供管理咨詢服務，由雙方領導共同組成項目領導委員會，通力合作，推進巴蜀江油燃煤公司管理變革的進程。 項目的主要內容包括組織管理、項目管理和人力資源管理等方面，時間初定為一個半月（11月11日至12月25日），項目組織架構如下：2022/12/244項目概況 經過多次溝通，北大縱橫管理咨詢公司項目整體計劃2022/12/245項目整體計劃2022/12/205項目第一階段總結項目啟動巴蜀公司高層中層訪談資料收集整理內部研討內部人員訪談巴蜀公司訪談：8人次指揮部訪談：10人次合計：18人次

數據分析/撰寫報告提交指揮部人員訪談資料搜集整理內部研討資料整理內部研討撰寫報告正式提交定稿11/11-11/1211/13-11/1411/15-11/1611/17第1－2天第3-4天第5-6天第7天2022/12/246項目第一階段總結項目啟動內部人員訪談數據分析/撰寫報告提導讀項目說明問題診斷初步建議2022/12/247導讀項目說明問題診斷初步建議2022/12/207指揮部的工作已經取得了一定的成績，工程進展比較順利，這是與領導的高度關切和指揮部員工的努力分不開的 巴蜀江油2*300MW燃煤機組工程訂立了2005年6月、9月發電的目標，時間緊，任務重，到目前為止，各項工作進展順利，基本完成了預期目標，這是和領導的高度關心和員工的努力工作分不開的：省市領導高度關注：省市有關領導到燃煤公司視察，對項目給予了很大的關注和期望；巴蜀電力公司對燃煤公司的發展非常重視，總經理、副總經理親自擔任工程指揮部的指揮長、副指揮長；指揮部員工工作努力：現在的工作量是過去的三到四倍，每個人都經常加班加點；江油電廠的大力支持：積極推薦優秀的人才到燃煤公司工程項目指揮部；2022/12/248指揮部的工作已經取得了一定的成績，工程進展比較順利，這是與領但由于項目進度要求非常緊迫，燃煤公司成立較為倉促，準備工作不是很充分，在管理機制特別是組織管理、項目管理和人力資源管理等方面都存在著改進的余地2022/12/249但由于項目進度要求非常緊迫，燃煤公司成立較為倉促，準備工作不法人治理結構是現代企業的根本，而燃煤公司的法人治理結構尚未完善董事會監事會經理層？？？巴蜀江油燃煤發電有限公司僅是一個殼股東的法律地位未明，部分注冊資本金未到位管理體制如何建立？管理層工作誰來監督？資金誰來管，誰來負責，誰來監督使用？部門經理誰來任命？現在工作人員將來的發展方向？員工缺乏安定感和歸屬感股東會？2022/12/2410法人治理結構是現代企業的根本，而燃煤公司的法人治理結構尚未完戰略：燃煤公司僅有一個階段性的目標，還沒有形成公司的確定的統一的戰略公司沒有形成確定的戰略，只有一個階段性的工作目標公司戰略引導企業發展方向，形成核心競爭力沒有一致的戰略目標必然導致公司中層、基層對于工作努力方向感到迷惘缺乏戰略，必然導致缺乏長期規劃與計劃什么方向？需要什么能力？2022/12/2411戰略：燃煤公司僅有一個階段性的目標，還沒有形成公司的確定的統組織管理：制度規定雖然相對完善，但沒有形成有效的監督及考核，使得管理制度形同虛設燃煤公司已經有了很多制度和辦法：具體包括工程管理程序文件、《施工質量考核管理辦法》、《現場管理考核程序》、《工程監理考核細則》、《工程分包項目分包管理規定》、《工程建設進度管理規定》等等，制度相對健全；但是現有制度很多是沿用電力系統的制度，管理思想和管理手段比較陳舊，不能體現新廠新制、市場經濟的思想；制度的執行過程中，缺乏行使職責的權力保障，責任不明，監督和考核不到位，使制度難以真正落實；另外對于監理公司、招標代理機構等配套服務公司的監督、控制也較弱對于部門間的溝通，有部門間的工作聯系單，但是沒有規定什么情況下使用工作聯系單，工作聯系單的實效性等等，使得它失去了應有的作用2022/12/2412組織管理：制度規定雖然相對完善，但沒有形成有效的監督及考核，組織管理：巴蜀公司和指揮部的權責界定、部門之間的權責界定、各崗位之間的權責界定不明確巴蜀公司和指揮部的權責界定不清，導致了不知道向誰匯報及匯報流程不清楚、重復性勞動的問題指揮部部門之間權責界定不清，導致了各部門之間協調困難，出了問題不知道找誰負責等現象的出現指揮部反映權責不清，很多部門沒有相應的權限，事事都必須請示上級，同樣，也不承擔責任。向多個部門匯報，比較混亂。問：你認為工作計劃應該由誰來定？答：應該是各部門制訂計劃，部門經理認可后，報到我這里統一出具一份計劃，但現在都是分散著制訂的。崗位職責界定不清晰，雖然有崗位職責要求，但未能權責不明。存在較多兼崗現象，如果處理不好容易造成權責不清。各崗位職責的界定不清。且存在較多的兼崗現象2022/12/2413組織管理：巴蜀公司和指揮部的權責界定、部門之間的權責界定、各組織管理：部門溝通流程不明確，導致信息反饋不及時，造成不必要的延誤的情況明確的部門溝通流程能夠使各部門明確本部門的工作節奏、負責內容、反饋對象等等，有利于理順各部門之間的關系、推動整體業務流程的順利進行，提高工作效率；燃煤公司工程指揮部部門間溝通流程：配套服務機構反饋給辦公室，然后辦公室根據具體情況，反饋給有關部門，有關部門處理后反饋給辦公室，由辦公室統一反饋給各配套服務公司；該流程只有簡單的部門接口，而沒有明確的時效性要求，各部門對時效性都不承擔責任，導致信息反饋不及時，造成一些不必要的工作延誤；“物資部因為其工作與進度有直接關系，也容易跟蹤，所以反饋得很好。相對，工程部的反饋就很慢”“比如監理公司報過來東西到了工程指揮部不能按時給予反饋，必須等監理公司打電話過來催，我們相關部門才進行反饋，這樣必然影響工作效率，同時也影響與監理公司的關系”“施工單位報上來的東西等著施工，但是我們這邊沒有反饋，施工單位打電話來催，才給予反饋，影響施工進度”※資料來源：員工訪談記錄2022/12/2414組織管理：部門溝通流程不明確，導致信息反饋不及時，造成不必要經過初步診斷分析，北大縱橫認為：目前應該從計劃、預算和人員三方面加強對項目管理的控制計劃管理從計劃上加強對指揮部的控制，需要明確權責、明確對口部門、強化職能部門作用、加強監督和考核。優化計劃審批和反饋的流程，縮短時間，及時反饋。人員管理從人員上需要明確責任、加強考核、建立人員流動機制。預算管理從預算上加強控制，目前由于計劃欠缺，幾乎沒有預算管理。管理與控制管理與控制的關鍵在于控制住關鍵節點，明確責任、強化考核。而沒有必要大事小事一把抓、事事親歷親為。2022/12/2415經過初步診斷分析，北大縱橫認為：目前應該從計劃、預算和人員三計劃管理：沒有形成最終的統一計劃，上報的計劃無反饋，事中缺乏監督，事后也沒有檢查企業計劃過程經營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發新項目作業計劃（短期）目標預算項目計劃與安排對結果的監督與控制戰略計劃（長期）宗旨環境目標戰略計劃的缺失，將導致企業發展方向不明確、生產過程的盲目性、人力配備的隨意性、資金的浪費或不足。各部門無法統一協調動作等。未建立嚴格的計劃制訂及上報制度各部門計劃制訂后，未進行匯總上報計劃中，無考核目標帶來的影響：總部難以從宏觀上把握工程的進度無法從資金、人員等方面對工程進行支持與管理工程施工過程中的短板現象難以對可能影響工程進度、質量等事件，進行事先控制部門配合不力難以對承包商、監理公司工作進行評價指揮部現狀2022/12/2416計劃管理：沒有形成最終的統一計劃，上報的計劃無反饋，事中缺乏預算管理：計劃的不完善，使得預算編制缺乏基礎，加上現在人手不夠，最終導致預算的缺失，不能按照預算進行有效的控制預算是企業進行控制管理的有效手段，通過預算公司可以體現公司為實現目標所使用的對策、能夠促進公司的發展戰略的實現、實現對公司業務活動的監督控制、對公司財務進行控制等等；科學、合理的計劃是預算編制的非常重要的前提條件和基礎；但是由于燃煤公司指揮部計劃的不完善，導致預算編制缺乏基礎，加上現在人手不夠，大家工作都很緊張，最終導致預算的缺失，工作只有一個總的目標，而沒有詳細的完成目標的方法、步驟和所需資源的分配運用；“我們現在工程項目沒有很詳細的預算，只有工程概算”※資料來源：員工訪談記錄2022/12/2417預算管理：計劃的不完善，使得預算編制缺乏基礎，加上現在人手不人員管理：人員管理有待進一步加強，特別是應該盡快建立考核和人員流動機制人員招聘：沒有明確的招聘流程和規定，江油電廠的推薦雖然可以從量上暫時滿足指揮部對人員的需求，但是為了引進將來生產經營所需要的人才，應建立公開的招聘制度；應該盡快建立“能上能下、能進能出”的人員流動機制，引入市場競爭機制，甚至根據需要建立淘汰機制；現在燃煤公司指揮部人員的薪酬仍然延用在江油電廠工作時的薪酬結構和水平，不能適應燃煤公司指揮部發展的需要，迫切需要根據工作性質的不同制定與人力資源市場接軌、與考核緊密掛鉤的薪酬體系；考核流于形式，不能充分和薪酬相結合起來，未能充分發揮考核的約束與激勵作用未建立系統的人力資源規劃和員工發展規劃系統，需要建立培養員工的系統，使企業人力資產增值。2022/12/2418人員管理：人員管理有待進一步加強，特別是應該盡快建立考核和人專題分析：監理監理的作用與意義監理工作的內容協助業主做好有關工程質量、進度、安全、造價等方面的控制和管理工作。監理工作的現狀建立業主、承包商二者之間聯系及管理流程，保證信息的及時傳遞和反饋。監理內部質量體系運行程序，主要包括信息收集及其傳遞途徑；會議協調；各種監理業務處理程序；資料的分類、整編、歸檔、各層次人員崗位職責；建設各方的關系及其處理圍繞監理任務落實制定的外在控制程序，包括施工過程質量控制程序、施工進度控制程序、支付結算控制程序、信息管理程序、質量事故處理程序、索賠、工程變更、施工分包隊伍審批、竣工驗收等程序，未達到控制程序化、標準化和科學化。監理公司人員的資質和配備未達到工程施工的要求。監理人員責任心不強，存在“不敢管”（其實是“不愿管”）的現象。監理公司是電力系統的，其中有些人是現指揮部人員的老領導，因此指揮部人員也不敢管。監理工作不到位，導致指揮部工程部人員擔當起了監理的職責。2022/12/2419專題分析：監理監理的作用與意義監理工作的內容協助業主做好有關專題分析：招標代理“現在招標是由巴蜀公司的人員，打電話過來，說要開展招投標了，讓我們這邊人過去一起工作。這時候，整個樓里幾乎都沒有多少人了。”“很多事情有了招標代理機構，應該是他們做。現在我們自己做，非常辛苦。從推薦廠家、編寫技術條件書、編標書、審查、談合同都全程參與。”目前招標過程指揮部和巴蜀公司投入人員太多，一方面是“人人都管，人人都不管”，權責不明。另一方面招標工作投入人員太多，影響了其他工作的正常開展；招標代理機構未能很好的發揮作用，做的事情太少，投入的人力也很少，不太負責，而從業主的角度卻未能給予必要的監督、約束。在今后的工作中應明確各有關單位部門的責任，按照合理的職責界定開展工作，做到各負其責，各司其事，減少不必要的勞動、加強對關鍵點的控制，提高招標工作的效率；委托招標公司的選擇過程有待進一步改善和加強，不僅要選擇精通行業知識和專業知識、負責敬業的招標公司，更要加強對委托招標公司的監督和約束。※資料來源：員工訪談記錄2022/12/2420專題分析：招標代理“現在招標是由巴蜀公司的人員，打電話過來，人力資源管理：人力資源是企業發展最重要的資源，完整的人力資源管理能夠更好的推動企業發展物質資源隱形資源人力資源企業的發展能動性：通過調動其內在能動性發揮作用人力資源的特殊性高增值性：通過對其進行投資可為企業創造巨大的價值可變性：通過培訓等可提高其綜合能力再生性：通過休息使其體力得到恢復財務資源規劃招聘培訓考核薪酬發展缺失缺失部分缺失不能落實體系陳舊、激勵作用不強缺失2022/12/2421人力資源管理：人力資源是企業發展最重要的資源，完整的人力資源薪酬人力資源管理：目前公司人力資源的各項職能缺失嚴重，無法為公司提供必要的支持不能做到：吸引優秀人才保留優秀人才發展優秀人才沒有公開規范的招聘優秀人才的機制缺乏規范的培訓，缺乏職業生涯規劃體系責任不清，考核不明。而且考核未能和薪酬緊密結合薪酬體系陳舊，沿用電力系統的崗級工資制度，激勵效果不好部門及崗位人員職責不清，人才需求不明確招聘人力資源規劃考核培訓和發展2022/12/2422薪酬人力資源管理：目前公司人力資源的各項職能缺失嚴重，無法為其他問題員工觀念、素質：員工的思想觀念還有很深的國企的印記，不能很好的適應市場經濟的需要，對于現代企業制度的理解、對企業管理和市場化經營的理解都有待提高。員工只能算臨時借調，沒有心理歸屬感和安定感。指揮部成立時間不長，燃煤公司還是一個殼，沒有形成企業自身的企業文化。管理人員基本是從生產崗位上調過來的，管理技能略顯欠缺。經營和管理手段落后，信息化程度低，導致信息傳輸和反饋比較慢，例如有的員工認為電腦上建了帳以后還必須手工再建一次，內部文件流轉利用信息化手段的程度也很低，效率提高還有較大的余地。

2022/12/2423其他問題員工觀念、素質：員工的思想觀念還有很深的國企的印記，導讀項目說明問題診斷初步建議2022/12/2424導讀項目說明問題診斷初步建議2022/12/2024初步建議……第一周主要工作重心在信息的收集整理和管理問題的初步診斷。更詳細的診斷分析和改進建議將在下階段的《巴蜀電力燃煤項目指揮部管理診斷分析報告》和《巴蜀電力燃煤項目指揮部管理體系優化初步建議

》中體現。2022/12/2425初步建議……第一周主要工作重心在信息的收集整理和管理問題的初巴蜀江油燃煤公司診斷分析大綱

北大縱橫管理咨詢公司2003年11月2022/12/2426巴蜀江油燃煤公司診斷分析大綱北大縱橫管理咨詢公司2022/ 此文件為診斷分析大綱，僅為綱要性的初步分析，并非最終建議。2022/12/2427 此文件為診斷分析大綱，僅為綱要性的初步分析，并非最終建議。導讀項目說明問題診斷初步建議2022/12/2428導讀項目說明問題診斷初步建議2022/12/203項目概況 經過多次溝通，北大縱橫管理咨詢公司和巴蜀公司達成一致：北大縱橫公司受聘為巴蜀江油燃煤公司提供管理咨詢服務，由雙方領導共同組成項目領導委員會，通力合作，推進巴蜀江油燃煤公司管理變革的進程。 項目的主要內容包括組織管理、項目管理和人力資源管理等方面，時間初定為一個半月（11月11日至12月25日），項目組織架構如下：2022/12/2429項目概況 經過多次溝通，北大縱橫管理咨詢公司項目整體計劃2022/12/2430項目整體計劃2022/12/205項目第一階段總結項目啟動巴蜀公司高層中層訪談資料收集整理內部研討內部人員訪談巴蜀公司訪談：8人次指揮部訪談：10人次合計：18人次

數據分析/撰寫報告提交指揮部人員訪談資料搜集整理內部研討資料整理內部研討撰寫報告正式提交定稿11/11-11/1211/13-11/1411/15-11/1611/17第1－2天第3-4天第5-6天第7天2022/12/2431項目第一階段總結項目啟動內部人員訪談數據分析/撰寫報告提導讀項目說明問題診斷初步建議2022/12/2432導讀項目說明問題診斷初步建議2022/12/207指揮部的工作已經取得了一定的成績，工程進展比較順利，這是與領導的高度關切和指揮部員工的努力分不開的 巴蜀江油2*300MW燃煤機組工程訂立了2005年6月、9月發電的目標，時間緊，任務重，到目前為止，各項工作進展順利，基本完成了預期目標，這是和領導的高度關心和員工的努力工作分不開的：省市領導高度關注：省市有關領導到燃煤公司視察，對項目給予了很大的關注和期望；巴蜀電力公司對燃煤公司的發展非常重視，總經理、副總經理親自擔任工程指揮部的指揮長、副指揮長；指揮部員工工作努力：現在的工作量是過去的三到四倍，每個人都經常加班加點；江油電廠的大力支持：積極推薦優秀的人才到燃煤公司工程項目指揮部；2022/12/2433指揮部的工作已經取得了一定的成績，工程進展比較順利，這是與領但由于項目進度要求非常緊迫，燃煤公司成立較為倉促，準備工作不是很充分，在管理機制特別是組織管理、項目管理和人力資源管理等方面都存在著改進的余地2022/12/2434但由于項目進度要求非常緊迫，燃煤公司成立較為倉促，準備工作不法人治理結構是現代企業的根本，而燃煤公司的法人治理結構尚未完善董事會監事會經理層？？？巴蜀江油燃煤發電有限公司僅是一個殼股東的法律地位未明，部分注冊資本金未到位管理體制如何建立？管理層工作誰來監督？資金誰來管，誰來負責，誰來監督使用？部門經理誰來任命？現在工作人員將來的發展方向？員工缺乏安定感和歸屬感股東會？2022/12/2435法人治理結構是現代企業的根本，而燃煤公司的法人治理結構尚未完戰略：燃煤公司僅有一個階段性的目標，還沒有形成公司的確定的統一的戰略公司沒有形成確定的戰略，只有一個階段性的工作目標公司戰略引導企業發展方向，形成核心競爭力沒有一致的戰略目標必然導致公司中層、基層對于工作努力方向感到迷惘缺乏戰略，必然導致缺乏長期規劃與計劃什么方向？需要什么能力？2022/12/2436戰略：燃煤公司僅有一個階段性的目標，還沒有形成公司的確定的統組織管理：制度規定雖然相對完善，但沒有形成有效的監督及考核，使得管理制度形同虛設燃煤公司已經有了很多制度和辦法：具體包括工程管理程序文件、《施工質量考核管理辦法》、《現場管理考核程序》、《工程監理考核細則》、《工程分包項目分包管理規定》、《工程建設進度管理規定》等等，制度相對健全；但是現有制度很多是沿用電力系統的制度，管理思想和管理手段比較陳舊，不能體現新廠新制、市場經濟的思想；制度的執行過程中，缺乏行使職責的權力保障，責任不明，監督和考核不到位，使制度難以真正落實；另外對于監理公司、招標代理機構等配套服務公司的監督、控制也較弱對于部門間的溝通，有部門間的工作聯系單，但是沒有規定什么情況下使用工作聯系單，工作聯系單的實效性等等，使得它失去了應有的作用2022/12/2437組織管理：制度規定雖然相對完善，但沒有形成有效的監督及考核，組織管理：巴蜀公司和指揮部的權責界定、部門之間的權責界定、各崗位之間的權責界定不明確巴蜀公司和指揮部的權責界定不清，導致了不知道向誰匯報及匯報流程不清楚、重復性勞動的問題指揮部部門之間權責界定不清，導致了各部門之間協調困難，出了問題不知道找誰負責等現象的出現指揮部反映權責不清，很多部門沒有相應的權限，事事都必須請示上級，同樣，也不承擔責任。向多個部門匯報，比較混亂。問：你認為工作計劃應該由誰來定？答：應該是各部門制訂計劃，部門經理認可后，報到我這里統一出具一份計劃，但現在都是分散著制訂的。崗位職責界定不清晰，雖然有崗位職責要求，但未能權責不明。存在較多兼崗現象，如果處理不好容易造成權責不清。各崗位職責的界定不清。且存在較多的兼崗現象2022/12/2438組織管理：巴蜀公司和指揮部的權責界定、部門之間的權責界定、各組織管理：部門溝通流程不明確，導致信息反饋不及時，造成不必要的延誤的情況明確的部門溝通流程能夠使各部門明確本部門的工作節奏、負責內容、反饋對象等等，有利于理順各部門之間的關系、推動整體業務流程的順利進行，提高工作效率；燃煤公司工程指揮部部門間溝通流程：配套服務機構反饋給辦公室，然后辦公室根據具體情況，反饋給有關部門，有關部門處理后反饋給辦公室，由辦公室統一反饋給各配套服務公司；該流程只有簡單的部門接口，而沒有明確的時效性要求，各部門對時效性都不承擔責任，導致信息反饋不及時，造成一些不必要的工作延誤；“物資部因為其工作與進度有直接關系，也容易跟蹤，所以反饋得很好。相對，工程部的反饋就很慢”“比如監理公司報過來東西到了工程指揮部不能按時給予反饋，必須等監理公司打電話過來催，我們相關部門才進行反饋，這樣必然影響工作效率，同時也影響與監理公司的關系”“施工單位報上來的東西等著施工，但是我們這邊沒有反饋，施工單位打電話來催，才給予反饋，影響施工進度”※資料來源：員工訪談記錄2022/12/2439組織管理：部門溝通流程不明確，導致信息反饋不及時，造成不必要經過初步診斷分析，北大縱橫認為：目前應該從計劃、預算和人員三方面加強對項目管理的控制計劃管理從計劃上加強對指揮部的控制，需要明確權責、明確對口部門、強化職能部門作用、加強監督和考核。優化計劃審批和反饋的流程，縮短時間，及時反饋。人員管理從人員上需要明確責任、加強考核、建立人員流動機制。預算管理從預算上加強控制，目前由于計劃欠缺，幾乎沒有預算管理。管理與控制管理與控制的關鍵在于控制住關鍵節點，明確責任、強化考核。而沒有必要大事小事一把抓、事事親歷親為。2022/12/2440經過初步診斷分析，北大縱橫認為：目前應該從計劃、預算和人員三計劃管理：沒有形成最終的統一計劃，上報的計劃無反饋，事中缺乏監督，事后也沒有檢查企業計劃過程經營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發新項目作業計劃（短期）目標預算項目計劃與安排對結果的監督與控制戰略計劃（長期）宗旨環境目標戰略計劃的缺失，將導致企業發展方向不明確、生產過程的盲目性、人力配備的隨意性、資金的浪費或不足。各部門無法統一協調動作等。未建立嚴格的計劃制訂及上報制度各部門計劃制訂后，未進行匯總上報計劃中，無考核目標帶來的影響：總部難以從宏觀上把握工程的進度無法從資金、人員等方面對工程進行支持與管理工程施工過程中的短板現象難以對可能影響工程進度、質量等事件，進行事先控制部門配合不力難以對承包商、監理公司工作進行評價指揮部現狀2022/12/2441計劃管理：沒有形成最終的統一計劃，上報的計劃無反饋，事中缺乏預算管理：計劃的不完善，使得預算編制缺乏基礎，加上現在人手不夠，最終導致預算的缺失，不能按照預算進行有效的控制預算是企業進行控制管理的有效手段，通過預算公司可以體現公司為實現目標所使用的對策、能夠促進公司的發展戰略的實現、實現對公司業務活動的監督控制、對公司財務進行控制等等；科學、合理的計劃是預算編制的非常重要的前提條件和基礎；但是由于燃煤公司指揮部計劃的不完善，導致預算編制缺乏基礎，加上現在人手不夠，大家工作都很緊張，最終導致預算的缺失，工作只有一個總的目標，而沒有詳細的完成目標的方法、步驟和所需資源的分配運用；“我們現在工程項目沒有很詳細的預算，只有工程概算”※資料來源：員工訪談記錄2022/12/2442預算管理：計劃的不完善，使得預算編制缺乏基礎，加上現在人手不人員管理：人員管理有待進一步加強，特別是應該盡快建立考核和人員流動機制人員招聘：沒有明確的招聘流程和規定，江油電廠的推薦雖然可以從量上暫時滿足指揮部對人員的需求，但是為了引進將來生產經營所需要的人才，應建立公開的招聘制度；應該盡快建立“能上能下、能進能出”的人員流動機制，引入市場競爭機制，甚至根據需要建立淘汰機制；現在燃煤公司指揮部人員的薪酬仍然延用在江油電廠工作時的薪酬結構和水平，不能適應燃煤公司指揮部發展的需要，迫切需要根據工作性質的不同制定與人力資源市場接軌、與考核緊密掛鉤的薪酬體系；考核流于形式，不能充分和薪酬相結合起來，未能充分發揮考核的約束與激勵作用未建立系統的人力資源規劃和員工發展規劃系統，需要建立培養員工的系統，使企業人力資產增值。2022/12/2443人員管理：人員管理有待進一步加強，特別是應該盡快建立考核和人專題分析：監理監理的作用與意義監理工作的內容協助業主做好有關工程質量、進度、安全、造價等方面的控制和管理工作。監理工作的現狀建立業主、承包商二者之間聯系及管理流程，保證信息的及時傳遞和反饋。監理內部質量體系運行程序，主要包括信息收集及其傳遞途徑；會議協調；各種監理業務處理程序；資料的分類、整編、歸檔、各層次人員崗位職責；建設各方的關系及其處理圍繞監理任務落實制定的外在控制程序，包括施工過程質量控制程序、施工進度控制程序、支付結算控制程序、信息管理程序、質量事故處理程序、索賠、工程變更、施工分包隊伍審批、竣工驗收等程序，未達到控制程序化、標準化和科學化。監理公司人員的資質和配備未達到工程施工的要求。監理人員責任心不強，存在“不敢管”（其實是“不愿管”）的現象。監理公司是電力系統的，其中有些人是現指揮部人員的老領導，因此指揮部人員也不敢管。監理工作不到位，導致指揮部工程部人員擔當起了監理的職責。2022/12/2444專題分析：監理監理的作用與意義監理工作的內容協助業主做好有關專題分析：招標代理“現在招標是由巴蜀公司的人員，打電話過來，說要開展招投標了，讓我們這邊人過去一起工作。這時候，整個樓里幾乎都沒有多少人了。”“很多事情有了招標代理機構，應該是他們做。現在我們自己做，非常辛苦。從推薦廠家、編寫技術條件書、編標書、審查、談合同都全程參與。”目前招標過程指揮部和巴蜀公司投入人員太多，一方面是“人人都管，人人都不管”，權責不明。另一方面招標工作投入人員太多，影響了其他工作的正常開展；招標代理機構未能很