北京汽車制造廠有限公司

組織體系優化方案

(第一次匯報）12/22/20220保密文件版權所有北京汽車制造廠有限公司

組織體系優化方案

(第一次匯報）12組織設計的五個基本出發點北汽組織發展的基本策略和組織設計的基本方針反應企業戰略體現業務流程注重經濟效益促進組織績效

提高運作效率12/22/20221保密文件版權所有組織設計的五個基本出發點北汽組織發展的基本策略和組織設計的基我們在組織設計的過程中主要遵循八個基本原則合理幅度管理人員直接管理的下屬人員和部門應在合理的范圍內統一指揮無論公司怎么設計，都要服從統一指揮的原則，要在公司的總體發展戰略指導下工作。分工協作

協調有效組織方案的設計不應在執行組織設計方案之后，部門之間無法相互監督控制，或者一旦出現這一現象運營機制效率低下，就說明組織方案設計沒有遵循協調有效原則。兼顧專業管理的效率和公司目標、任務的統一性責權利對等公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權利和激勵都要對應組織結構設計要服從每一項工作的任務和目標，尤其是價值鏈上的目標，體現一切設計為目標服務的宗旨任務導向授權與控制相稱執行與監督分設在整個組織結構設計的時候，權力的集中與分散應該適度。集權和分權控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。執行部門和監督部門分設，也就是通常所說的不能既當裁判員又當運動員。12/22/20222保密文件版權所有我們在組織設計的過程中主要遵循八個基本原則合理幅度管理人員直目錄一、戰略階段劃分與組織發展策略二、戰略規劃期的組織結構體系設計方案三、2019年后的組織建議方案12/22/20223保密文件版權所有

根據北汽的戰略設想和“2019年產銷規模10萬輛、銷售收入達到100億”的短期戰略規劃，結合北汽的實際情況，我們將北汽的戰略實施過程劃分為兩個階段2019年產銷30,300輛汽車2019年產銷67,000輛汽車2019年產銷100,000輛汽車第一階段（2019－2019年）：找資源、打基礎、上規模第二階段（2019－2019年）：樹品牌、上水平、建優勢成為具有自主品牌、贏利能力最強、以越野車為主、多產品系列共同發展的綜合性汽車制造企業愿景與戰略目標戰略階段劃分12/22/20224保密文件版權所有根據北汽的戰略設想和“2019年產銷規模10萬輛、銷售收入達第一階段：2019－2019年，解決生存危機和地位危機是擺在企業面前的頭等大事，戰略實施的重點必須圍繞著一個中心“上規模”、兩個基本點“挖資源、打基礎”進行市場資源技術資源人力資源財務資源質量基礎成本基礎管理基礎觀念基礎挖資源…打基礎…在全國范圍尋找優秀的汽車經銷商、售后服務商，組建全國性的銷售渠道和售后服務渠道，并招聘一流的營銷和銷售管理隊伍在利用外部技術資源進行產品外包設計的同時，通過外部招聘和內部培養兩種渠道形成自己的骨干技術隊伍，改善北汽的技術研發狀況開闊視野，通過多種渠道不擇手段地招聘和延攬一批企業發展急需的管理人才、營銷人才、銷售人才、技術人才，初步形成結構合理、素質合格、能力適用、基本滿足發展需要的員工隊伍雛形在建立通過銀行進行間接融資的貸款渠道的同時，不放棄尋找和引進理想的機構投資者的努力公司的高層應轉變經營觀念，推動企業從經驗管理向規范化管理過渡；在此基礎上，通過多種方法和各種配套手段引導職工隊伍特別是干部隊伍實現管理觀念和職業觀念的逐步轉變通過規范的組織管理體系設計，建立與戰略階段相適應的組織機構和明確的部門職責和崗位職責規范，并通過規范的制度和流程對組織和員工的行為加以控制在做好成本核算工作的基礎上，樹立全員成本意識，變目前的依靠少數人強制控制成本為全員自主的控制成本，將成本壓力傳遞到各部門和各崗位，促進成本的持續降低加強質量基礎管理，修正和完善北汽的質量體系和質量標準，確定質量的改進目標，完善質量控制手段，通過合理的制度設計和嚴格的執行監督達到穩定提高產品質量品質的目的上規模12/22/20225保密文件版權所有第一階段：2019－2019年，解決生存危機和地位危機是擺在第二階段：2019－2019年，企業達到10萬輛以上的產銷規模后，地位危機和生存問題得以緩解，戰略實施的重點應當轉變為樹品牌、上水平、建優勢樹品牌上水平建優勢企業內部一系列業務水平的層次是決定企業品牌形象的根本，高層次的業務水平是樹立一流品牌形象的必要條件。在汽車生產領域，高業務水平意味著生產規模的龐大、產品性能的卓越、管理隊伍的強大、營銷網絡的優化、服務功能的完善以及技術水平的一流。品牌作為企業的無形資產一旦樹立，其給企業所帶來的收益將大大超過企業有形資產的投資收益。在類似汽車這樣高價值產品的消費上，代表高產品質量、高性價比的名牌產品優勢更為明顯，品牌也將成為決定汽車行業企業生存和發展的最核心因素。所謂建優勢也就是找到北汽在越野車系列的核心競爭力，努力實現北汽成為越野車行業老大的戰略目標。這種核心競爭力應該具有以下五個特點：一是“偷不去”，即不可模仿性；二是“買不來”，即不可交易性；三是“拆不開”，即資源的互補性；四是“帶不走”，即資源的企業歸屬性；五是"溜不掉"，即資源的延續性。12/22/20226保密文件版權所有第二階段：2019－2019年，企業達到10萬輛以上的產銷規隨著企業規模的迅速擴大，企業的組織特征也會發生變化，因此與北汽的業務發展相適應，北汽的管理模式與組織結構必須進行相應的變革業務現狀2019年的業務發展目標2019年后的業務發展目標目前組織的特征過渡期的組織特征組織結構發展目標產品組合2019年目標傳統車陸霸雷馳輕卡皮卡/SUV面包車產品組合2019年目標傳統車陸霸雷馳輕卡皮卡/SUV面包車產品組合2019年后目標傳統車陸霸雷馳輕卡皮卡/SUV其他產品2019年的業務發展目標產品組合2019年目標傳統車陸霸雷馳輕卡皮卡/SUV面包車以汽車制造為主要特征工廠化管理職能制的組織結構形式初具集團型企業的特征從操作型管理向戰略型管理過渡適合于職能制與事業部制的混合結構典型的集團型企業以戰略型管理為主要管理模式宜于采取事業部制的組織結構12/22/20227保密文件版權所有隨著企業規模的迅速擴大，企業的組織特征也會發生變化，因此與北北汽目前的組織表現出典型的生產制造型企業的特征，但職能制管理的各種矛盾已逐步顯露出來12/22/20228保密文件版權所有北汽目前的組織表現出典型的生產制造型企業的特征，但職能制管理把組織現階段的問題放在整個生命周期中進行判斷，我們認為，北汽正處在從粗放化階段向規范化階段的轉折時期發展階段初創期粗放化時期規范化時期精細化時期特點企業主制非官僚制集體化前官僚制規范化官僚制精細化官僚制結構非規范性，個人表現基本上非規范，有某些程序規范性程序，勞動分工和新的專業化增加官僚制中的團隊工作，小公司思維產品或服務單一產品或服務有主要產品或服務有差別產品或服務線多重產品或服務線獎勵與控制系統個人，家長式個人，服務于成功非人際交流，規范化的系統廣泛性，改變產品和部門創新由業主-管理者由雇員和管理人員由獨立的創新團體由機構化的R&D目標生存成長內部穩定，擴大市場名譽，完備的組織高層管理方式個人制，企業主制激勵忠誠，指明方向控制性委派團隊方法，抨擊官僚制根據組織的生命周期理論，企業在不同發展階段表現出迥然不同的特點12/22/20229保密文件版權所有把組織現階段的問題放在整個生命周期中進行判斷，我們認為，北汽以集權為主要特征的職能制組織形式已經成為企業發展的桎梏，組織內部潛在的自主權危機使分權管理成為必要的增長調節手段企業發展周期特征危機創業階段當一個組織產生時，其重點是生產產品和在市場中求得生存領導的必要性。隨著組織開始成長，雇員數量增加會帶來問題。粗放化階段盡管規范的制度已開始出現，但溝通與控制基本上是非規范的。委派的必要。低層級的管理者開始在他們的作用范圍內獲得自信并希望有更大的自主權。當高層管理者由于其得力的領導和愿景使組織獲得成功而又不想放棄其職責時，就會發生自主權危機。高層管理者希望使組織的所有組成部分都協調和聯系在一起，而組織則需要尋找一種機制去控制和協調各部門而不直接受高層的監督。規范化階段規范化階段包括規章、程序和控制系統的安裝與運用。溝通雖不頻繁但更為規范，可能需要增加工程師、人力資源專家或其他人員。高層管理通常只關心諸如戰略和計劃等問題，而將企業的經營權留給中層管理者。太重的官僚習氣。在組織的發展中制度和規程的繁衍可能開始束縛中層管理者，組織似乎被官僚化。中層管理者可能厭惡職員的干涉，創新受到限制。組織似乎太大太復雜以至于不能通過規范的程序來管理。精細階段官僚習氣危機的解決是來自合作與團隊工作的新意識。貫穿組織的是管理者提高面對問題和共同工作的技能，官僚制可能達到了其極限。更新的需要。在組織達到成熟之后，它可能進入暫時的衰退期。12/22/202210保密文件版權所有以集權為主要特征的職能制組織形式已經成為企業發展的桎梏，組織在企業初創期與領導人決策能力相匹配的權威型的管理風格和控制型的管理方法已逐漸不能適應快速成長的管理的要求權威型管理風格和控制型管理方法初創期快速成長期符合初創期單一產品或服務的業務結構和規模在領導人決策能力較強時，有利于公司保持高效、快速的反應能力決策對日常經營指導性強在下屬尚不具備獨立決策操作能力時，緩解暫時的業務壓力過度依賴領導人個人的決策和經營能力不利于系統的由上至下的決策體系的建立容易產生越級匯報或越級管理等行為容易產生權力導向而非業務、責任導向的行為方式企業的發展受決策人數和信息處理等的限制，難以適應大型企業運作下屬無法及時處理經營問題優點缺點12/22/202211保密文件版權所有在企業初創期與領導人決策能力相匹配的權威型的管理風格和控制型綜合分析權力分配模式中的各種因素，我們認為，北汽目前既有分權管理的必要，也初步具備了分權管理的基本條件，在組織體系設計中應當體現出分權管理的特點組織的規模大型企業由于管理層次多，溝通、協調成本高，一般采用分權模式；小型則相反企業高層具有集權價值取向和思維模式的組織要求經營權力集中和經營政策的一致性企業管理能力高，并且具有一定的數量，組織采用分權制有利于管理層能力的發揮北汽由小到大成長起來的組織具有集權度高的特點；相反聯合或合并而形成的組織分權程度高正在發展中的組織為了發揮中堅力量的能動性，往往采用分權制，而經營穩定的組織傾向于企業經營政策的一致性高層的價值取向和思維模式管理層的能力與數量組織的發展史組織的穩定性在戰略規劃期內，北汽的產銷量將從目前的3萬輛左右提升至10萬輛，人員規模將從1000多人發展至3000人以上高層領導已經意識到分權的必要性，并已著手分權的各項準備工作企業目前管理層的能力和水平并不高，但企業正不斷引進大量高素質的經營管理人才北汽經歷過高速發展和重組合并階段，高度集權曾經是企業的重要特點，但目前已經過渡到了分權管理時期組織發展極快，迫切需要通過分權來促進各項業務的快速發展影響因素一般選擇北汽的實際分灶吃飯分權管理劃小核算單位落實經營責任12/22/202212保密文件版權所有綜合分析權力分配模式中的各種因素，我們認為，北汽目前既有分權戰略規劃期內，北汽將逐步向集團型的企業發展，業務管理模式應當適應分權管理的需要，逐步由操作型向戰略型過渡，職能制和事業部制相結合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇轉型后的混合型組織形式混合型的組織形式已初步體現出集團型企業的組織特征鑒于現階段由于生存壓力而產生的產品發展多元化的傾向，業務管理模式需要逐步由操作管理型向戰略管理型過渡組織在事業部內獲得對外的適應性和內部的協調性，因為事業部內清晰的產品職責與內部聯系環節從而實現端到端的流程總部核心職能保持穩定，計劃、財務、營銷、研發、質量等核心職能部門實行專業化管理通過公司總部與事業部的分工與分權達到目標更好的一致性效果原職能制組織形式北汽職能制的組織結構加上權威型的管理模式，必然造成高層決策堆積，使高層陷入日常瑣碎事務部門形成本位主義，產生部門壁壘，部門間的協調難度加大；單純追求本部門的組織目標，而容易忽視企業整體效益由于業務職責和職權分割，協調時間長，特別是部門間橫向協調困難，所以職能部門對顧客的要求、意見反應變慢12/22/202213保密文件版權所有戰略規劃期內，北汽將逐步向集團型的企業發展，業務管理模式應當根據新華信業務管理模式選擇模型，可以對管理模式作出合理的選擇，在戰略規劃期內，建議北汽選擇介于操作型和戰略型之間的過渡性管理模式財務型管理戰略型管理操作型管理業務類型資源相關度越高的業務，越適合采取操作型的管理模式新華信管理模式選擇模型低高戰略地位發展階段資源相關度成熟低高成長起步中中戰略地位越高的業務，越適合采取操作型的管理模式；處于起步階段或成長初期的業務，適合采取操作型的管理模式根據對北汽現有產品業務經營情況的綜合分析，在戰略規劃期內，北汽可以選擇一種結合操作型和戰略型特點的過渡性管理模式12/22/202214保密文件版權所有根據新華信業務管理模式選擇模型，可以對管理模式作出合理的選擇目錄一、北汽有限戰略明晰與組織發展策略二、戰略規劃期的組織結構設計方案三、2019年后的組織建議方案12/22/202215保密文件版權所有目錄一、北汽有限戰略明晰與組織發展策略12/17/20221新華信建議的北汽三年戰略規劃期的組織機構圖執行副總裁總裁綜合管理中心市場營銷中心產品工程中心質量保障中心計劃財務中心經營計劃室績效管理室財務管理室會計室朝陽財務科順義財務科企業管理室行政管理室人力資源室質量政策室質量管理室客戶信息室售后服務室配件管理室營銷策劃室市場推廣室大客戶室開發一室（陸霸雷馳）開發二室(傳統車皮卡)技術管理室零部件工程室朝陽事業部順義事業部綜合辦公室經營計劃科制造部銷售公司綜合辦公室經營計劃科制造部銷售公司決策支持委員會財務一科財務二科財務一科財務二科開發三室（輕卡輕客）12/22/202216保密文件版權所有新華信建議的北汽三年戰略規劃期的組織機構圖執行副總裁總裁綜合機構設置和稱謂規范建議內部機構設置與稱謂建議1、總部職能部門內部機構設置與稱謂建議——內部機構設置建議：總部職能部門內部分為中心、室（科）兩級結構，室下原則上不再增設機構，直接管理到崗。部門崗位設置時一般只設正職，不設副職，可設助理——稱謂建議：中心負責人一律稱為總監，部門內二級機構負責人稱為經理（或室主任）2、事業部內部機構設置與稱謂建議——內部機構設置建議：參照總部職能部門的內部設置，事業部內部為部科兩級組織建制——稱謂建議：部門負責人稱為經理，如：制造部經理、銷售公司經理，部門內二級機構負責人稱為科長、車間主任12/22/202217保密文件版權所有機構設置和稱謂規范建議內部機構設置與稱謂建議12/17/20過渡期的組織設計方案結合了組織所承擔的戰略任務、組織診斷的結果，并充分考慮了北汽的實際情況，表現出三個明顯的特點組織診斷組織任務過渡期組織架構的搭建必須基于北汽在過渡階段的基本戰略目標和戰略實施重點，設計的組織結構必須有利于促進本階段戰略任務的順利完成過渡期組織架構的搭建應建立在對現階段組織結構主要問題深入解剖和準確把握的基礎上，設計的組織結構應有效解決現階段組織結構和組織運行中存在的制約戰略目標實現的一系列關鍵問題匹配性：過渡期的組織結構應當與本階段的戰略任務相匹配原則性：本階段組織結構的設計應當遵循組織設計的一般原則，體現出組織結構的優化實操性：不追求最優方案，以企業實際情況為出發點，以便于實施操作為主要目的組織設計的基礎12/22/202218保密文件版權所有過渡期的組織設計方案結合了組織所承擔的戰略任務、組織診斷的結組織設計充分考慮了企業在本階段所面臨的戰略任務找資源打基礎上規模戰略規劃對組織提出的要求本階段的戰略規劃重點市場資源、技術資源人力資源、財務資源觀念基礎、管理基礎成本基礎、質量基礎企業產銷規模連跨兩個臺階2019年產銷量達到6.7萬輛2019年產銷量達到10萬輛未來組織結構要能夠支持五大產品系列的發展，適應企業快速擴張的需要。對關鍵產品要提供足夠的資源，以促進各項業務的快速發展建立“以市場為主導，以顧客為中心”的組織結構和管理能力。做到貼近市場，貼近用戶，能對市場變化和用戶需求作出快速反應業務單元的設置應以銷售和生產單位為核心，以體現“銷售圍著市場轉、生產圍繞銷售轉”的經營思想管理模式、組織功能和流程必須對業務的快速發展起到有力的推動作用職能部門在精干原則上按照專業化設置，以提高組織的基礎管理水平和職能服務水平加強人力資源管理力量，對人力資源實行規范化和制度化的開發和管理。12/22/202219保密文件版權所有組織設計充分考慮了企業在本階段所面臨的戰略任務找資源打基礎上為推動戰略規劃的實施，北汽必須選擇合適的組織形式和管理模式，通過機制的創新實現北汽各項業務的全面突破盡可能根據各類產品系列的特點和業務發展的需要來劃分業務單元。并明確各業務單元的責任定位采用適度分權的管理模式。企業的不斷擴大和復雜化有可能使以往過度集權的管理模式變成束縛發展，延緩決策效率的制約因素。應考慮把與業務有關的決策管理下放到各業務單元，由總部統一管理可以共享的職能相關的職能盡可能納入同一部門，減少部門間的協調在保持合理控制的基礎上，應突出職能部門的服務功能，強化內部客戶的概念，并通過規范的流程加以推動明確界定和理順管理關系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設計都要做到部門之間，崗位之間職責分明，溝通順暢，明確匯報關系。避免權責不清，交叉重疊人力資源職能應得到強化業務單元和職能部門的設置必須體現戰略規劃實施的要求12/22/202220保密文件版權所有為推動戰略規劃的實施，北汽必須選擇合適的組織形式和管理模式，但經過前期的訪談與管理診斷，我們發現，北汽目前的組織結構已經暴露出職能制管理的許多弊端，機制缺乏活力，組織效率低下，內部暮氣沉沉，不能為戰略目標的實現提供應有的動力產權關系不清晰，治理結構不完善，董事會形同虛設，監事會缺失，所有者和經營者的責權利關系缺乏明確的制度界定，將會為企業的發展帶來無窮的隱患現有的組織管理狀況與公司的戰略布局存在著極大的不協調性，由于產品系列的多元化，管理問題的復雜化，現有的職能部門和業務單元設置以及業務運作狀況已經表現出明顯的局限性，導致戰略規劃實施缺乏應有的動力，經營運作困難重重調查問卷顯示，授權不足、部門責權利不匹配、部門協調難度大、交叉兼職較多和無人負責問題比較突出管理層級過多，協調工作量大，組織運行效率不高管理層位置普遍下移，造成基層管理人員無所適從，工作缺乏主動性組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權制度部門及管理人員的職責劃分仍有許多不明確的現象，管理存在著隨意性管理制度不完善，現有的制度也不能很好的執行人力資源管理基礎薄弱，還缺乏真正意義上的人力資源管理公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系績效管理和員工個人發展關聯度不高，無法為員工指明發展方向和要求基礎管理薄弱企業文化建設滯后，員工缺乏歸屬感12/22/202221保密文件版權所有但經過前期的訪談與管理診斷，我們發現，北汽目前的組織結構已經組織運行中的問題在組織結構的治理層、職能層和業務經營層三個層面上均有不同程度的反映，使得組織的優化與機制的創新勢在必行治理結構職能設置業務經營存在的主要問題組織的優化與創新建議產權關系不清晰，出資者的權益未能得到明確體現，既不利于使所有者的權益從制度上得到保證，也不利于理順所有者與經營者的關系，產權問題將會成為企業長遠發展的關鍵障礙治理結構不完善，董事會和監事會均形同虛設，未能發揮應有作用副總經理設置不合理，權力分配不明確，權責嚴重不對稱，既增加了組織層級，又降低了組織的運行效率職能部門設置基本符合企業現階段的實際，但由于部門定位不明確，職能劃分不科學，部門職責缺乏明確的界定，工作安排存在較大的隨意性，以及崗位編制不落實，流程運行不規范，造成現有職能部門未能發揮應有作用銷售公司和兩個分廠的責任定位不明確，目前都還只是一個任務中心，而不是嚴格意義上的成本中心、利潤中心，造成經營責任難以有效地落實到各業務經營單位決策權幾乎全部控制在關鍵領導人手中，對銷售公司和分廠的授權太小，未能充分調動起業務經營單位的積極性和主動性，造成大量日常決策問題上移明晰股權結構，理順產權關系完善治理結構，規范治理制度減少副總設置，明確權力分配整合職能中心，劃清職能分工調整崗位設置，規范崗位職責根據業務性質設置業務單元明確各業務單元責任定位下放日常經營決策權限通過預算和計劃進行控制遠期近期由于條件不成熟，暫且維持現狀12/22/202222保密文件版權所有組織運行中的問題在組織結構的治理層、職能層和業務經營層三個層為解決高層領導班子存在的問題，我們建議精簡副總設置、明確權限劃分高層設置及存在的問題根據最新的高層調整結果，目前北汽高層設置總經理1人、常務副總2人、財務副總1人、營銷副總1人、生產副總2人、主管售后服務的副總1人、總經理助理3人高層存在的問題反映在多個方面：如：高層中的決策層與執行層劃分不明確，分工不順、職責不清、授權不到位、權責不對等、管理關系不明確、多頭指揮現象嚴重，造成領導班子協同性差、意見分歧大、執行效果差，得過且過、不負責任、互不服氣、推諉扯皮的不良風氣在滋生蔓延高層配置優化建議對高層配置進行調整，精簡班子成員，減少副總設置，在總經理之下僅設置一名執行副總，以降低總經理的管理幅度和班子的協調難度，進一步明確決策和執行的分工關系總經理對執行副總進行明確的授權，總經理和執行副總的職責要界定清楚。總經理負責戰略實施關鍵環節的控制、核心資源的調配和決定企業的重大決策；執行副總對總經理負責，執行總經理的決定，并負責日常的業務經營管理和日常業務決策執行副總之下設職能中心或業務單位總監，分別對總經理或執行副總負責12/22/202223保密文件版權所有為解決高層領導班子存在的問題，我們建議精簡副總設置、明確權限為解決總部職能層面的問題，我們建議在新的組織體系中理順職能關系、明確職能分工，落實部門和崗位責任職能設置及存在的問題職能部門優化建議目前北汽總部設置辦公室、經營戰略部、財務部、綜合計劃部、產品工程部、零部件工程部、質量部7個職能部門，職能涵蓋行政事務、后勤管理、戰略規劃、人力資源管理、績效考核、信息網絡管理、制度與流程管理、會計核算、經營計劃、產品開發、工藝管理、采購控制、質量管理等方面職能設置的問題表現在：預算、基礎管理等關鍵職能缺失或弱化；職能劃分缺乏系統性的考慮，密切相關或類似的職能分別歸屬不同部門，業務運作流程既不規范、也不明確，造成協調工作量加大，部門間的推諉扯皮增多，導致有人沒事干、有事沒人干明確總部的職能定位，根據職能定位分別成立幾個職能獨立、精簡高效的職能中心理順總部的職能關系，將密切相關的職能或性質相近的職能整合在同一部門，盡可能變部門間的協調為部門內部的協調，并通過規范的流程明確業務運作關系職能中心設總監崗位，總監可在目前的副總和部門經理中進行選拔職能中心可按人員編制數量和工作性質下設科室12/22/202224保密文件版權所有為解決總部職能層面的問題，我們建議在新的組織體系中理順職能關針對業務經營層面的主要問題，我們將組織設計的突破點選擇在組織機制的創新和業務單位的重組上業務單元現狀及存在的問題目前北汽沿襲了工廠化的業務單位設置模式，生產和銷售分離，下設朝陽分廠、順義分廠和銷售公司三個基本的業務經營單位，分別定位為生產制造中心和產品銷售中心；業務單元設置存在的問題主要表現在銷售環節：——營銷規劃和市場策劃職能下移，人員配置力量不足，造成職能弱化，未能很好發揮參謀和協調職能——渠道建設滯后，銷售管理薄弱，由于同時負責多種產品的銷售，不能根據各種產品不同的特點采取針對性的銷售策略和有效的管理手段，不同檔次的產品之間相互影響，造成力量分散，難以達到預期的銷售效果——售后服務基礎薄弱，整體水平較低，由于涉及環節較多，協調難度大，特別是配件采購跟不上，對配套廠商缺乏有效的制約手段，難以對銷售形成有力的支持但也暴露出業務單位設置不適應企業現狀的深層次問題：如業務單元定位不適應企業現狀，部門設置不合理，授權不夠優化建議引入事業部制，通過劃小經營單位，分解經營目標，落實經營責任，改進激勵手段，將產品經營的壓力傳遞到每一個業務經營單位和每一條產品線，為核心業務和新增業務的發展提供足夠的動力和充裕的拓展空間對現有的業務經營單位進行重組對各業務單元重新進行責任定位，并下放日常經營決策權限，總部通過預算和計劃進行控制12/22/202225保密文件版權所有針對業務經營層面的主要問題，我們將組織設計的突破點選擇在組織同時，考慮到汽車產品業務的價值鏈，在組織結構和職能設計時盡量減少非增值環節和活動基礎設施管理市場營銷產品研發生產制造物資采購銷售售后服務利潤質量管理財務管理人力資源開發與管理輔助價值活動主要價值活動戰略計劃與運營監控行政事務與后勤服務主要價值活動：市場營銷、產品開發、物資采購、生產制造、銷售、成車物流、售后服務輔助價值活動：戰略規劃、經營計劃、運營監控、人力資源開發與管理、財務管理、質量管理、后勤服務等通過對汽車產品業務的價值鏈分析，進一步明晰了北汽的主價值活動和輔助價值活動，對主價值活動鏈應大力強化，對輔助價值活動鏈應盡量精簡非增值環節成車物流12/22/202226保密文件版權所有同時，考慮到汽車產品業務的價值鏈，在組織結構和職能設計時盡量在組織細部環節及相關職能設計時，還要基于對關鍵業務環節核心流程的梳理和優化競爭性（在成本、速度、質量靈活性和服務等方面的競爭性）一致性（流程實施效果與管理目標是否一致）依賴性（流程所依賴的關系）控制性（控制是定量還是定性）振蕩性（流程始終點之間的振蕩情況）匹配性（與戰略是否匹配）流程梳理1.流程與戰略的匹配性：流程的設計是否與公司的發展戰略相匹配。2.關系依賴性：一個流程結果的實現要依靠多少任務的完成？（是否經濟？）3.流程的振蕩性：流程中每一個環節或子流程的重復都可以視為一次振蕩。振蕩次數越多，流程就越復雜，效率也就越低。4.流程的控制性：(推動力量）誰最終對整個流程進行負責和控制？控制什么？5.效果與目標的一致性：流程的實施效果與管理目標是否一致？6.競爭性：流程的實施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時間的延滯性）、質量（流程節點是否落實？信息處理是否準確快速？產出是否符合要求？等）是否具有競爭力？流程梳理原則12/22/202227保密文件版權所有在組織細部環節及相關職能設計時，還要基于對關鍵業務環節核心流職能部門設置建議12/22/202228保密文件版權所有職能部門設置建議12/17/202228保密文件版權所有根據北汽目前的實際情況，總部可定位為戰略調控、經營管理、產品開發、市場營銷、質量保障五大職能中心戰略調控綜合管理產品開發市場營銷質量保障經營計劃、部門績效考核、投資管理、資金預算、會計核算、成本控制等職能均具有一定的戰略調控功能，且職能相關性較大，可以整合在同一職能中心人力資源管理、行政管理和企業基礎管理共同承擔著戰略規劃實施的支持性和服務性功能，職能性質相近，協同效應明顯，可以整合為一個綜合管理性質的職能中心新產品開發、試驗、產品公告目錄申報、工藝技術管理、技術資料管理、供應商選擇、配件采購定價、配套廠商管理與產品開發密切相關，可以整合在產品開發職能中心，條件成熟時可以分立為獨立的技術中心，按照費用中心進行管理市場研究、市場推廣、產品策劃、終端客戶分析；其中以前兩者為最重要，其中包括市場信息收集、競爭對手分析、市場運作分析與實施、廣告設計、媒體投放監控及評估質量控制和售后服務從表面上看性質不同，但從質量方面講，則同屬產品售前售后整個過程的質量保障職能，在現階段北汽產品質量普遍不高的情況下，以上職能整合在一起將對產品的質量起到綜合保障的作用，同時也有利于將汽車產品召回制度實施后對北汽的影響降低到最小程度總部定位職能整合的理由12/22/202229保密文件版權所有根據北汽目前的實際情況，總部可定位為戰略調控、經營管理、產品因此，建議將總部現有的職能部門精簡合并為五個核心的職能部門，在整合相關職能的基礎上突出部門的核心職能執行副總裁綜合管理中心市場營銷中心產品工程中心總裁質量保障中心計劃財務中心人力資源行政事務后勤服務企業管理資本運作目標體系管理經營計劃部門績效考核投資管理資金預算會計核算成本控制新產品開發新產品定價產品試驗與認證公告目錄申報工藝技術管理技術資料管理供應商選擇配件采購定價配套廠商管理質量體系管理質量控制售后服務配件管理客戶信息產品召回市場研究產品規劃營銷策劃品牌管理廣告管理公共關系12/22/202230保密文件版權所有因此，建議將總部現有的職能部門精簡合并為五個核心的職能部門，職能部門設置（一）：計劃財務中心是戰略規劃實施的組織部門和經營調控部門，根據內部職能分工，建議下設經營計劃室、績效管理室、財務管理室、會計核算室、朝陽財務科和順義財務科設計思路計劃財務中心財務管理室經營計劃室績效管理室會計核算室通過總經理對這六個室的直接控制，加強戰略規劃實施的推動力量，提高核心經營資源的整體利用效果；也體現總經理逐步對日常經營放權，但同時在授權過程中通過計財中心保持對企業的整體控制改變以往經營計劃與績效考核分離于兩個部門，績效考核流程沒有形成工作閉環的狀況，統一經營計劃與績效考核的管理歸口以成本領先為核心競爭力的組織結構需要強化集中計劃，而目前計劃部工作留于形式，需要規范經營計劃制定流程與制度隨著事業部的建立，朝陽與順義由以前的成本中心逐步向利潤中心過渡，這就必然要完善與提高計劃財務中心成本核算與會計核算的能力兩個事業部財務科的設立是在保證計財中心控制的基礎上方便事業部的日常財務工作需要，屬于計財中心派出機構，考核權歸計財中心朝陽財務科順義財務科部門使命核心職能負責戰略計劃的組織實施、財務資源的統籌調配以及業務經營活動的總體把握制定北汽的財務管理制度、會計核算與審計制度；參與審定企業年度經營計劃和中長期發展規劃負責制定年度籌資計劃以及相關各部門年度經營計劃中的財務考核指標的分解、監控與分析負責進行集團總部日常會計核算、合并報表編制等工作負責兩個事業部的日常開支的管理，方便事業部生產以及銷售工作的開展12/22/202231保密文件版權所有職能部門設置（一）：計劃財務中心是戰略規劃實施的組織部門和經計劃財務中心在目前的綜合計劃部、財務部和經營戰略部的績效管理科基礎上組建，歸總裁直接管理，以加強戰略規劃實施的推動力量，提高核心經營資源的整體利用效果總經理常務副總財務副總綜合計劃部財務部經營戰略部績效管理科總裁計劃財務中心經營計劃室績效考核室財務管理室會計核算室組織機構現狀調整后朝陽財務科順義財務科12/22/202232保密文件版權所有計劃財務中心在目前的綜合計劃部、財務部和經營戰略部的績效管理計劃財務中心設置說明部門名稱計劃財務中心部門直接上級總裁部門使命負責戰略計劃的組織實施、財務資源的統籌調配以及業務經營活動的總體把握部門職責1、生產經營計劃編制；2、公司綜合統計與專項統計；3、績效考核實施與督察；4、績效考核申訴管理；5、公司財務預算編制及檢查；6、固定資產流動資產管理；7、財務核算與財務報表、分析報告編制；8、公司成本核算及日常開支管理；9、事業部財務工作開展與管理；10、公司財務審計；部門下設機構經營計劃室績效考核室財務管理室會計核算室順義財務科朝陽財務科科室職責編制公司年、月綜合工作計劃及專項計劃；負責公司綜合統計及專項統計。組織績效管理，督察績效考核；負責處理績效管理申訴；評估企業運營狀態，提出管理體系改進建議；負責重要任務的監督、檢查參與審定企業年度經營計劃、中長期發展規劃和重大經營決策；組織編制公司財務預算，并檢查預算執行情況；負責公司固定資產、流動資金管理；負責資金籌措與管理負責公司各種業務的財務核算；編制財務報表，編寫財務分析報告；總部日常開支管理負責生產成本的記錄與核算；負責事業部日常支出管理；負責銷售財務管理；編制每月結算報表負責生產成本的記錄與核算；負責事業部日常支出管理；負責銷售財務管理；編制每月結算報表部門崗位設置（職位參考名稱）總監、總監助理經理（主任）計劃專員統計專員經理（主任）績效考核專員經理（主任）預算管理專員資金管理專員固定資產管理專員內部審計專員經理（主任）總帳會計專員稅務會計專員成本核算專員工資核算專員銷售核算專員出納崗科長銷售結算專員成本核算專員出納崗科長銷售結算專員成本核算專員出納崗12/22/202233保密文件版權所有計劃財務中心設置說明部門名稱計劃財務中心部門直接上級總裁部門職能部門設置（二）：綜合管理中心是戰略實施的服務支持部門和企業的綜合管理部門，根據內部職能分工，建議下設人力資源室、行政管理室和企業管理室綜合管理中心的設立主要是適應企業過渡階段的要求，人力與企業管理兩個室隨著業務的成熟與人員的充實需要獨立與強化企業管理室是今后企業的核心部門，現階段主要是收集、編發戰略決策信息，組織企業發展戰略調查與研究，編制企業中長期發展規劃在企業規范化的過程中，企業管理室需要組織實施管理體系持續改進，設計組織機構，組織制定、審核職責范圍、規章制度、業務流程人力資源室主要任務是盡力滿足北汽跨越式發展所帶來的人力資源的瓶頸，同時制訂與完善企業人力資源規劃和各項人力資源管理制度；參與企業組織結構調整與對各科室進行定崗定編整合現有辦公室的業務形成行政管理室，負責公司的各項日常行政、后勤事務；負責公司非生產性固定資產及辦公司用品的管理；負責法律、法規以及環保事務管理設計思路綜合管理中心人力資源室企業管理室行政管理室部門使命核心職能為組織發展和戰略實施提供管理和人力資源支持綜合管理中心作為企業核心部門負責公司經營規劃制定及綜合業務協調，同時協調部門工作，提供后勤支持人力資源室的根本任務在于為企業建立、培養和發展一支高素質的經營和管理隊伍12/22/202234保密文件版權所有職能部門設置（二）：綜合管理中心是戰略實施的服務支持部門和企綜合管理中心在目前的辦公室、經營戰略部（不含績效管理科）的基礎上組建，歸執行副總經理領導總經理財務副總辦公室經營戰略部規劃管理科組織機構現狀調整后綜合管理中心企業管理室人力資源室行政管理室執行副總裁總裁人力資源科網絡信息中心12/22/202235保密文件版權所有綜合管理中心在目前的辦公室、經營戰略部（不含績效管理科）的基綜合管理中心設置說明部門名稱綜合管理中心部門直接上級執行副總裁部門使命為組織發展和戰略實施提供管理和人力資源支持部門職責1、企業發展戰略調查與研究；2、制定公司中長期發展戰略；3、企業資本運作方案的制訂與前期談判；4、企業管理制度的持續改進；5、企業信息化推進；6、法律、法規事務支持；7、公司公文、通知的處理與共布；8、后勤服務支持與管理；9、人力資源規劃、招聘、解聘、配置、培訓；10、薪酬管理、員工社保、勞動合同、檔案管理；部門下設機構企業管理室行政管理室人力資源室科室職責企業發展戰略調查與研究，編制企業中長期發展規劃；組織資本運作的調研評估、方案策劃和商務談判；組織實施管理體系持續改進，設計組織機構，組織制定、審核職責范圍、規章制度、業務流程；編制公司信息化規劃，實施信息化計劃，建設、維護信息系統，負責相關培訓；負責法律、法規事務管理；負責公司文書、公司印鑒管理；負責來信來訪、內外賓接待等管理工作；負責通訊、辦公設施、物業、食堂等行政事務管理；組織編制公司人力資源需求計劃、勞動工資計劃和培訓計劃；負責組織公司招聘、試用、調配、辭職、辭退的審核和手續；辦理公司員工的社會保險；負責員工合同和檔案管理，辦理暫住證、身份證等；處理勞動糾紛；負責勞動統計；部門崗位設置（職位參考名稱）總監、總監助理經理（主任）規劃管理專員法律事務專員制度管理專員信息管理專員網絡管理專員經理（主任）文書管理專員后勤管理專員經理（或主任）人力資源規劃專員招聘培訓專員薪酬管理專員綜合管理專員12/22/202236保密文件版權所有綜合管理中心設置說明部門名稱綜合管理中心部門直接上級執行副總職能部門設置（三）：產品工程中心是營造北汽產品技術與成本競爭優勢的核心部門，根據內部職能分工，建議下設產品開發室、工藝室、認證實驗室和供應管理室產品工程中心認證試驗室產品開發室供應管理室工藝室組織完善目前新產品開發、老產品改進的設計、評審、試制、試驗、確認和定型，編制產品使用說明書、維修手冊等文件；今后的核心產品開發主要采用外包的形式產品開發室組織實施產品零部件選配、確認和評審，編制相關技術文件，負責簽訂技術協議及有關技術文件的管理負責產品公告、環保目錄、3C認證申報;負責特殊合同技術文件、標準化和技術檔案管理供應管理室組織對供方的評價和選擇，負責制定零部件采購價格、采購合同的簽訂和管理設計思路部門使命核心職能營造北汽產品技術與成本競爭優勢實施新產品開發、老產品改進，努力提高北汽制造工藝，降低成本、保證質量，提升在汽車市場的競爭力為企業篩選優質零部件供方，同時保障企業低成本核心競爭力加快企業新產品的認證及公告，為企業把握市場機會征得先機12/22/202237保密文件版權所有職能部門設置（三）：產品工程中心是營造北汽產品技術與成本競爭產品工程中心在目前的產品工程部、零部件工程部的基礎上組建，歸執行副總裁領導總經理常務副總零部件工程部產品工程部組織機構現狀總裁產品工程中心產品開發室工藝室認證試驗室供應管理室執行副總裁12/22/202238保密文件版權所有產品工程中心在目前的產品工程部、零部件工程部的基礎上組建，歸產品工程中心設置說明部門名稱產品工程中心部門直接上級執行副總裁部門使命營造北汽產品技術與成本競爭優勢部門職責1、新產品開發設計、老產品改進設計；2、產品使用、維修說明書編制；3、產品零部件選配、確認，編制相關技術文件；4、制造工藝設計、技術標準編制；5、工藝評審和產品驗證；6、產品公告、環保目錄申報，3C認證申報；7、技術文件、標準化文件檔案管理；8、供應上信息收集管理；9、供應商評價和篩選；10、采購合同的簽訂和管理；部門下設機構產品開發室工藝室認證試驗室供應管理室科室職責編制新產品開發設計任務書；組織實施新產品開發、老產品改進的設計、試制、和定型，編制產品使用說明書、維修手冊等文件；產品設計質量控制，負責簽訂技術協議及有關技術文件的管理；編制、更改工藝文件；編制技改項目設計任務書，組織可行性研究報告、初步設計和施工設計；負責編制老產品的工藝、工藝路線、技術標準等技術文件；負責產品公告、環保目錄、3C認證申報；組織實施；工藝評審和驗證；負責工藝紀律檢查和考核；負責特殊合同技術文件（圖紙、標準、實物照片）的歸檔和管理；負責標準化和技術檔案管理。建立、維護國內外行業配套資源信息數據庫；建立、維護國際采購渠道，組織實施國際采購；組織對供方的評價和選擇；負責采購合同的簽訂和管理；部門崗位設置總監、總監助理經理(主任)車型設計師車身設計師技術服務師經理（主任）沖壓工藝師裝焊工藝師涂裝工藝師總裝工藝師經理（主任）公告申報專員試驗評估專員質量控制專員技術檔案專員標準檔案專員經理（主任）信息收集專員供應商評估員合同簽訂專員12/22/202239保密文件版權所有產品工程中心設置說明部門名稱產品工程中心部門直接上級執行副總職能部門設置（四）：市場營銷中心作為銷售規劃和市場營銷的管理部門，根據內部職能分工，建議下設市場推廣室、營銷規劃室和大客戶室部門使命設計思路制定與規劃企業的市場營銷遠景。主要包括：推動企業品牌的建設、產品定位、市場開發、分銷渠道等;研究市場競爭環境，制定銷售方針、政策及策略;調研、評估銷售系統運行狀態并提出改進建議;市場營銷中心承擔著專職的市場信息與顧客需求的調查、研究、整理和分析;為高級管理層提供市場信息及營銷方面的專業建議，為高層決策出謀劃策.核心職能為公司所有產品的業務經營提供營銷策略支持和市場支持制定與規劃企業的市場營銷遠景制定銷售方針、政策及策略市場信息與顧客需求的調查、研究、整理和分析統一管理公司大客戶資源市場營銷中心營銷規劃室市場推廣室大客戶室12/22/202240保密文件版權所有職能部門設置（四）：市場營銷中心作為銷售規劃和市場營銷的管理市場營銷中心在目前的市場部的基礎上組建，歸執行副總裁領導總經理常務副總營銷策劃科產品策劃科組織機構現狀調整后市場營銷中心營銷規劃室市場推廣室大客戶室執行副總總裁營銷副總市場部12/22/202241保密文件版權所有市場營銷中心在目前的市場部的基礎上組建，歸執行副總裁領導總經市場營銷中心設置說明部門名稱市場營銷中心部門直接上級執行副總裁部門使命為公司所有產品的業務經營提供策略支持和市場支持部門職責1、制定與規劃企業的市場營銷遠景。主要包括：推動企業品牌的建設、產品定位、市場開發、分銷渠道等2、研究市場競爭環境，制定銷售方針、政策及策略;調研、評估銷售系統運行狀態并提出改進建議3、市場營銷中心承擔著專職的市場信息與顧客需求的調查、研究、整理和分析4、為高級管理層提供市場信息及營銷方面的專業建議，為高層決策出謀劃策部門下設機構營銷規劃室市場推廣室大客戶室科室職責總體營銷規劃方案的制定銷售計劃的制訂與監控品牌規劃；產品規劃市場調查研究競爭對手分析市場運作績效分析廣告方案設計媒體采購媒體投放監控消費者促銷方案設計促銷效果評估大客戶開發大客戶關系管理部門崗位設置總監主任營銷計劃專員營銷策劃專員信息收集專員主任方案設計專員媒體投放專員主任大客戶管理專員12/22/202242保密文件版權所有市場營銷中心設置說明部門名稱市場營銷中心部門直接上級執行副職能部門設置（五）：成立質量保障中心作為產品售前售后質量的綜合保障部門，根據內部職能分工，建議下設質量管理室、質量檢查室、客戶信息室、售后服務室和配件管理室質量保障中心質量檢查室質量管理室客戶信息室售后服務室配件管理室為企業組織建立公司質量管理體系,對企業質量把關,對產品質量進行監督、審核和質量責任的裁定建立完善的售后服務體系,提供與滿足客戶、消費者優質的服務在過渡期內，北汽售后會面臨多方面的困難，需要高層的支持與決策來緩解暫時的業務壓力目前售后服務過程中最集中的問題是配件供應問題，因此需要給予配件管理室充分授權，同時理順與銷售與零部件工程部相關業務流程完善配件供應體制，備件儲備以總部為主，中轉站為輔組織實施公司質量管理體系的總體策劃并持續改進;實施管理評審和內部質量管理體系審核組織實施產品實現過程中的監視、測量、不合格品的控制和考核，并對生產過程中的產品質量負全責簽訂供方質量保證協議，組織實施供方產品質量檢驗和考核設計思路為公司所有產品的采購、生產和售后全過程提供質量保障和服務支持部門使命核心職能12/22/202243保密文件版權所有職能部門設置（五）：成立質量保障中心作為產品售前售后質量的綜質量保障中心在目前的質量部與售后服務部的基礎上組建，整合后歸執行副總裁領導總經理常務副總組織機構現狀調整后執行副總總裁質量保障中心質量檢查室質量管理室客戶信息室售后服務室配件管理室質量部售后服務部銷售公司營銷副總技術副總12/22/202244保密文件版權所有質量保障中心在目前的質量部與售后服務部的基礎上組建，整合后歸質量保障中心設置說明部門名稱質量保障中心部門直接上級執行副總裁部門使命保障企業產品質量，提供消費者滿意服務部門職責1.為企業組織建立公司質量管理體系,對企業質量把關,對產品質量進行監督、審核和質量責任的裁定2.建立完善的售后服務體系,提供與滿足客戶、消費者優質的服務3.組織實施產品實現過程中的監視、測量、不合格品的控制和考核，并對生產過程中的產品質量負全責4.組織實施公司質量管理體系的總體策劃并持續改進;實施管理評審和內部質量管理體系審核5.簽訂供方質量保證協議，組織實施供方產品質量檢驗和考核部門下設機構質量管理室質量檢查室售后服務室配件管理室客戶信息室科室職責依據ISO9000質量管理體系要求，建立質量保證體系，制定質量評定標準,進行質量管理規劃；實施對產品設計、生產準備、制造到銷售服務全過程的工作質量和產品質量的全面管理對購進的配套件、外協件、原材料等各種輔料進行入廠檢驗;同步檢驗各車間完成的在制品，嚴格控制在交接過程中的自制零部件質量及整車檢驗建立與維護售后服務系統，執行服務政策，處理質量問題及投訴處理實施對服務站的管理,協調,考核及評估統一管理配件定購,發放.對配件與服務進行調研與規劃;管理配件供應渠道與價格;管理與協調服務戰建立、維護用戶檔案、服務信息系統，實施用戶滿意度目標計劃;產品質量信息管理、質量改進建議，并及時反饋有關部門；及時接聽電話，解答和處理用戶提出的各種問題部門崗位設置總監主任質量管理專員主任質量檢查專員主任維修專員索賠專員主任配件計劃專員配件發放專員配件管理專員主任接聽專員信息管理專員12/22/202245保密文件版權所有質量保障中心設置說明部門名稱質量保障中心部門直接上級執行副總業務單元設置建議12/22/202246保密文件版權所有業務單元設置事業部制的引入是北汽進行機制創新、提高組織活力、促進業務發展的重大舉措，同時也是業務經營單位設置的基本出發點12345企業規模的不斷壯大與三年10萬輛的戰略目標給予決策分權，激活原有兩個廠區更有利于5大產品系列迅猛擴張，有利于新業務的培育同時讓兩個產區成為利潤中心，給予獨立核算的壓力有利于2個事業部內的跨職能高度協調事業部目標效果通過權力適當下放，讓事業部能集中與快速決策，靈活適應市場；同時因為獨立經營、獨立核算，給予事業部以生存與發展的壓力；通過分散經營，使風險多元化。建立事業部五大理由12/22/202247保密文件版權所有事業部制的引入是北汽進行機制創新、提高組織活力、促進業務發展成立事業部的基本條件是業務單位能夠成為獨立的業務運作單元和核算單位，因此，北汽事業部設置的關鍵在于明確各產品系列銷售與生產單元的組合關系售后服務物流銷售市場營銷整車生產配件采購研發市場調查具體購買供應商關系傳統車由總部的市場營銷中心統一管理由產品工程中心統一研發由產品工程中心統一管理由總部的市場營銷中心統一管理由總部的質量保障中心統一負責皮卡陸霸雷馳輕卡面包六大系列產品如何組織生產？如何根據不同產品的特點設置銷售組織？汽車產品完整的價值鏈12/22/202248保密文件版權所有成立事業部的基本條件是業務單位能夠成為獨立的業務運作單元和核從供應鏈的角度分析，北汽的核心經營單位可以分解為兩大生產基地和三個銷售單元等五個基本的業務單元，因此，以兩個分廠為基礎分別成立事業部是北汽的必然選擇采購生產銷售供應鏈基本環節產品大類業務組合零部件采購生產組織銷售傳統車傳統車系列由朝陽生產基地按照訂單組織零部件的直接采購和三大類汽車的生產制造由于產品性質相近，目標市場具有一定的同質性，可以放在同一銷售業務單位銷售皮卡陸霸SUV系列由順義生產基地按照訂單組織零部件的直接采購和整車的生產制造由于產品性質相近，目標市場相同，放在同一業務單位銷售可以共享渠道資源雷馳面包車輕型汽車系列由順義生產基地按照訂單組織零部件的直接采購和生產制造由于面包車與輕卡同屬試驗期，可以考慮放在同一業務單元銷售，而且預計面包車的銷量不會太大，不宜單獨管理輕卡兩大生產基地三個銷售單元12/22/202249保密文件版權所有從供應鏈的角度分析，北汽的核心經營單位可以分解為兩大生產基地從業務運營的現狀來看，由于順義分廠的建成投產，北汽形成了兩大生產基地，產能迅速攀升至10萬輛的規模，為戰略規劃的實施奠定了產能基礎，同時也使銷售的壓力和瓶頸制約與日俱增生產能力10萬輛銷售能力不足3萬輛由于渠道制約、人員制約、管理制約，目前銷售公司正常的銷售能力僅在3萬輛左右，銷售已經轉變成為公司戰略規劃實施的最大制約朝陽廠區具有25000輛汽車的生產能力順義廠區一期工程已經完工并已投產，二期工程即將完工，隨著順義廠的全面投產，預計年生產能力可達到7－8萬輛12/22/202250保密文件版權所有從業務運營的現狀來看，由于順義分廠的建成投產，北汽形成了兩大銷售公司作為北汽業務經營的龍頭單位，承擔著所有產品的市場營銷、銷售管理和售后服務職能，但由于諸多原因，銷售公司的業務運作與經營預期相去甚遠銷售一部銷售公司銷售二部集團采購部綜合管理辦公室市場部產品經理產品經理銷售三部一級經銷商二級經銷商三級經銷商售后服務部服務站中轉庫配件科服務管理科信息室呼叫中心接待室業務室中轉庫經理儲運科傳統車輕卡陸霸雷馳面包軍方政府大客戶體系內溝通協調產品經理產品經理產品經理產品經理產品策劃科營銷策劃科2019年銷售各類汽車20800輛；2019年必保銷售目標：30300輛，力爭目標：40000輛，但截至7月底，僅銷售汽車15000輛12/22/202251保密文件版權所有銷售公司作為北汽業務經營的龍頭單位，承擔著所有產品的市場營銷營銷基礎整體薄弱、高素質營銷人員極度缺乏對銷售產生了直接影響，但營銷問題并不單純是銷售公司內部的原因，同時也是企業各種問題的集中反映市場營銷生產制造產品開發產品研發力量不足，及時依據市場更改設計難度大產品開發的關鍵環節未能嚴格執行程序，造成產品先天不足，質量問題嚴重工藝技術資料不全技術標準未能嚴格遵守配套廠商的選擇比較隨意管理不到位沒有與供應商建立良好的合作關系零部件質量問題引起售后服務問題增多。配件供應難以及時到達。售后服務市場調研完全依賴于外部力量缺乏整體的營銷策劃品牌建設滯后市場推廣缺乏統一的規劃專業營銷人員極其缺乏營銷人員培訓不足零部件采購銷售配送售后服務體系不完備配件供應協調難度大售后服務人員素質低下，缺乏必要的培訓信息化建設滯后，信息收集和反饋緩慢，缺乏第一手的資料和必要的分析，造成決策的遲緩生產過程的質量控制未得到應有重視，質檢力量薄弱，檢驗手段單一，加劇了產品的質量問題，造成銷售和售后服務環節出現大量問題渠道建設滯后，現有的渠道不能對新的產品提供足夠的支持渠道管理薄弱，對經銷商缺乏有效的控制銷售管理人員素質不能滿足發展要求授權不足企業文化、授權、計劃執行12/22/202252保密文件版權所有營銷基礎整體薄弱、高素質營銷人員極度缺乏對銷售產生了直接影響鑒于北汽銷售系統差強人意的現狀和疏通銷售瓶頸的緊迫性，在成立事業部的同時，我們建議將銷售公司一分為四，以促進各類產品銷售的同步發展市場部質量保障中心順義事業部市場營銷中心朝陽事業部售后服務雷霸陸馳輕卡傳統車皮卡銷售公司以朝陽廠為基礎成立供產銷一體化的傳統車事業部，主要經營傳統車、皮卡、面包車以銷售一部為基礎成立SUV銷售公司，負責陸霸、雷馳的銷售以質量部和售后服務部為基礎成立質量保障中心，負責所有產品的售后服務工作在市場部的基礎上充實職能和配備精干人員成立市場營銷中心，負責所有產品的產品規劃、市場研究、營銷規劃和市場推廣工作12/22/202253保密文件版權所有鑒于北汽銷售系統差強人意的現狀和疏通銷售瓶頸的緊迫性，在成立在明確朝陽事業部業務范圍以傳統車、皮卡為主的基礎上，我們在朝陽廠的基礎上搭建出朝陽事業部的組織架構朝陽事業部綜合辦公室財務科制造部銷售公司裝焊車間涂裝車間總裝車間銷售一部（傳統車）銷售二部（皮卡）采購供應科技術服務科質量檢查站試制車間線束車間隸屬于計劃財務中心經營計劃科隸屬于質量保障中心生產調度科12/22/202254保密文件版權所有在明確朝陽事業部業務范圍以傳統車、皮卡為主的基礎上，我們在朝順義事業部的業務范圍包括陸霸、雷馳、輕卡和面包車四大系列產品，我們在順義廠的基礎上搭建出順義事業部的組織架構順義事業部綜合辦公室財務科制造部銷售公司裝焊車間涂裝車間總裝車間設備動力車間銷售一部（陸霸雷馳）銷售二部（輕卡面包）采購供應科技術服務科質量檢查站隸屬于計劃財務中心隸屬于質量保障中心經營計劃科生產調度科12/22/202255保密文件版權所有順義事業部的業務范圍包括陸霸、雷馳、輕卡和面包車四大系列產品引入事業部后的北汽已經初具集團型企業的雛形，在業務管理上也應采取集團型企業的管理模式，集團型企業的業務管理模式一般劃分為三大類：操作管理型、戰略管理型和財務管理型財務管理型戰略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門投資回報通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化財務控制法律企業并購多種不相關產業的投資運作以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門公司組合的協調發展投資業務的戰略優化和協調戰略協同效應的培育財務控制戰略規劃與計劃控制人力資源相關型或單一產業領域內的發展通過總部職能管理部門對下屬業務單元日常經營運作進行管理各業務單元經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理財務控制戰略營銷/銷售網絡/技術新業務開發人力資源單一產業領域內的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比公司與下屬業務單元的關系發展目標管理手段應用方式12/22/202256保密文件版權所有引入事業部后的北汽已經初具集團型企業的雛形，在業務管理上也應操作型管理模式，要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬的相關業務進行對口管理，考核重心將下延至下級業務單元的職能單位組織結構（舉例）特征分析公司總部主要起到業務管理、控制與服務職能總部的質量、生產等業務部門將對下屬業務單元的對口部門進行業務管理，并通過對其進行業務考核的方式來強化管理下屬業務單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規劃公司總經理技術營銷財務人力資源下屬業務單元總經理生產戰略信息銷售綜合財務人事業務部門行政控制與服務部門生產12/22/202257保密文件版權所有操作型管理模式，要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬的相關操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作型管理模式的特征實施操作型管理模式需要的轉變總部具有較強的業務管理能力，其職能部門功能完善下屬業務單元權限將弱化至操作執行層面總部各職能部門對下屬業務單元的職能部門具有直接的管理和考核權力大幅提升總部業務管理能力-項目策劃-項目協調-財務中心強化下屬業務單元執行權限，核心職能權限上收建立總部職能部門對下屬業務單元對應職能部門的管理、考核關系12/22/202258保密文件版權所有操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業務管理能力，同時建立戰略型管理模式，考核與管理重點集中于下屬公司的總經理團隊組織結構（舉例）特征分析公司總部主要起到戰略規劃、監控與服務職能-戰略控制部主要通過戰略規劃與業務計劃體系對下屬業務單元進行戰略引導-財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行財務監控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各下屬業務單元提供帶有規模效應的專業化服務公司將通過戰略指標體系對總經理進行考核，但考核一般不涉及下屬業務單元的職能部門下屬業務單元作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的主權財務人事行政營銷信息生產公司總經理戰略控制部財務部人力資源法律/稅收行政規劃與監控部門服務部門戰略規劃下屬公司總經理12/22/202259保密文件版權所有戰略型管理模式，考核與管理重點集中于下屬公司的總經理團隊組織戰略型管理模式的采用將進一步強化下屬業務單元的獨立運作能力，但總部的業務管理功能將同時弱化戰略型管理模式的特征實施戰略型管理模式需要的轉變下屬業務單元作為獨立的業務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權總部將作為規劃、監控與服務平臺存在總部采用戰略性指標對下屬業務單元的運作結果進行考核，但考核只到下屬公司總經理一級強化公司總部戰略控制部門和財務部門的建設-戰略控制部門將具備戰略規劃和戰略監控職能-財務部門將具備財務監控職能人力資源等部門將弱化至服務部門，其主要為下屬業務單元提供專業服務12/22/202260保密文件版權所有戰略型管理模式的采用將進一步強化下屬業務單元的獨立運作能力，財務型管理模式，不要求總部設立具體的業務管理部門，其考核與管理重點集中于下屬公司的最高管理人員組織結構（舉例）特征分析公司總部主要考核下屬業務單元的投資回報率和進行法律監督等-財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬業務單元進行財務監控-此外，人力資源、稅收等部門則不必為各下屬業務單元提供帶有規模效應的專業化服務公司將通過戰略指標體系對下屬業務單元總經理進行考核，但考核一般不涉及下屬業務單元的職能部門下屬業務單元作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的主權財務人力資源行政法律營銷信息生產公司總經理投資規劃部財務部人力資源法律/稅收行政戰略規劃下屬公司總經理12/22/202261保密文件版權所有財務型管理模式，不要求總部設立具體的業務管理部門，其考核與管不同的管理模式具有不同的集分權程度，集團與下屬業務單元之間的權力關系有著不同的劃分投資決策計劃預算人力資源財務控制制度優化戰略管理業務經營物資采購人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業發展權限維度財務控制的權限、方式方針政策與制度制定的權限范圍產品策劃、產品組合、市場銷售、公關、企業形象管理、新業務開發戰略的研究制定、審批的權限范圍對項目的投資決策權限范圍生產和經營所需物資的采購權限范圍年度經營計劃、經營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍項目管理項目管理的方式、范圍、考核方式等12/22/202262保密文件版權所有不同的管理模式具有不同的集分權程度，集團與下屬業務單元之間的不同管理模式的重點管理權限劃分投資決策計劃預算人力資源財務控制制度優化戰略管理業務經營物資采購權限維度項目管理ü操作型管理模式戰略型管理模式財務型管理模式üüüüüüüüüüüüüüü12/22/202263保密文件版權所有不同管理模式的重點管理權限劃分投資決策計劃預算人力資源財務控操作型管理模式在戰略規劃、項目管理、經營計劃和費用預算管理等方面的權限劃分總部直接設計公司戰略規劃體系，下屬業務單元負責執行戰略規劃下屬業務單元可向總部歸口部門和領導進行建議，總部做出審批決定所有投資決策都由總部進行審批下屬業務單元對一般項目具有組織研究可行性方案的權力，總部審批對重大參股投資項目，總部負責可行性研究，并審批下屬業務單元具有預算內的采購權總部每季度對費用預算進行一次審核重大資產的購買與處置、技術改造等重大決策均由總部審批總部根據戰略規劃，制定下屬業務單元的經營目標和主要的業績指標，以及戰略考核指標總部制定費用預算下屬業務單元有建議、修正的權力，最終審批權在總部總部對下屬業務單元經營計劃完成情況和預算執行情況進行季度審核對下屬業務單元從業績指標和戰略指標進行雙重考核投資決策計劃預算人力資源財務控制制度優化戰略管理業務經營物資采購權限維度項目管理公司對于下屬業務單元的項目管理進行統一控制12/22/202264保密文件版權所有操作型管理模式在戰略規劃、項目管理、經營計劃和費用預算管理等操作型管理模式下，業務控制和人事管理的權限劃分總部人力資源部會同總部領導只對下屬業務單元經營班子進行任免、考核，下屬業務單元對其下屬員工擁有招聘、任免、考核權，但必須報總部進行備案，總部每季度進行一次審核總部人力資源部直接負責下屬業務單元的薪酬管理總部通過歸口業務部門，對經營的產品定價、產品組合等關鍵性環節進行審核控制具體的項目實施、日常運作、現場管理由下屬業務單元負責下屬業務單元每季度對經營狀況做一次詳細的分析匯報具體的業務操作型決策、需要作出快速反應的決策、影響面小且低風險的決策、專家型決策由下屬業務單元全權負責投資決策計劃預算人力資源財務控制制度優化戰略管理業務經營物資采購權限維度項目管理12/22/202265保密文件版權所有操作型管理模式下，業務控制和人事管理的權限劃分總部人力資源部操作型管理模式下，財務控制、制度優化方面的權限劃分財務副總（或總監）由總部委派管理，崗位工資標準由總部制定財務人員的績效考核由總部財務人員直接負責總部財務部門則通過預算體系和財務報告體系直接對下屬業務單元進行財務監控其大額資金使用、貸款擔保等重大決策均由總部審批，各下屬業務單元不得擅自向任何單位出借資金擴大、加強總部審計部門的職能和職權，除加強財務審計監督外，還要積極開展項目全過程審計下屬業務單元有自己制定經營制度的權