第八章定價決策當你學完本章內容后，應該能夠掌握和回答以下問題：（1）價格是什么？（2）定價的目標有哪些？（3）有多少種不同的成本，它們各自的含義是什么？（4）如何理解以成本為主導的定價和以市場為主導的定價。第八章定價決策當你學完本章內容后，應該能夠掌握和回答以1你不是通過價格出售產品，而是出售價格。沒有二分錢抵消不了的品牌忠誠你不是通過價格出售產品，而是出售價格。沒有二分錢抵消2第一節定價目標與定價策略一、價格是什么價格是市場營銷組合中一個比較獨特的因素，它是唯一一個賺錢的因素，而其他所有的因素都要支付成本。價格不僅僅是消費者要付的錢，它還是一個靈活的市場營銷工具?；镜亩▋r策略是使產品的價格水平達到消費者購買你所提供的產品質量的期望值，消費者一般根據周圍社會的，心理的影響來購買一定質量和價格的產品。不同的細分市場會被不同的質量或價格水平所吸引，這叫做質量——價格關系。第一節定價目標與定價策略一、價格是什么3將產品與價格合并的方式通常被稱為產品——價格組合。例如，消費者可能因為產品有良好的售后服務而愿意接受更高的價格。有良好廣告的品牌也可以制定較高的價格，即使消費者的收入普遍不高，一個強勢品牌仍然可能保持一個不錯的價格。

公司在制定價格時，應該對目標市場顧客對價格——質量看法進行調查和研究。這是制定價格時應該考慮的主要因素。

將產品與價格合并的方式通常被稱為產品——價格組合。例如，消費4二、定價目標

公司的定價目標一般都是追求最大的銷售收入，實現更多的利潤。但市場的情況可能不盡相同。菲利普、科特勒認為，一個公司可以參照以下六個定價目標：二、定價目標

公司的定價目標一般都是追求最大的銷售收入，實現51、生存：這是一個面臨激烈競爭而顧客數量有限的公司的典型目標。價格的制定主要是考慮彌補各種變動成本支出以及一些固定成本支出，這樣可以保證公司繼續運營。2、最大當前利潤：競爭力比較弱的公司制定一個比較高的價格以獲取最大限度的現金回流或者投資的回報，而忽略長期發展。3、最大當前收入：公司制定價格來達到最大銷售收入，這也許是為了擴大市場分額、擠壓競爭者。4、最大銷售增長：公司以低價格實現高銷售量，這樣可以降低單位成本，實現較高的長期贏利。5、爭取市場精華：公司制定一個比較高的價格以吸引愿意支付較多的錢購買商品的消費者，有創意的產品和新技術的產品比較有效。6、產品質量領先：公司希望提供市場上質量最好的產品，這樣它們也可以比其競爭者制定更高的價格，這些公司一般都是市場的主導者。1、生存：這是一個面臨激烈競爭而顧客數量有限的公司的典型目標6附：奧克森菲爾德定價目標一覽表避免供貨商要求更多條件，被客戶看作是“公道”的引發對商品的興趣被競爭對手認為是值得信賴的為系列產品中銷售較差的提供幫助阻止他人降價使某一個產品“醒目”“破壞市場”贏得高售價設置進入市場的障礙使長期利潤最大化使短期利潤最大化增長穩定市場使客戶對價格不敏感維持價格領導者地位阻止市場新進入者加速利薄公司的退出避免政府調查和控制維持中間人忠誠，獲得其銷售支持提高公司及其產品形象附：奧克森菲爾德定價目標一覽表避免供貨商要求更多條件，使長期7消費者對價格的認知和接受過程

產品消費者的感知欲望產品的認知效用消費者的認知價值愿意支付的最高價格競爭者的產品市場營銷行為及價格競爭者的認知價值廣告、人員推銷與其它市場營銷行為消費者對價格的認知和接受過程產品消費者的感知欲8三、定價策略無論實行哪一種定價目標，總會有多種定價策略可以實現這些目標，定價策略不但涉及價格的高低和制定的方式，還要考慮這種策略與市場營銷組合中的其他元素相配合。定價策略還取決于市場的具體情況以及公司希望采取怎樣的應對策略，可能是進攻型，也可能是防守型。而且在生命周期的不同階段，定價策略的選擇也不一樣。三、定價策略無論實行哪一種定價目標，總會有多種定價策略可以實9產品質量價格高中低高溢價戰略高價戰略超值戰略中高價戰略中等價值戰略優良價值戰略低騙取戰略虛假經濟戰略經濟戰略產價格高中低高溢價10四、價格制定受多種因素制約四、價格制定受多種因素制約11第二節一般定價方法及定價有關問題一、有多少種不同的成本營銷者必須有成本概念，如果不清楚成本，怎么會知道是在盈利還是在虧損？怎么會知道產品價格是合理的？成本支出有許多種類：包括1、固定成本2、可變成本3、總成本4、邊際成本5、單位產品完全成本第二節一般定價方法及定價有關問題一、有多少種不同的成本12二、為什么應當防止價格戰的發生？在追隨市場主導者的時候，一定要謹慎，尤其是當它是一個相當強大的對手的時候。如果在它提價的時候你也跟著提價那還好，但是如果它開始降價的時候你該怎么辦呢？大公司一般都有足夠的實力承受降價的壓力，但是你能行嗎？你能支持多久？降價是不是唯一的手段？當然不是，不過這肯定是一種具有破壞性的競爭行為，它需要大量的資源儲備來支持價格的降低和收入的減少。如果它成為一場價格戰，那么結果將相當殘酷。二、為什么應當防止價格戰的發生？在追隨市場主導者的時候，一定13三、顧客對價格的感覺價格對于不同的消費者意義是不一樣的。對某些人來說最高的價格意味著最好的質量。對另一些人來說，高價格如同一堵墻將他們擋在外面。還有一些人希望找到最好的價格。他們總是詢問價格，他們與朋友談論價格。有的人喜歡砍價，他們總是準備與人辯論或者談判。另外還有些消費者對品牌十分忠誠，只要價格在“合理范圍”內變化，他們仍然會選擇自己信賴的產品。這種“合理范圍”可以通過價格彈性來衡量，也就是衡量市場對價格變化的敏感程度。對商家來說，訣竅是收集這些變化的數據，然后看什么價格最適合什么樣的顧客，最后做出選擇。三、顧客對價格的感覺價格對于不同的消費者意義是不一樣的。對某14四、如何看待以成本為主導的定價方式

在以前，價格的制定是一個純粹的財務問題，要做的僅僅是計算有多少成本，然后加上一定的比例或者標高價格就得到最后的價格，這種定價方式就是“成本加成法”例：6元+（6元×50%）=9元完全以成本為主導的定價方法是錯誤的，因為它忽視了市場。它認為消費者和競爭對手與價格的制定無關，要考慮的只是各種成本，它是一種傳統的短視的市場營銷，它以生產指導價格，忽視消費者對價格的需求，愿望及購買能力。當然，成本也不能忽視。好的市場營銷者總是對各種成本了然于胸。僅僅以成本為基準制定價格的公司會逐漸遠離顧客和市場。四、如何看待以成本為主導的定價方式在以前，價格的制定是一個15五、如何看待以市場為主導的定價方式以市場為主導的定價方法是首先考慮公司以外的因素，再考慮公司以內的因素。外部指的是市場，內部指的是內部成本。要找出哪些消費者打算花多少錢購買同一種不同檔次的產品就必須調查。可惜，真正愿意對自己的價格進行調查的公司少得可憐。五、如何看待以市場為主導的定價方式以市場為主導的定價方法是首16市場認知價值舉例：市場上有A、B、C三家公司，都生產快速繼電器的開關，現在要求產業用戶對三家公司的產品分別進行檢測評比。有三種方法1、直接價格評比法。用戶對每一種開關估測價格，該價格能反映出每個公司銷售的開關的總價值。例如，他們對三家公司開關的預測價格分別是2.55元、2元和1.52元市場認知價值舉例：172、直接認知價值評比法。即用戶將100點分配給三家公司，來反應三家公司各自的開關的總價值。假設他們分配給三家公司的點數分別是42、33和25，如果繼電器開關的平均市場價格是2元，則這三家公司為了反應出認知價值的不同，可以分別定價為：2.55元、2元和1.52元1、(2×42÷33)=2.55元2、（2×33÷33）=2元3、（2×25÷33）=1.52元2、直接認知價值評比法。即用戶將100點分配給三家公司，來反183、診斷法。即用戶根據一系列特征來對產品進行評比打分，在每一點上將100分分配給三個公司，同時也將100點分配給這幾種特征，來反應特征的重要性。例如下表：3、診斷法。即用戶根據一系列特征來對產品進行評比打分，在每一19重要性權數產品特征產品ABC0.25產品耐用性4040200.30產品可靠性3333330.30交貨可靠性5025250.15服務質量4535201.00認知質量41.6532.6524.9認知價值2.55元2.00元1.52元重要性權數產品產品20這樣我們發現：A產品的認知價值高于平均價值，B產品的認知價值處于平均價值C產品的認知價值低于平均價值這樣，A公司可以為自己的產品制定較高的價格，因為用戶認為它的價值高。如果三家公司都按認知價值的比例定價，它們就都能享有一定的市場份額，因為它們提供了相同的認知價值價格比。如果A公司的定價低于認知價值，它就可以獲得高于平均水平的市場份額，因為用戶購買它的產品會獲得超額價值。這樣我們發現：21六、規范的、系統的、以市場為主導的定價方法是最佳方法。什么是系統定價方法

價格是活潑的，但是市場營銷者在利用價格作為一個營銷工具加以使用時卻應該是嚴肅的。系統的定價方法的考慮是：價格與其他市場營銷要素要匹配。第一步，要對市場、消費者、細分市場，對價格的敏感程度，市場支付能力，競爭者的價格，分銷商的利潤等要素統籌作出安排。第二步，從整個市場營銷目標如市場占有率或銷售額方面考慮價格策略。六、規范的、系統的、以市場為主導的定價方法是最佳方法。什么是22再進一步，價格應當適合一個品牌的整個市場定位。然后是成本問題。雖然不能僅僅以成本來決定價格，但也不能忽略成本。最后，就可以評估幾個定價策略，分析它們與整個市場營銷目標與戰略結合的情況如何，還有與銷售額和贏利的水平關系等。這可能會涉及到對價格的調查。這樣才能使企業的決策保持一致。再進一步，價格應當適合一個品牌的整個市場定位。23有效定價的程序首先，決策層必須全面分析成本、需求及競爭是如何影響產品的定價環境下一步，設立公司的戰略目標（Objectives）如德克薩斯儀器公司的戰略目標是：

“確保市場份額上的統治地位，從而獲得明顯的成本優勢”進一步考慮確定戰略分目標（goals）——更具體明確，且有實現目標的期限蘋果公司在1984年推出其Macintosh牌計算機時，有關定價的分目標是：使大多數學生喜歡并買得起Macintosh贏得一定的細分市場，使Macintosh在其中比IBM的PCjr有價格優勢以強有力的促銷活動鼓勵蘋果公司的零售商，使90%以上的零售商努力銷售Macintosh在18個月內實現以上目標確定定價策略有效定價的程序首先，決策層必須全面分析成本、需求及競爭是如何24做高價產品的終結者——格蘭仕“制造中心，“低價策略”經營案例做高價產品的終結者——格蘭仕“制造中心，“低價策略”經營案例252002年6月26日，格蘭仕宣布，噴涂（A1系列）空調全線降價，平均降幅達30%。此次格蘭仕的大動作，其最大的“賣點”就在于老牌新品一起降價。不但包括傳統的單冷機等機型，還包括年前熱銷的壁掛機和柜機，第五代優質鍍鋅鋼板噴涂室外機系列的十幾款機型一起大幅讓利。其中的一款1.5匹分體暢銷機，（KF-33GWA1-2）凈降價1055元。格蘭仕降價，得到了市場熱烈反響，降價地區立即旺銷。格蘭仕的法寶“低價策略”再次顯現其非凡動力。2002年6月26日，格蘭仕宣布，噴涂（A1系列）空調全線降26廣東格蘭仕企業（集團）公司成立于1992年6月，其前身是一個從事羽絨制品的鄉鎮企業，經過幾年的發展，格蘭仕集團一舉成為中國微波爐產品的壟斷性企業，市場份額在許多地區占到80%以上。值得稱道的是，格蘭仕并不是微波爐市場的先行者，之所以能在市場上百戰不殆，靠的是其獨特的“制造中心”概念和“低價策略”營銷手段。多年來，格蘭仕揮舞著“低價之劍”向競爭對手發起一輪又一輪進攻，在中國的家電市場上譜寫了一個個經典的價格戰案例，被業內稱為“降價屠夫”、“大白鯊”等。其微波爐銷量自1995年以來一直在同行業內處于首位。廣東格蘭仕企業（集團）公司成立于1992年6月，其前身是一個271、特點價格下調幅度大、降價策略多樣化、促銷攻勢強。這三點是多年來格蘭仕經營微波爐市場的營銷特點價格下調幅度大。格蘭仕的降價策略是，要么不降價，要降就大幅度地降，格蘭仕每次降價，調價幅度都在20%以上，有時甚至達到40%。1996年8月，3個型號平均降價24.6%；1997年7-8月，17立升機型降價40%；1997年10-11月，5個型號降價，平均降幅為32.3%。1、特點價格下調幅度大、降價策略多樣化、促銷攻勢強。這三點是28從非燒烤型微波爐市場平均零售價格看，1996年初為1500元/臺，到2000年5月，價格已經降到600元/臺以下，降幅達60%。燒烤型微波爐的降價幅度更大，從1996年1月的2780元，下降到2001年的700元，降幅近70%。如此高的降價幅度，在消費者心中產生了震撼效果，這是格蘭仕降價策略較為成功的重要因素之一。從非燒烤型微波爐市場平均零售價格看，1996年初為1500元29降價策略多樣化。格蘭仕的降價策略，每次都有所不同，有時是全面降價，有時是只調低一個規格，有時是調低一個系列。降價策略多樣化。格蘭仕的降價策略，每次都有所不同，有時是全面30促銷攻勢強。格蘭仕的價格調整，力度大，變化多，同時配合強大的促銷攻勢，使其降價活動獲得最大效果，2000年6月，格蘭仕在大幅度降價的同時，開始實施瘋狂的贈送行為。價格在500-850元的中檔“新世紀”系列買一贈八，贈品價值總計在300元左右，800-950元的“黑金剛”系列買一贈十四，贈品價值在600元左右，1000元以上的高檔產品，賣一贈十五，贈品價值在800元左右，此次活動截至到8月份結束，在此期間，每隔半個月會減少一件贈品。由于格蘭仕這種強大的促銷攻勢，使其每次降價活動，都會取得良好的市場效果。1996年8月，格蘭仕平均降價24.6%，市場占有率從36%上升到50.2%，1997年10-11月，格蘭仕平均降價22.8%，市場占有率上升11.6個百分點。促銷攻勢強。格蘭仕的價格調整，力度大，變化多，同時配合強大的312、策略2000年底格蘭仕進入空調行業后，經過近兩年的發展，針對業內的問題，制定了新的戰略。進入空調業后，格蘭仕受到競爭對手的猛烈攻擊：將格蘭仕評論為“三線品牌”、“故意炒作”、“價格低對消費者沒有好處”、“價格戰是低層次競爭，純粹是商業炒作”等，格蘭仕副總傅堯昌針對這種情況與國務院經濟發展中心企業研究所副所長，經濟學博士陳淮探討了“價格戰的五類分子”、“競爭力的劃分標準”等問題。2、策略2000年底格蘭仕進入空調行業后，經過近兩年的發展，32正如業內人士所言，價格戰正是老品牌心中的永遠的“痛”：一是滯銷積壓的巨大庫存，二是居高不下的經營成本（而非生產成本），三是吞金吃銀的網絡建設，四是狂轟亂炸的廣告費用，四大包袱構成了老品牌無法治愈的致命傷，導致了價格戰中的“五類分子”；一是偷工減料類（質量有問題），二是資源消耗類（虧損），三是短期行為類（特價機），四是暗度陳倉類（拋庫存），五是讓利于民類（上規模降成本）等“五類分子”。正如業內人士所言，價格戰正是老品牌心中的永遠的“痛”：一是滯33在認真分析了業內的這些特點后，格蘭仕在攜巨資進軍空調業前，甩開了四大包袱，輕裝上陣，制定了正確的營銷戰略（上規模降低成本）。在制造方面，定位“全球制造”中心，通過與跨國公司在全球產業鏈上實現強強合作，低成本地引進領先國際的高水平生產線、裝備、技術、管理等，起步即實現了“高檔空調中檔價”。在認真分析了業內的這些特點后，格蘭仕在攜巨資進軍空調業前，甩34在網絡通路方面，采取的是“簡單就是力量”的運作模式：只做中間，不做終端。采用區域多家代理制，少走彎路。這一整合社會資源的做法降低了營銷成本和經營風險。格蘭仕高層認為。公司的核心能力在于其規?；闹圃炷芰Γ髽I應該集中精力做好自己最擅長的事情，賺取制造業利潤而非商業利潤，否則，就會“種了別人的承包田，荒了自己的現任地”。同時，格蘭仕宣稱，不搞分銷網絡及終端建設，讓商家“經營零風險”，這招使經銷商吃了一顆“定心丸”，減少了工商之間猜疑，有助于建立一種穩固的利益共同體。因此，廠商之間形成了“精心開拓市場，齊心捍衛市場，開心分享市場”的良性循環。在網絡通路方面，采取的是“簡單就是力量”的運作模式：只做中間35在價格方面，格蘭仕堅持“打土豪，分田地”，將企圖永遠分享空調暴利的“土豪”徹底打倒，摧毀行業的暴利，讓價格回歸于百姓能接受的水平，實現“努力，讓顧客感動”的平民主義。在價格方面，格蘭仕堅持“打土豪，分田地”，將企圖永遠分享空調36格蘭仕雖然進軍空調行業不到兩年的時間，但年生產能力在三期完工后將達到300萬臺，今年的產銷目標是180萬臺，格蘭仕將利用自己的全球營銷網絡優勢2/3出口，1/3內銷，并探索將格蘭仕微波爐發展模式移植到空調行業。（但是，業內人士認為，格蘭仕的愿望是美好的，但實現是困難的，格蘭仕表現在如下幾個方面：一是消費者領不領情？二是大經銷商買不買帳？三是老天幫不幫忙？四是格蘭仕的家底到底有多大？）格蘭仕雖然進軍空調行業不到兩年的時間，但年生產能力在三期完工37從消費者的方面看，營銷大師科特勒說：“沒有降價二分錢能保持的忠誠度?？纯窗儇浌敬蛘蹠r人潮洶涌的盛況，即可知價格因素在營銷活動中的重要性，而行銷就是以滿足最大多數人的最大快樂為目的。而另一位營銷大師里斯則說：市場營銷就是戰爭，在這場戰爭中，敵人就是對手，而顧客就是要占領的陣地，據實戰派營銷人士經驗總結，在中國，一件家電大眾產品的定價應該是一個普通工薪家庭的一個月收入，這樣產品能暢銷大江南北；如果超出這一價格“三八線”，則很可能“叫好不叫座”，走不出省，跳不出市。從VCD的火爆與家庭影院的滯銷，就可以檢驗這一觀點的正確與否?！睆南M者的方面看，營銷大師科特勒說：“沒有降價二分錢能保持的38從經銷商方面看，格蘭仕空調降價前，對各地經銷點進行了全面的盤查，拿出近億元的資金對進銷商進行了實打實的補貼，對此，格蘭仕常務副總梁昭賢宣稱，格蘭仕全線降價的雄心來源于持之以恒的降價的戰略的耐心，耐心源于實力，口氣源于底氣，格蘭仕就是做高價空調的終結者，改變空調行業的操作手法和游戲規則；降價后，各地經銷商貨如輪轉，賣斷貨的消息從各地傳來，經銷商的潛能得到充分的釋放。從經銷商方面看，格蘭仕空調降價前，對各地經銷點進行了全面的盤39從天氣方面，根據國家海洋預報中心預測，本世紀第一次中等強度的厄爾尼諾現象將于今年（2002）4、5月份發生。我國北方夏季發生高溫、干旱。據日本開發出的空調指數，夏季30攝氏度以上的氣溫多一天，空調銷售量即增加4萬臺，對此，格蘭仕進行了“天變我也變，冷暖定產量”的全面的布局。從天氣方面，根據國家海洋預報中心預測，本世紀第一次中等強度的40從家底方面看，年初，格蘭仕與國際金融大鱷“親密接觸”，獲得了充足的“槍炮子彈”，空調價格戰只是格蘭仕“珠峰計劃”的冰山一角，更大的風暴還未登陸。從家底方面看，年初，格蘭仕與國際金融大鱷“親密接觸”，獲得了413、價格：價格戰是“低層次競爭”，還是“最根本競爭”？價格戰究竟是“常規武器”，還是“核武器”？更深入的研究歸納出格蘭仕價格戰新論。3、價格：價格戰是“低層次競爭”，還是“最根本競爭”？價格戰42價格黑欖論在南國有一種植物叫黑欖，它在不同的生長期，會長出不同的植物，呈現不同的景觀，最后形成一個層次分明，錯落有致的“空中花園”。黑欖之所以能成長為森林里的“空中花園”，主要得益于它能充分吸收周邊環境的養料，尊從與時俱進，順應競爭為王的叢林法則，不停地絞殺競爭對手，從而稱霸叢林，占山為王?；仡櫢裉m仕走的就是一條競爭為王的叢林路線：撣子——羽絨制品——微波爐——空調，將一個產品做大做強，然后再做下一個產品，猶如南國黑欖，在不同的成長期，生產不同的產品，相互依托，相互支撐，最后形成一個碩果累累的“家電花園”。價格黑欖論在南國有一種植物叫黑欖，它在不同的生長期，會長出不43價格武器論

從近幾年空調的炒作來看，似乎形成了一個定律：誰先打響降價第一槍，誰就能率先掘得當年的第一桶金。蛇年剛過，格蘭仕空調一馬當先，發動了代號為“珠峰行動”的戰略總攻，打響空調降價“第一炮”，近20款暢銷主力空調齊聲降價，平均降幅達35%。對于格蘭仕降價，人們已是習以為常，正如該公司的新聞發言人俞堯昌所說，“降價是我們的‘戰斗機’，哪里需要我們就投放到哪里?！睆母裉m仕的起家產品微波爐來看，格蘭仕舞動的就是“規?！祪r”；“降價——規模”的雙刃劍，一表一里，一陰一陽，陰陽交錯，互為表里，最終格蘭仕贏了，一躍成為微波爐全球第一的“巨無霸”。同樣是打價格戰，為什么格蘭仕就能打得贏而有的企業卻打不贏呢？價格武器論從近幾年空調的炒作來看，似乎形成了一個定律：誰先44本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產能力。于是，格蘭仕在認清了自己的目標和底線以及對方的目標和底線后，充分運用成本優勢“無中生有”：日本變壓器價格是20多美元，美國的企業的成本是30多美元。格蘭仕就與美國公司談判，說服美國人把最先進的生產線搬到格蘭仕。由于中國的人力和土地成本比日本低得多，此舉很快壓得日本企業痛苦不堪，變壓器成了日本人的雞肋。格蘭仕把這一“無中生有”計謀反復克隆在微波爐其他零部件乃至整機之上，從而將昔日的競爭對手的防御鏈條各個擊破，自己的刀鋒卻在“交易”中磨礪得更為鋒利。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產45價格珠峰論

格蘭仕坐落在世界的制造中心——珠江三角洲，猶如中國經濟的“青藏高原”；從產業的聚群來看，格蘭仕扎根于“中國家電王國”順德市容桂鎮，好比是中國家電行業的“喜馬拉雅山”；在這樣的“聚群”經濟環境中，家電的相關企業形成了生態圈與產業鏈，地處圈內的散件加工商——品牌制造商——流通渠道商，梯級分明，互相依存；物流、人流、資金流、信息流在生態圈內構成了最經濟的互動，生態圈和產業鏈為格蘭仕提供了前所未有的市場競爭力，一方面，它可因為不斷積聚的規模效應產生最大化的選擇空間，不但帶來傳統意義上的生產成本的降低，另一方面，它可以最先捕捉到該領域的最新科技信息，找到最理想的員工和最有效的銷售渠道，帶來信息成本的降低。價格珠峰論格蘭仕坐落在世界的制造中心——珠江三角洲，猶如中46由這些獨天得厚的地緣優勢，造就了格蘭仕不易“克隆”的競爭力；但這些只是自然增長的先天條件，格蘭仕要想獲得“爆發性的突變”，成為家電業“珠峰”，還得借助地緣優勢形成企業自身成熟規范的競爭力——培養出企業獨有的特定組織機構和獲利模式，特別有競爭力的人。目前，已網羅了大批精英的格蘭仕正處在凝聚戰力、蓄勢等發的“爆發突變”階段。由這些獨天得厚的地緣優勢，造就了格蘭仕不易“克隆”的競爭力；47價格鯊魚論2000年9月，在家電行業素有“大白鯊”之稱的格蘭仕向外宣布將投入20億元進軍制冷業。從此，這條“大白鯊”在家電江湖中掀起一波又波的大浪：2001年3月格蘭仕一氣推出數十款豪華空調；2001年6月，格蘭仕空調投出第一顆重磅炸彈：顧客購買一臺2000多元的不銹鋼豪華型空調贈送一只市場價2880元的高檔鉆表，并對除特價機外的所有空調產品相應附加豐厚贈品，此舉立即在市場上引起軒然大波；2001年8月，格蘭仕推出第二代不銹鋼室外機空調智能金剛系列，新系列室外用高級純不銹鋼薄板材取代首批產品的厚板不銹鋼，使室外機在保持原有的獨特性能的基礎上機體更輕，抗氧化性有了更大的突破；價格鯊魚論2000年9月，在家電行業素有“大白鯊”之稱的格蘭4812月，格蘭仕在空調行業一派降價風中，反彈琵琶，對部分不銹鋼室外機空調提價50%，。同時推出“8個不降”（質量、服務、價格、誠信、商家承諾、品牌形象、技術先進、用料水平）、“十個提高”（質量、服務、用料水平、技術含量、商家利益、顧客滿意、生產力水平、性價比）等活動；2002年春節前，格蘭仕空調端出迎春“大餐”：隨柜機送出一枚250克重、99.9%純度的銀章，并同時送一本全球暢銷書——《誰動了我的奶酷》；春節剛過，格蘭仕價格屠刀揮向空調高端，再次在業內外引起震動和關注。

12月，格蘭仕在空調行業一派降價風中，反彈琵琶，對部分不銹鋼49格蘭仁為什么要這樣不停地興風作浪，攪得家電業不得安寧？一位業內人士從鯊魚習性的視角進行了分析：因為鯊魚這位兇猛的“海底霸王”沒有魚鰾，一旦它停止游動，便會像石頭一樣沉入海底，再也無力浮起，只有死亡的命運。為了避免這樣的結局，鯊魚的一生都要不斷地游泳，不斷地前行，一刻也不能停歇，它知道，停止前進之時，便是生命終止之日。因為不斷地前行，耗費的體力需要更多的食物來補充，格蘭仁為什么要這樣不停地興風作浪，攪得家電業不得安寧？一位業50而對食物的需要使得它更多地捕獵，這又要它變得勇猛，而前進與捕擊中，良好的體力已經練就成形，體質也進一步增強，它就更加無敵，為其不停地游動打下基礎。這樣一種相互影響、相互促進的關系，便完成：因為沒有魚鰾，鯊魚就必須成為海洋里的霸主，否則，那里便將沒有它的自下而上空間，生理上的弱點，反而促成了它的強勁。壓力與動力，雙向能量的發揮，造就了一代梟雄。而對食物的需要使得它更多地捕獵，這又要它變得勇猛，而前進與捕51因此，從鯊魚的習性來看格蘭仕的價格戰，便能發現兩者的相似性：因為是民營企業，沒有國有資產，所以它就要不停地整合資源；因為早期家底不厚，它就要采取“拿來主義”，；因為早期沒有品牌、技術優勢，它就要用規模取勝；因為要用規模取勝，它就必須采用降價戰略；因為采用降價戰略，它就要走平民路線，做平易近人的名牌，要對得起消費者辛辛苦苦賺來的血汗錢。因此，格蘭仕鐘情價格戰，就像鯊魚沒有魚鰾，就必須成為“霸主”，否則就沒有自下而上空間。因此，從鯊魚的習性來看格蘭仕的價格戰，便能發現兩者的相似性：52價格大鱷論

全世界的鱷魚大約可分為25種，其以分布在東南亞一帶的灣鱷最為兇狠：鱷魚的牙齒非常鋒利，不論獵物或打斗，鱷魚的牙齒一旦咬住之后，絕不輕松口，鱷魚咬住不放的習性，是其捕獵成功的關鍵所在。從鱷魚以上種種習性，不難發現它以下幾大特點；一是領域觀念強烈，絕不允許其他競爭對手闖入它的地盤；二是選定目標之后，咬住不放，叢力以赴；三是視覺、聽覺、嗅覺極為敏銳，而且身體矯健，動作迅速。價格大鱷論全世界的鱷魚大約可分為25種，其以分布在東南亞一53從格蘭仕運作市場的風格來看，稱之為“家電大鄂”可謂名副其實。企業戰略通常分為三種：一是成本領先；二是差別化；三是集中一點。這三種戰略在企業家的武器庫中都數“常規兵器”并特別不神秘，然而，能把這三種常規兵器練得爐火純青、登峰造極、無敵于天下的中國企業卻并不多，格蘭仕卻在自覺與不自覺中，領會了看似簡單戰略，加以靈活運用：從格蘭仕運作市場的風格來看，稱之為“家電大鄂”可謂名副其實。54當有其他競爭對手試圖進入格蘭仕的微波王國時，格蘭仕就迅速揮起價格屠刀，格殺勿論，讓“入侵者”無利而圖，無功而返，從而牢牢控制了企業安全的主動權；當別的企業都在拼命搞多元化時，格蘭仕集中于一點，只做微波爐；當別的企業不惜一切代價，做品牌建網絡時，格蘭仕放棄兩頭，咬住一點，只做制造，做大做強；當別的企業又是上市又是遷部，忙得不亦樂乎之時，格蘭仕穩如泰山，不上市不遷都，并搬來海外生產線，進一步強化自己的制造能力。格蘭仕的厚積薄發，異軍突起，靠的就是穩健和簡單。

當有其他競爭對手試圖進入格蘭仕的微波王國時，格蘭仕就迅速揮起55格蘭仕認為，像微波爐、空調的家電制造業歐美企業和日、韓企業在勞動力制造成本上很難和中國企業競爭：在歐美家電企業中，員工的平均年齡在40歲以上，一周工作4~5天，每天工作6小時；而在格蘭仕員工平均年齡30歲以下，每天實行三班制，24小時開工，同樣一條生產線，到了格蘭仕就等于歐美企業的6~7條生產線；此外，雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等都不可能同日而語，相形之下，在全球產業鏈的分工中，格蘭仕的制造成本優勢脫穎而出。格蘭仕認為，像微波爐、空調的家電制造業歐美企業和日、韓企業在56這樣，通過OEM生產，為跨國公司打工做“貼牌”，格蘭仕不僅拿到“洋槍洋炮”武裝了自己，還通過OEM生產巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑，甩掉了市場風險和固定資產投資的風險，不花錢或是花小錢就整合了別人的資產，并獲得了別人現成的市場，鎖定了自己的利潤空間。經濟學家盛洪認為，這是種比在股市上圈魚還高明的擴張方式，這就是格蘭仕的核心競爭力，一種在教課書中看不見的MBA案例。這樣，通過OEM生產，為跨國公司打工做“貼牌”，格蘭仕不僅拿57價格殺手論中國外經貿部經濟研院資深研究員馬宇撰文指出：“中國家電作為典型案例的價值就在于，對每一個問題幾乎都有截然相反的觀點，而每一個觀點的背后似乎都有堅實的理論基礎和現實的數據、例證支持。但可悲的是，中國家電風光了這么多年，論戰了這么多年，直到目前，主流觀點卻幾乎都是錯誤的——中國家電的價格的低層次的惡性競爭，不應再搞了，應該進行高層次‘價值競爭’、‘品牌競爭’、‘技術競爭’。又是似是而非的論調。價格殺手論中國外經貿部經濟研院資深研究員馬宇撰文指出：“中國58價格競爭是市場競爭的最基本手段，并且是各種競爭的集中和最終全現，何來低層次一說？你有資本實力、技術實力，才能提高規模經營水平和降低生產成本，也才能夠降低價格；你有品牌、服務，能夠擁有高市場占有率，為規模擴大和技術提高打下基礎，同樣也為價格降低提供條件——而假如你在嚴酷的市場競爭中做不到這一點，就只有被淘汰”。價格競爭是市場競爭的最基本手段，并且是各種競爭的集中和最終全59對于馬宇先生的論斷，格蘭仕深有全會。在媒體面前，格蘭仕一半是神，一半是鬼。被說成神是因為格蘭仕已經被全世界公認為“全球制造中心”，擁有世界一流的生產線、一流的技術，同時在與眾多跨國公司合作；被說成是鬼，一是由于格蘭仕清理了行業中許多弱者，二是由于競爭對手恨極了格蘭仕這種天馬行空式的經營方式。對于馬宇先生的論斷，格蘭仕深有全會。在媒體面前，格蘭仕一半是60格蘭仁降價備忘錄1996年8月，格蘭仕微波爐發動第一次降價，平均降幅達40%，推動微波爐在國內的普及。當年實現產銷65萬臺，市場占有率超過35%。1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價，降幅在29%~40%之間，使其當年的市場占有率擴大到47.6%，產銷量猛增到198萬臺。格蘭仁降價備忘錄1996年8月，格蘭仕微波爐發動第一次降價，611998年5月，格蘭仕微波爐以“買一贈三”和抽獎等形式壯勢進行變相降價，并逐步將市場重心轉移到海外。其時，微波爐年產能達到450萬臺，是世界上最大的微波爐生產廠家之一。當年，國內市場占率達到60%以上。

1998年5月，格蘭仕微波爐以“買一贈三”和抽獎等形式壯勢進622000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規模的價格大戰，降幅仍高達40%，以“五朵金花”系列等中檔機為主。格蘭仕方面稱，前幾次降價主要在拓展，此次是在拓展市場、回報消費者的基礎上，進一步凈化市場，這也是基于企業經營安全度的考慮。與前幾次價格戰有的區別的是，這是格蘭仕第一次讓高中低各檔主力機群全方位介入降價，而且，還有大促銷來配合大降價支持降價的產品包括黑金剛、智能型遙控感等頂尖機型，大贈送禮品價值急追微波爐市場價，部分黑金剛機型零售價不過800多元，配送品價值就達600多元。2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規模的價格大戰，降幅632000年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價利刃直指高端市場，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%，高檔機型需求率迅猛提高。全年國內市場占有率高達76%；國際市場占有率突破30%，晉升中國家電出口二強之一。2001年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場空前火爆。2000年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價利刃直指高端市場，642001年1月，格蘭仕數碼溫控王系列微波爐降價30%，使“高檔中價”的高檔機價位直逼其他品牌中低檔產品的價格，加上數碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術產品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個微波爐市場。2001年1月，格蘭仕數碼溫控王系列微波爐降價30%，使“高652002年2月26日，格蘭仕打響空調價格大戰第一槍，對噴涂系列近20款暢銷主力機降價，平均降幅約30%，最高降幅約35%。格蘭仕表示，希望通過生產力水平的提升，在去年“高檔中價”的基礎上進一步推進國內市場上高檔空調的“平民化”。

2002年2月26日，格蘭仕打響空調價格大戰第一槍，對噴涂系662002年3月7日，黑金剛系列中高檔微波爐價格全面下調，最高降幅超過30%，平均降幅25%左右。問題：格蘭仕的價格策略對你的啟示是什么？2002年3月7日，黑金剛系列中高檔微波爐價格全面下調，最高67第八章定價決策當你學完本章內容后，應該能夠掌握和回答以下問題：（1）價格是什么？（2）定價的目標有哪些？（3）有多少種不同的成本，它們各自的含義是什么？（4）如何理解以成本為主導的定價和以市場為主導的定價。第八章定價決策當你學完本章內容后，應該能夠掌握和回答以68你不是通過價格出售產品，而是出售價格。沒有二分錢抵消不了的品牌忠誠你不是通過價格出售產品，而是出售價格。沒有二分錢抵消69第一節定價目標與定價策略一、價格是什么價格是市場營銷組合中一個比較獨特的因素，它是唯一一個賺錢的因素，而其他所有的因素都要支付成本。價格不僅僅是消費者要付的錢，它還是一個靈活的市場營銷工具?；镜亩▋r策略是使產品的價格水平達到消費者購買你所提供的產品質量的期望值，消費者一般根據周圍社會的，心理的影響來購買一定質量和價格的產品。不同的細分市場會被不同的質量或價格水平所吸引，這叫做質量——價格關系。第一節定價目標與定價策略一、價格是什么70將產品與價格合并的方式通常被稱為產品——價格組合。例如，消費者可能因為產品有良好的售后服務而愿意接受更高的價格。有良好廣告的品牌也可以制定較高的價格，即使消費者的收入普遍不高，一個強勢品牌仍然可能保持一個不錯的價格。

公司在制定價格時，應該對目標市場顧客對價格——質量看法進行調查和研究。這是制定價格時應該考慮的主要因素。

將產品與價格合并的方式通常被稱為產品——價格組合。例如，消費71二、定價目標

公司的定價目標一般都是追求最大的銷售收入，實現更多的利潤。但市場的情況可能不盡相同。菲利普、科特勒認為，一個公司可以參照以下六個定價目標：二、定價目標

公司的定價目標一般都是追求最大的銷售收入，實現721、生存：這是一個面臨激烈競爭而顧客數量有限的公司的典型目標。價格的制定主要是考慮彌補各種變動成本支出以及一些固定成本支出，這樣可以保證公司繼續運營。2、最大當前利潤：競爭力比較弱的公司制定一個比較高的價格以獲取最大限度的現金回流或者投資的回報，而忽略長期發展。3、最大當前收入：公司制定價格來達到最大銷售收入，這也許是為了擴大市場分額、擠壓競爭者。4、最大銷售增長：公司以低價格實現高銷售量，這樣可以降低單位成本，實現較高的長期贏利。5、爭取市場精華：公司制定一個比較高的價格以吸引愿意支付較多的錢購買商品的消費者，有創意的產品和新技術的產品比較有效。6、產品質量領先：公司希望提供市場上質量最好的產品，這樣它們也可以比其競爭者制定更高的價格，這些公司一般都是市場的主導者。1、生存：這是一個面臨激烈競爭而顧客數量有限的公司的典型目標73附：奧克森菲爾德定價目標一覽表避免供貨商要求更多條件，被客戶看作是“公道”的引發對商品的興趣被競爭對手認為是值得信賴的為系列產品中銷售較差的提供幫助阻止他人降價使某一個產品“醒目”“破壞市場”贏得高售價設置進入市場的障礙使長期利潤最大化使短期利潤最大化增長穩定市場使客戶對價格不敏感維持價格領導者地位阻止市場新進入者加速利薄公司的退出避免政府調查和控制維持中間人忠誠，獲得其銷售支持提高公司及其產品形象附：奧克森菲爾德定價目標一覽表避免供貨商要求更多條件，使長期74消費者對價格的認知和接受過程

產品消費者的感知欲望產品的認知效用消費者的認知價值愿意支付的最高價格競爭者的產品市場營銷行為及價格競爭者的認知價值廣告、人員推銷與其它市場營銷行為消費者對價格的認知和接受過程產品消費者的感知欲75三、定價策略無論實行哪一種定價目標，總會有多種定價策略可以實現這些目標，定價策略不但涉及價格的高低和制定的方式，還要考慮這種策略與市場營銷組合中的其他元素相配合。定價策略還取決于市場的具體情況以及公司希望采取怎樣的應對策略，可能是進攻型，也可能是防守型。而且在生命周期的不同階段，定價策略的選擇也不一樣。三、定價策略無論實行哪一種定價目標，總會有多種定價策略可以實76產品質量價格高中低高溢價戰略高價戰略超值戰略中高價戰略中等價值戰略優良價值戰略低騙取戰略虛假經濟戰略經濟戰略產價格高中低高溢價77四、價格制定受多種因素制約四、價格制定受多種因素制約78第二節一般定價方法及定價有關問題一、有多少種不同的成本營銷者必須有成本概念，如果不清楚成本，怎么會知道是在盈利還是在虧損？怎么會知道產品價格是合理的？成本支出有許多種類：包括1、固定成本2、可變成本3、總成本4、邊際成本5、單位產品完全成本第二節一般定價方法及定價有關問題一、有多少種不同的成本79二、為什么應當防止價格戰的發生？在追隨市場主導者的時候，一定要謹慎，尤其是當它是一個相當強大的對手的時候。如果在它提價的時候你也跟著提價那還好，但是如果它開始降價的時候你該怎么辦呢？大公司一般都有足夠的實力承受降價的壓力，但是你能行嗎？你能支持多久？降價是不是唯一的手段？當然不是，不過這肯定是一種具有破壞性的競爭行為，它需要大量的資源儲備來支持價格的降低和收入的減少。如果它成為一場價格戰，那么結果將相當殘酷。二、為什么應當防止價格戰的發生？在追隨市場主導者的時候，一定80三、顧客對價格的感覺價格對于不同的消費者意義是不一樣的。對某些人來說最高的價格意味著最好的質量。對另一些人來說，高價格如同一堵墻將他們擋在外面。還有一些人希望找到最好的價格。他們總是詢問價格，他們與朋友談論價格。有的人喜歡砍價，他們總是準備與人辯論或者談判。另外還有些消費者對品牌十分忠誠，只要價格在“合理范圍”內變化，他們仍然會選擇自己信賴的產品。這種“合理范圍”可以通過價格彈性來衡量，也就是衡量市場對價格變化的敏感程度。對商家來說，訣竅是收集這些變化的數據，然后看什么價格最適合什么樣的顧客，最后做出選擇。三、顧客對價格的感覺價格對于不同的消費者意義是不一樣的。對某81四、如何看待以成本為主導的定價方式

在以前，價格的制定是一個純粹的財務問題，要做的僅僅是計算有多少成本，然后加上一定的比例或者標高價格就得到最后的價格，這種定價方式就是“成本加成法”例：6元+（6元×50%）=9元完全以成本為主導的定價方法是錯誤的，因為它忽視了市場。它認為消費者和競爭對手與價格的制定無關，要考慮的只是各種成本，它是一種傳統的短視的市場營銷，它以生產指導價格，忽視消費者對價格的需求，愿望及購買能力。當然，成本也不能忽視。好的市場營銷者總是對各種成本了然于胸。僅僅以成本為基準制定價格的公司會逐漸遠離顧客和市場。四、如何看待以成本為主導的定價方式在以前，價格的制定是一個82五、如何看待以市場為主導的定價方式以市場為主導的定價方法是首先考慮公司以外的因素，再考慮公司以內的因素。外部指的是市場，內部指的是內部成本。要找出哪些消費者打算花多少錢購買同一種不同檔次的產品就必須調查?？上?，真正愿意對自己的價格進行調查的公司少得可憐。五、如何看待以市場為主導的定價方式以市場為主導的定價方法是首83市場認知價值舉例：市場上有A、B、C三家公司，都生產快速繼電器的開關，現在要求產業用戶對三家公司的產品分別進行檢測評比。有三種方法1、直接價格評比法。用戶對每一種開關估測價格，該價格能反映出每個公司銷售的開關的總價值。例如，他們對三家公司開關的預測價格分別是2.55元、2元和1.52元市場認知價值舉例：842、直接認知價值評比法。即用戶將100點分配給三家公司，來反應三家公司各自的開關的總價值。假設他們分配給三家公司的點數分別是42、33和25，如果繼電器開關的平均市場價格是2元，則這三家公司為了反應出認知價值的不同，可以分別定價為：2.55元、2元和1.52元1、(2×42÷33)=2.55元2、（2×33÷33）=2元3、（2×25÷33）=1.52元2、直接認知價值評比法。即用戶將100點分配給三家公司，來反853、診斷法。即用戶根據一系列特征來對產品進行評比打分，在每一點上將100分分配給三個公司，同時也將100點分配給這幾種特征，來反應特征的重要性。例如下表：3、診斷法。即用戶根據一系列特征來對產品進行評比打分，在每一86重要性權數產品特征產品ABC0.25產品耐用性4040200.30產品可靠性3333330.30交貨可靠性5025250.15服務質量4535201.00認知質量41.6532.6524.9認知價值2.55元2.00元1.52元重要性權數產品產品87這樣我們發現：A產品的認知價值高于平均價值，B產品的認知價值處于平均價值C產品的認知價值低于平均價值這樣，A公司可以為自己的產品制定較高的價格，因為用戶認為它的價值高。如果三家公司都按認知價值的比例定價，它們就都能享有一定的市場份額，因為它們提供了相同的認知價值價格比。如果A公司的定價低于認知價值，它就可以獲得高于平均水平的市場份額，因為用戶購買它的產品會獲得超額價值。這樣我們發現：88六、規范的、系統的、以市場為主導的定價方法是最佳方法。什么是系統定價方法

價格是活潑的，但是市場營銷者在利用價格作為一個營銷工具加以使用時卻應該是嚴肅的。系統的定價方法的考慮是：價格與其他市場營銷要素要匹配。第一步，要對市場、消費者、細分市場，對價格的敏感程度，市場支付能力，競爭者的價格，分銷商的利潤等要素統籌作出安排。第二步，從整個市場營銷目標如市場占有率或銷售額方面考慮價格策略。六、規范的、系統的、以市場為主導的定價方法是最佳方法。什么是89再進一步，價格應當適合一個品牌的整個市場定位。然后是成本問題。雖然不能僅僅以成本來決定價格，但也不能忽略成本。最后，就可以評估幾個定價策略，分析它們與整個市場營銷目標與戰略結合的情況如何，還有與銷售額和贏利的水平關系等。這可能會涉及到對價格的調查。這樣才能使企業的決策保持一致。再進一步，價格應當適合一個品牌的整個市場定位。90有效定價的程序首先，決策層必須全面分析成本、需求及競爭是如何影響產品的定價環境下一步，設立公司的戰略目標（Objectives）如德克薩斯儀器公司的戰略目標是：

“確保市場份額上的統治地位，從而獲得明顯的成本優勢”進一步考慮確定戰略分目標（goals）——更具體明確，且有實現目標的期限蘋果公司在1984年推出其Macintosh牌計算機時，有關定價的分目標是：使大多數學生喜歡并買得起Macintosh贏得一定的細分市場，使Macintosh在其中比IBM的PCjr有價格優勢以強有力的促銷活動鼓勵蘋果公司的零售商，使90%以上的零售商努力銷售Macintosh在18個月內實現以上目標確定定價策略有效定價的程序首先，決策層必須全面分析成本、需求及競爭是如何91做高價產品的終結者——格蘭仕“制造中心，“低價策略”經營案例做高價產品的終結者——格蘭仕“制造中心，“低價策略”經營案例922002年6月26日，格蘭仕宣布，噴涂（A1系列）空調全線降價，平均降幅達30%。此次格蘭仕的大動作，其最大的“賣點”就在于老牌新品一起降價。不但包括傳統的單冷機等機型，還包括年前熱銷的壁掛機和柜機，第五代優質鍍鋅鋼板噴涂室外機系列的十幾款機型一起大幅讓利。其中的一款1.5匹分體暢銷機，（KF-33GWA1-2）凈降價1055元。格蘭仕降價，得到了市場熱烈反響，降價地區立即旺銷。格蘭仕的法寶“低價策略”再次顯現其非凡動力。2002年6月26日，格蘭仕宣布，噴涂（A1系列）空調全線降93廣東格蘭仕企業（集團）公司成立于1992年6月，其前身是一個從事羽絨制品的鄉鎮企業，經過幾年的發展，格蘭仕集團一舉成為中國微波爐產品的壟斷性企業，市場份額在許多地區占到80%以上。值得稱道的是，格蘭仕并不是微波爐市場的先行者，之所以能在市場上百戰不殆，靠的是其獨特的“制造中心”概念和“低價策略”營銷手段。多年來，格蘭仕揮舞著“低價之劍”向競爭對手發起一輪又一輪進攻，在中國的家電市場上譜寫了一個個經典的價格戰案例，被業內稱為“降價屠夫”、“大白鯊”等。其微波爐銷量自1995年以來一直在同行業內處于首位。廣東格蘭仕企業（集團）公司成立于1992年6月，其前身是一個941、特點價格下調幅度大、降價策略多樣化、促銷攻勢強。這三點是多年來格蘭仕經營微波爐市場的營銷特點價格下調幅度大。格蘭仕的降價策略是，要么不降價，要降就大幅度地降，格蘭仕每次降價，調價幅度都在20%以上，有時甚至達到40%。1996年8月，3個型號平均降價24.6%；1997年7-8月，17立升機型降價40%；1997年10-11月，5個型號降價，平均降幅為32.3%。1、特點價格下調幅度大、降價策略多樣化、促銷攻勢強。這三點是95從非燒烤型微波爐市場平均零售價格看，1996年初為1500元/臺，到2000年5月，價格已經降到600元/臺以下，降幅達60%。燒烤型微波爐的降價幅度更大，從1996年1月的2780元，下降到2001年的700元，降幅近70%。如此高的降價幅度，在消費者心中產生了震撼效果，這是格蘭仕降價策略較為成功的重要因素之一。從非燒烤型微波爐市場平均零售價格看，1996年初為1500元96降價策略多樣化。格蘭仕的降價策略，每次都有所不同，有時是全面降價，有時是只調低一個規格，有時是調低一個系列。降價策略多樣化。格蘭仕的降價策略，每次都有所不同，有時是全面97促銷攻勢強。格蘭仕的價格調整，力度大，變化多，同時配合強大的促銷攻勢，使其降價活動獲得最大效果，2000年6月，格蘭仕在大幅度降價的同時，開始實施瘋狂的贈送行為。價格在500-850元的中檔“新世紀”系列買一贈八，贈品價值總計在300元左右，800-950元的“黑金剛”系列買一贈十四，贈品價值在600元左右，1000元以上的高檔產品，賣一贈十五，贈品價值在800元左右，此次活動截至到8月份結束，在此期間，每隔半個月會減少一件贈品。由于格蘭仕這種強大的促銷攻勢，使其每次降價活動，都會取得良好的市場效果。1996年8月，格蘭仕平均降價24.6%，市場占有率從36%上升到50.2%，1997年10-11月，格蘭仕平均降價22.8%，市場占有率上升11.6個百分點。促銷攻勢強。格蘭仕的價格調整，力度大，變化多，同時配合強大的982、策略2000年底格蘭仕進入空調行業后，經過近兩年的發展，針對業內的問題，制定了新的戰略。進入空調業后，格蘭仕受到競爭對手的猛烈攻擊：將格蘭仕評論為“三線品牌”、“故意炒作”、“價格低對消費者沒有好處”、“價格戰是低層次競爭，純粹是商業炒作”等，格蘭仕副總傅堯昌針對這種情況與國務院經濟發展中心企業研究所副所長，經濟學博士陳淮探討了“價格戰的五類分子”、“競爭力的劃分標準”等問題。2、策略2000年底格蘭仕進入空調行業后，經過近兩年的發展，99正如業內人士所言，價格戰正是老品牌心中的永遠的“痛”：一是滯銷積壓的巨大庫存，二是居高不下的經營成本（而非生產成本），三是吞金吃銀的網絡建設，四是狂轟亂炸的廣告費用，四大包袱構成了老品牌無法治愈的致命傷，導致了價格戰中的“五類分子”；一是偷工減料類（質量有問題），二是資源消耗類（虧損），三是短期行為類（特價機），四是暗度陳倉類（拋庫存），五是讓利于民類（上規模降成本）等“五類分子”。正如業內人士所言，價格戰正是老品牌心中的永遠的“痛”：一是滯100在認真分析了業內的這些特點后，格蘭仕在攜巨資進軍空調業前，甩開了四大包袱，輕裝上陣，制定了正確的營銷戰略（上規模降低成本）。在制造方面，定位“全球制造”中心，通過與跨國公司在全球產業鏈上實現強強合作，低成本地引進領先國際的高水平生產線、裝備、技術、管理等，起步即實現了“高檔空調中檔價”。在認真分析了業內的這些特點后，格蘭仕在攜巨資進軍空調業前，甩101在網絡通路方面，采取的是“簡單就是力量”的運作模式：只做中間，不做終端。采用區域多家代理制，少走彎路。這一整合社會資源的做法降低了營銷成本和經營風險。格蘭仕高層認為。公司的核心能力在于其規?；闹圃炷芰?，企業應該集中精力做好自己最擅長的事情，賺取制造業利潤而非商業利潤，否則，就會“種了別人的承包田，荒了自己的現任地”。同時，格蘭仕宣稱，不搞分銷網絡及終端建設，讓商家“經營零風險”，這招使經銷商吃了一顆“定心丸”，減少了工商之間猜疑，有助于建立一種穩固的利益共同體。因此，廠商之間形成了“精心開拓市場，齊心捍衛市場，開心分享市場”的良性循環。在網絡通路方面，采取的是“簡單就是力量”的運作模式：只做中間102在價格方面，格蘭仕堅持“打土豪，分田地”，將企圖永遠分享空調暴利的“土豪”徹底打倒，摧毀行業的暴利，讓價格回歸于百姓能接受的水平，實現“努力，讓顧客感動”的平民主義。在價格方面，格蘭仕堅持“打土豪，分田地”，將企圖永遠分享空調103格蘭仕雖然進軍空調行業不到兩年的時間，但年生產能力在三期完工后將達到300萬臺，今年的產銷目標是180萬臺，格蘭仕將利用自己的全球營銷網絡優勢2/3出口，1/3內銷，并探索將格蘭仕微波爐發展模式移植到空調行業。（但是，業內人士認為，格蘭仕的愿望是美好的，但實現是困難的，格蘭仕表現在如下幾個方面：一是消費者領不領情？二是大經銷商買不買帳？三是老天幫不幫忙？四是格蘭仕的家底到底有多大？）格蘭仕雖然進軍空調行業不到兩年的時間，但年生產能力在三期完工104從消費者的方面看，營銷大師科特勒說：“沒有降價二分錢能保持的忠誠度。看看百貨公司打折時人潮洶涌的盛況，即可知價格因素在營銷活動中的重要性，而行銷就是以滿足最大多數人的最大快樂為目的。而另一位營銷大師里斯則說：市場營銷就是戰爭，在這場戰爭中，敵人就是對手，而顧客就是要占領的陣地，據實戰派營銷人士經驗總結，在中國，一件家電大眾產品的定價應該是一個普通工薪家庭的一個月收入，這樣產品能暢銷大江南北；如果超出這一價格“三八線”，則很可能“叫好不叫座”，走不出省，跳不出市。從VCD的火爆與家庭影院的滯銷，就可以檢驗這一觀點的正確與否?！睆南M者的方面看，營銷大師科特勒說：“沒有降價二分錢能保持的105從經銷商方面看，格蘭仕空調降價前，對各地經銷點進行了全面的盤查，拿出近億元的資金對進銷商進行了實打實的補貼，對此，格蘭仕常務副總梁昭賢宣稱，格蘭仕全線降價的雄心來源于持之以恒的降價的戰略的耐心，耐心源于實力，口氣源于底氣，格蘭仕就是做高價空調的終結者，改變空調行業的操作手法和游戲規則；降價后，各地經銷商貨如輪轉，賣斷貨的消息從各地傳來，經銷商的潛能得到充分的釋放。從經銷商方面看，格蘭仕空調降價前，對各地經銷點進行了全面的盤106從天氣方面，根據國家海洋預報中心預測，本世紀第一次中等強度的厄爾尼諾現象將于今年（2002）4、5月份發生。我國北方夏季發生高溫、干旱。據日本開發出的空調指數，夏季30攝氏度以上的氣溫多一天，空調銷售量即增加4萬臺，對此，格蘭仕進行了“天變我也變，冷暖定產量”的全面的布局。從天氣方面，根據國家海洋預報中心預測，本世紀第一次中等強度的107從家底方面看，年初，格蘭仕與國際金融大鱷“親密接觸”，獲得了充足的“槍炮子彈”，空調價格戰只是格蘭仕“珠峰計劃”的冰山一角，更大的風暴還未登陸。從家底方面看，年初，格蘭仕與國際金融大鱷“親密接觸”，獲得了1083、價格：價格戰是“低層次競爭”，還是“最根本競爭”？價格戰究竟是“常規武器”，還是“核武器”？更深入的研究歸納出格蘭仕價格戰新論。3、價格：價格戰是“低層次競爭”，還是“最根本競爭”？價格戰109價格黑欖論在南國有一種植物叫黑欖，它在不同的生長期，會長出不同的植物，呈現不同的景觀，最后形成一個層次分明，錯落有致的“空中花園”。黑欖之所以能成長為森林里的“空中花園”，主要得益于它能充分吸收周邊環境的養料，尊從與時俱進，順應競爭為王的叢林法則，不停地絞殺競爭對手，從而稱霸叢林，占山為王。回顧格蘭仕走的就是一條競爭為王的叢林路線：撣子——羽絨制品——微波爐——空調，將一個產品做大做強，然后再做下一個產品，猶如南國黑欖，在不同的成長期，生產不同的產品，相互依托，相互支撐，最后形成一個碩果累累的“家電花園”。價格黑欖論在南國有一種植物叫黑欖，它在不同的生長期，會長出不110價格武器論

從近幾年空調的炒作來看，似乎形成了一個定律：誰先打響降價第一槍，誰就能率先掘得當年的第一桶金。蛇年剛過，格蘭仕空調一馬當先，發動了代號為“珠峰行動”的戰略總攻，打響空調降價“第一炮”，近20款暢銷主力空調齊聲降價，平均降幅達35%。對于格蘭仕降價，人們已是習以為常，正如該公司的新聞發言人俞堯昌所說，“降價是我們的‘戰斗機’，哪里需要我們就投放到哪里。”從格蘭仕的起家產品微波爐來看，格蘭仕舞動的就是“規模——降價”；“降價——規?！钡碾p刃劍，一表一里，一陰一陽，陰陽交錯，互為表里，最終格蘭仕贏了，一躍成為微波爐全球第一的“巨無霸”。同樣是打價格戰，為什么格蘭仕就能打得贏而有的企業卻打不贏呢？價格武器論從近幾年空調的炒作來看，似乎形成了一個定律：誰先111本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產能力。于是，格蘭仕在認清了自己的目標和底線以及對方的目標和底線后，充分運用成本優勢“無中生有”：日本變壓器價格是20多美元，美國的企業的成本是30多美元。格蘭仕就與美國公司談判，說服美國人把最先進的生產線搬到格蘭仕。由于中國的人力和土地成本比日本低得多，此舉很快壓得日本企業痛苦不堪，變壓器成了日本人的雞肋。格蘭仕把這一“無中生有”計謀反復克隆在微波爐其他零部件乃至整機之上，從而將昔日的競爭對手的防御鏈條各個擊破，自己的刀鋒卻在“交易”中磨礪得更為鋒利。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產112價格珠峰論

格蘭仕坐落在世界的制造中心——珠江三角洲，猶如中國經濟的“青藏高原”；從產業的聚群來看，格蘭仕扎根于“中國家電王國”順德市容桂鎮，好比是中國家電行業的“喜馬拉雅山”；在這樣的“聚群”經濟環境中，家電的相關企業形成了生態圈與產業鏈，地處圈內的散件加工商——品牌制造商——流通渠道商，梯級分明，互相依存；物流、人流、資金流、信息流在生態圈內構成了最經濟的互動，生態圈和產業鏈為格蘭仕提供了前所未有的市場競爭力，一方面，它可因為不斷積聚的規模效應產生最大化的選擇空間，不但帶來傳統意義上的生產成本的降低，另一方面，它可以最先捕捉到該領域的最新科技信息，找到最理想的員工和最有效的銷售渠道，帶來信息成本的降低。價格珠峰論格蘭仕坐落在世界的制造中心——珠江三角洲，猶如中113由這些獨天得厚的地緣優勢，造就了格蘭仕不易“克隆”的競爭力；但這些只是自然增長的先天條件，格蘭仕要想獲得“爆發性的突變”，成為家電業“珠峰”，還得借助地緣優勢形成企業自身成熟規范的競爭力——培養出企業獨有的特定組織機構和獲利模式，特別有競爭力的人。目前，已網羅了大批精英的格蘭仕正處在凝聚戰力、蓄勢等發的“爆發突變”階段。由這些獨天得厚的地緣優勢，造就了格蘭仕不易“克隆”的競爭力；114價格鯊魚論2000年9月，在家電行業素有“大白鯊”之稱的格蘭仕向外宣布將投入20億元進軍制冷業。從此，這條“大白鯊”在家電江湖中掀起一波又波的大浪：2001年3月格蘭仕一氣推出數十款豪華空調；2001年6月，格蘭仕空調投出第一顆重磅炸彈：顧客購買一臺2000多元的不銹鋼豪華型空調贈送一只市場價2880元的高檔鉆表，并對除特價機外的所有空調產品相應附加豐厚贈品，此舉立即在市場上引起軒然大波；2001年8月，格蘭仕推出第二代不銹鋼室外機空調智能金剛系列，新系列室外用高級純不銹鋼薄板材取代首批產品的厚板不銹鋼，使室外機在保持原有的獨特性能的基礎上機體更輕，抗氧化性有了更大的突破；價格鯊魚論2000年9月，在家電行業素有“大白鯊”之稱的格蘭11512月，格蘭仕在空調行業一派降價風中，反彈琵琶，對部分不銹鋼室外機空調提價50%，。同時推出“8個不降”（質量、服務、價格、誠信、商家承諾、品牌形象、技術先進、用料水平）、“十個提高”（質量、服務、用料水平、技術含量、商家利益、顧客滿意、生產力水平、性價比）等活動；2002年春節前，格蘭仕空調端出迎春“大餐”：隨柜機送出一枚250克重、99.9%純度的銀章，并同時送一本全球暢銷書——《誰動了我的奶酷》；春節剛過，格蘭仕價格屠刀揮向空調高端，再次在業內外引起震動和關注。

12月，格蘭仕在空調行業一派降價風中，反彈琵琶，對部分不銹鋼116格蘭仁為什么要這樣不停地興風作浪，攪得家電業不得安寧？一位業內人士從鯊魚習性的視角進行了分析：因為鯊魚這位兇猛的“海底霸王”沒有魚鰾，一旦它停止游動，便會像石頭一樣沉入海底，再也無力浮起，只有死亡的命運。為了避免這樣的結局，鯊魚的一生都要不斷地游泳，不斷地前行，一刻也不能停歇，它知道，停止前進之時，便是生命終止之日。因為不斷地前行，耗費的體力需要更多的食物來補充，格蘭仁為什么要這樣不停地興風作浪，攪得家電業不得安寧？一位業117而對食物的需要使得它更多地捕獵，這又要它變得勇猛，而前進與捕擊中，良好的體力已經練就成形，體質也進一步增強，它就更加無敵，為其不停地游動打下基礎。這樣一種相互影響、相互促進的關系，便完成：因為沒有魚鰾，鯊魚就必須成為海洋里的霸主，否則，那里便將沒有它的自下而上空間，生理上的弱點，反而促成了它的強勁。壓力與動力，雙向能量的發揮，造就了一代梟雄。而對食物的需要使得它更多地捕獵，這又要它變得勇猛，而前進與捕118因此，從鯊魚的習性來看格蘭仕的價格戰，便能發現兩者的相似性：因為是民營企業，沒有國有資產，所以它就要不停地整合資源；因為早期家底不厚，它就要采取“拿來主義”，；因為早期沒有品牌、技術優勢，它就要用規模取勝；因為要用規模取勝，它就必須采用降價戰略；因為采用降價戰略，它就要走平民路線，做平易近人的名牌，要對得起消費者辛辛苦苦賺來的血汗錢。因此，格蘭仕鐘情價格戰，就像鯊魚沒有魚鰾，就必須成為“霸主”，否則就沒有自下而上空間。因此，從鯊魚的習性來看格蘭仕的價格戰，便能發現兩者的相似性：119價格大鱷論

全世界的鱷魚大約可分為25種，其以分布在東南亞一帶的灣鱷最為兇狠：鱷魚的牙齒非常鋒利，不論獵物或打斗，鱷魚的牙齒一旦咬住之后，絕不輕松口，鱷魚咬住不放的習性，是其捕獵成功的關鍵所在。從鱷魚以上種種習性，不難發現它以下幾大特點；一