第五章決策主要內容先導案例知識體系學習目標

習題練習案例分析項目實訓本章關鍵詞第五章決策主要內容先導案例知識體系學習目標習題理解決策的概念，認識決策的重要性了解決策的分類掌握決策的原則和決策的程序熟悉頭腦風暴法、哥頓法定性決策方法掌握確定型、風險型及不確定型決策原理及方法深刻理解“布利丹效應”、“福克蘭定律”的基本原理及內涵理解決策的概念，認識決策的重要性學會應用決策的原理、原則和程序對所面臨的實際問題進行科學決策；能夠應用盈虧平衡分析對組織的盈利性經營活動進行分析。培養系統性及創造性思維方式學會應用決策的原理、原則和程序對所第五章--決策--(《管理學基礎》)課件第二節決策的原則與程序第三節決策方法第一節決策的概念及分類第二節決策的原則與程序第三節決策方法第一節第一節決策的概念及分類一、決策的概念二、決策的作用三、決策的分類第一節決策的概念及分類一、決策的概念一、決策的概念

所謂決策，簡單地說，就是決策者為實現某一特定目標而從若干個備選方案中選擇一個滿意方案的分析、判斷、選優的過程。這一定義有以下四層含義：決策要有明確的目標；決策要有若干個可行的備選方案；決策是一個對備選方案進行分析比較選優的過程；決策的結果是選擇一個滿意的方案。一、決策的概念所謂決策，簡單地說，就是決策者二、決策的作用決策的作用可簡單概括為三個（見圖）。

圖:決策的作用二、決策的作用決策的作用可簡單概括為三個（見圖）。圖:決策三、決策的分類

按照不同的標準，從不同角度，可以把決策分為各種類型，如表所示。表:決策的類型分類標準分類結果按決策的地位

戰略決策、戰術決策和業務決策按決策的條件和狀態不同

確定型決策、風險型決策和不確定型決策按決策問題的重復程度

程序化決策和非程序化決策按照決策者的層次的不同

高層決策、中層決策和基層決策三、決策的分類按照不同的標準，從不同角度，可

莊子給惠子講一個故事：宋國有一個人，家里有個不裂手的秘方。在大陸北方天冷的時候，手很容易凍裂的，鄉下的人就曉得用些羊油、豬油擦在手上，就不再裂開了。天冷一下子走到房間里烤火，千萬不要摸鼻子，一摸鼻子就會全掉下來，也不覺得痛的，等身上暖和起來了，血液流出來才會覺得痛，像鼻子掉了，耳朵掉了，那都是真實的事。宋人有了這個家傳的秘方，能在冬天里涂在身上，不生凍瘡，手上皮膚不會裂開來，所以這家人，憑了這個秘方，世世代代漂白，都不會傷手。現在年青人沒有看過，我們小時候,自己家里的布織了以后要漂白，染布也要漂，漂布要站在流水中漂，人光著腳在水里站上半天一天的，要是冬天凍都要凍死。所以漂布有這個“不龜手之藥”太好了。在南方還有一種藥，冬天了吃過這種藥后，可以脫光衣服跳到深海里，幾個鐘頭都不覺得冷，然后上來穿衣服正好，如果吃了藥不到冰冷的水里泡著，人是要燒死的。讀故事悟管理5-1：不裂手的秘方莊子給惠子講一個故事：宋國有一個人，家里有個不裂這個故事講另外一個人經過這里，聽說這家里有這個秘方，要求以“百金”——也許相當于現在一百萬美金的價值，購買這個秘方。于是這家人開了一個家庭大會議，認為保存了祖傳的秘方也沒有什麼了不起，最多給人家漂布，靠做苦工吃飯，而且每個月做下來也不過幾千塊錢，只夠生活而已。現在一下子就賣了一百萬美金，全家人從此都發財了。于是就把秘方賣了。這個人買了秘方以后干什麼呢?到南方去游說吳王。吳越地在海邊，打仗要練海軍作水戰，他游說吳王成功，做了吳國的海軍司令，替吳國練兵。到了冬天，和越國作戰，吳國的海軍涂了他的藥，不怕冷，不生凍瘡，大敗越國，因之立了大功，“裂地而封之”——

被封了一塊土地歸他收稅。請思考：讀了該故事對你有什么啟示？

這個故事講另外一個人經過這里，聽說這家里有這個秘方，要求以“第二節決策的原則與程序一、決策的原則

二、決策的程序

第二節決策的原則與程序一、決策的原則二、決策

決策者要作出科學合理的決策，通常應遵循如下原則（見圖）。一、決策的原則圖:決策的原則

決策者要作出科學合理的決策，通常應一、決策的

第二次大戰期間，美國作為盟軍的大后方和軍火生產基地，擔負著沉重而艱巨的軍火生產運輸任務，美國為了把武器盡量多盡可能快地運往西歐前線，就連商船也加入了運載軍火的行列。為了使這些商船免受德軍飛機的封鎖和攻擊，美海軍指揮部決定在商船上安裝高射炮。但是，過了一段時間發現，這些高射炮的戰績很令人失望，竟然沒有擊毀一架敵機。于是，海軍指揮部有人提出沒有必要在商船上安裝高射炮的問題。讀故事悟管理5-2：決策與目標第二次大戰期間，美國作為盟軍的大后方和軍火生產基

針對這一問題，盟軍海軍運籌小組研究后發現，把在商船上安裝高射炮這一決策的目標定為擊毀敵機是不妥當的。這一決策的正確目標，應是確保商船自身安全，盡量減少被擊沉的商船數量，從而保證軍火供給。雖然安裝在商船上的高射炮沒有擊毀一架敵機，但實踐證明，它在減少商船損失，保證軍火供給上卻是卓有成效的。因此，美國海軍指揮部最終否決了“不在商船上繼續安裝高射炮”的錯誤意見，而實施了在商船上繼續安裝高射炮的正確決策，從而保證了盟軍的軍火運輸。試想，如果盟軍海軍運籌小組不進行深入研究而在錯誤的決策目標指引下采用“不在商船上繼續安裝高射炮”的決策，那么，盟軍的軍火供給紅肯定會道到德軍嚴重的破壞。

請思考：目標與決策的關系針對這一問題，盟軍海軍運籌小組研究后發現，把在商

據說從前有一群老鼠召開會議，商量如何制定對付其天敵-----貓的戰略。會議運用“頭腦風暴”的創造性技法，不拘一格廣開言路，大家獻計獻策，結果提出了各種各樣的建議，在提出所有建議中，有一條最受歡迎，這就是中貓的脖子上掛一個鈴鐺，因為這樣一來無論貓走到哪里，鈴鐺就會響到哪里，而老鼠只要聽到鈴鐺聲就可以在貓出現前跑掉，藏到它們的洞中去。乍一聽這一建議真是妙不可言，從而博得老鼠們的最熱烈掌聲。這時一只一直坐在那悶聲不響的年邁的老鼠突然站起來說，要提一個非常非常簡單的小問題，那就是在坐中究竟有誰堪當給貓掛鈴鐺的重任呢？

請思考：該故事要說明什么問題？

讀故事悟管理5-3：“老鼠開會”的啟示據說從前有一群老鼠召開會議，商量如何制定對付其天敵-二、決策的程序

（一）明確決策問題、確定決策目標問題就是決策對象存在的矛盾，通常指應該或可能達到的狀況同現實狀況之間存在的差距。決策能夠準確、及時地抓住問題，并提出切實可行的，對實際問題針對性十分強的解決措施和辦法，決策就是正確的，有可能取得好的效果。決策是為了達到一定的目標，目標的確定直接決定著方案的擬定，影響到方案的選擇和決策后方案的實施。目標的確定必須合理可行，內容必須具體明確。二、決策的程序（一）明確決策問題、確定決策目標

當明確了決策問題，明確了決策目標，接下來的步驟就是擬定備選方案。決策是從可以相互代替的方案中進行選擇，因此要擬定兩個或兩個以上能達到決策目標的備選方案。擬定備選方案是決策過程的一個中心步驟，因為實現決策目標的最終方案是在這一步驟中形成的。（二）擬定備選方案

當明確了決策問題，明確了決策目標，接（二）擬定備選方

在分析評價過程中，要著重對每個方案的可行性、滿意程度和可能產生的結果進行分析評價，并能反映出各方案的長處和短處、優點和不足。分析評價程序（見圖）。（三）對備選方案進行分析評價

圖評價程序

在分析評價過程中，要著重對每個方案的可行性、

在對各備選取方案進行分析評價的基礎上，從眾多方案中選取一個最佳的方案。所謂最佳方案，并不是“十全十美”的方案，而是以“滿意”為準則，選擇到相比之下利最大、弊最小的最佳方案。（四）選擇最佳方案在對各備選取方案進行分析評價的基礎（四）選擇最佳方案在古希臘的時候，哲學大師蘇格拉底的三個弟子曾求教老師，怎樣才能找到理想的伴侶，蘇格拉迪沒有直接回答，卻讓他們走麥田埂，只須前進，且只給一次機會選摘一支最好最大的麥穗。第一個弟子走幾步看見一支最大又漂亮的麥穗，高興地摘下來，但他繼續前進時，發現前面有許多比他摘得那只大，只好遺憾地走完了全程。第二個弟子吸取了教訓，每當他要摘時，總要提醒自己，后面還有更好的，當他快到終點時才發現，機會全錯過了。第三個弟子吸取了前兩位的教訓，當他走到三分之一時，即分出大、中、小三類，再走三分之一時驗證是否正確，等到最后三分之一時，他選擇了屬于大類中的一只美麗的麥穗。雖說，這不一定是最大最美的那一支，但肯定是滿意的。請思考：該故事對于我們在做決策是有什么借鑒意義？讀故事悟管理5-4：尋找滿意的麥穗

在古希臘的時候，哲學大師蘇格拉底的三個弟子曾求教老師，怎樣才

選擇了最佳方案，就要組織實施方案，即執行決策。要為所選擇的方案提出實施的規劃，制定出執行措施，明確實施的途徑、方法和手段，以及應變措施。同時，要健全機構，組織力量，對所需資源做最佳組合。（五）組織實施決策方案選擇了最佳方案，就要組織實施方案，（五）組織實施決策

對決策方案進行評估是決策過程的最后一個步驟。通過在實施中評價決策方案，發現決策中存在的問題，衡量決策的效果。根據對決策方案進行評估所獲得的反饋信息，適時調整決策方案，或者為新的決策過程提供依據。（六）對決策方案進行評估

對決策方案進行評估是決策過程的最后（六）對決策方案進第三節決策方法一、定性決策方法二、定量決策方法

第三節決策方法一、定性決策方法二、定量決策方法一、定性決策方法

定性決策方法，就是決策者運用社會科學的原理并根據個人的經驗和判斷能力，充分發揮各自豐富的經驗、知識和能力，從對決策對象的本質特征的研究入手，掌握事物的內在聯系及其運行規律，對決策目標、決策方案的擬定以及方案的選擇和實施做出決斷。這種方法適用于受社會經濟因素影響較大的、因素錯綜復雜以及涉及社會心理因素較多的綜合性的戰略性決策。一、定性決策方法定性決策方法，就是決策者運用（一）頭腦風暴法

頭腦風暴法又稱智力激勵法、自由思考法等，是由美國創造學家A·F·奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。并成為一種重要的決策方法。頭腦風暴法是一種有代表性的群體決策中的專家會議決策法。采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，盡力創造出融洽輕松的會議氣氛，由專家們“自由”提出盡可能多的方案。（一）頭腦風暴法頭腦風暴法又稱智力激勵法、自（一）頭腦風暴法1.組織形式參加人數一般為5～10人（課堂教學也可以班為單位），最好由不同專業或不同崗位者組成；會議時間控制在1小時左右；設主持人一名，主持人只主持會議，對設想不作評論。設記錄員1～2人，要求認真將與會者每一設想不論好壞都完整地記錄下來。

（一）頭腦風暴法1.組織形式（一）頭腦風暴法2.會議類型，如表所示。表:會議類型會議的兩種類型具體內容設想開發型

這是為獲取大量的設想、為課題尋找多種解題思路而召開的會議，因此，要求參與者要善于想象，語言表達能力要強設想論證型

這是為將眾多的設想歸納轉換成實用型方案召開的會議。要求與會者善于歸納、善于分析判斷（一）頭腦風暴法2.會議類型，如表所示。表:會議類型會議的（一）頭腦風暴法3.會議原則為使與會者暢所欲言，互相啟發和激勵，達到較高效率，必須嚴格遵守下列原則（見圖）。圖:會議原則（一）頭腦風暴法3.會議原則圖:會議原（一）頭腦風暴法4.會議實施步驟（見圖）。圖:會議實施步驟（一）頭腦風暴法4.會議實施步驟（見圖）。圖:會議實施步驟（一）頭腦風暴法5.主持人技巧主持人應懂得各種創造思維和技法，會前要向與會者重申會議應嚴守的原則和紀律，善于激發成員思考，使場面輕松活躍而又不失腦力激蕩的規則；要掌握好時間，會議持續1小時左右，形成的設想應不少于100種。但最好的設想往往是會議要結束時提出的，因此，預定結束的時間到了可以根據情況再延長5分鐘，這是人們容易提出好的設想的時候。在1分鐘時間里再沒有新主意、新觀點出現時，智力激勵會議可宣布結束或告一段落。（一）頭腦風暴法5.主持人技巧

（二）哥頓法

哥頓法有兩個基本觀點：

一是“變陌生為熟悉”，即運用熟悉的方法處理陌生的問題；

二是“變熟悉為陌生”，即運用陌生的方法處理熟悉的問題。該法能避免思維定勢，使大家跳出框框去思考，充分發揮群體智慧以達到方案創新的目的。法哥頓法的實施要點是：在會議上先把問題抽象化，以便開拓思路，不受具體問題的約束，然后提出具體的解決方案。這種方法的關鍵在于會議主持者的引導和啟發，適當的時候提出具體問題。（二）哥頓法哥頓法有兩個基本觀點：

（二）哥頓法（二）哥頓法

（二）哥頓法哥頓法與頭腦風暴不同的地方是：它只希望產生唯一的解決問題的設想；允許互相爭論；開會時間較長，氣氛也比較緊張。（二）哥頓法哥頓法與頭腦風暴不同的地方是：二、定量決策方法

定量決策方就是運用數學的決策方法。其核心是把同決策有關的變量與變量、變量與目標之間的關系，用數學關系表示，即建立數學模型，然后，通過計算求出答案，供決策者參考使用。二、定量決策方法定量決策方就是運用數學的決策方法。（一）確定型決策方法

確定型決策的特點是：每當一個新問題發生需要進行決策時，只需按原規定的程序去處理就可以了；事件的各種自然狀態是完全肯定而明確的，經過分析計算可以得到各方案明確的結果。最常用的一種方法：盈虧平衡分析法。盈虧平衡分析法，又稱量本利分析法。該法是研究一個項目的成本、業務量和利潤之間函數關系的一種數量分析方法。（一）確定型決策方法確定型決策的特點是：每當一個新問（一）確定型決策方法

應用盈虧平衡分析法進行盈虧分析的關鍵問題是找出盈虧平衡點，即利潤為零時的業務量。設：

C——總成本

C1——固定成本

C2——單位變動成本

P——產品單價

X——產量、銷售量

S——銷售收入

W——利潤（一）確定型決策方法應用盈虧平衡分析法進行盈（一）確定型決策方法則有：

W=S-C-----------------（1）

S=P·X-----------------（2）

C=C1+C2·X---------（3）將（2）、（3）式代入（1）得

W=P·x-C1-C2·x

則盈虧平衡時的業務量為（一）確定型決策方法則有：（一）確定型決策方法（一）確定型決策方法（一）確定型決策方法

在給定產品售價、固定成本和變動成本的條件下，可以確定生產或銷售多少產品（業務量）可以達到保本，即確定利潤為零的企業銷售水平；在預計銷售量、售價、變動成本和固定成本已定的條件下，可以確定盈虧平衡點和預期利潤，從而確定企業經營的安全程度；在銷售量、成本和目標利潤已定的條件下，確定企業產品的售價；在銷售量、售價和目標利已定的條件下，確定產品的變動成本和固定成本；當市場需求量、原材料價格、產品售價等各種要素發生變化時，可用此法進行不確定性分析。（一）確定型決策方法在給定產品售價、固定成本和變動成【例題1】某企業準備生產一新產品,經預測得知:當該產品產量為4000件時,需支付總固定成本200萬元,總變動成本200萬元,如果產品定價為2000元/件。求：(1)該企業的盈虧平衡點產量；(2)實現目標利潤400萬元時的產量；(3)如果產品單價提高10%，盈虧平衡點產量。解：單位變動成本=2000000/4000=500(元)盈虧平衡時產量=2000000/(2000-500)=1333(件)實現目標利潤的產量=(2000000+4000000)/(2000-500)=4000(件)如果產品單價提高10%，盈虧平衡點產量=2000000/[2000X(1+10%)-500]=1176(件)答：略【例題1】某企業準備生產一新產品,經預測得知:當該產品產量為（二）風險型決策方法

進行風險型決策，需要具備如下條件（見圖）。圖:風險型決策的條件（二）風險型決策方法進行風險型決（二）風險型決策方法1.決策樹的構成。決策樹法是以圖解方式分析計算各方案在不同狀態下的損益值，通過綜合期望值的比較，作出方案選擇。決策樹由5個要素構成，即決策點、方案枝、狀態結點、概率枝和損益值。決策樹的決策點（方塊）表示決策的結果，狀態結點（圓圈）表示各種自然狀態所能獲得收益的機會，由決策點引出若干條方案枝，并連結狀態結點，再由狀態結點引出若干條概率枝，每一條代表一種自然狀態，在概率枝末端列出不同自然狀態的期望值。整個結構象一顆樹的形狀，因此而得名。（二）風險型決策方法1.決策樹的構成。（二）風險型決策方法其結構（見圖）。圖:決策樹結構圖（二）風險型決策方法其結構（見圖）。圖:決策樹結構圖（二）風險型決策方法2.決策樹法的決策程序。應用決策樹法進行決策的程序可分為三個步驟（見圖）。圖:決策樹法的決策程序（二）風險型決策方法2.決策樹法的決策（二）風險型決策方法（二）風險型決策方法（三）不確定型決策方法

例3：某企業擬生產一種新產品，有三種方案可供選擇，即A方案，新建一生產線；B方案，改造原有生產線；C方案，與外廠協作生產。據估計，市場上對該產品的需求情況有三種狀態，即需求較高、需求一般和需求較低。每種狀態出現的概率無法預測，每種方案在各種自然狀態下的損益值，如表所示。表;每種方案在各種自然狀態下的損益值（三）不確定型決策方法例3：某企業擬生產一（三）不確定型決策方法1.悲觀原則（小中取大法）。這種方法是依照保守求穩的態度來“小中取大”，即先從每個方案中選擇一最小的收益值，然后再從這些最小的收益值中選取一個最大值，該值對應的方案就是最優方案。上例中3種方案各自的最小收益值分別為：

f（A）=min（200、100、-50）=-50f（B）=min（160、100、0）=0f（C）=min（50、50、50）=50

這些最小收益值中的最大值是：

max[f（A）、f（B）、f（C）]=max（-50、0、50）=50=f（c）即與外廠協作生產的C方案為最佳方案。（三）不確定型決策方法1.悲觀原則（小（三）不確定型決策方法2.樂觀原則（大中取大法）。這種原則與悲觀原則相反，它先在各種方案的收益中選取一最大值，然后將各方案的最大值進行比較，再選取其中的最大值，則該最大值所對應的方案為最優方案。用這種原則為上例問題進行決策：

f（A）=max（200、100、-50）=200f（B）=max（160、100、0）=160f（C）=max（50、50、50）=50

則，這些最大收益值中的最大值為：

max[f（A）、f（B）、f（C）]=max（200、160、50）=200=f（A）即，新建生產線的A方案為最優方案。（三）不確定型決策方法2.樂觀原則（大（三）不確定型決策方法3.最小遺憾原則（最小后悔值法）。首先找出對應于各種自然狀態的最大損益值為200、100、50；然后，對應于各種自然狀態，用最大損益值減去同種狀態的損益值，得出各后悔值，如表所示。

從表中可以看出各方案的最大后悔值分別為100、40、150，其中最大后悔值中的最小后悔值為50，對應的方案為B方案，即改建原生產線為最優方案。表:最小遺憾原則（三）不確定型決策方法3.最小遺憾原則（三）不確定型決策方法4.等概率原則（平均法）。這種方法的決策程序是：先將每個方案在各種自然狀態下的損益值相加，然后除以自然狀態的個數，求得每個方案的平均損益值，再選擇平均損益值最大的方案作為最優方案。應用等概率原則對上例進行決策：

A的平均值=（200+100-50）=83.3（萬元）

B的平均值=（160+100+0）=86.6（萬元）

C的平均值=（50+50+50）=50（萬元）

B的平均值最大，則B方案，即改建原有生產線為最優方案。（三）不確定型決策方法4.等概率原則1、布利丹效應：成功始于果敢的決策“布利丹效應”，是從一個外國成語引申而來的。十四世紀，法國經院哲學家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：“一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應該先吃哪一捆才好，結果活活被餓死了。”由這個寓言故事形成的成語“布利丹驢”，被人們用來喻指那些優柔寡斷的人。后來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現象稱之為“布利丹效應”。管理啟示：1、魚與熊掌不可兼得。我們經常會面臨兩難的選擇，選擇A，擔心失去B；選擇B，卻又擔心失去A。正是這種舉棋不定的心理，讓我們失去了最佳的決策時機。2、一山看著一山高。我們爬上了一個山頭，本來這山頭是最高的，可我們看到的是其它的山比它還高，但我們到了另一個山頭，卻發現還是原來的山最高。3、選擇只要適合，不追求最好。4、制定的目標要有可行性，并不斷修正原目標。經典管理法則解讀(五)1、布利丹效應：成功始于果敢的決策經典管理法則解讀(五)2、福克蘭定律：決策，還是不決策，都是個問題法國管理學家D-L．福克蘭說過：“沒有必要做出決定時，就有必要不做決定。”人們把這句話總結為福克蘭定律。管理啟示：組織領導者在進行決策時，需要權衡利弊得失、分析機會和威脅，切不可魯莽作出決定。當不知如何行動時，最好的行動就是不采取任何行動。2、福克蘭定律：決策，還是不決策，都是個問題第五章決策主要內容先導案例知識體系學習目標

習題練習案例分析項目實訓本章關鍵詞第五章決策主要內容先導案例知識體系學習目標習題理解決策的概念，認識決策的重要性了解決策的分類掌握決策的原則和決策的程序熟悉頭腦風暴法、哥頓法定性決策方法掌握確定型、風險型及不確定型決策原理及方法深刻理解“布利丹效應”、“福克蘭定律”的基本原理及內涵理解決策的概念，認識決策的重要性學會應用決策的原理、原則和程序對所面臨的實際問題進行科學決策；能夠應用盈虧平衡分析對組織的盈利性經營活動進行分析。培養系統性及創造性思維方式學會應用決策的原理、原則和程序對所第五章--決策--(《管理學基礎》)課件第二節決策的原則與程序第三節決策方法第一節決策的概念及分類第二節決策的原則與程序第三節決策方法第一節第一節決策的概念及分類一、決策的概念二、決策的作用三、決策的分類第一節決策的概念及分類一、決策的概念一、決策的概念

所謂決策，簡單地說，就是決策者為實現某一特定目標而從若干個備選方案中選擇一個滿意方案的分析、判斷、選優的過程。這一定義有以下四層含義：決策要有明確的目標；決策要有若干個可行的備選方案；決策是一個對備選方案進行分析比較選優的過程；決策的結果是選擇一個滿意的方案。一、決策的概念所謂決策，簡單地說，就是決策者二、決策的作用決策的作用可簡單概括為三個（見圖）。

圖:決策的作用二、決策的作用決策的作用可簡單概括為三個（見圖）。圖:決策三、決策的分類

按照不同的標準，從不同角度，可以把決策分為各種類型，如表所示。表:決策的類型分類標準分類結果按決策的地位

戰略決策、戰術決策和業務決策按決策的條件和狀態不同

確定型決策、風險型決策和不確定型決策按決策問題的重復程度

程序化決策和非程序化決策按照決策者的層次的不同

高層決策、中層決策和基層決策三、決策的分類按照不同的標準，從不同角度，可

莊子給惠子講一個故事：宋國有一個人，家里有個不裂手的秘方。在大陸北方天冷的時候，手很容易凍裂的，鄉下的人就曉得用些羊油、豬油擦在手上，就不再裂開了。天冷一下子走到房間里烤火，千萬不要摸鼻子，一摸鼻子就會全掉下來，也不覺得痛的，等身上暖和起來了，血液流出來才會覺得痛，像鼻子掉了，耳朵掉了，那都是真實的事。宋人有了這個家傳的秘方，能在冬天里涂在身上，不生凍瘡，手上皮膚不會裂開來，所以這家人，憑了這個秘方，世世代代漂白，都不會傷手。現在年青人沒有看過，我們小時候,自己家里的布織了以后要漂白，染布也要漂，漂布要站在流水中漂，人光著腳在水里站上半天一天的，要是冬天凍都要凍死。所以漂布有這個“不龜手之藥”太好了。在南方還有一種藥，冬天了吃過這種藥后，可以脫光衣服跳到深海里，幾個鐘頭都不覺得冷，然后上來穿衣服正好，如果吃了藥不到冰冷的水里泡著，人是要燒死的。讀故事悟管理5-1：不裂手的秘方莊子給惠子講一個故事：宋國有一個人，家里有個不裂這個故事講另外一個人經過這里，聽說這家里有這個秘方，要求以“百金”——也許相當于現在一百萬美金的價值，購買這個秘方。于是這家人開了一個家庭大會議，認為保存了祖傳的秘方也沒有什麼了不起，最多給人家漂布，靠做苦工吃飯，而且每個月做下來也不過幾千塊錢，只夠生活而已。現在一下子就賣了一百萬美金，全家人從此都發財了。于是就把秘方賣了。這個人買了秘方以后干什麼呢?到南方去游說吳王。吳越地在海邊，打仗要練海軍作水戰，他游說吳王成功，做了吳國的海軍司令，替吳國練兵。到了冬天，和越國作戰，吳國的海軍涂了他的藥，不怕冷，不生凍瘡，大敗越國，因之立了大功，“裂地而封之”——

被封了一塊土地歸他收稅。請思考：讀了該故事對你有什么啟示？

這個故事講另外一個人經過這里，聽說這家里有這個秘方，要求以“第二節決策的原則與程序一、決策的原則

二、決策的程序

第二節決策的原則與程序一、決策的原則二、決策

決策者要作出科學合理的決策，通常應遵循如下原則（見圖）。一、決策的原則圖:決策的原則

決策者要作出科學合理的決策，通常應一、決策的

第二次大戰期間，美國作為盟軍的大后方和軍火生產基地，擔負著沉重而艱巨的軍火生產運輸任務，美國為了把武器盡量多盡可能快地運往西歐前線，就連商船也加入了運載軍火的行列。為了使這些商船免受德軍飛機的封鎖和攻擊，美海軍指揮部決定在商船上安裝高射炮。但是，過了一段時間發現，這些高射炮的戰績很令人失望，竟然沒有擊毀一架敵機。于是，海軍指揮部有人提出沒有必要在商船上安裝高射炮的問題。讀故事悟管理5-2：決策與目標第二次大戰期間，美國作為盟軍的大后方和軍火生產基

針對這一問題，盟軍海軍運籌小組研究后發現，把在商船上安裝高射炮這一決策的目標定為擊毀敵機是不妥當的。這一決策的正確目標，應是確保商船自身安全，盡量減少被擊沉的商船數量，從而保證軍火供給。雖然安裝在商船上的高射炮沒有擊毀一架敵機，但實踐證明，它在減少商船損失，保證軍火供給上卻是卓有成效的。因此，美國海軍指揮部最終否決了“不在商船上繼續安裝高射炮”的錯誤意見，而實施了在商船上繼續安裝高射炮的正確決策，從而保證了盟軍的軍火運輸。試想，如果盟軍海軍運籌小組不進行深入研究而在錯誤的決策目標指引下采用“不在商船上繼續安裝高射炮”的決策，那么，盟軍的軍火供給紅肯定會道到德軍嚴重的破壞。

請思考：目標與決策的關系針對這一問題，盟軍海軍運籌小組研究后發現，把在商

據說從前有一群老鼠召開會議，商量如何制定對付其天敵-----貓的戰略。會議運用“頭腦風暴”的創造性技法，不拘一格廣開言路，大家獻計獻策，結果提出了各種各樣的建議，在提出所有建議中，有一條最受歡迎，這就是中貓的脖子上掛一個鈴鐺，因為這樣一來無論貓走到哪里，鈴鐺就會響到哪里，而老鼠只要聽到鈴鐺聲就可以在貓出現前跑掉，藏到它們的洞中去。乍一聽這一建議真是妙不可言，從而博得老鼠們的最熱烈掌聲。這時一只一直坐在那悶聲不響的年邁的老鼠突然站起來說，要提一個非常非常簡單的小問題，那就是在坐中究竟有誰堪當給貓掛鈴鐺的重任呢？

請思考：該故事要說明什么問題？

讀故事悟管理5-3：“老鼠開會”的啟示據說從前有一群老鼠召開會議，商量如何制定對付其天敵-二、決策的程序

（一）明確決策問題、確定決策目標問題就是決策對象存在的矛盾，通常指應該或可能達到的狀況同現實狀況之間存在的差距。決策能夠準確、及時地抓住問題，并提出切實可行的，對實際問題針對性十分強的解決措施和辦法，決策就是正確的，有可能取得好的效果。決策是為了達到一定的目標，目標的確定直接決定著方案的擬定，影響到方案的選擇和決策后方案的實施。目標的確定必須合理可行，內容必須具體明確。二、決策的程序（一）明確決策問題、確定決策目標

當明確了決策問題，明確了決策目標，接下來的步驟就是擬定備選方案。決策是從可以相互代替的方案中進行選擇，因此要擬定兩個或兩個以上能達到決策目標的備選方案。擬定備選方案是決策過程的一個中心步驟，因為實現決策目標的最終方案是在這一步驟中形成的。（二）擬定備選方案

當明確了決策問題，明確了決策目標，接（二）擬定備選方

在分析評價過程中，要著重對每個方案的可行性、滿意程度和可能產生的結果進行分析評價，并能反映出各方案的長處和短處、優點和不足。分析評價程序（見圖）。（三）對備選方案進行分析評價

圖評價程序

在分析評價過程中，要著重對每個方案的可行性、

在對各備選取方案進行分析評價的基礎上，從眾多方案中選取一個最佳的方案。所謂最佳方案，并不是“十全十美”的方案，而是以“滿意”為準則，選擇到相比之下利最大、弊最小的最佳方案。（四）選擇最佳方案在對各備選取方案進行分析評價的基礎（四）選擇最佳方案在古希臘的時候，哲學大師蘇格拉底的三個弟子曾求教老師，怎樣才能找到理想的伴侶，蘇格拉迪沒有直接回答，卻讓他們走麥田埂，只須前進，且只給一次機會選摘一支最好最大的麥穗。第一個弟子走幾步看見一支最大又漂亮的麥穗，高興地摘下來，但他繼續前進時，發現前面有許多比他摘得那只大，只好遺憾地走完了全程。第二個弟子吸取了教訓，每當他要摘時，總要提醒自己，后面還有更好的，當他快到終點時才發現，機會全錯過了。第三個弟子吸取了前兩位的教訓，當他走到三分之一時，即分出大、中、小三類，再走三分之一時驗證是否正確，等到最后三分之一時，他選擇了屬于大類中的一只美麗的麥穗。雖說，這不一定是最大最美的那一支，但肯定是滿意的。請思考：該故事對于我們在做決策是有什么借鑒意義？讀故事悟管理5-4：尋找滿意的麥穗

在古希臘的時候，哲學大師蘇格拉底的三個弟子曾求教老師，怎樣才

選擇了最佳方案，就要組織實施方案，即執行決策。要為所選擇的方案提出實施的規劃，制定出執行措施，明確實施的途徑、方法和手段，以及應變措施。同時，要健全機構，組織力量，對所需資源做最佳組合。（五）組織實施決策方案選擇了最佳方案，就要組織實施方案，（五）組織實施決策

對決策方案進行評估是決策過程的最后一個步驟。通過在實施中評價決策方案，發現決策中存在的問題，衡量決策的效果。根據對決策方案進行評估所獲得的反饋信息，適時調整決策方案，或者為新的決策過程提供依據。（六）對決策方案進行評估

對決策方案進行評估是決策過程的最后（六）對決策方案進第三節決策方法一、定性決策方法二、定量決策方法

第三節決策方法一、定性決策方法二、定量決策方法一、定性決策方法

定性決策方法，就是決策者運用社會科學的原理并根據個人的經驗和判斷能力，充分發揮各自豐富的經驗、知識和能力，從對決策對象的本質特征的研究入手，掌握事物的內在聯系及其運行規律，對決策目標、決策方案的擬定以及方案的選擇和實施做出決斷。這種方法適用于受社會經濟因素影響較大的、因素錯綜復雜以及涉及社會心理因素較多的綜合性的戰略性決策。一、定性決策方法定性決策方法，就是決策者運用（一）頭腦風暴法

頭腦風暴法又稱智力激勵法、自由思考法等，是由美國創造學家A·F·奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。并成為一種重要的決策方法。頭腦風暴法是一種有代表性的群體決策中的專家會議決策法。采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，盡力創造出融洽輕松的會議氣氛，由專家們“自由”提出盡可能多的方案。（一）頭腦風暴法頭腦風暴法又稱智力激勵法、自（一）頭腦風暴法1.組織形式參加人數一般為5～10人（課堂教學也可以班為單位），最好由不同專業或不同崗位者組成；會議時間控制在1小時左右；設主持人一名，主持人只主持會議，對設想不作評論。設記錄員1～2人，要求認真將與會者每一設想不論好壞都完整地記錄下來。

（一）頭腦風暴法1.組織形式（一）頭腦風暴法2.會議類型，如表所示。表:會議類型會議的兩種類型具體內容設想開發型

這是為獲取大量的設想、為課題尋找多種解題思路而召開的會議，因此，要求參與者要善于想象，語言表達能力要強設想論證型

這是為將眾多的設想歸納轉換成實用型方案召開的會議。要求與會者善于歸納、善于分析判斷（一）頭腦風暴法2.會議類型，如表所示。表:會議類型會議的（一）頭腦風暴法3.會議原則為使與會者暢所欲言，互相啟發和激勵，達到較高效率，必須嚴格遵守下列原則（見圖）。圖:會議原則（一）頭腦風暴法3.會議原則圖:會議原（一）頭腦風暴法4.會議實施步驟（見圖）。圖:會議實施步驟（一）頭腦風暴法4.會議實施步驟（見圖）。圖:會議實施步驟（一）頭腦風暴法5.主持人技巧主持人應懂得各種創造思維和技法，會前要向與會者重申會議應嚴守的原則和紀律，善于激發成員思考，使場面輕松活躍而又不失腦力激蕩的規則；要掌握好時間，會議持續1小時左右，形成的設想應不少于100種。但最好的設想往往是會議要結束時提出的，因此，預定結束的時間到了可以根據情況再延長5分鐘，這是人們容易提出好的設想的時候。在1分鐘時間里再沒有新主意、新觀點出現時，智力激勵會議可宣布結束或告一段落。（一）頭腦風暴法5.主持人技巧

（二）哥頓法

哥頓法有兩個基本觀點：

一是“變陌生為熟悉”，即運用熟悉的方法處理陌生的問題；

二是“變熟悉為陌生”，即運用陌生的方法處理熟悉的問題。該法能避免思維定勢，使大家跳出框框去思考，充分發揮群體智慧以達到方案創新的目的。法哥頓法的實施要點是：在會議上先把問題抽象化，以便開拓思路，不受具體問題的約束，然后提出具體的解決方案。這種方法的關鍵在于會議主持者的引導和啟發，適當的時候提出具體問題。（二）哥頓法哥頓法有兩個基本觀點：

（二）哥頓法（二）哥頓法

（二）哥頓法哥頓法與頭腦風暴不同的地方是：它只希望產生唯一的解決問題的設想；允許互相爭論；開會時間較長，氣氛也比較緊張。（二）哥頓法哥頓法與頭腦風暴不同的地方是：二、定量決策方法

定量決策方就是運用數學的決策方法。其核心是把同決策有關的變量與變量、變量與目標之間的關系，用數學關系表示，即建立數學模型，然后，通過計算求出答案，供決策者參考使用。二、定量決策方法定量決策方就是運用數學的決策方法。（一）確定型決策方法

確定型決策的特點是：每當一個新問題發生需要進行決策時，只需按原規定的程序去處理就可以了；事件的各種自然狀態是完全肯定而明確的，經過分析計算可以得到各方案明確的結果。最常用的一種方法：盈虧平衡分析法。盈虧平衡分析法，又稱量本利分析法。該法是研究一個項目的成本、業務量和利潤之間函數關系的一種數量分析方法。（一）確定型決策方法確定型決策的特點是：每當一個新問（一）確定型決策方法

應用盈虧平衡分析法進行盈虧分析的關鍵問題是找出盈虧平衡點，即利潤為零時的業務量。設：

C——總成本

C1——固定成本

C2——單位變動成本

P——產品單價

X——產量、銷售量

S——銷售收入

W——利潤（一）確定型決策方法應用盈虧平衡分析法進行盈（一）確定型決策方法則有：

W=S-C-----------------（1）

S=P·X-----------------（2）

C=C1+C2·X---------（3）將（2）、（3）式代入（1）得

W=P·x-C1-C2·x

則盈虧平衡時的業務量為（一）確定型決策方法則有：（一）確定型決策方法（一）確定型決策方法（一）確定型決策方法

在給定產品售價、固定成本和變動成本的條件下，可以確定生產或銷售多少產品（業務量）可以達到保本，即確定利潤為零的企業銷售水平；在預計銷售量、售價、變動成本和固定成本已定的條件下，可以確定盈虧平衡點和預期利潤，從而確定企業經營的安全程度；在銷售量、成本和目標利潤已定的條件下，確定企業產品的售價；在銷售量、售價和目標利已定的條件下，確定產品的變動成本和固定成本；當市場需求量、原材料價格、產品售價等各種要素發生變化時，可用此法進行不確定性分析。（一）確定型決策方法在給定產品售價、固定成本和變動成【例題1】某企業準備生產一新產品,經預測得知:當該產品產量為4000件時,需支付總固定成本200萬元,總變動成本200萬元,如果產品定價為2000元/件。求：(1)該企業的盈虧平衡點產量；(2)實現目標利潤400萬元時的產量；(3)如果產品單價提高10%，盈虧平衡點產量。解：單位變動成本=2000000/4000=500(元)盈虧平衡時產量=2000000/(2000-500)=1333(件)實現目標利潤的產量=(2000000+4000000)/(2000-500)=4000(件)如果產品單價提高10%，盈虧平衡點產量=2000000/[2000X(1+10%)-500]=1176(件)答：略【例題1】某企業準備生產一新產品,經預測得知:當該產品產量為（二）風險型決策方法

進行風險型決策，需要具備如下條件（見圖）。圖:風險型決策的條件（二）風險型決策方法進行風險型決（二）風險型決策方法1.決策樹的構成。決策樹法是以圖解方式分析計算各方案在不同狀態下的損益值，通過綜合期望值的比較，作出方案選擇。決策樹由5個要素構成，即決策點、方案枝、狀態結點、概率枝和損益值。決策樹的決策點（方塊）表示決策的結果，狀態結點（圓圈）表示各種自然狀態所能獲得收益的機會，由決策點引出若干條方案枝，并連結狀態結點，再由狀態結點引出若干條概率枝，每一條代表一種自然狀態，在概率枝末端列出不同自然狀態的期望值。整個結構象一顆樹的形狀，因此而得名。（二）風險型決策方法1.決策樹的構成。（二）風險型決策方法其結構（見圖）。圖:決策樹結構圖（二）風險型決策方法其結構（見圖）。圖:決策樹結構圖（二）風險型決策方法2.決策樹法的決策程序。應用決策樹法進行決策的程序可分為三個步驟（見圖）。圖:決策樹法的決策程序（二）風險型決策方法2.決策樹法的決策（二）風險型決策方法（二）風險型決策方法（三）不確定型決策方法

例3：某企業擬生產一種新產品，有三種方案可供選擇，即A方案，新建一生產線；B方案，改造原有生產線；C方案，與外廠協作生產。據估計，市場上對該產品的需求情況有三種狀態，即需求較高、需求一般和需求較低。每種狀態出現的概率無法預測，每種方案在各種自然狀態下的損益值，如表所示。表;每種方案在各種自然狀態下的損益值（三）不確定型決策方法