第二講企業組織結構2015.9第二講企業組織結構2015.91概述組織結構（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業管理者設立和變革組織結構的行為稱為組織設計。企業的組織結構也經歷了一個發展和不斷演進的過程。到目前為止，企業嘗試的組織結構主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業部制、矩陣制等。概述組織結構（Organizationstructure）2一、企業組織結構的基本形式直線制職能制直線職能制（直線參謀制）事業部制矩陣結構一、企業組織結構的基本形式直線制31、直線制組織結構形式廠長車間主任車間主任車間主任班組班組班組班組班組班組1、直線制組織結構形式廠長車間主任車間主任車間主任班4直線制組織結構特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責優點：統一指揮、垂直領導缺點：對最高領導要求高適用范圍：小型企業，技術、產品單一直線制組織結構特點：不設職能結構，由直線指揮人52、職能制組織結構形式廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長2、職能制組織結構形式廠長職能科室職能科室車間主任車間主6職能制組織結構特點：設立職能機構，且職能機構有指揮權優點：適應組織規模擴大，管理復雜的要求，形成了獨立的管理層缺點：多頭領導，管理層與職能層協調困難適用范圍：多品種生產職能制組織結構特點：設立職能機構，且職能機構有73、直線--職能制（直線參謀制)組織結構形式廠長人事科技術科后勤科財務科生產科銷售科車間主任車間主任車間主任材料室質量室班組班組班組3、直線--職能制（直線參謀制)組織結構形式廠長人事科技8直線-職能制組織結構特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權優點：保留了職能層，克服了職能制多頭領導的缺陷缺點：職能層與管理層協調有難度適用范圍：中型企業直線-職能制組織結構特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權94、事業部制組織結構形式總經理人事部財務部開發部投資部事業部事業部事業部技術部銷售部采購部工廠A工廠B4、事業部制組織結構形式總經理人事部財務部開發部投資部事業部10事業部制組織結構特點：集中決策，分散經營優點：便于組織專業化生產，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于事業部發展，有利于培養高級管理人才缺點：機構重疊，管理效率較差，事業部易滋長本位主義傾向適用范圍：規模較大，且經營領域分散的企業集團事業部制組織結構特點：集中決策，分散經營11如何有效實施事業部制公司足夠大總公司的無形資產有巨大吸引力要有獨立的市場要有獨立的利益要有足夠的權力如何有效實施事業部制公司足夠大125、矩陣制組織結構形式矩陣制圖示：

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F45、矩陣制組織結構形式矩陣制圖示：L1L2L313矩陣制組織結構特點：雙重機構，雙重領導優點：有利于各部門之間的溝通，組織結構有利于任務的完成，有較好的適應性缺點：雙重結構易產生責任不清等適用范圍：需要集中各方面專業人員完成的工作項目矩陣制組織結構特點：雙重機構，雙重領導14二、組織結構設計中的基本問題部門化管理幅度集權與分權直線與參謀二、組織結構設計中的基本問題部門化1516（一）部門化管理勞動的分工橫向的分工：根據不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務縱向的分工：根據管理幅度的限制，確定管理系統的層次，并根據管理層次在管理系統中的位置，規定各層次管理人員的職責和權限部門化：部門化是將整個管理系統分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的16（一）部門化管理勞動的分工16171、職能部門化職能部門化是根據業務活動的相似性來設立管理部門職能部門化組織結構：171、職能部門化職能部門化是根據業務活動的相似性來設立管理17職能部門化組織結構總經理生產經營財務物質采購生產計劃工藝、設備質量管理研究與開發市場研究營銷計劃廣告與銷售用戶服務物質采購物質采購物質采購物質采購人事公關法律事務職能部門化組織結構總經理生產經營財務物質采購生產計劃工藝、設1819職能部門化優勢與局限性優勢：可以帶來專業化分工的種種好處有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性有利于工作人員的培訓、相互交流、從而技術水平的提高局限性：不利于指導企業產品結構的調整不利于高級管理人才的培養可能使本來相互依存的部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現19職能部門化優勢與局限性優勢：19202、產品部門化產品部門化：把同一產品生產或銷售工作放到相同的部門進行組織產品部門化舉例202、產品部門化產品部門化：把同一產品生產或銷售工作放到相20產品部門化舉例總經理A產品經理B產品經理生產銷售會計生產銷售會計人事公關采購財務產品部門化舉例總經理A產品經理B產品經理生產銷售會計生產銷售2122產品部門化優勢與局限性優勢：使企業將多元化經營和專業化經營結合起來有利于企業及時調整生產方向有利于促進企業的內部競爭有利于高層管理人才的培養局限性：需要較多的具有像總經理那樣能力的人去管理各個產品部各個部門的主管也可能過分強調本單位利益，從而影響企業的統一指揮產品部門某些職能管理機構與企業總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業競爭能力22產品部門化優勢與局限性優勢：22233、區域部門化區域部門化是根據地理因素來設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分給不同部門的經理影響因素：地理上的分散帶來交通和信息溝通不暢社會文化方面的差異利弊分析（與產品部門化類似）233、區域部門化區域部門化是根據地理因素來設立管理部門，把2324總經理人事公關采購財務A地區域經理B地區域經理C地區域經理D地區域經理生產銷售會計區域部門化24總經理人事公關采購財務A地區域經理B地區域經理C地區域經24ABC公司部門化總經理計算機事業部軟件事業部制造財務營銷營銷財務設計武漢南京商業用戶銷售個人用戶銷售西北部西南部中部東南部東北部蘇州上海ABC公司部門化總經理計算機事業部軟件事業部制造財務營銷營銷2526（二）管理幅度管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬的數量管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關系。即就是一個組織當中，管理等級的多少。管理層次受到組織規模和管理幅度的影響管理層次與組織規模成正比在組織規模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比26（二）管理幅度管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監督的下261416642561024409618645124096幅度為4操作人員=4096管理者（水平1~6級=1365幅度為8操作人員=4096管理者（水平1~4級）=585假設幅度為4假設幅度為81234567組織水平高管理幅度對比11幅度為4幅度為8假設幅度為4假設幅度為81組高管理幅度對2728兩種基本的管理組織結構形態扁平結構：在組織規模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態錐型結構：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態28兩種基本的管理組織結構形態扁平結構：在組織規模已定的條件28錐型結構與扁平式結構之比較1．錐型結構的特點⑴優點：有利于控制；使上下級之間聯絡迅速；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會。⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。2．扁平式結構的特點⑴優點：有利于發揮下級積極性和自主性；有利于培養下級管理能力；有利于信息傳輸；節省管理費用、組織機構精簡、工作效率較高。⑵缺點：不利于控制；對管理者和下屬的素質要求高；橫向溝通與協調難度大。錐型結構與扁平式結構之比較1．錐型結構的特點2930影響管理幅度的因素主管和下屬的工作能力工作的內容和性質主管所處的管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度工作條件助手的配備情況信息手段的配備情況工作地點的相近性工作環境30影響管理幅度的因素主管和下屬的工作能力30（三）集權與分權權力的性質和特征集權與分權的相對性組織中的集權傾向分權及其實現途徑（三）集權與分權權力的性質和特征311、權力的性質和特征權力：管理者影響別人的能力權力的類型：專長權個人影響權制度權制度權的實質是決策的權力制度權力與組織中管理職位有關1、權力的性質和特征權力：管理者影響別人的能力322、集權與分權的相對性集權：決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中分權：決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散集權與分權利弊：集權有利于保證企業生產經營活動的統一領導，統一指揮；有利于集中人、財、物等各種資源合理分配使用；有利于對企業全局的控制。但過度集權容易導致組織僵化。分權有利于調動下屬的積極性、主動性；有利于下屬根據實際情況迅速作出決策，也有利于高層領導擺脫日常事務，集中精力抓大事。但過度分權不利于對企業的整體控制2、集權與分權的相對性集權：決策權在組織系統中較高層次的一定33集權與分權的相對性沒有絕對的集權和絕對的分權我們研究的是哪些權力宜于集中，哪些權力宜于分散，在什么樣的情況下集權的成分應多一點，何時又需要較多的分權集權與分權的相對性沒有絕對的集權和絕對的分權343、影響集權與分權程度的主要因素1）經營環境條件和業務活動性質：環境不確定，分權；環境穩定，集權2）組織的規模和空間分布廣度：規模小，集權；規模大，分布廣，分權3）決策的重要性和管理者的素質：重要決策宜集權；不重要決策，管理者素質普遍較高時，分權。3、影響集權與分權程度的主要因素1）經營環境條件和業務活35影響集權與分權程度的主要因素4）對方針政策一致性的要求和決策的重要程度：方針政策的一致性要求集權；重大決策更加集權，次要決策更加以分權。5）組織的歷史和領導者個性：個性較強和自信、獨裁的領導者，集權

影響集權與分權程度的主要因素4）對方針政策一致性的要求和決364、組織中的集權傾向集權在組織中普遍存在產生集權的原因組織的歷史領導的個性政策的統一與行政的效率過分集權的弊端降低決策的質量：影響決策的正確性和即使性。降低組織的適應能力：失去自適應，自調整的能力。降低組織成員的工作熱情。4、組織中的集權傾向集權在組織中普遍存在37（四）直線權力與參謀權力直線權力：是上級指揮下級的權力；同時負有直接責任。參謀權力：是思考、籌劃和建議的權力。（四）直線權力與參謀權力直線權力：是上級指揮下級的權力；同時38協調好直線權力與參謀權力的關系明確職權關系授予參謀必要的職能權力向參謀人員提供必要的條件協調好直線權力與參謀權力的關系明確職權關系39三、組織結構設計的權變思想（一）權變組織理論的影響因素1、組織規模2、組織戰略3、技術4、成員個性5、目標一致性6、系統狀態7、決策層次8、環境穩定性三、組織結構設計的權變思想（一）權變組織理論的影響因素40（二）有效組織管理的基本原則目標一致原則集權與分權命令統一職權相稱絕對責任專業化機構精簡管理幅度合理具有彈性經濟性（二）有效組織管理的基本原則目標一致原則41四、企業變革與發展1、組織變革的含義組織變革：就是組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發展的要求。四、企業變革與發展1、組織變革的含義422、組織變革的動因外部環境因素：整個宏觀社會經濟環境的變化科技進步的影響資源變化的影響競爭觀念的改變內部環境因素：組織機構適時調整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求2、組織變革的動因外部環境因素：43組織變革的征兆決策的形成過于緩慢或時常做出錯誤的決策，以致常常錯失良機；組織溝通不良，造成不協調、人事糾紛等嚴重后果；組織的主要功能已無效率或得不到正常發揮；組織缺少創新。組織變革的征兆決策的形成過于緩慢或時常做出錯誤的決策，以致常443、組織變革的類型和目標（1）組織變革的類型戰略性變革組織對其長期發展戰略或使命所做的變革結構性變革指組織需要根據環境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作3、組織變革的類型和目標（1）組織變革的類型45組織變革的類型流程主導性變革指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現代信息技術對業務流程進行重新構造以人為中心的變革組織通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態度和行為方面與組織保持一致組織變革的類型流程主導性變革46（2）組織變革的目標使組織更具環境適應性使管理者更具環境適應性使員工更具環境適應性（2）組織變革的目標使組織更具環境適應性47（二）管理組織變革1、組織變革的過程勒溫（K.Lewin）的三階段模式勒溫認為成功的組織變革應遵循三個步驟：解凍現狀，移動到新狀態，重新凍結新變革使之持久。解凍變革再凍結（二）管理組織變革1、組織變革的過程解凍變革再凍結48勒溫模式解凍階段：變革的準備階段，改變員工原有的觀念和態度。使組織每個成員深刻地理解組織變革的必要性和可行性，自覺地參與和適應組織變革。變革階段：變革措施就此開始，新的態度與行為模式被組織成員所接受，并逐漸地變為自己的態度與行為的過程。再凍結階段：在變革工作告一段落后，利用一定的措施將組織成員業已形成的新態度和行為方式固定下來，使之得以鞏固和發展勒溫模式解凍階段：變革的準備階段，改變員工原有的觀念和態度。49案例卡特彼勒公司受困于全球性建筑產業的衰退。衰退意味者大量衰減工作。第一步（解凍）是說服汽車工人聯合會支持裁員以提供公司的長期效益。解凍過程完成后，公司削減了3萬個職位（改革）。然后公司著手修復與員工的關系（凍結）保證將增加工資和不再繼續裁員。案例卡特彼勒公司受困于全球性建筑產業的衰退。衰退意味者大量衰502、組織變革的程序通過組織診斷，發現變革征兆分析變革因素，制定改革方案選擇正確方案，實施變革計劃評價變革效果，及時進行反饋2、組織變革的程序通過組織診斷，發現變革征兆51第二講企業組織結構2015.9第二講企業組織結構2015.952概述組織結構（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業管理者設立和變革組織結構的行為稱為組織設計。企業的組織結構也經歷了一個發展和不斷演進的過程。到目前為止，企業嘗試的組織結構主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業部制、矩陣制等。概述組織結構（Organizationstructure）53一、企業組織結構的基本形式直線制職能制直線職能制（直線參謀制）事業部制矩陣結構一、企業組織結構的基本形式直線制541、直線制組織結構形式廠長車間主任車間主任車間主任班組班組班組班組班組班組1、直線制組織結構形式廠長車間主任車間主任車間主任班55直線制組織結構特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責優點：統一指揮、垂直領導缺點：對最高領導要求高適用范圍：小型企業，技術、產品單一直線制組織結構特點：不設職能結構，由直線指揮人562、職能制組織結構形式廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長2、職能制組織結構形式廠長職能科室職能科室車間主任車間主57職能制組織結構特點：設立職能機構，且職能機構有指揮權優點：適應組織規模擴大，管理復雜的要求，形成了獨立的管理層缺點：多頭領導，管理層與職能層協調困難適用范圍：多品種生產職能制組織結構特點：設立職能機構，且職能機構有583、直線--職能制（直線參謀制)組織結構形式廠長人事科技術科后勤科財務科生產科銷售科車間主任車間主任車間主任材料室質量室班組班組班組3、直線--職能制（直線參謀制)組織結構形式廠長人事科技59直線-職能制組織結構特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權優點：保留了職能層，克服了職能制多頭領導的缺陷缺點：職能層與管理層協調有難度適用范圍：中型企業直線-職能制組織結構特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權604、事業部制組織結構形式總經理人事部財務部開發部投資部事業部事業部事業部技術部銷售部采購部工廠A工廠B4、事業部制組織結構形式總經理人事部財務部開發部投資部事業部61事業部制組織結構特點：集中決策，分散經營優點：便于組織專業化生產，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于事業部發展，有利于培養高級管理人才缺點：機構重疊，管理效率較差，事業部易滋長本位主義傾向適用范圍：規模較大，且經營領域分散的企業集團事業部制組織結構特點：集中決策，分散經營62如何有效實施事業部制公司足夠大總公司的無形資產有巨大吸引力要有獨立的市場要有獨立的利益要有足夠的權力如何有效實施事業部制公司足夠大635、矩陣制組織結構形式矩陣制圖示：

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F45、矩陣制組織結構形式矩陣制圖示：L1L2L364矩陣制組織結構特點：雙重機構，雙重領導優點：有利于各部門之間的溝通，組織結構有利于任務的完成，有較好的適應性缺點：雙重結構易產生責任不清等適用范圍：需要集中各方面專業人員完成的工作項目矩陣制組織結構特點：雙重機構，雙重領導65二、組織結構設計中的基本問題部門化管理幅度集權與分權直線與參謀二、組織結構設計中的基本問題部門化6667（一）部門化管理勞動的分工橫向的分工：根據不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務縱向的分工：根據管理幅度的限制，確定管理系統的層次，并根據管理層次在管理系統中的位置，規定各層次管理人員的職責和權限部門化：部門化是將整個管理系統分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的16（一）部門化管理勞動的分工67681、職能部門化職能部門化是根據業務活動的相似性來設立管理部門職能部門化組織結構：171、職能部門化職能部門化是根據業務活動的相似性來設立管理68職能部門化組織結構總經理生產經營財務物質采購生產計劃工藝、設備質量管理研究與開發市場研究營銷計劃廣告與銷售用戶服務物質采購物質采購物質采購物質采購人事公關法律事務職能部門化組織結構總經理生產經營財務物質采購生產計劃工藝、設6970職能部門化優勢與局限性優勢：可以帶來專業化分工的種種好處有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性有利于工作人員的培訓、相互交流、從而技術水平的提高局限性：不利于指導企業產品結構的調整不利于高級管理人才的培養可能使本來相互依存的部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現19職能部門化優勢與局限性優勢：70712、產品部門化產品部門化：把同一產品生產或銷售工作放到相同的部門進行組織產品部門化舉例202、產品部門化產品部門化：把同一產品生產或銷售工作放到相71產品部門化舉例總經理A產品經理B產品經理生產銷售會計生產銷售會計人事公關采購財務產品部門化舉例總經理A產品經理B產品經理生產銷售會計生產銷售7273產品部門化優勢與局限性優勢：使企業將多元化經營和專業化經營結合起來有利于企業及時調整生產方向有利于促進企業的內部競爭有利于高層管理人才的培養局限性：需要較多的具有像總經理那樣能力的人去管理各個產品部各個部門的主管也可能過分強調本單位利益，從而影響企業的統一指揮產品部門某些職能管理機構與企業總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業競爭能力22產品部門化優勢與局限性優勢：73743、區域部門化區域部門化是根據地理因素來設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分給不同部門的經理影響因素：地理上的分散帶來交通和信息溝通不暢社會文化方面的差異利弊分析（與產品部門化類似）233、區域部門化區域部門化是根據地理因素來設立管理部門，把7475總經理人事公關采購財務A地區域經理B地區域經理C地區域經理D地區域經理生產銷售會計區域部門化24總經理人事公關采購財務A地區域經理B地區域經理C地區域經75ABC公司部門化總經理計算機事業部軟件事業部制造財務營銷營銷財務設計武漢南京商業用戶銷售個人用戶銷售西北部西南部中部東南部東北部蘇州上海ABC公司部門化總經理計算機事業部軟件事業部制造財務營銷營銷7677（二）管理幅度管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬的數量管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關系。即就是一個組織當中，管理等級的多少。管理層次受到組織規模和管理幅度的影響管理層次與組織規模成正比在組織規模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比26（二）管理幅度管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監督的下771416642561024409618645124096幅度為4操作人員=4096管理者（水平1~6級=1365幅度為8操作人員=4096管理者（水平1~4級）=585假設幅度為4假設幅度為81234567組織水平高管理幅度對比11幅度為4幅度為8假設幅度為4假設幅度為81組高管理幅度對7879兩種基本的管理組織結構形態扁平結構：在組織規模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態錐型結構：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態28兩種基本的管理組織結構形態扁平結構：在組織規模已定的條件79錐型結構與扁平式結構之比較1．錐型結構的特點⑴優點：有利于控制；使上下級之間聯絡迅速；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會。⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。2．扁平式結構的特點⑴優點：有利于發揮下級積極性和自主性；有利于培養下級管理能力；有利于信息傳輸；節省管理費用、組織機構精簡、工作效率較高。⑵缺點：不利于控制；對管理者和下屬的素質要求高；橫向溝通與協調難度大。錐型結構與扁平式結構之比較1．錐型結構的特點8081影響管理幅度的因素主管和下屬的工作能力工作的內容和性質主管所處的管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度工作條件助手的配備情況信息手段的配備情況工作地點的相近性工作環境30影響管理幅度的因素主管和下屬的工作能力81（三）集權與分權權力的性質和特征集權與分權的相對性組織中的集權傾向分權及其實現途徑（三）集權與分權權力的性質和特征821、權力的性質和特征權力：管理者影響別人的能力權力的類型：專長權個人影響權制度權制度權的實質是決策的權力制度權力與組織中管理職位有關1、權力的性質和特征權力：管理者影響別人的能力832、集權與分權的相對性集權：決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中分權：決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散集權與分權利弊：集權有利于保證企業生產經營活動的統一領導，統一指揮；有利于集中人、財、物等各種資源合理分配使用；有利于對企業全局的控制。但過度集權容易導致組織僵化。分權有利于調動下屬的積極性、主動性；有利于下屬根據實際情況迅速作出決策，也有利于高層領導擺脫日常事務，集中精力抓大事。但過度分權不利于對企業的整體控制2、集權與分權的相對性集權：決策權在組織系統中較高層次的一定84集權與分權的相對性沒有絕對的集權和絕對的分權我們研究的是哪些權力宜于集中，哪些權力宜于分散，在什么樣的情況下集權的成分應多一點，何時又需要較多的分權集權與分權的相對性沒有絕對的集權和絕對的分權853、影響集權與分權程度的主要因素1）經營環境條件和業務活動性質：環境不確定，分權；環境穩定，集權2）組織的規模和空間分布廣度：規模小，集權；規模大，分布廣，分權3）決策的重要性和管理者的素質：重要決策宜集權；不重要決策，管理者素質普遍較高時，分權。3、影響集權與分權程度的主要因素1）經營環境條件和業務活86影響集權與分權程度的主要因素4）對方針政策一致性的要求和決策的重要程度：方針政策的一致性要求集權；重大決策更加集權，次要決策更加以分權。5）組織的歷史和領導者個性：個性較強和自信、獨裁的領導者，集權

影響集權與分權程度的主要因素4）對方針政策一致性的要求和決874、組織中的集權傾向集權在組織中普遍存在產生集權的原因組織的歷史領導的個性政策的統一與行政的效率過分集權的弊端降低決策的質量：影響決策的正確性和即使性。降低組織的適應能力：失去自適應，自調整的能力。降低組織成員的工作熱情。4、組織中的集權傾向集權在組織中普遍存在88（四）直線權力與參謀權力直線權力：是上級指揮下級的權力；同時負有直接責任。參謀權力：是思考、籌劃和建議的權力。（四）直線權力與參謀權力直線權力：是上級指揮下級的權力；同時89協調好直線權力與參謀權力的關系明確職權關系授予參謀必要的職能權力向參謀人員提供必要的條件協調好直線權力與參謀權力的關系明確職權關系90三、組織結構設計的權變思想（一）權變組織理論的影響因素1、組織規模2、組織戰略3、技術4、成員個性5、目標一致性6、系統狀態7、決策層次8、環境穩定性三、組織結構設計的權變思想（一）權變組織理論的影響因素91（二）有效組織管理的基本原則目標一致原則集權與分權命令統一職權相稱絕對責任專業化機構精簡管理幅度合理具有彈性經濟性（二）有效組織管理的基本原則