廣西柳工機械股份有限公司

管理診斷與人力資源戰略規劃咨詢

診斷報告

（高層匯報版）2022年12月18日絕密廣西柳工機械股份有限公司

管理診斷與人力資源戰略規劃咨詢

診說明1、本報告系一期診斷報告，所有結論非最終結論；2、本報告所依據的財務數據以廣西柳工機械股份有限公司（以下簡稱“柳工”）提供的數據為準，新華信不對數據的準確性負責；3、除非特別說明，本報告中的貨幣單位均為人民幣；4、本報告旨在提高柳工管理水平，不針對任何個人。說明1、本報告系一期診斷報告，所有結論目錄一、柳工項目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點綜述三、八大核心問題及初步解決思路1、戰略規劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源管理診斷

4、初步解決思路四、其他問題診斷五、第二階段工作安排目錄一、柳工項目診斷回顧第一階段工作進度周1234項目啟動一期匯報中期匯報終期匯報組織和人力資源管理診斷5階段一:管理診斷階段二:人力資源戰略階段三:人才規劃和體系提升計劃人力資源戰略確定678企業人力資源內部環境分析企業人力資源外部環境分析人才規劃人力資源管理體系提升行動計劃第一階段工作進度周1234項目啟動一期匯報中期匯報終期匯報組本階段在訪談和調查的基礎上完成了對柳工的管理診斷報告、管理問卷調查報告集中訪談全面熟悉企業全面熟悉企業管理人員和一般員工發現問題線索初步診斷管理調查問卷了解員工對企業的基本認識了解員工基本觀念了解企業管理基本狀況管理診斷報告座談會發現問題支持依據問題核實與深度挖掘管理問卷調查報告管理問卷管理問卷分析報告企業資料研究了解戰略規劃了解人力資源與管理現狀了解管理制度與規定戰略診斷組織診斷人力資源現狀人力資源管理診斷其他管理診斷本階段在訪談和調查的基礎上完成了對柳工的管理診斷報告、管理問2004年12月06日至20日，我們對廣西柳工全部高層管理人員、各部門負責人、分廠廠長及部分骨干基層管理人員進行了集中訪談，因此本報告結論具有足夠的代表性銷售管理人員技術管理人員總計合計中層管理人員12

33生產管理人員綜合管理人員高層管理人員

8

2

11

2418

15

5

2

1

1

4

652信息來源：新華信柳工訪談統計基層管理人員71512004年12月06日至20日，我們對廣西柳工全部高層管理人2004年12月14日向中高層管理人員、部分基層管理人員和普通員工發放管理問卷539份，回收530份，回收率98.3%，問卷分析具有代表性發放部門高層管理人員公司辦公室發展規劃部技術研發部信息技術部財務部人事勞動部物資部生產制造部制造技術部制造工程部質量控制部倉儲中心武裝保衛部收舊利廢公司黨委工作部發放數量1113205751118141424189119發放部門監察室工會銷售分公司進出口分公司橋箱廠總裝廠結構件廠工模具廠熱處理廠薄板件公司挖掘機分公司液壓件公司康達公司配件公司鑄造公司發放數量122266847401017313032371012總回收份數530高層管理人員中層管理人員基層管理人員普通員工574180271總有效份數505高層管理中層管理人員基層管理人員普通員工571172257信息來源：新華信柳工問卷調查結果2004年12月14日向中高層管理人員、部分基層管理人員和普我們還根據訪談了解的情況，有針對性地組織了柳工部分單位的員工座談會，更為廣泛深入地了解、核實和深挖問題座談對象橋箱廠一線工人總裝廠一線工人近幾年加入柳工的大學畢業生（技術崗位）總部職能部門普通員工參加人數15人10人18人15人主要議題1、一線工人考核與薪酬制度；2、個人發展；3、技術能手評估方案。1、總部及分廠技術人員考核與薪酬制度；2、個人發展；3、培訓體系；4、專家評定方案；5、工作環境與生活環境。1、總部職能部門員工考核與薪酬制度；2、個人發展；3、培訓體系。信息來源：新華信柳工座談會紀要我們還根據訪談了解的情況，有針對性地組織了柳工部分單位的員工此外，在診斷過程中，我們還收集和查閱了14個類別資料，為準確把握問題奠定了基礎序號資料分類數量1《工程機械》、《國際工程機械》等專業報紙、雜志10份2《激情柳工’45》宣傳畫冊1本3《中國工業年鑒（2003）》1本4《中國工程機械工業年鑒（2004）》1本5《柳工機械》2001/2002/2003年合訂本3份6銷售分公司管理文件1份7技術服務管理手冊1份8《企業基本組織規定》1本9《各部門工作職責》1本10《職務說明書》1本11《公司文件》8份12《桂柳工年報（1995-2003）》9份13卡特彼勒、徐工科技、山推股份、三一重工等上市公司年報18份142004年4月、11月股份公司工資單2份此外，在診斷過程中，我們還收集和查閱了14個類別資料，為準確目錄一、柳工項目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點綜述三、八大核心問題及初步解決思路1、戰略規劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源管理診斷

4、初步解決思路四、其他問題診斷五、第二階段工作安排目錄一、柳工項目診斷回顧本次管理診斷發現柳工在戰略規劃、組織和人力資源方面存在八大核心問題，需要特別關注核心問題一：有明確的遠景和戰略目標，但是缺乏清晰的戰略規劃，戰略目標達成缺乏保障。

柳工目前的戰略規劃是粗略和概念性的，缺乏系統性、科學性和可操作性，公司戰略和戰略目標無法有效地分解到各個部門（單位），各個部門的戰略實施缺乏指引，公司戰略目標的達成缺乏保障。

1、主要表現：1）現有的戰略規劃中對于內外部環境等方面未做深入分析或存在缺失；2）在戰略規劃制定中缺乏對達成戰略所需加強（或增加）的能力、所需資源及實現路徑的研究，沒有實現從公司戰略到職能戰略轉化，致使部門目標和部門職責沒有與公司戰略和戰略目標有效結合，導致實踐與戰略的脫節；

2、形成的原因：對何為戰略規劃理解不到位，缺乏相關的專業人員，對系統的、科學的戰略規劃方法掌握不夠，沒有完整有效的戰略規劃信息支持體系；

3、初步解決建議：強化相關部門職能，并配備相應的人員，盡快制定戰略實施的計劃和方案。本次管理診斷發現柳工在戰略規劃、組織和人力資源方面存在八大核本次柳工項目管理診斷發現的八大核心問題（續一）核心問題二：人力資源無戰略也無規劃，是人力資源成為管理短板的根本原因。缺乏人力資源戰略和戰略規劃，造成人才短缺和人力資源管理工作不系統，并可能進一步導致未來人力資源管理工作的更大被動。

1、主要表現：1）人力資源戰略規劃缺失使人力資源管理工作缺乏系統性，只能“頭痛醫頭，腳痛醫腳”；2）人力資源管理缺乏目標，也缺乏步驟，跟不上企業發展的需要；2、形成的原因：過去一直將人事勞動部的職能定位在傳統的人事工作，沒有及時向現代人力資源管理轉變；

3、人力資源戰略和人力資源戰略規劃是本次項目要解決的問題。核心問題三：部門間壁壘嚴重，協作性差，效率低下。

1、主要表現：1）部門間相互推委，溝通不暢；2）部門間相互信任度較低，合作存在問題；

2、形成的原因：

1）部門職責劃分不清，本位主義；

2）流程不暢；

3）基層員工崗位職責劃分不清，不愿意承擔責任；本次柳工項目管理診斷發現的八大核心問題（續一）核心問題二：人本次柳工項目管理診斷發現的八大核心問題（續二）3、初步解決建議：

1）根據戰略規劃進一步明晰組織架構、部門職責、崗位職責；2）強化流程導向，規范跨部門的工作流程和制度；3）完善部門內部、部門之間溝通的渠道和機制。核心問題四：現有職位描述不清晰不準確，無法有效引導員工履行工作職責，使整個人力資源管理體系缺乏穩固基礎。

1、主要表現：1）職位說明書不夠細致和全面；

2）職位說明書在實踐中基本沒有推動執行；

2、形成的原因：

1）部門職責和流程不清；2）崗位分工不明確，不細致；3、初步解決建議：明晰部門職責與運作流程，深入分析，明確崗位職責劃分。本次柳工項目管理診斷發現的八大核心問題（續二）3、初步解決建本次柳工項目管理診斷發現的八大核心問題（續三）核心問題五：有績效考核無績效管理，無法達到提高和改善業績的目的。有績效考核體系，但不夠科學，為了考核而考核，偏離了績效管理的初衷。

1、主要表現：1）考核流于形式，好好先生，平均主義；2）考核僅僅是發放工資的依據；3）考核過程中缺乏雙向溝通和反饋；

2、形成的原因：

1）對績效考核的認識存在誤區；

2）指標設置不合理；

3）考核方法不科學；

4）考核關系未理順；

3、初步解決建議：

1）將狹義的績效考核觀念轉變為廣義的績效管理的觀念，強調業績導向，強化考核溝通和考核反饋機制；

2）將公司戰略目標層層分解至部門和個人的績效指標；

3）對不同的層級分別采用平衡計分卡、KPI等不同的考核工具；

4）明確考核關系，以上級對下級的考核為主，建立考核信息處理中心。本次柳工項目管理診斷發現的八大核心問題（續三）核心問題五：有本次柳工項目管理診斷發現的八大核心問題（續四）核心問題六：沒有系統的薪酬設計思路，薪酬結構和水平不合理，以致薪酬總成本雖然不低，但激勵作用不大。

人力資源成本不斷上升的同時，滿意度沒有同步提高，致使員工士氣不高，嚴重影響了工作的質量和效果。

1、主要表現：1）薪點工資制、“專家制”、高管年薪制、分廠二次分配等都分別存在不同的弊端，不足以實現有效激勵；2）“橫向大鍋飯”未打破；3）基本只靠工資一種激勵方式；

2、形成的原因：

1）沒有系統地考慮薪酬設計思路，而是采取了對薪酬體系一次次局部修補的做法，結果是治標不治本；2）未掌握薪酬設計方法，評估結果運用錯誤；

3、初步解決建議：

1）對現有以薪點工資制度為主體的薪酬體系進行系統的變革，打破“橫向大鍋飯”；

2）完善專家制、生產技術能手評定、年薪制等針對特定群體的薪酬制度；

3）靈活采取經濟性和非經濟性等多種激勵方式。本次柳工項目管理診斷發現的八大核心問題（續四）核心問題六：沒本次柳工項目管理診斷發現的八大核心問題（續五）核心問題七：招聘和培養不力，導致缺乏人才儲備和梯隊。致使目前公司出現人才短缺，嚴重阻礙了企業快速發展。

1、主要表現：

1）技術、管理、市場人才奇缺；

2）招聘工作力度不足，難以吸引到充足的高素質人才和有潛力的后備人才；

3）現有的培訓系統性、目的性不強，形式較少，費用不足；2、形成的原因：

1）柳工對自身優劣勢的認識不足，沒有避開自身在地域上的劣勢，揚長避短地制定相應的吸引人才的措施；

2）人事勞動部自身資源配置不足；

3、初步解決建議：

1）發掘自身優勢，針對各類人才的需求制定有吸引力的政策；

2）加強自身招聘隊伍的建設，與市場接軌，多種渠道獲取人才；

3）總結適合柳工特色的人才培養之路；

4）系統地、有針對性地開展培訓工作；

5）轉變各部門的用人觀念，建立人才儲備的蓄水池。本次柳工項目管理診斷發現的八大核心問題（續五）核心問題七：招本次柳工項目管理診斷發現的八大核心問題（續六）核心問題八：人員能進不能出，沒有一個好的淘汰機制，執行不力。不能為企業做貢獻的人出不去，長此以往，必定會嚴重影響柳工的發展甚至威脅到企業的生存。

1、主要表現：末位淘汰流于形式，不能有效將冗員淘汰；

2、形成的原因：

1）舊有的國有體制使管理者“不愿得罪人”，沒有認真執行末位淘汰制；

2）現有的淘汰機制不夠科學合理；

3）現有的淘汰流程存在一定的弊病。3、初步解決建議：

1）通過宣傳和教育逐步將員工原有的“企業對員工負無限責任”的錯誤觀念轉變為“企業對員工負有限責任”的觀念；

2）完善淘汰機制；

3）重新設計淘汰流程；

4）完善救助機制。本次柳工項目管理診斷發現的八大核心問題（續六）核心問題八：人除上述八大核心問題外，診斷中還發現了其他八個重要問題，需要重點關注1、員工對自己在柳工的發展缺乏信心。員工對柳工的發展有信心，但對自己在柳工發展信心不足；2、多年積累的國企復雜的人際關系對柳工下一步的發展構成障礙。“裙帶關系”排在了柳工內部人際關系的首位，老國企復雜的人際關系是柳工領導實施變革時必須加以考慮的因素；3、人才標準模糊。大家都意識到柳工嚴重缺乏人才，但在柳工什么樣的人是“人才”大家沒有清晰的、統一的認識，員工缺乏努力的方向和追求的目標；4、中基層管理人員年齡結構不合理。超過50%的中層管理人員年齡在41歲以上，出現管理人員斷層現象；5、中基層管理人員知識結構不匹配。60%左右的管理人員學的是技術類相關專業，缺乏系統的管理知識和相關技能；6、管理人員缺乏管理意識。實踐中傾向于簡單地以罰代管，沒有用管理思想解決問題；

7、現有的資產規模不足以支持戰略目標的實現。實現銷售收入快速增長的戰略目標需要相應資產規模做保證，柳工需要加大投資力度，以確保公司核心業務的競爭地位及其他新興業務的成長；8、迅速做大的同時沒有認真考慮如何迅速做強。柳工抓住了歷史性的機遇實現了快速增長，現在需要對內審視存在的問題，進行相應調整，以尋求形成綜合的競爭能力，實現長期發展。除上述八大核心問題外，診斷中還發現了其他八個重要問題，需要重目錄一、柳工項目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點綜述三、八大核心問題及初步解決思路1、戰略規劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源管理診斷

4、初步解決思路四、其他問題診斷五、第二階段工作安排目錄一、柳工項目診斷回顧總體判斷，柳工處于企業發展的第二階段向第三階段過渡時期，面臨從實現規范化管理到提升戰略管控能力的轉變，需要制定詳細可行的戰略規劃指導企業的實踐第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段變革內容企業成長危機確立與企業目標相適應的組織結構職能定位制定崗位職責規范業務流程確立中長期戰略目標各業務領域分權管理確立科學的績效評估體系與考核辦法建設具有創新精神的企業文化培養核心團隊確立獨特競爭優勢圍繞核心能力進行過程優化建立精練型管理和決策體系市場營銷產品研發資金支持人才內部秩序危機戰略危機控制危機喪失活力危機生存危機復雜簡單組織規模或復雜度年幼組織年齡或成熟度成熟目前位置總體判斷，柳工處于企業發展的第二階段向第三階段過渡時期，面臨目前柳工在戰略規劃制定中對于內外部環境等方面未做深入分析或存在缺失外部環境研究(PEST/行業)機會與威脅內部環境研究(價值鏈分析與資源評估)行業內優秀企業研究資源與能力能力標桿優勢與劣勢SWOT分析達成戰略目標所需加強或增加的能力與所需的資源研發戰略生產戰略銷售/營銷戰略HR戰略財務戰略…部門目標與部門職責研發中心生產部門銷售部HR財務部…遠景與目標企業自己制定戰略規劃時經常忽略對內部環境的詳細研究企業自己制定戰略規劃時往往對宏觀環境研究較少，進行行業研究時會相對集中于自身業務領域而忽視相關行業的研究缺乏對優秀企業的研究目前柳工在戰略規劃制定中對于內外部環境等方面未做深入分析或存企業的研究通常集中于本行業內的競爭，對于行業競爭結構中其他四個方面涉及較少行業內部競爭新進入者威脅買方力量替代威脅賣方力量企業的研究通常集中于本行業內的競爭，對于行業競爭結構中其他四而且,在戰略規劃制定中缺乏對達成戰略所需加強或增加的能力與所需資源的研究及其實現路徑的研究外部環境研究(PEST/行業)機會與威脅內部環境研究(價值鏈分析與資源評估)行業內優秀企業研究資源與能力能力標桿優勢與劣勢SWOT分析達成戰略所需加強或增加的能力與所需的資源研發戰略生產戰略銷售/營銷戰略HR戰略財務戰略…部門目標與部門職責研發中心生產部門銷售部HR財務部…遠景與目標而且,在戰略規劃制定中缺乏對達成戰略所需加強或增加的能力與所另外，缺少完整有效的戰略規劃信息支持體系，不能給公司領導持續的信息支持以便進行戰略決策發展規劃部技術研發部銷售公司物資部配件公司進出口公司信息相關部門相關信息內容和收集狀況信息支持體系存在的問題1、沒有統一的信息匯總處理部門2、缺少宏觀經濟和政策法律信息4、相關信息沒有形成規范的報告3、競爭對手和上下游企業、相關行業信息不完全部分行業信息和競爭者信息技術、產品發展信息主要存在于技術人員的頭腦中市場需求信息和競爭信息，主要是銷售人員掌握供應商信息，主要由采購人員掌握部分配件市場信息國外銷售和市場的信息信息來源：新華信柳工訪談另外，缺少完整有效的戰略規劃信息支持體系，不能給公司領導持續總的來說，柳工有明確的遠景和戰略目標，沒有清晰的戰略規劃遠景使命戰略目標體系實施方案和策略企業文化、價值觀希望未來成為什么樣的企業企業的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務選擇成為什么樣類型的公司，占領什么樣的市場位置長期和短期業績的戰略目標和財務目標體系組織結構、部門職責、崗位描述、運作流程、獎懲制度等企業倫理道德的底線總的來說，柳工有明確的遠景和戰略目標，沒有清晰的戰略規劃遠景目錄一、柳工項目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點綜述三、八大核心問題及初步解決思路1、戰略規劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源管理診斷

4、初步解決思路四、其他問題診斷五、第二階段工作安排目錄一、柳工項目診斷回顧部門壁壘嚴重，溝通不暢，降低了運營效率中層管理人員的看法全體被調查者的看法問題：您認為股份公司目前面臨的最迫切需要解決的問題是什么？調查問卷顯示：部門間溝通不暢是公司目前最迫切需要解決的問題之一信息來源：新華信柳工問卷調查結果部門壁壘嚴重，溝通不暢，降低了運營效率中層管理人員的看法全體絕大部分員工感覺到部門間相互配合存在問題信息來源：新華信柳工問卷調查結果問題：您認為目前股份公司內部各單位（包括部門/分廠/分子公司等）間的相互配合：調查顯示僅有1%的人感覺默契順暢絕大部分員工感覺到部門間相互配合存在問題信息來源：新華信柳工而且部門間相互信任度不高問題：您認為目前股份公司內部各單位（包括部門/分廠/分子公司等）間互相信任嗎？信息來源：新華信柳工問卷調查結果只有五分之一的人認為部門間較信任，沒有人認為部門間非常信任而且部門間相互信任度不高問題：您認為目前股份公司內部各單位（部門壁壘的形成有四個方面的原因看不到自身發展前途現有薪酬體系不能起到有效的激勵作用部門壁壘本位主義基層員工崗位職責劃分不清，不愿意承擔責任部門間溝通與協作流程缺乏或執行不力基層員工的積極性沒有發揮出來部門職責劃分不清考核指標設置不科學責權利不對等部門定位模糊與其他部門職責交叉責權利不對等信息來源：新華信柳工訪談缺乏相關流程不能認真執行流程部門壁壘的形成有四個方面的原因部門壁壘基層員工崗位職責劃分不目錄一、柳工項目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點綜述三、八大核心問題及初步解決思路1、戰略規劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源管理診斷

4、初步解決思路四、其他問題診斷五、第二階段工作安排目錄一、柳工項目診斷回顧人柳工人力資源管理最大的問題是沒有從戰略目標出發實施人力資源的管理和配置戰略目標與公司戰略業務1目標業務2目標業務X目標…銷售/市場能力生產能力研發能力信息物財財務管理供應鏈和物流管理資源需求職能管理公司業務結構人力資源配置組織結構與制度流程人力資源規劃人力資源管理工作描述績效管理薪酬激勵職業發展人柳工人力資源管理最大的問題是沒有從戰略目標出發實施人力資源人力資源戰略規劃缺失使得人力資源職能管理缺乏系統性，只能“頭痛醫頭，腳痛醫腳”戰略規劃優勢(獲取/培養)人力資源內部環境研究人力資源外部環境研究人力資源需求預測人力資源戰略劣勢(流失)機會(供給)威脅(爭奪)人力資源需求缺口內部人力資源供給預測SWOT分析人力資源戰略規劃缺失使得人力資源職能管理缺乏系統性，只能“頭我們分別對人力資源管理的四個職能進行診斷工作描述體系績效管理體系職業發展體系薪酬激勵體系職位說明書考核溝通考核反饋考核指標考核關系考核方法招聘培訓人員出口薪點工資制“橫向大鍋飯”二次分配專家制高學歷特區工資制高管年薪制激勵方式我們分別對人力資源管理的四個職能進行診斷工作描述體系作為工作描述的核心，職位說明書是整個人力資源管理體系的基礎，該環節的薄弱是柳工在績效管理、薪酬激勵和職業發展等方面存在問題的根本性原因職位說明書任職資格工作關系工作工具工作職權工作職責和內容職位基本情況是招聘、晉升等各類人事決策最基本的參照系

為科學地評價員工業績，有效地激勵員工提供基礎

為公司整體戰略提供人力資源方面的支持

職位說明書不夠細致和全面，無法起到為整個人力資源管理體系提供穩固基礎的作用作為工作描述的核心，職位說明書是整個人力資源管理體系的基礎，我們分別對人力資源管理的四個職能進行診斷工作描述體系績效管理體系職業發展體系薪酬激勵體系職位說明書考核溝通考核反饋考核指標考核關系考核方法招聘培訓人員出口薪點工資制“橫向大鍋飯”二次分配專家制高學歷特區工資制高管年薪制激勵方式我們分別對人力資源管理的四個職能進行診斷工作描述體系考核溝通和考核反饋環節缺失，使績效管理簡單地等同于狹義的績效考核，這是柳工績效管理乃至整個人力資源管理體系中最大的問題研究柳工的績效管理體系，我們會發現各類績效管理制度的主要內容均是績效考核以及考核結果如何與薪酬激勵對接的方法，雖然也有部分考核溝通和考核反饋的內容，但實施中幾乎沒有體現。績效管理制度主要目的柳工股（2000）26號附件一工資考核管理方法運用考核評價的方式，指導、幫助、約束與激勵員工，真正實現收入靠貢獻的分配原則部門/分廠負責人目標責任書確保經營目標實現，確定部門、分廠綜合考核系數中層管理者選拔任用及管理條例選拔任用黨政中層管理者價值鏈考核考核各責任單位任何影響生產進度的工作責任事件績效管理制度及主要目的表信息來源：柳工內部文件及管理制度考核溝通和考核反饋環節缺失，使績效管理簡單地等同于狹義的績效考核指標未能體現公司戰略目標。沒能通過層層分解公司戰略目標和部門績效指標，將最頂層的戰略目標有效地落實到基層員工的績效指標上上級給下級訂立工作目標的依據來自部門KPI，部門的KPI來自公司級KPI，這樣才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力；這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是促使全體員工都朝著企業戰略目標努力的過程。找出公司的業務重點定出公司級KPI（關鍵績效指標）定出各部門KPI定出各崗位業績衡量指標明確公司的戰略目標考核指標未能體現公司戰略目標。沒能通過層層分解公司戰略目標和同時，考核關系沒有理順，職能部門員工的考核主要由部長一人承擔，帶來兩方面的負面影響打擊基層主管的積極性考核效果差部長對普通員工進行隔層級的考核，存在嚴重信息不對稱，使得考核不夠準確；目前股份公司內，總人數在30人以上的職能部門有8個，100人以上的有2個，普通員工的考核全由部長一人承擔，工作量太大，難以保證考核的效果。部門普通員工均對其直接上級——主管負責，目前主管沒有考核權，權、責不對等；基層主管無法通過考核下屬業績、影響下屬薪酬水平的方式對后者進行激勵和有效管理，積極性受到嚴重打擊。通常的做法是，基層主管擁有對直接下屬的考核權，部門負責人有對考核結果的審核權。同時，考核關系沒有理順，職能部門員工的考核主要由部長一人承擔“考核得分直接等同于績效系數”實際上是鼓勵及格追求在訪談中，曾有人精辟地指出：“打分制的分數作用不大，只要不出問題就是滿分，另一方面，你做得再多得分也不可能超出100分。這事實上是一種‘扣分制’，強調處罰，不利于讓員工主動地向優秀發展。”目前的“打分制”，主要是扣分，基本沒有加分因素，不能起到對考核對象的正向激勵作用。如果考核對象的業績超出了考核指標的標準，目前的考核方法也無法給以超額的獎勵，這對考核對象顯然是不公平的。12“考核得分直接等同于績效系數”實際上是鼓勵及格追求在訪談目前的考核方法存在不足，“打高分”、“打平均分”成為普遍現象，同一部門內類似崗位的員工考核分數差距拉不開信息來源：柳工內部資料財務部部分員工04年11月考核得分表質量控制部部分員工04年11月考核得分表目前的考核方法存在不足，“打高分”、“打平均分”成為普遍現象從目前實踐結果看，部門業績考核也流于形式信息來源：柳工內部資料2004年1-11月各部門所得評分(N2)的平均分、最低分和最高分最高分（均值：100.113)平均分（均值：99.257)最低分（均值：98.172)生產分廠以外的部門和單位，部門間評分差距很小，本部門評分變化區間也很小94.94101.73從目前實踐結果看，部門業績考核也流于形式信息來源：柳工內部資我們從人力資源管理的四個職能進行管理診斷工作描述體系績效管理體系職業發展體系薪酬激勵體系職位說明書考核溝通考核反饋考核指標考核關系考核方法招聘培訓人員出口薪點工資制“橫向大鍋飯”二次分配專家制高學歷特區工資制高管年薪制激勵方式我們從人力資源管理的四個職能進行管理診斷工作描述體系柳工沒有從編制職位說明書開始進行整體、系統地變革，而是采取了對薪酬體系一次次局部修補的做法，結果是治標不治本薪酬制度主體針對某一特定群體的薪酬制度針對某一特定群體的額外獎勵相關制度薪點工資制年薪制專家制高學歷特區工資制技術拔尖人才工資制銷售人員提成制協議工日工資制項目獎生產技術能手內部市場制二次分配目前柳工薪酬體系各類制度一覽目前薪酬體系的很多不合理之處很多是由工作描述和績效管理中某些重要環節不當或缺失造成的，而僅對薪酬體系進行局部修補則有“頭痛醫頭，腳痛醫腳”之嫌；柳工在專家制、內部市場制度等方面進行了有益嘗試，出發點是好的，但客觀地說，由于制度并未完善，所以難以達到預想的效果。柳工沒有從編制職位說明書開始進行整體、系統地變革，而是采取了問卷調查結果顯示，目前柳工的薪酬體系得不到大多數人的認可，未能起到很好的激勵作用問題：您同意“目前公司的薪酬體系能夠起到很好的激勵作用”的說法嗎？非常同意同意中立不同意極不同意普通員工基層管理人員中層管理人員全部樣本樣本量260樣本量166樣本量72樣本量520=100%=100%=100%=100%信息來源：新華信柳工問卷調查結果問卷調查結果顯示，目前柳工的薪酬體系得不到大多數人的認可，未有33%的員工認為公司的薪酬不具外部競爭性，基層管理人員中則有40%以上持此觀點全部樣本中層管理人員基層管理人員普通員工樣本量520樣本量72樣本量166樣本量260很大較大不確定較小完全沒有=100%=100%=100%=100%問題：與人才市場上相比，您認為公司的薪酬吸引力怎么樣？信息來源：新華信柳工問卷調查結果有33%的員工認為公司的薪酬不具外部競爭性，基層管理人員中則與外部競爭性相比，薪酬的內部公平性遭到了更多的質疑，且滿意度隨著層級的降低而降低樣本量520樣本量72樣本量166樣本量260全部樣本中層管理人員基層管理人員普通員工非常公平較公平=100%=100%=100%=100%不確定不太公平極不公平問題：相對于股份公司內其他類似崗位，您認為公司給您的回報公平嗎？信息來源：新華信柳工問卷調查結果與外部競爭性相比，薪酬的內部公平性遭到了更多的質疑，且滿意度薪點工資制的一大弊端是工資結構（基本工資：業績工資）不夠合理問題：您認為目前您的工資結構合理嗎？目前對基層管理人員和普通員工實行了薪點工資制，他們中幾乎沒有人認為工資結構“很合理”。基層管理人員普通員工很合理較合理一般不太合理很不合理樣本量166樣本量260=100%=100%信息來源：新華信柳工問卷調查結果薪點工資制的一大弊端是工資結構（基本工資：業績工資）不夠層級不同，部門不同，工資結構應有所差異，簡單地全部定為3：6，犯了“一刀切”的錯誤-作用：在績效和薪酬之間建立起一種直接的聯系，而這種業績既可以是員工個人的業績，也可以是企業中某一業務單位、員工群體、團隊甚至整個公司的業績；-比例：取決于個人工作努力程度對單位（群體、團隊或整個公司）業績的影響，所以一般的原則是，職位越高，業績工資（浮動工資）的比例越大；銷售人員的業績工資比例最大，生產人員其次，技術人員和職能人員最次。-作用：為員工提供了基本的生活保障和穩定的收入來源；-確定依據：通常是員工所從事的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能或能力；-所以，一般來說，職位越高，工資收入越高，用來保障基本生活的基本工資的比例也就越低。基本工資業績工資改進建議-重新確立各類崗位的工資結構，減少技術人員和職能人員的業績工資比例。層級不同，部門不同，工資結構應有所差異，簡單地全部定為3：另外，薪點工資制未能拉開主管與普通員工間的薪酬差距2004年4月、11月財務部核算主管及核算會計員平均工資單位：元圖中工資均指不包括工齡貼的應發工資。財務部核算主管工資約為核算會計員的1.3倍。信息來源：柳工內部資料另外，薪點工資制未能拉開主管與普通員工間的薪酬差距2004年尤其值得關注的是，在目前的薪酬體系中，“橫向大鍋飯”仍沒有被打破，一個明顯表現就是中層管理人員的年薪差距過小，無法體現不同崗位的價值貢獻差別信息來源：柳工內部資料2003年柳工部分中層正職年薪差距示意圖20.00%–20.00%2003年13位部門、分廠負責人的年薪與中層正職平均年薪間的差距均在±20.00%以內；

有11位部門、分廠負責人的年薪與中層正職平均年薪間的差距在±12.00%以內。12.00%–12.00%尤其值得關注的是，在目前的薪酬體系中，“橫向大鍋飯”仍沒有被現有的分廠二次分配缺乏透明度，難以形成對工人的有效激勵在一線工人座談會上，不少工人表示：-“對考核和工資制度根本不了解，一個月干下來對自己能拿多少錢完全不清楚。”

-“現在看不懂自己的工資條……”雖然要求各分廠制定科學全面的二次分配方案，并交人事勞動部備案，但并未實施分廠對工人進行二次分配方案宣貫不夠，導致工人不了解現行的考核和薪酬制度難以有效地激勵工人創造更好的業績使工人對工資變動極為敏感，影響工人士氣現有的分廠二次分配缺乏透明度，難以形成對工人的有效激勵在一“專家制”門檻太高，難以實現最初建立“專家制”的目的“為造就一支高效、精干專家隊伍，吸引更多優秀人才，激發廣大科技工作者的工作熱情，促使更多優秀科技人才脫穎而出，加速培養技術帶頭人隊伍，保證公司快速、健康發展，特制定本辦法。” ——柳工股［2003］26號關于下發公司專家評定及管理辦法的通知一級專家有20年以上的專業技術實踐經驗具備高級工程師任職資格，擔任副總工程師以上技術職務二級專家有12年以上的專業技術實踐經驗具備高級工程師以上任職資格，擔任主任工程師以上技術職務三級專家有6年以上的專業技術實踐經驗具備工程師以上任職資格，并擔任主任工程師以上技術職務部分候選資格列表進行專家評定的目的是通過改善優秀技術人員的待遇來留住人才，但從候選資格可以看出，具備相應資格的多為技術管理人員，一些非管理層或工作年限較短的技術拔尖人才難以成為專家。“專家制”門檻太高，難以實現最初建立“專家制”的目的“專家制”的激勵對象是技術人員，但技術人員中有近1/3的人認為專家評定并不能起到很好的激勵作用問題：您同意“專家評定能夠對相關人員起到很好的激勵作用”的說法嗎？（樣本量95）非常同意同意中立不同意極不同意信息來源：新華信柳工問卷調查結果“專家制”的激勵對象是技術人員，但技術人員中有近1/3的人認高學歷特區工資制起不到對高學歷人才的激勵作用根據高學歷特區工資制的方案，新進入公司的碩士生或者博士生將享受該工資制度，月收入固定，其業績好壞都不在薪酬中有所體現，自然起不到激勵其奮發向上的作用；在高學歷者晉升為中層管理人員之前，這一“干好干壞一個樣”的現象不會改變。無獎無罰，本意是激勵，結果適得其反在職位說明書中細化對學歷的要求，如果有學歷高于崗位要求的員工新進入崗位，則相應將其入崗薪級向上調數級。正確的做法高學歷特區工資制起不到對高學歷人才的激勵作用根據高學歷特區高層管理人員年薪中的基本年薪比例過低柳工其他企業柳工高管人員基本年薪僅占年薪總額的10%左右；高管人員的基本年薪由月度崗位工資確定，但崗位價值評價中缺失了重要環節，崗位工資的制定不科學，從而也導致了基本年薪的比例不夠合理。在國內上市公司中，高管人員的基本年薪一般占年薪總額的30%至50%；某知名國有工程機械類上市公司高管人員的基本年薪占其年薪總額的50%。高層管理人員年薪中的基本年薪比例過低柳工其他企業柳工高管人同時，柳工高管采取單一的年薪激勵方式，缺乏長期激勵約束機制，帶來兩方面的負面影響單一年薪激勵易引致短期行為高管人員的利益與所有者利益脫鉤，高層員工缺乏與企業長期奮斗的內在動力，難以解決委托–代理問題，易引致短期行為難以吸引和保留關鍵人才單一薪酬激勵難以體現個人經濟與事業的雙重成就感股東希望的是百年老店，管理層希望的是十年旺店同時，柳工高管采取單一的年薪激勵方式，缺乏長期激勵約束機制，跨國公司高層管理人員的收入中的大部分來自和業績掛鉤的長期激勵計劃，值得柳工借鑒美國運通美國電報電話公司波音雪佛萊花旗集團可口可樂迪斯尼通用電氣強生默克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3基本工資（百萬美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度獎金（百萬美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期權收益（百萬美元）HarveryColubMichaelMimstrongPhilConditKennethDerrSandyWeillDouglasIvesterMichaelEisnerJackWelchRalahLarsenRaymondGilmartin董事長/CEO基本工資36%獎金15%其他11%期權38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工資:年度獎金:期權收益=1.0:2.3:58.5收入構成信息來源：《Forbes》（1998）跨國公司高層管理人員的收入中的大部分來自和業績掛鉤的長期激勵目前國內多家上市公司已經建立起企業高層管理人員的長期激勵約束機制，在這方面柳工已經落在了后面激勵方式公司名稱激勵對象虛擬股票期權上海貝嶺高管和技術骨干委托其他機構購入股票激勵電廣傳媒高管購入股票激勵泰達股份高管和技術骨干自行購入股票并鎖定浙江創業高管風險收入的70%由國資公司購入股票，在三年內鎖定武漢中商、武漢中百、鄂武商董事長、總經理獎勵前6月由控股股東購入的股票飛樂股份、飛樂音響董事長、總經理國有股配售，股票期權方式吳忠儀表高管增發新股，股票期權方式清華同方、清華紫光高管和技術骨干增發新股，股票期權方式中興通訊高管和技術骨干浮動報酬70%購股鎖定三木集團高管東阿阿膠高層、中層管理人員自行將部分獎金用于二級市場購股并由公司鎖定目前國內多家上市公司已經建立起企業高層管理人員的長期激勵約束我們從人力資源管理的四個職能進行管理診斷工作描述體系績效管理體系職業發展體系薪酬激勵體系職位說明書考核溝通考核反饋考核指標考核關系考核方法招聘培訓人員出口薪點工資制“橫向大鍋飯”二次分配專家制高學歷特區工資制高管年薪制激勵方式我們從人力資源管理的四個職能進行管理診斷工作描述體系目前柳工招聘較困難，主要是因為柳工對自身優劣勢的認識不足，沒有避開自身在地域上的劣勢，揚長避短地制定相應的吸引人才的措施問題：請對制約股份公司吸納大學畢業生的因素按重要性程度從高到低排序：地域問題不能提供明確、有吸引力的職業發展空間待遇缺乏競爭力信息來源：新華信柳工問卷調查結果目前柳工招聘較困難，主要是因為柳工對自身優劣勢的認識不足，沒柳工現在的培訓體系存在六個方面的問題培訓沒有系統化培訓體系不健全培訓職能被分割培訓方式手段單一培訓時間或數量的安排不夠培訓沒有針對性忽視培訓后的跟進工作柳工現在的培訓體系存在六個方面的問題培訓沒有系統化培訓體系不雖然柳工用于員工培訓的費用支出逐年上升，但是培訓支出依然偏低信息來源：柳工內部資料單位：元單位：元單位：元單位：元股份公司人均費用股份公司2004年1-11月總費用股份公司2002年-2004年總費用股份公司2004年1-11月平均費用雖然柳工用于員工培訓的費用支出逐年上升，但是培訓支出依然偏低要做好培訓的系統化工作，還要認識到一些常見的關于培訓的錯誤觀點培訓可以改變一切性格、價值觀等是很難通過培訓來改變的培訓是人力資源部門的事情各部門領導都是教練課程安排最重要重點在于跟進與效果評估單純將培訓當成員工福利培訓首先是一種改進、提高業績的手段員工應該對于獲得的培訓表示感謝培訓的最終目的是公司績效的提高VS.VS.VS.VS.VS.要做好培訓的系統化工作，還要認識到一些常見的關于培訓的錯誤觀人員出口不暢。主要是因為現有的末位淘汰未做到制度化，與月度考核結合不緊，部門領導壓力較大柳工末位淘汰流程圖人事勞動部部門/分廠被淘汰員工制定年度末位淘汰原則確定淘汰評價指標部門/分廠內篩選確定淘汰名單工資降檔績效工資按60%比例發放第一年進入淘汰名單第二年合同到期不續簽合同是是否否開始結束柳工末位淘汰流程圖123末位淘汰沒有制度化、規范化，不具連續性，每年都制定一次新政策不盡合理；末位淘汰沒有以員工每月的業績為依據，年終時按一定原則匯總，如果臨時確定指標和進行評價，則結果不免受到“近因效應”的影響，難以保證淘汰的公正性；簡單將淘汰員工的責任交給部門領導一個人，一方面矛盾集中，個人壓力大，這也是導致中層不愿得罪人的主要原因，另一方面也存在部門領導濫用此權力的可能；缺少一個待崗或轉崗的環節，使被淘汰員工少了一次表現自我的機會，未體現人文關懷。12344人員出口不暢。主要是因為現有的末位淘汰未做到制度化，與月度考目錄一、柳工項目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點綜述三、八大核心問題及初步解決思路1、戰略規劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源管理診斷

4、初步解決思路四、其他問題診斷五、第二階段工作安排目錄一、柳工項目診斷回顧對于戰略規劃，新華信建議分五個步驟建立企業戰略管理體系形成戰略管理觀念加強發展規劃部能力論證與選擇發展戰略完善戰略規劃體系1234在公司領導層統一企業戰略管理觀念；

加強發展規劃部能力，從組織上保證戰略規劃工作的落實；

秉持務實、理性、前瞻的觀念，通過充分的論證確定公司的戰略；

把企業的遠景轉化成系統性的目標體系和可行的實施方案與策略；實施公司戰略5戰略的價值體現在實施，圍繞戰略核心，逐層分解、落實戰略目標，并融合到日常考核中。對于戰略規劃，新華信建議分五個步驟建立企業戰略管理體系形成戰并貫徹縱向逐層分解的層次結構體系，以保障戰略目標的實現職能戰略（人力資源、財務、研發、制造、營銷）部門/崗位目標與職責業務戰略（各業務單元的戰略）向下分解向下分解向下分解責任在公司高層管理者責任在各業務單元管理者責任在業務單元內職能活動管理者責任在各部門管理者企業戰略落實金字塔公司戰略并貫徹縱向逐層分解的層次結構體系，以保障戰略目標的實現職能戰隨著新業務不斷開拓，新的子公司將不斷增加，因此，柳工現在應盡早根據實際情況確定母公司對子公司的管控模式常用兩種控制方式財務控制人員控制人員控制：母公司根據對子公司的持股比例向子公司推薦董事，行使表決權；直接決定高管人員，甚至關鍵中層管理人員的任命；財務控制：母公司財務部門對子公司的財務部門進行直接控制，滲透母公司意志；差異：人員控制主要是事后控制，財務控制主要是事前控制和事中控制；現實情況：盡管《中華人民共和國公司法》只規定人員控制這一方式，但絕大多數較大規模的母公司同時還采取“財務控制”這一強有力的控制方式，母子公司的財務控制是防止“自行其事”的有力工具；子公司形式：可以根據下一步的計劃有目的地選擇子公司的形式，即有限責任公司還是股份有限公司。集權式控制總部指導下分散管理分權式管理隨著新業務不斷開拓，新的子公司將不斷增加，因此，柳工現在應盡人力資源管理要建立在一個系統分析的模式上外部環境因素勞動法宏觀經濟環境同行業國內外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業所在地區的經濟發展狀況內部環境因素企業發展戰略企業目標組織文化領導者的風格和經驗社會認可；提高競爭意識；提高服務意識工作描述部門職責職位說明書績效管理考核指標考核方法考核關系考核溝通與反饋薪酬激勵崗位價值評估工資序列薪酬結構經濟性與非經濟性激勵設計職業發展招聘培訓調配與晉升人員出口人力資源管理過程以人為本,注重結果人力資源管理要建立在一個系統分析的模式上外部環境因素內部環境建議進一步明晰組織結構和部門職責，全面系統編寫職位說明書，這是后續人力資源管理各項工作的基礎戰略目標業務組合組織結構部門目標與職責工作職責和內容職位基本情況任職資格工作關系工作工具工作職權建議進一步明晰組織結構和部門職責，全面系統編寫職位說明書，這做好以下四個方面工作，完善現有績效管理體系變狹義的績效考核的觀念為廣義的績效管理的觀念，強調業績導向，強化考核溝通和考核反饋機制將公司戰略目標層層分解至部門和個人業績指標，強調考核指標對行為的導向明確考核關系，以上級對下級的考核為主，建立考核信息處理中心對不同層級的員工采用不同的考核工具1423做好以下四個方面工作，完善現有績效管理體系變狹義的績效考核的強化考核溝通和考核反饋機制，重點是考核過程中的溝通和對考核結果的分析主要環節目的考核溝通考核中溝通考核者提醒考核對象履行工作職責和完成工作計劃考核后溝通考核者對考核對象提出工作改進建議考核反饋考核結果申訴可能影響考核結果考核結果分析進行工作改進分析、完善績效考核表、明確薪酬晉升決策和員工培訓需求考核溝通和考核反饋中的主要環節強化考核溝通和考核反饋機制，重點是考核過程中的溝通和對考核結做好以下三項工作，完善薪酬激勵體系對現有以薪點工資制度為主體的薪酬體系進行系統的變革，打破“橫向大鍋飯”1完善專家制、生產技術能手評定、年薪制等針對特定群體的薪酬制度2靈活使用經濟性和非經濟性激勵方式3做好以下三項工作，完善薪酬激勵體系對現有以薪點工資制度為主體同時，設計管理、技術、職能、工人四大薪酬序列151015202530管理序列技術序列職能序列工人序列管理序列技術序列職能序列工人序列示意同時，設計管理、技術、職能、工人四大薪酬序列15101520靈活使用經濟性和非經濟性的激勵方式報酬經濟性報酬非經濟性報酬直接的其他間接的基本工資績效工資特殊津貼……公共福利保險計劃培訓……有薪假期休息日病事假……工作其他企業責任感挑戰性成就感……社會地位個人成長價值實現……友誼上級關懷環境舒適……很多情況下，這些激勵方式要比直接的經濟性報酬更有效靈活使用經濟性和非經濟性的激勵方式報酬經濟性報酬非經濟性報酬建議重新設計高層管理人員薪酬體系，包括基本年薪、效益年薪、長期激勵計劃和正常福利等四大部分基本年薪（同責任掛鉤）效益年薪（同責任和績效掛鉤）正常福利長期激勵計劃示意讓企業家分享企業的成長！建議重新設計高層管理人員薪酬體系，包括基本年薪、效益年薪、長對于招聘工作，建議首先要認真分析柳工在吸引人才方面的優勢和劣勢、人才的外部市場供給狀況以及競爭對手的爭奪戰略規劃優勢(獲取/培養)人力資源內部環境研究人力資源外部環境研究人力資源需求預測人力資源戰略劣勢(流失)機會(供給)威脅(爭奪)人力資源需求缺口內部人力資源供給預測SWOT分析對于招聘工作，建議首先要認真分析柳工在吸引人才方面的優勢和劣根據各類人才的需求提供一套有競爭力的激勵體系需要分類需要的具體內容綜合得分平均值位次生理需要工資獎金高住房條件好7.1361安全與社交需要工作穩定工作輕松人際關系好領導辦事公道6.4513尊重需要社會地位高工作有意義工作成績能得到承認6.4264自我實現需要個人有發展前途工作能發揮自己才能7.03221、提供相對有吸引力的薪酬和居住條件中國企業員工需求層次信息來源：新華信研究2、提供清晰的職業升遷通道和針對性的培訓3、營造輕松的氛圍和建立良好的人際關系4、實施有效的考核和晉升機制根據各類人才的需求提供一套有競爭力的激勵體系需要分類需要的具作為正常招聘的補充，還可以將招聘工作“外包”，通過專業的招聘公司招聘人才外部環境的變化內部環境的要求人力資源相關法律法規的變化人才市場的變化招聘工作的風險人力資源外包模塊的日益成熟企業員工的流動性和可替代性也越來越強公司招聘工作很難跟上人才市場的變化招聘工作的要求越來越高：相關的專業知識和技能的了解招聘外包低層次人員：替代性強的人員，委托專業中介機構代為招聘高層次人員：部門經理等，可外包給獵頭公司作為正常招聘的補充，還可以將招聘工作“外包”，通過專業的招聘開展員工職業生涯規劃工作，設計不同職業通道，讓員工根據自己的情況自主選擇其在企業的發展通路管理職務技術職稱技能等級管理人員專業人員工人三種類型員工實現從“管人”到“開發人”的轉變三種職業生涯設計新加入員工開展員工職業生涯規劃工作，設計不同職業通道，讓員工根據自己的對于培訓，建議首先根據公司戰略需要確定培訓需求戰略與環境分析應該做到什么？工作與任務分析人員與績效分析任職資格體系素質模型實際做到什么？個人職業發展計劃績效考核結果互為依據要求做到什么？戰略目標客戶/外部環境變化需求評估結果需要培訓嗎？培訓內容？培訓對象？培訓的目標？員工對培訓的期望是什么？培訓的資源？內部、外部？對于培訓，建議首先根據公司戰略需要確定培訓需求戰略與應該做到根據培訓需求組織系統的培訓，以不斷提高員工的能力確定培訓項目建立培訓標準實施培訓計劃設計培訓課程選定培訓方法準備培訓條件指定培訓人員分析評估培訓效果評價培訓工作的有效性評價培訓工作的效益性根據培訓需求組織系統的培訓，以不斷提高員工的能力確定培訓項目建議設計有柳工特色的新入職學生培養路徑技術培訓生管理培訓生分廠一線工人總裝廠一線工人/技術員專業技術人員總裝廠一線工人生產制造部專業管理人員職能部門專業職能人員入 職 培 訓1個月1年1年1年主 管≥1年2334561所有新入廠學生在入職培訓后，根據個人專業、兼顧興趣，轉為技術培訓生或管理培訓生；到分廠參加實際生產，避免將來的工作與生產的脫節；總裝廠匯集了整個生產體系的物流；生產制造部是信息的進口和生產體系所有指令的出口；在2年的培訓期結束后，根據實踐表現，可對部分人進行發展路徑的調整；從專業人員成長為主管沒有明確的時間表。123456新入職學生職業發展路徑示意建議設計有柳工特色的新入職學生培養路徑技術培訓生管理培訓生分建議修改現有的淘汰制度：通過集體決策減輕部門領導的壓力，通過納入中層績效考核范圍以推動執行，同時加強對員工宣傳教育，轉變觀念，實現人員的正常流出部門考核結果排名后X%進入淘汰備選名單直接領導參加的經理辦公會定淘汰名單到人力資源部報到待崗待崗培訓轉崗轉崗不合格解除勞動合同集體決策一定程度上減輕了部門領導的壓力，同時也相當程度避免次項權力被濫用的可能給予轉崗的機會，防止流失人才，同時體現人文關懷中層老好人負責任納入中層績效考核范圍普通員工企業無限責任企業有限責任宣傳和教育建議修改現有的淘汰制度：通過集體決策減輕部門領導的壓力，通過目錄一、柳工項目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點綜述三、八大核心問題及初步解決思路1、戰略規劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源管理診斷

4、初步解決思路四、其他問題診斷五、第二階段工作安排目錄一、柳工項目診斷回顧調查中發現員工對柳工的發展比較有信心，但對自己在柳工的發展信心不足員工對柳工的未來發展比較有信心員工對自己在柳工未來的發展缺乏信心問題：您認為股份公司的發展前景如何？問題：您認為您個人在股份公司的發展前景如何？信息來源：新華信柳工問卷調查結果調查中發現員工對柳工的發展比較有信心，但對自己在柳工的發展信大家都意識到公司缺乏人才，但對于什么樣的人對于柳工來說是“人才”沒有清晰的、統一的認識人才被認為是公司目前最大的劣勢之一摘錄：-德才兼備，素質全面，綜合能力強，處理問題果斷，有魄力-專業技術人才，敬業，努力-敬業，努力，富有開拓精神，業務素質高-人際關系好，其次工作能力較強-對柳工有貢獻，技術人員及有一定技能的人-設計人員，高學歷人才，對專業表現很突出的人-有才氣，能說會道-有能力的并且善于運用人際關系的人-專業人才-吃苦耐勞，能力突出-從事過技術崗位，對管理知識有一定的了解，善于與人溝通對于什么是“人才”說法各一信息來源：新華信柳工問卷調查結果信息來源：新華信柳工員工座談會問題：與同行業競爭對手相比，柳工目前主要的競爭劣勢體現在哪些方面大家都意識到公司缺乏人才，但對于什么樣的人對于柳工來說是“人“裙帶關系嚴重”排在了首位，表明柳工內部有復雜的人際關系，如果處理不當，對于企業的發展是一種阻礙信息來源：新華信柳工問卷調查結果單位：名問題：您如何評價柳工的人際關系？“裙帶關系嚴重”排在了首位，表明柳工內部有復雜的人際關系，如中層管理人員中41歲以上的超過了50%，年齡結構不合理，中基層管理人員中技術類專業占了60%左右，知識結構不合理中層管理人員年齡結構基層管理人員年齡結構中層管理人員專業結構基層管理人員專業結構中層管理人員中41歲以上的超過了50%，年齡結構不合理，中基缺乏用制度流程解決問題的意識，存在以罰代管的現象，對于現有制度的執行和制度修改完善較少關注出現問題找責任人處罰相關責任人通報警示目前常用的“管理”方法這是一種“救火隊員”式的管理方法，雖然當事人受到處罰，其他人也得到了警示，但是并沒有從根本上解決問題，在以后的工作中類似的問題還有再次出現的可能。管理方法出現問題找出問題產生的原因修改或增加相應的制度或流程找出責任人處罰相關責任人新制度、流程宣貫與執行出現問題后從修改完善制度流程入手，通過在今后的工作中學習制度和流程并加強執行，從而有效減少同類問題再次發生。缺乏用制度流程解決問題的意識，存在以罰代管的現象，對于現有制實現銷售收入快速增長的戰略目標是需要相應資產規模做保證的，柳工需要加大投資力度，以確保公司核心業務的競爭地位及其他新興業務的成長銷售收入總資產單位：億元（卡特彼勒為億美元）2003年總資產與銷售收入數據來源：上市公司年報中聯重科總資產周轉率最低為0.45，柳工最高為1.39，卡特彼勒為0.62。除非有突破性的新產品誕生或價格大幅上漲這樣的情況，工程機械行業的特點決定了企業總資產周轉率比較低，柳工目前已經非常高效地使用了資產，但是如果要實現50億元乃至100億元的銷售目標，總資產規模需要增加才能支撐，需要增加投資。實現銷售收入快速增長的戰略目標是需要相應資產規模做保證的，柳柳工抓住了歷史性的機遇實現了快速增長，現在需要對內審視存在的問題，進行相應調整，以尋求綜合的競爭能力，實現長期發展企業謀求綜合競爭優勢做強的主要指標做大的主要指標持續經營能力盈利能力銷售收入規模總資產規模總資產、凈資產、銷售收入等收益率研發、技術設備、產品質量、人員素質、基礎管理等到2004年，柳工的銷售收入比1999年增長了近4倍，銷量增長了5倍多！到2003年，柳工的總資產比1999年增長了56%通過嚴格的成本控制，柳工始終保持著裝載機行業最高的盈利水平現在需要提升持續經營能力以贏得長期的發展柳工抓住了歷史性的機遇實現了快速增長，現在需要對內審視存在的目錄一、柳工項目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點綜述三、八大核心問題及初步解決思路1、戰略規劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源管理診斷

4、初步解決思路四、其他問題診斷五、第二階段工作安排目錄一、柳工項目診斷回顧第二階段工作安排周1234項目啟動一期匯報中期匯報終期匯報組織和人力資源管理診斷5階段一:管理診斷階段二:人力資源戰略階段三:人才規劃和體系提升計劃人力資源戰略確定678企業人力資源內部環境分析企業人力資源外部環境分析人才規劃人力資源管理體系提升行動計劃第二階段工作安排周1234項目啟動一期匯報中期匯報終期匯報組謝謝！謝謝！廣西柳工機械股份有限公司

管理診斷與人力資源戰略規劃咨詢

診斷報告

（高層匯報版）2022年12月18日絕密廣西柳工機械股份有限公司

管理診斷與人力資源戰略規劃咨詢

診說明1、本報告系一期診斷報告，所有結論非最終結論；2、本報告所依據的財務數據以廣西柳工機械股份有限公司（以下簡稱“柳工”）提供的數據為準，新華信不對數據的準確性負責；3、除非特別說明，本報告中的貨幣單位均為人民幣；4、本報告旨在提高柳工管理水平，不針對任何個人。說明1、本報告系一期診斷報告，所有結論目錄一、柳工項目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點綜述三、八大核心問題及初步解決思路1、戰略規劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源管理診斷

4、初步解決思路四、其他問題診斷五、第二階段工作安排目錄一、柳工項目診斷回顧第一階段工作進度周1234項目啟動一期匯報中期匯報終期匯報組織和人力資源管理診斷5階段一:管理診斷階段二:人力資源戰略階段三:人才規劃和體系提升計劃人力資源戰略確定678企業人力資源內部環境分析企業人力資源外部環境分析人才規劃人力資源管理體系提升行動計劃第一階段工作進度周1234項目啟動一期匯報中期匯報終期匯報組本階段在訪談和調查的基礎上完成了對柳工的管理診斷報告、管理問卷調查報告集中訪談全面熟悉企業全面熟悉企業管理人員和一般員工發現問題線索初步診斷管理調查問卷了解員工對企業的基本認識了解員工基本觀念了解企業管理基本狀況管理診斷報告座談會發現問題支持依據問題核實與深度挖掘管理問卷調查報告管理問卷管理問卷分析報告企業資料研究了解戰略規劃了解人力資源與管理現狀了解管理制度與規定戰略診斷組織診斷人力資源現狀人力資源管理診斷其他管理診斷本階段在訪談和調查的基礎上完成了對柳工的管理診斷報告、管理問2004年12月06日至20日，我們對廣西柳工全部高層管理人員、各部門負責人、分廠廠長及部分骨干基層管理人員進行了集中訪談，因此本報告結論具有足夠的代表性銷售管理人員技術管理人員總計合計中層管理人員12

33生產管理人員綜合管理人員高層管理人員

8

2

11

2418

15

5

2

1

1

4

652信息來源：新華信柳工訪談統計基層管理人員71512004年12月06日至20日，我們對廣西柳工全部高層管理人2004年12月14日向中高層管理人員、部分基層管理人員和普通員工發放管理問卷539份，回收530份，回收率98.3%，問卷分析具有代表性發放部門高層管理人員公司辦公室發展規劃部技術研發部信息技術部財務部人事勞動部物資部生產制造部制造技術部制造工程部質量控制部倉儲中心武裝保衛部收舊利廢公司黨委工作部發放數量1113205751118141424189119發放部門監察室工會銷售分公司進出口分公司橋箱廠總裝廠結構件廠工模具廠熱處理廠薄板件公司挖掘機分公司液壓件公司康達公司配件公司鑄造公司發放數量122266847401017313032371012總回收份數530高層管理人員中層管理人員基層管理人員普通員工574180271總有效份數505高層管理中層管理人員基層管理人員普通員工571172257信息來源：新華信柳工問卷調查結果2004年12月14日向中高層管理人員、部分基層管理人員和普我們還根據訪談了解的情況，有針對性地組織了柳工部分單位的員工座談會，更為廣泛深入地了解、核實和深挖問題座談對象橋箱廠一線工人總裝廠一線工人近幾年加入柳工的大學畢業生（技術崗位）總部職能部門普通員工參加人數15人10人18人15人主要議題1、一線工人考核與薪酬制度；2、個人發展；3、技術能手評估方案。1、總部及分廠技術人員考核與薪酬制度；2、個人發展；3、培訓體系；4、專家評定方案；5、工作環境與生活環境。1、總部職能部門員工考核與薪酬制度；2、個人發展；3、培訓體系。信息來源：新華信柳工座談會紀要我們還根據訪談了解的情況，有針對性地組織了柳工部分單位的員工此外，在診斷過程中，我們還收集和查閱了14個類別資料，為準確把握問題奠定了基礎序號資料分類數量1《工程機械》、《國際工程機械》等專業報紙、雜志10份2《激情柳工’45》宣傳畫冊1本3《中國工業年鑒（2003）》1本4《中國工程機械工業年鑒（2004）》1本5《柳工機械》2001/2002/2003年合訂本3份6銷售分公司管理文件1份7技術服務管理手冊1份8《企業基本組織規定》1本9《各