第三章供應鏈的構建與優化第三章供應鏈的構建與優化那種供應鏈是最佳的？那種供應鏈是最佳的？供應鏈的構建與優化培訓課件問題思考1.戴爾電腦同福特汽車在供應鏈的構建上有何不同？2.同為生產性企業，為何選擇不同的供應鏈？3.如何針對不同性質的商品構建不同模式的供應鏈？問題思考1.戴爾電腦同福特汽車在供應鏈的構建上有何不同？第1節供應鏈構建的體系框架

供應鏈管理的組織模型

供應鏈環境下的生產運作管理

供應鏈環境下的物流管理

基于供應鏈的信息支持系統第1節供應鏈構建的體系框架

供應鏈管理的組織模型

供應供應鏈管理的組織模型主客體分析；組織設計、績效評價與激勵機制。供應鏈設計時，根據核心企業在供應鏈中的作用，恰當的設計出主客體的責任、義務及利益，然后完成組織設計、績效評價與激勵機制，支持主客體關系的運作。供應鏈管理的組織模型主客體分析；供應鏈管理的組織模型（一）主體企業與客體企業主體企業：指在供應鏈管理中占主動地位，對供應鏈的業務起主導作用，參與或退出都會使供應鏈產生明顯改變，在本行業中也具有較強實力和行業地位，或者是擁有決定性資源的結點企業；客體企業：指在供應鏈中不起主導作用，處于被動響應角色的企業。供應鏈管理的組織模型（一）主體企業與客體企業供應鏈管理的組織模型（一）主體企業與客體企業在供應鏈中，主體企業可以是一個，也可以有幾個。當只有一個主體企業時，供應鏈的表現形式是以主體企業為核心的衛星式企業群體；當供應鏈中有不止一個主體企業時，供應鏈的表現形式就是以主體企業為主線，以其他客體企業為旁枝的團隊式合作群體。供應鏈管理的組織模型（一）主體企業與客體企業供應鏈管理的組織模型衛星式供應鏈和團隊式供應鏈的比較：1、合作意愿衛星式供應鏈的主客體企業的合作意愿都很強烈，以客體企業為甚。團隊式供應鏈的主客體企業的合作意愿都很強烈，以主體企業為甚。2、合作難度衛星式供應鏈惟一的主體企業占有絕對主導的地位，合作相對容易。團隊式供應鏈多個主體企業勢均力敵，難以形成絕對的主導，合作相對困難。供應鏈管理的組織模型衛星式供應鏈和團隊式供應鏈的比較：供應鏈管理的組織模型衛星式供應鏈和團隊式供應鏈的比較：3、決策分歧的解決衛星式供應鏈主體企業有明顯的決定權優勢，分歧較易解決。團隊式供應鏈多個主體企業意見難以統一，分歧解決較困難。4、穩定性衛星式供應鏈相對穩定；團隊式供應鏈不太穩定。5、可持續性衛星式供應鏈客體企業的前瞻性較弱，整體供應鏈的可持續發展性較差；團隊式供應鏈以主體企業為主導對供應鏈可持續發展的推動力較強。供應鏈管理的組織模型衛星式供應鏈和團隊式供應鏈的比較：供應鏈管理的組織模型（二）核心企業與非核心企業

在主體企業中，對整個供應鏈的業務運作起關鍵主導推動作用的，既能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助鏈上其他合作企業參與到新市場中的主體企業就是供應鏈的核心企業，也稱為供應鏈的領袖企業。其他的處于相對次要地位的企業稱為供應鏈管理的非核心企業。供應鏈管理的組織模型（二）核心企業與非核心企業供應鏈管理的組織模型（二）核心企業與非核心企業在衛星式供應鏈中，惟一的主體企業就是供應鏈的核心企業。在團隊式供應鏈中，核心企業也是惟一的，但卻不是固定的，核心企業會隨著供應鏈主要業務的變化，稀缺資源的轉移，市場環境的演變等因素而變化，是動態的。供應鏈管理的組織模型（二）核心企業與非核心企業供應鏈環境下的生產運作管理生產與計劃

供應鏈延遲點、基于供應鏈環境生產計劃與控制、基于多階供應鏈響應周期模型、基于成本和提前期的供應鏈延遲點決策、面向延遲制造的供應鏈重構模型等庫存控制

自動補貨系統與VMI、虛擬倉儲、提前期及安全庫存、基于提前期的庫存管理等供應鏈環境下的生產運作管理生產與計劃庫存控制供應鏈環境下的物流管理物流中心選址問題的決策模型快速響應的物流模式基于響應周期的LRP模型動態隨機的LRP模型基于時間約束的配送系統模型供應鏈環境下的物流管理物流中心選址問題的決策模型基于供應鏈的信息支持系統電子化供應鏈管理流程決策支持系統系統集成基于供應鏈的信息支持系統電子化供應鏈供應鏈管理設計的三個層次供應鏈管理的戰略計劃合作伙伴的選擇供應鏈/物流網絡的設計每一個節點企業的工作設計供應鏈管理的戰術計劃庫存策略配送渠道運輸和轉運方案的選擇供應鏈管理運作優化訂單及作業計劃同步制造（生產）、準時物流(Just-in-Time)車輛送貨路線供應鏈管理設計的三個層次供應鏈管理的戰略計劃第2節供應鏈體系的設計原則及步驟自頂向下的設計和自底向上相結合的設計原則簡潔性原則集優原則（互補性原則）協調性原則動態性（不確定性）原則創新性原則戰略性原則第2節供應鏈體系的設計原則及步驟自頂向下的設計和自底向上相1、自頂向下和自底向上相結合的設計原則自頂向下：從全局走向局部，是系統分解的過程自底向上：從局部走向全局的方法，是集成的過程2、簡潔性原則為了能使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節點都應是精潔的、具有活力的、能實現業務流程的快速組合。供應商的數量第2節供應鏈體系的設計原則及步驟1、自頂向下和自底向上相結合的設計原則第2節供應鏈體系的設3、集優原則(互補性原則)供應鏈的各個節點的選擇應遵循強-強聯合、優勢互補的原則，達到實現資源外用的目的，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程。

4、協調性原則供應鏈業績好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰略伙伴關系的合作企業關系模型是實現供應鏈最佳效能的保證。3、集優原則(互補性原則)5、動態性(不確定性)原則6、創新性原則7、戰略性原則5、動態性(不確定性)原則供應鏈設計的步驟供應鏈設計的步驟第3節供應鏈構建的幾個基本問題用系統的觀點看待供應鏈供應鏈設計與物流系統設計供應鏈設計與企業再造工程供應鏈設計與先進制造模式的關系第3節供應鏈構建的幾個基本問題用系統的觀點看待供應鏈用系統的觀點看待供應鏈

整體性相關性結構性有序性動態性目的性環境適應性用系統的觀點看待供應鏈

整體性供應鏈網狀結構示意圖供應商制造商倉儲和配送中心客戶原材料運輸制造運輸庫存運輸成本成本成本成本成本成本供應鏈網狀結構示意圖供應商制造商倉儲和配送中心客戶原材料供應鏈設計與物流系統設計考慮一個問題。。。。供應鏈設計與物流系統設計的關系？？？供應鏈設計與物流系統設計考慮一個問題。。。。供應鏈設計與供應鏈設計與

物流系統設計的關系物流系統是供應鏈的物流通道，是供應鏈管理的重要內容。物流系統設計也稱供應鏈通道設計，指原材料從采購到制成后銷售的一系列物流過程設計。設計一個結構合理的物流系統對于降低庫存、減少成本、縮短提前期、實施JIT、提高供應鏈的整體效率十分重要。但供應鏈設計不等同與物流系統設計，特別是從集成化供應鏈設計的角度看，是從更廣泛的思維空間－企業整體角度去勾畫企業藍圖，是擴展的企業模型。它包括物流系統，還包括信息以及組織、價值流和相應的服務體系建設。供應鏈設計與

物流系統設計的關系物流系供應鏈關系管理ERP及電子商務平臺制造采購分銷供應商最終用戶制造網絡供應網絡分銷網絡物流;信息流供應物流生產物流分銷物流圖例：企業供應鏈與物流系統圖9物流系統供應鏈關系管理ERP及電子商務平臺制造采購分銷供應商最終用戶供應鏈設計與企業再造工程從企業運作的角度看供應鏈的構建工作同時也是一個企業流程的改造問題不是要推翻現有的企業模型，而是要從管理思想創新的角度，以創新的觀念武裝企業。需要新的觀念、思維、手段。供應鏈設計與企業再造工程從企業運作的角度看

供應鏈設計與

先進制造模式的關系

供應鏈設計既是從管理新思維的角度去改造企業也是先進制造模式的客觀要求和推動的結果。供應鏈設計與

第4節供應鏈結構模型源匯核心企業供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業：制造商、零售商等等供應鏈核心企業示意圖第4節供應鏈結構模型源匯核心企業供應商供應商的供應商分銷示例：洗滌劑的供應鏈P&G

制造商塑料制品制造商化工材料制造商(e.g.石化企業)Wal-Mart或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客戶包裝材料制造商化工材料制造商(e.g.石化企業)造紙、紙品廠商木材工業洗滌劑的供應鏈示例：洗滌劑的供應鏈P&G塑料制品化工材料Wal-Mart供應鏈的物理模型——物流網絡結構問題物流網絡結構問題供應鏈的物理模型——物流網絡結構問題物流網絡結構問題123N制造商物流提供商物流提供商物流提供商物流提供商一級供應商二級供應商分銷商最終用戶（多級）響應周期生產周期物流周期信息流物流簡化后的供應鏈模型供應鏈系統設計的整體目標多階響應周期示意圖123N制造商物流提供商物流提供商物流提供商物流提供商一級消除或者減少不增加價值的活動原材料儲存產成品儲存生產運輸用戶交貨地區倉儲增加成本的時間（促銷、存儲和運輸成本是資金的時間成本）價值增加時間減少不增加價值的活動消除或者減少不增加價值的活動原材料儲存產成品儲存生產運輸用戶供應鏈系統設計的指導思想根據不同群體的需求劃分顧客，使供應鏈適應市場面需求，按市場面進行物流網絡的顧客化改造，以滿足不同顧客群的需求及確保贏利。根據市場動態使整個供應鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優配置。產品差異化盡量靠近用戶，并通過供應鏈實現快速響應。對供應資源實施戰略管理，減少物流與服務的成本。實施整個供應鏈系統的技術開發戰略，以支持多層決策，清楚掌握供應鏈的產品流、服務流、信息流。采取供應鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。供應鏈系統設計的指導思想根據不同群體的需求劃分顧客，使供應鏈客戶響應時間與物流網絡中設施決策快速響應客戶需求是競爭因素之一快速響應客戶需求與供應鏈中節點設置的數量有關在設施數量和成本中求得最佳期望的響應時間設施數量客戶響應時間與設施布置的關系客戶響應時間與物流網絡中設施決策快速響應客戶需求是競爭因素之成本關系分析設施數量庫存成本設施數量運輸成本設施數量設施成本設施數量總成本響應時間成本關系分析圖成本關系分析設施數量庫存成本設施數量運輸成本設施數量設施成本（五）供應鏈體系結構設計的總體模型新產品缺乏績效消費者需求變化消費市場結構變化客戶評價可能的目標市場企業強項和弱項企業目標和戰略營銷目標和戰略目標市場評估目標市場選擇構造供應鏈目標和戰略確定供應鏈結構方案與評價選擇供應鏈結構構造物流戰略方案產品價格促銷渠道評價標準產生供應鏈成員方案供應鏈合作伙伴選擇績效的測量與評價滿足？績效可改進？改變供應鏈結構？供應鏈能改變？規劃其它部分選擇標準績效報告供應鏈體系結構設計的總體模型（五）供應鏈體系結構設計的總體模型新產品缺乏績效消費者需求變案例（文章導讀）

HP臺式打印機供應鏈的構建案例（文章導讀）

HP臺式打印機供應鏈的構建第5節供應鏈結構中的企業角色供應鏈中企業的角色分類不同角色企業在供應鏈運作中的影響40供應鏈結點企業外圍企業非核心企業客體企業潛在企業主體企業核心企業(領袖企業)內圍企業主體企業與客體企業核心企業與非核心企業潛在企業第5節供應鏈結構中的企業角色供應鏈中企業的角色分類40供應鏈中企業的角色分類主體企業與客體企業主體企業是指在供應鏈管理中占主動地位，對供應鏈的業務起主導作用，參與或退出都會使供應鏈產生明顯改變，在本行業中也具有較強實力和行業地位，或者是擁有決定性資源的結點企業客體企業是指在供應鏈中起協作者的作用，處于被動響應角色的企業核心企業與非核心企業在主體企業中，對整個供應鏈的業務運作起關鍵主導推動作用的，既能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助鏈上其它合作企業參與到新市場中的主體企業就是供應鏈的核心企業（領袖企業）其它的處于相對次要地位的企業稱為供應鏈管理的非核心企業潛在企業一旦有機會，就會成為供應鏈上的新成員，或是替代供應鏈上其它結點企業，特別是替代沒有特殊性的外圍企業41供應鏈中企業的角色分類主體企業與客體企業41不同角色企業在供應鏈運作中的影響主體企業對供應鏈運作的影響組織結構調整中心信息交換中心物流集散的“調度中心”影響周期的控制中心文化中心系統構建客體企業對供應鏈運作的影響優勢的補充人才互動技術創新的協助42不同角色企業在供應鏈運作中的影響主體企業對供應鏈運作的影響4第5節供應鏈設計策略基于產品的供應鏈設計策略基于成本核算的供應鏈設計策略第5節供應鏈設計策略基于產品的供應鏈設計策略產品類型分為功能型產品和創新型產品創新型產品：高邊際利潤、不穩定需求的功能型產品：邊際利潤低、需求穩定的44基于產品的供應鏈設計策略產品類型分為功能型產品和創新型產品4基于產品的供應鏈設計步驟基于產品的供應鏈設計步驟1：分析產品的市場競爭環境（產品需求）2：分析企業現狀（現有供應鏈分析）3：提出供應鏈設計（分析必要性）4：建立供應鏈設計目標5：分析供應鏈的組成6：分析和評價的可能性7：設計和產生新的供應鏈8：檢驗新供應鏈9：完成供應鏈設計比較新舊供應鏈決策點工具和技術反饋反饋基于產品的供應鏈設計步驟基于產品的供應鏈設計步驟1：分析產品基于多代理的集成供應鏈設計思想與方法基于多代理的集成供應鏈模式代理1代理2代理3實體世界軟體世界兩個世界三維集成模式實體世界的人-人、組織-組織集成軟環境世界的信息集成（橫向集成）實體與軟環境世界的人-機集成（縱向集成）基于多代理的集成供應鏈設計思想與方法基于多代理的集成供應鏈模基于多代理的集成供應鏈設計思想與方法動態建模基本思想協調/控制精細化/集成業務流程重構多維系統分析理論支持動態建模基本流程:多維系統分析業務流程重構建模精簡/集成協調/控制基于多代理的集成供應鏈設計思想與方法動態建模基本思想協調/控基于多代理的集成供應鏈設計思想與方法（續）建模方法—集成動態建模過程需求特征目標模型優化模型執行模型確認模型環境分析系統診斷業務重組代理選擇建模機制思想庫（用中學）績效評估基于商業規則建模法基于信息流建模法基于過程優化建模法基于案例分析建模法圖3-17集成化動態建模過程基于多代理的集成供應鏈設計思想與方法（續）建模方法—集成動態在產品開發初期設計供應鏈為供應鏈管理設計產品（DesignForSupplyChainManagement）目的在于設計產品和工藝以使供應鏈相關的成本和業務能得到有效的管理必須在產品開發設計的早期就開始同時考慮供應鏈的設計問題，以獲得最大化的潛在利益在產品開發初期設計供應鏈為供應鏈管理設計產品（Design供應鏈構建應考慮的問題

1、客戶優先供應鏈的設計必須具有高度柔性和快速響應能力，能夠滿足客戶現實需求和潛在需求。

2、定位明確任何企業都不可能包攬供應鏈的所有環節，它必須明確自己在供應鏈中的定位優勢，根據自己的優勢來確定自己的位置，制定相關的發展戰略。

3、防范風險在供應鏈的構設計中應對各種風險因素進行度量和說明，了解各種不確定性因素對系統范圍所產生的影響，并制定相應的防范措施。

供應鏈構建應考慮的問題1、客戶優先第6節供應鏈系統的設計供應鏈網絡的設計采用何種方法從制造商或配送中心將產品運到需要的地方？對本公司而言，最好的配送方案是什么？配送中心數量、地理位置及規模的優化。運輸成本和倉儲成本的權衡。網絡設計所需要的數據所涉及的產品用戶所在地，庫存水平及來源用戶對各種產品（零部件）的需求運輸成本倉儲成本運輸批量訂單的數量、頻率、季節、內容等用戶服務的目標第6節供應鏈系統的設計供應鏈網絡的設計例：多級的供應鏈系統設計

假設：

單個產品

兩個工廠P1和P2

工廠P2的年生產能力是60000個產品

兩個工廠的生產成本相同

兩個分銷中心W1、W2，具有相同的庫存成本

有三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50000個產品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212例：多級的供應鏈系統設計

假設：

單個產品

兩個工廠P1和P方法一：對每一個市場，選擇從分銷中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由?供應。為每一個分銷中心選擇成本最低的工廠，即從P2得到60000，剩余的140000從P1得到。總成本是：?

方法一：方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產品的總成本最低。如對C1，有P1W1C1，P1W2C1，P2W1C1，P2W2C1。當然，成本最低的是P1W1C1，即用W1供應C1。同樣可決定，選擇?供應C2和C3。總成本是：?P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產方法三：一種優化算法得出的結果。目標函數：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求約束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供應約束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分銷中心不存留產品：

P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有變量大于等于零：P11…P22>=0;W11…W23>=0.方法三：一種優化算法得出的結果。目標函數：在計算機上用優化軟件運算:LINGO結果如下：總成本是：￥740000.00比方法一節約34%比方法二節約20%以上例子說明，供應鏈系統的設計是非常重要的，應該借助先進的技術與方法解決供應鏈設計中的問題。在計算機上用優化軟件運算:LINGO總成本是：￥74000實例：供應鏈上游(供應商)設計例一：某企業生產的機器上有一種零件需要從供應鏈上的其它企業購進，年需求量為10000件。有三個供應商可以提供該種零件，它們的價格不同，三個供應商提供的零件的質量也有所不同。另外，這三個供應商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。數據見表。供應商價格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200實例：供應鏈上游(供應商)設計例一：某企業生產的機器上有一為了比較分析評價的結果，共分為三個級別評價供應成本和排名：第一級：僅按零件價格排序;

第二級：按價格+質量水平排序;

第三級：按價格+質量水平+交貨時間排序。

為了比較分析評價的結果，共分為三個級別評價供應

按價格排序按價格排序有缺陷零件的處理成本可根據不同供應商的零件質量水平來計算。排出的結果如下：二、按價格和質量成本的排名有缺陷零件的處理成本可根據不同供應商的零件質量水平來計算。排三、綜合考慮價格、質量和交貨時間因素的排名交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補償有缺陷零件的額外庫存）。

該企業用下列方式計算考慮提前期和安全的庫存數量：安全庫存(SS)=K*s*

式中K——根據質量可靠性(95%)確定的系數，取K=1.64；s——需求變動值，在這里取s=80，即每周的零件數量偏差為80件；LT——交貨提前期；LTS——交貨提前期的安全期。三、綜合考慮價格、質量和交貨時間因素的排名交貨期長短的不同主安全庫存需要用概率統計的方法求出，公式如下：安全庫存=安全系數×最大訂貨提前期×需求變動值式中：安全系數可根據缺貨概率查安全系數表得到；最大訂貨提前期根據以往數據得到；需求變動值可用下列方法求得：∑（yi-yA）2

需求變動值=

n供應鏈的構建與優化培訓課件安全系數表

例：某商品在過去三個月中的實際需求量分別為：一月份126箱，二月份110箱，三月份127箱。最大訂貨提前期為2個月，缺貨概率根據經驗統計為5%，求該商品的訂貨點。例：某商品在過去三個月中的實際需求量分別為：解：平均月需求量=（126+110+127）/3=121箱缺貨概率為5%，查表得：安全系數=1.65

（126-121）2+（110-121）2+（127-121）2

需求變動值=3=7.79

安全庫存=1.65×2×7.79=19箱訂貨點=121×2+18.17=261箱訂貨點=訂貨提前期*平均需求+安全庫存解：平均月需求量=（126+110+127）/3=121箱下面以供應商A為例計算庫存相關費用。給供應商A設定的安全庫存為：

SS=1.64×80×=371（件）則庫存物資的價值為：

371×9.50=3525.00（元）供應商A要求的訂貨批量為2500件，由訂貨批量引起的成本按下面的方法計算：（2500/2）×9.50=11875.00（元）用于預防有缺陷零件的成本是根據缺陷率和零件的總的庫存價值計算的，即：（3525.00+11875.00）×12%=1848.00（元）下面以供應商A為例計算庫存相關費用。給供應商A設定的安全庫存計算結果：

供應商提前期引起的庫存價值(元)批量引起的庫存價值(元)總庫存價值(元)年缺陷零件造成的費用(元)實際總庫存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00

881.0030233.00C1377.00

1050.00

2427.00

24.00

2451.00供應鏈的構建與優化培訓課件ppt供應鏈的構建與優化培訓課件ppt計算結果：供應商提前期引起的庫存價值(元)批量引起的庫存

再考慮與零件庫存有關的維持費用，如庫房租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的25%計算（這個系數根據企業的不同而不同）。計算結果如下：

供應商實際總庫存價值(元)維持費用(元)單位零件成本(元/件)A17248.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06供應鏈的構建與優化培訓課件ppt供應鏈的構建與優化培訓課件ppt再考慮與零件庫存有關的維持費用，如庫房租賃費、根據價格、質量成本、交貨期的綜合評價結果為：供應商價格(元/件)質量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A

9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621在價格、質量、交貨時間及訂貨批量方面，供應商C最有優勢，最后選擇供應商C為供應鏈上的合作伙伴。供應鏈的構建與優化培訓課件ppt供應鏈的構建與優化培訓課件ppt根據價格、質量成本、交貨期的綜合評價結果為：供應商價格(元/練習：1、供應鏈是一個()，產品從原材料到成品再到客戶手中的全過程實際上是在波特教授所謂的“價值系統”中運行。A．價值鏈B．信息流C．資金流D．物流2、在供應鏈的可持續能力中，()主要表現為供應鏈節點企業之間構建、維持和發展戰略伙伴關系的能力．只有建立穩定的關系，供應鏈才能具有競爭優勢。A社會能力B資源能力C關系能力D環境能力供應鏈的構建與優化培訓課件ppt供應鏈的構建與優化培訓課件ppt練習：1、供應鏈是一個()，產品從原材料到成品再到客戶手中3、隨著信息技術的發展，供應鏈是以（）為核心，以計算機網絡為工具人一信息一組織集成的超智能體。A物流B資金C信息處理D網絡4、在正常情況下，物流的方向一般都是從供應商流向()，再流向分銷商。A制造商B供應商C用戶D自然界供應鏈的構建與優化培訓課件ppt供應鏈的構建與優化培訓課件ppt3、隨著信息技術的發展，供應鏈是以（）為核心，以計算機網絡5、在供應鏈管理中，都應當自始至終地強調以（）為中心的供應鏈設計理念。A．制造商B．客戶C．供應商D．分銷商供應鏈的構建與優化培訓課件ppt供應鏈的構建與優化培訓課件ppt5、在供應鏈管理中，都應當自始至終地強調以（）為中心的供應案例分析：沃爾特·津恩：哪個是供應鏈管理的最優模式？供應鏈的構建與優化培訓課件ppt供應鏈的構建與優化培訓課件ppt案例分析：供應鏈的構建與優化培訓課件ppt供應鏈的構建與優化1.一個要將中國歸于中央集權下的專制一統，一個要恢復天下到六國時代諸侯聯盟的松散政制。這看上去好像只是一個是否認同統一的歷史趨勢的問題，現代人常常站在統一的立場上去批判項羽，仿佛只有用鐵騎掃平了六國的秦王才算是一個民族英雄，其實問題并不這么簡單。2.誦讀識記能力。不少學生雖然能對課文進行朗讀，但大多是“小和尚念經——有口無心”，不能通過誦讀去糾正預習偏差，正字音、明字形，把握好句讀、停頓、重音、節奏、語氣等，疏通文義，理解大意，變成了“為讀而讀”；有的則是“為背而讀”，要求背誦的段落就去誦讀，反之則拋擲一邊，這種支離破碎、割裂全篇、只言片語的背誦，將嚴重影響到對全篇文章的理解3.可以設想，即使沒有秦的武力，天下也終將歸于一體，這也為漢以后的歷史實際所一次次證明。無可否認的是，秦王的鐵騎確實使這一過程大大簡化了。看上去，歷史似乎少走了許多彎路，細想來卻又未必。4.先不說鐵騎下呻吟的民眾，是否也有追求自己那一點卑微的生活自由的權力，就是從文明的發展來說，統一的后果也有許多地方值得懷疑。5.中央集權確實加強了國家的權力，使秦漢帝國成為當時世界上少有匹敵的強大力量。但是，作為代價，從原始社會時代開始積累起來的那一種有限民主（哪怕是統治階級內部民主），也徹底喪失了。6.春秋戰國時期縱橫捭闔的士，逐漸變成了可以“倡優畜之”的文人。當秦軍焚燒著六國的宮殿，將天下一切珍奇全都劫掠匯聚向咸陽時，中華文明也就從多元變成了一元，從多中心變成了一個或最多兩三個中心（所謂“兩都”或“三都”）。7.這篇文言文深刻揭露“宮市”對勞動人民的殘酷剝削，同時反映了古代時宦者（太監）對貧苦農民百姓的收費的貪婪！選文中的賣柴翁卻表現出強烈的反抗精神，在被逼走投無路的情況下，奮起反抗，怒毆宦者，是因為長期被壓迫，內心積壓的憤恨都發泄了出來。8.文言文要掌握的知識點確實比較多，實詞、虛詞、通假字、古今義、詞類活用、特殊句式，還有相關的文體文化常識等，都是要求學生識記的內容，但從學生課堂活動的表現來看，他們文言知識掌握之薄弱令人擔憂。供應鏈的構建與優化培訓課件ppt供應鏈的構建與優化培訓課件ppt1.一個要將中國歸于中央集權下的專制一統，一個要恢復天下到六第三章供應鏈的構建與優化第三章供應鏈的構建與優化那種供應鏈是最佳的？那種供應鏈是最佳的？供應鏈的構建與優化培訓課件問題思考1.戴爾電腦同福特汽車在供應鏈的構建上有何不同？2.同為生產性企業，為何選擇不同的供應鏈？3.如何針對不同性質的商品構建不同模式的供應鏈？問題思考1.戴爾電腦同福特汽車在供應鏈的構建上有何不同？第1節供應鏈構建的體系框架

供應鏈管理的組織模型

供應鏈環境下的生產運作管理

供應鏈環境下的物流管理

基于供應鏈的信息支持系統第1節供應鏈構建的體系框架

供應鏈管理的組織模型

供應供應鏈管理的組織模型主客體分析；組織設計、績效評價與激勵機制。供應鏈設計時，根據核心企業在供應鏈中的作用，恰當的設計出主客體的責任、義務及利益，然后完成組織設計、績效評價與激勵機制，支持主客體關系的運作。供應鏈管理的組織模型主客體分析；供應鏈管理的組織模型（一）主體企業與客體企業主體企業：指在供應鏈管理中占主動地位，對供應鏈的業務起主導作用，參與或退出都會使供應鏈產生明顯改變，在本行業中也具有較強實力和行業地位，或者是擁有決定性資源的結點企業；客體企業：指在供應鏈中不起主導作用，處于被動響應角色的企業。供應鏈管理的組織模型（一）主體企業與客體企業供應鏈管理的組織模型（一）主體企業與客體企業在供應鏈中，主體企業可以是一個，也可以有幾個。當只有一個主體企業時，供應鏈的表現形式是以主體企業為核心的衛星式企業群體；當供應鏈中有不止一個主體企業時，供應鏈的表現形式就是以主體企業為主線，以其他客體企業為旁枝的團隊式合作群體。供應鏈管理的組織模型（一）主體企業與客體企業供應鏈管理的組織模型衛星式供應鏈和團隊式供應鏈的比較：1、合作意愿衛星式供應鏈的主客體企業的合作意愿都很強烈，以客體企業為甚。團隊式供應鏈的主客體企業的合作意愿都很強烈，以主體企業為甚。2、合作難度衛星式供應鏈惟一的主體企業占有絕對主導的地位，合作相對容易。團隊式供應鏈多個主體企業勢均力敵，難以形成絕對的主導，合作相對困難。供應鏈管理的組織模型衛星式供應鏈和團隊式供應鏈的比較：供應鏈管理的組織模型衛星式供應鏈和團隊式供應鏈的比較：3、決策分歧的解決衛星式供應鏈主體企業有明顯的決定權優勢，分歧較易解決。團隊式供應鏈多個主體企業意見難以統一，分歧解決較困難。4、穩定性衛星式供應鏈相對穩定；團隊式供應鏈不太穩定。5、可持續性衛星式供應鏈客體企業的前瞻性較弱，整體供應鏈的可持續發展性較差；團隊式供應鏈以主體企業為主導對供應鏈可持續發展的推動力較強。供應鏈管理的組織模型衛星式供應鏈和團隊式供應鏈的比較：供應鏈管理的組織模型（二）核心企業與非核心企業

在主體企業中，對整個供應鏈的業務運作起關鍵主導推動作用的，既能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助鏈上其他合作企業參與到新市場中的主體企業就是供應鏈的核心企業，也稱為供應鏈的領袖企業。其他的處于相對次要地位的企業稱為供應鏈管理的非核心企業。供應鏈管理的組織模型（二）核心企業與非核心企業供應鏈管理的組織模型（二）核心企業與非核心企業在衛星式供應鏈中，惟一的主體企業就是供應鏈的核心企業。在團隊式供應鏈中，核心企業也是惟一的，但卻不是固定的，核心企業會隨著供應鏈主要業務的變化，稀缺資源的轉移，市場環境的演變等因素而變化，是動態的。供應鏈管理的組織模型（二）核心企業與非核心企業供應鏈環境下的生產運作管理生產與計劃

供應鏈延遲點、基于供應鏈環境生產計劃與控制、基于多階供應鏈響應周期模型、基于成本和提前期的供應鏈延遲點決策、面向延遲制造的供應鏈重構模型等庫存控制

自動補貨系統與VMI、虛擬倉儲、提前期及安全庫存、基于提前期的庫存管理等供應鏈環境下的生產運作管理生產與計劃庫存控制供應鏈環境下的物流管理物流中心選址問題的決策模型快速響應的物流模式基于響應周期的LRP模型動態隨機的LRP模型基于時間約束的配送系統模型供應鏈環境下的物流管理物流中心選址問題的決策模型基于供應鏈的信息支持系統電子化供應鏈管理流程決策支持系統系統集成基于供應鏈的信息支持系統電子化供應鏈供應鏈管理設計的三個層次供應鏈管理的戰略計劃合作伙伴的選擇供應鏈/物流網絡的設計每一個節點企業的工作設計供應鏈管理的戰術計劃庫存策略配送渠道運輸和轉運方案的選擇供應鏈管理運作優化訂單及作業計劃同步制造（生產）、準時物流(Just-in-Time)車輛送貨路線供應鏈管理設計的三個層次供應鏈管理的戰略計劃第2節供應鏈體系的設計原則及步驟自頂向下的設計和自底向上相結合的設計原則簡潔性原則集優原則（互補性原則）協調性原則動態性（不確定性）原則創新性原則戰略性原則第2節供應鏈體系的設計原則及步驟自頂向下的設計和自底向上相1、自頂向下和自底向上相結合的設計原則自頂向下：從全局走向局部，是系統分解的過程自底向上：從局部走向全局的方法，是集成的過程2、簡潔性原則為了能使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節點都應是精潔的、具有活力的、能實現業務流程的快速組合。供應商的數量第2節供應鏈體系的設計原則及步驟1、自頂向下和自底向上相結合的設計原則第2節供應鏈體系的設3、集優原則(互補性原則)供應鏈的各個節點的選擇應遵循強-強聯合、優勢互補的原則，達到實現資源外用的目的，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程。

4、協調性原則供應鏈業績好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰略伙伴關系的合作企業關系模型是實現供應鏈最佳效能的保證。3、集優原則(互補性原則)5、動態性(不確定性)原則6、創新性原則7、戰略性原則5、動態性(不確定性)原則供應鏈設計的步驟供應鏈設計的步驟第3節供應鏈構建的幾個基本問題用系統的觀點看待供應鏈供應鏈設計與物流系統設計供應鏈設計與企業再造工程供應鏈設計與先進制造模式的關系第3節供應鏈構建的幾個基本問題用系統的觀點看待供應鏈用系統的觀點看待供應鏈

整體性相關性結構性有序性動態性目的性環境適應性用系統的觀點看待供應鏈

整體性供應鏈網狀結構示意圖供應商制造商倉儲和配送中心客戶原材料運輸制造運輸庫存運輸成本成本成本成本成本成本供應鏈網狀結構示意圖供應商制造商倉儲和配送中心客戶原材料供應鏈設計與物流系統設計考慮一個問題。。。。供應鏈設計與物流系統設計的關系？？？供應鏈設計與物流系統設計考慮一個問題。。。。供應鏈設計與供應鏈設計與

物流系統設計的關系物流系統是供應鏈的物流通道，是供應鏈管理的重要內容。物流系統設計也稱供應鏈通道設計，指原材料從采購到制成后銷售的一系列物流過程設計。設計一個結構合理的物流系統對于降低庫存、減少成本、縮短提前期、實施JIT、提高供應鏈的整體效率十分重要。但供應鏈設計不等同與物流系統設計，特別是從集成化供應鏈設計的角度看，是從更廣泛的思維空間－企業整體角度去勾畫企業藍圖，是擴展的企業模型。它包括物流系統，還包括信息以及組織、價值流和相應的服務體系建設。供應鏈設計與

物流系統設計的關系物流系供應鏈關系管理ERP及電子商務平臺制造采購分銷供應商最終用戶制造網絡供應網絡分銷網絡物流;信息流供應物流生產物流分銷物流圖例：企業供應鏈與物流系統圖9物流系統供應鏈關系管理ERP及電子商務平臺制造采購分銷供應商最終用戶供應鏈設計與企業再造工程從企業運作的角度看供應鏈的構建工作同時也是一個企業流程的改造問題不是要推翻現有的企業模型，而是要從管理思想創新的角度，以創新的觀念武裝企業。需要新的觀念、思維、手段。供應鏈設計與企業再造工程從企業運作的角度看

供應鏈設計與

先進制造模式的關系

供應鏈設計既是從管理新思維的角度去改造企業也是先進制造模式的客觀要求和推動的結果。供應鏈設計與

第4節供應鏈結構模型源匯核心企業供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業：制造商、零售商等等供應鏈核心企業示意圖第4節供應鏈結構模型源匯核心企業供應商供應商的供應商分銷示例：洗滌劑的供應鏈P&G

制造商塑料制品制造商化工材料制造商(e.g.石化企業)Wal-Mart或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客戶包裝材料制造商化工材料制造商(e.g.石化企業)造紙、紙品廠商木材工業洗滌劑的供應鏈示例：洗滌劑的供應鏈P&G塑料制品化工材料Wal-Mart供應鏈的物理模型——物流網絡結構問題物流網絡結構問題供應鏈的物理模型——物流網絡結構問題物流網絡結構問題123N制造商物流提供商物流提供商物流提供商物流提供商一級供應商二級供應商分銷商最終用戶（多級）響應周期生產周期物流周期信息流物流簡化后的供應鏈模型供應鏈系統設計的整體目標多階響應周期示意圖123N制造商物流提供商物流提供商物流提供商物流提供商一級消除或者減少不增加價值的活動原材料儲存產成品儲存生產運輸用戶交貨地區倉儲增加成本的時間（促銷、存儲和運輸成本是資金的時間成本）價值增加時間減少不增加價值的活動消除或者減少不增加價值的活動原材料儲存產成品儲存生產運輸用戶供應鏈系統設計的指導思想根據不同群體的需求劃分顧客，使供應鏈適應市場面需求，按市場面進行物流網絡的顧客化改造，以滿足不同顧客群的需求及確保贏利。根據市場動態使整個供應鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優配置。產品差異化盡量靠近用戶，并通過供應鏈實現快速響應。對供應資源實施戰略管理，減少物流與服務的成本。實施整個供應鏈系統的技術開發戰略，以支持多層決策，清楚掌握供應鏈的產品流、服務流、信息流。采取供應鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。供應鏈系統設計的指導思想根據不同群體的需求劃分顧客，使供應鏈客戶響應時間與物流網絡中設施決策快速響應客戶需求是競爭因素之一快速響應客戶需求與供應鏈中節點設置的數量有關在設施數量和成本中求得最佳期望的響應時間設施數量客戶響應時間與設施布置的關系客戶響應時間與物流網絡中設施決策快速響應客戶需求是競爭因素之成本關系分析設施數量庫存成本設施數量運輸成本設施數量設施成本設施數量總成本響應時間成本關系分析圖成本關系分析設施數量庫存成本設施數量運輸成本設施數量設施成本（五）供應鏈體系結構設計的總體模型新產品缺乏績效消費者需求變化消費市場結構變化客戶評價可能的目標市場企業強項和弱項企業目標和戰略營銷目標和戰略目標市場評估目標市場選擇構造供應鏈目標和戰略確定供應鏈結構方案與評價選擇供應鏈結構構造物流戰略方案產品價格促銷渠道評價標準產生供應鏈成員方案供應鏈合作伙伴選擇績效的測量與評價滿足？績效可改進？改變供應鏈結構？供應鏈能改變？規劃其它部分選擇標準績效報告供應鏈體系結構設計的總體模型（五）供應鏈體系結構設計的總體模型新產品缺乏績效消費者需求變案例（文章導讀）

HP臺式打印機供應鏈的構建案例（文章導讀）

HP臺式打印機供應鏈的構建第5節供應鏈結構中的企業角色供應鏈中企業的角色分類不同角色企業在供應鏈運作中的影響114供應鏈結點企業外圍企業非核心企業客體企業潛在企業主體企業核心企業(領袖企業)內圍企業主體企業與客體企業核心企業與非核心企業潛在企業第5節供應鏈結構中的企業角色供應鏈中企業的角色分類40供應鏈中企業的角色分類主體企業與客體企業主體企業是指在供應鏈管理中占主動地位，對供應鏈的業務起主導作用，參與或退出都會使供應鏈產生明顯改變，在本行業中也具有較強實力和行業地位，或者是擁有決定性資源的結點企業客體企業是指在供應鏈中起協作者的作用，處于被動響應角色的企業核心企業與非核心企業在主體企業中，對整個供應鏈的業務運作起關鍵主導推動作用的，既能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助鏈上其它合作企業參與到新市場中的主體企業就是供應鏈的核心企業（領袖企業）其它的處于相對次要地位的企業稱為供應鏈管理的非核心企業潛在企業一旦有機會，就會成為供應鏈上的新成員，或是替代供應鏈上其它結點企業，特別是替代沒有特殊性的外圍企業115供應鏈中企業的角色分類主體企業與客體企業41不同角色企業在供應鏈運作中的影響主體企業對供應鏈運作的影響組織結構調整中心信息交換中心物流集散的“調度中心”影響周期的控制中心文化中心系統構建客體企業對供應鏈運作的影響優勢的補充人才互動技術創新的協助116不同角色企業在供應鏈運作中的影響主體企業對供應鏈運作的影響4第5節供應鏈設計策略基于產品的供應鏈設計策略基于成本核算的供應鏈設計策略第5節供應鏈設計策略基于產品的供應鏈設計策略產品類型分為功能型產品和創新型產品創新型產品：高邊際利潤、不穩定需求的功能型產品：邊際利潤低、需求穩定的118基于產品的供應鏈設計策略產品類型分為功能型產品和創新型產品4基于產品的供應鏈設計步驟基于產品的供應鏈設計步驟1：分析產品的市場競爭環境（產品需求）2：分析企業現狀（現有供應鏈分析）3：提出供應鏈設計（分析必要性）4：建立供應鏈設計目標5：分析供應鏈的組成6：分析和評價的可能性7：設計和產生新的供應鏈8：檢驗新供應鏈9：完成供應鏈設計比較新舊供應鏈決策點工具和技術反饋反饋基于產品的供應鏈設計步驟基于產品的供應鏈設計步驟1：分析產品基于多代理的集成供應鏈設計思想與方法基于多代理的集成供應鏈模式代理1代理2代理3實體世界軟體世界兩個世界三維集成模式實體世界的人-人、組織-組織集成軟環境世界的信息集成（橫向集成）實體與軟環境世界的人-機集成（縱向集成）基于多代理的集成供應鏈設計思想與方法基于多代理的集成供應鏈模基于多代理的集成供應鏈設計思想與方法動態建模基本思想協調/控制精細化/集成業務流程重構多維系統分析理論支持動態建模基本流程:多維系統分析業務流程重構建模精簡/集成協調/控制基于多代理的集成供應鏈設計思想與方法動態建模基本思想協調/控基于多代理的集成供應鏈設計思想與方法（續）建模方法—集成動態建模過程需求特征目標模型優化模型執行模型確認模型環境分析系統診斷業務重組代理選擇建模機制思想庫（用中學）績效評估基于商業規則建模法基于信息流建模法基于過程優化建模法基于案例分析建模法圖3-17集成化動態建模過程基于多代理的集成供應鏈設計思想與方法（續）建模方法—集成動態在產品開發初期設計供應鏈為供應鏈管理設計產品（DesignForSupplyChainManagement）目的在于設計產品和工藝以使供應鏈相關的成本和業務能得到有效的管理必須在產品開發設計的早期就開始同時考慮供應鏈的設計問題，以獲得最大化的潛在利益在產品開發初期設計供應鏈為供應鏈管理設計產品（Design供應鏈構建應考慮的問題

1、客戶優先供應鏈的設計必須具有高度柔性和快速響應能力，能夠滿足客戶現實需求和潛在需求。

2、定位明確任何企業都不可能包攬供應鏈的所有環節，它必須明確自己在供應鏈中的定位優勢，根據自己的優勢來確定自己的位置，制定相關的發展戰略。

3、防范風險在供應鏈的構設計中應對各種風險因素進行度量和說明，了解各種不確定性因素對系統范圍所產生的影響，并制定相應的防范措施。

供應鏈構建應考慮的問題1、客戶優先第6節供應鏈系統的設計供應鏈網絡的設計采用何種方法從制造商或配送中心將產品運到需要的地方？對本公司而言，最好的配送方案是什么？配送中心數量、地理位置及規模的優化。運輸成本和倉儲成本的權衡。網絡設計所需要的數據所涉及的產品用戶所在地，庫存水平及來源用戶對各種產品（零部件）的需求運輸成本倉儲成本運輸批量訂單的數量、頻率、季節、內容等用戶服務的目標第6節供應鏈系統的設計供應鏈網絡的設計例：多級的供應鏈系統設計

假設：

單個產品

兩個工廠P1和P2

工廠P2的年生產能力是60000個產品

兩個工廠的生產成本相同

兩個分銷中心W1、W2，具有相同的庫存成本

有三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50000個產品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212例：多級的供應鏈系統設計

假設：

單個產品

兩個工廠P1和P方法一：對每一個市場，選擇從分銷中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由?供應。為每一個分銷中心選擇成本最低的工廠，即從P2得到60000，剩余的140000從P1得到。總成本是：?

方法一：方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產品的總成本最低。如對C1，有P1W1C1，P1W2C1，P2W1C1，P2W2C1。當然，成本最低的是P1W1C1，即用W1供應C1。同樣可決定，選擇?供應C2和C3。總成本是：?P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產方法三：一種優化算法得出的結果。目標函數：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求約束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供應約束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分銷中心不存留產品：

P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有變量大于等于零：P11…P22>=0;W11…W23>=0.方法三：一種優化算法得出的結果。目標函數：在計算機上用優化軟件運算:LINGO結果如下：總成本是：￥740000.00比方法一節約34%比方法二節約20%以上例子說明，供應鏈系統的設計是非常重要的，應該借助先進的技術與方法解決供應鏈設計中的問題。在計算機上用優化軟件運算:LINGO總成本是：￥74000實例：供應鏈上游(供應商)設計例一：某企業生產的機器上有一種零件需要從供應鏈上的其它企業購進，年需求量為10000件。有三個供應商可以提供該種零件，它們的價格不同，三個供應商提供的零件的質量也有所不同。另外，這三個供應商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。數據見表。供應商價格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200實例：供應鏈上游(供應商)設計例一：某企業生產的機器上有一為了比較分析評價的結果，共分為三個級別評價供應成本和排名：第一級：僅按零件價格排序;

第二級：按價格+質量水平排序;

第三級：按價格+質量水平+交貨時間排序。

為了比較分析評價的結果，共分為三個級別評價供應

按價格排序按價格排序有缺陷零件的處理成本可根據不同供應商的零件質量水平來計算。排出的結果如下：二、按價格和質量成本的排名有缺陷零件的處理成本可根據不同供應商的零件質量水平來計算。排三、綜合考慮價格、質量和交貨時間因素的排名交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補償有缺陷零件的額外庫存）。

該企業用下列方式計算考慮提前期和安全的庫存數量：安全庫存(SS)=K*s*

式中K——根據質量可靠性(95%)確定的系數，取K=1.64；s——需求變動值，在這里取s=80，即每周的零件數量偏差為80件；LT——交貨提前期；LTS——交貨提前期的安全期。三、綜合考慮價格、質量和交貨時間因素的排名交貨期長短的不同主安全庫存需要用概率統計的方法求出，公式如下：安全庫存=安全系數×最大訂貨提前期×需求變動值式中：安全系數可根據缺貨概率查安全系數表得到；最大訂貨提前期根據以往數據得到；需求變動值可用下列方法求得：∑（yi-yA）2

需求變動值=

n供應鏈的構建與優化培訓課件安全系數表

例：某商品在過去三個月中的實際需求量分別為：一月份126箱，二月份110箱，三月份127箱。最大訂貨提前期為2個月，缺貨概率根據經驗統計為5%，求該商品的訂貨點。例：某商品在過去三個月中的實際需求量分別為：解：平均月需求量=（126+110+127）/3=121箱缺貨概率為5%，查表得：安全系數=1.65

（126-121）2+（110-121）2+（127-121）2

需求變動值=3=7.79

安全庫存=1.65×2×7.79=19箱訂貨點=121×2+18.17=261箱訂貨點=訂貨提前期*平均需求+安全庫存解：平均月需求量=（126+110+127）/3=121箱下面以供應商A為例計算庫存相關費用。給供應商A設定的安全庫存為：

SS=1.64×80×=371（件）則庫存物資的價值為：

371×9.50=3525.00（元）供應商A要求的訂貨批量為2500件，由訂貨批量引起的成本按下面的方法計算：（2500/2）×9.50=11875.00（元）用于預防有缺陷零件的成本是根據缺陷率和零件的總的庫存