從格蘭仕經驗中

汲取成本管理的精華從格蘭仕經驗中

汲取成本管理的精華主要包括四大內容……一、為什么研究格蘭仕成本管理？二、格蘭仕成本管理概貌三、格蘭仕成本管理透視四、以采購為例看格蘭仕的執行主要包括四大內容……一、為什么研究格蘭仕成本管理？一、為什么研究格蘭仕成本管理？一、為什么研究格蘭仕成本管理？戰略管理的今天和昨天戰略管理市場環境昨天率先進入一個利潤豐厚的行業，建立自己的防御性優勢。今天結合自身的優勢、劣勢，外部環境的機會和威脅，選擇合適的目標市場和定位。與競爭對手和潛在競爭對手在那里決勝。牧草、奶酪不穿鞋的“市場”！別人已經進入怎么辦？戰略管理的今天和昨天戰略管理市場環境昨天率先進入一個利潤豐厚美國波士頓大學10年跟蹤研究的結果

要在當今的全球經濟中生存，關鍵是通過世界級的運營，向顧客提供優質的、具有競爭性價格的產品或服務。212家美國企業關于“制造業未來競爭重點”的調查項目美國波士頓大學10年跟蹤研究的結果要在當今的全球經濟精益生產的啟示貼近客戶（營銷管理）善待員工（人力資源管理）低成本（生產及財務管理）零缺陷（質量管理）這已經成為世界企業共同追求的經營理念和價值觀經營管理偏于管理屬于決策層面管理的外向性屬于工商管理、MBA學生要學會作企業經營（作企業）學生要學會作具T（交貨期）Q（質量）C（成本）S（服務）競爭力的產品和服務（作產品）屬于工業工程（IE）管理的內向性屬于執行層面偏于工程生產管理低成本、高質量成為優質運營追求的基本變量精益生產的啟示貼近客戶善待員工低成本零缺陷這已經成為世界企業GE公司領導人說……吉姆·麥納尼利（GE三個董事長候選者之一，3M公司董事長）：“沒有什么英雄式的發明家，只有類似‘成本控制’、‘六個西格瑪’、‘追求效能’等詞匯——這可不是老公司的那一套?！盙E公司領導人說……吉姆·麥納尼利（GE三個董事長候選者之一成本競爭者大行其道美國沃爾瑪、戴爾持續高速增長瑞安航空公司從歐洲第三升至第一EASYGROUP的迅速崛起3COM（中國）在全行業不景氣條件下逆勢增長中國比亞迪低成本淹死日本競爭對手越是全球化、越是微利時代，越是擁有優秀運作能力的企業大行其道，他們不僅市場份額越來越大，而且利潤豐厚。成本競爭者大行其道美國沃爾瑪、戴爾持續高速增長越是全球化、越美國沃爾瑪2002年2180億美元，增長14％；銷售毛利率21.23％，凈利率3％以上；LIFOInventoryAdjustment存貨管理系統降低成本6700萬元；風格：要代表顧客，毫不手軟地砍價。人員：總裁開股東會不住酒店；采購隊伍8人住一個房間。美國沃爾瑪2002年2180億美元，增長14％；充滿自豪感地把自己定位在制造環節任何產業進入成熟階段都將轉向成本競爭。接納世界成熟產業的轉移是中國目前的一大機遇。成本和市場是中國接納產業轉移的基本依靠，而成本要靠競爭才能降下來。在全球競爭中，我們很難期望有創新性的產品，我們能做的是利用新技術降低成本，以及降低新技術應用的成本。充滿自豪感地把自己定位在制造環節任何產業進入成熟階段都將轉向具有好的成本管理能力，企業能成長為巨無霸那些坐在會議室里、輕松地劃分市場份額的人不要忘記了，這塊蛋糕將有一半是要留給中國的。在今天的中國，有一些你可能聞所未聞的公司發展迅猛，會在未來10年以巨無霸的身份出現在我們面前，威脅我們的基本生存。所以，中國并不僅僅是個巨大的市場，它的民族工業正在成為強大的競爭對手。《杰克·韋爾奇自傳》……具有好的成本管理能力，企業能成長為巨無霸那些坐在會議室里、輕格蘭仕成本管理是難得案例“在中國家電行業里，格蘭仕在成本管理方面是非常優秀的?！保持译娖髽I領導人）“企業應該追求象格蘭仕那樣，把成本做得低到無人企及?！保ㄋ涡掠睿I內企業評價咨詢專家評價關鍵是格蘭仕的成本管理與它的總成本領先戰略具有高度的內在一致性。由于具有了成本管理的優勢，使格蘭仕才能真正實現了“物美價廉”。格蘭仕成本管理是難得案例“在中國家電行業里，格蘭仕在成本管理降低成本的不同思路削減員工、克扣員工工資壓榨供應商偷工減料，降低質量逃避應盡的義務，例如必須的售后服務員工保持本地區中上的收入水平與供應商穩定合作，準時付款，給經銷商全額補水，誠信經營質量一流，消費者滿意全球市場40％份額業內某些企業格蘭仕的做法降低成本的不同思路削減員工、克扣員工工資員工保持本地區中上的格蘭仕成本管理的戰略價值：

——規模、成本與價格的良性循環從1萬臺到1500萬臺。充分發揮規模經濟的力量。產量每達到一個新高度，就把保本點調整到遠高于競爭對手產量的規模，使競爭對手長期處于虧損狀態，而自己的優勢得到擴大。格蘭仕成本管理的戰略價值：

——規模、成本與價格的良性循環從二、格蘭仕成本管理概貌二、格蘭仕成本管理概貌格蘭仕成本的基本構成生產成本設備、材料、消耗、人工財務成本資金利用效率銷售成本銷售隊伍及其支出管理成本管理人員及其開支……格蘭仕成本的基本構成生產成本（一）八大成本管理（一）八大成本管理早期的“五定五包”成本管理的基本功（1997年4月28日）五定針對生產工人定產、定質、定耗、定安全生產及勞動紀律、定零件加工單價五包針對管理人員包產、包質、包安全及設備保養、包物耗、包費用早期的“五定五包”成本管理的基本功（1997年4月28日）格蘭仕的八大成本管理采購成本最主要的成本項最難降的成本技術成本從設計開始主要是提高通用件的比例格蘭仕的八大成本管理采購成本格蘭仕的八大成本管理質量成本1％的不合格率對成本的影響也是巨大的。目前合格率在99％以上消耗成本1％也是驚人的表格記錄能源成本自辦發電廠儀表格蘭仕的八大成本管理質量成本格蘭仕八大成本管理管理費用資金成本高質量銷售，現款現貨，沒有一筆壞帳盡量不貸款人工成本骨干隊伍穩定vs.一般工人流動計件制報酬格蘭仕八大成本管理管理費用采購成本“質量、價格、服務”的三大標準穩定的質量同行最低的價格在格蘭仕附近設倉庫，靈活應變（VMI）連續數年，每年采購成本均能在已有的基礎上再降低10％。采購成本“質量、價格、服務”的三大標準采購成本行業地位決定強侃價能力成為格蘭仕的供應商就成為了“世界制造”的合作伙伴對供應商的配合準時付款管理輔導沒有額外要求穩定合作關系采購成本行業地位決定強侃價能力自配套問題自配套主要從質量保證角度考慮零部件電力部分零部件自配套較大程度降低成本定時器從30多元降到10元以下不提倡自配套，但是迫于形勢，自配套比重還是較高。自配套問題自配套主要從質量保證角度考慮按訂單生產和采購很早開始推行“零庫存、大流水，產供銷平衡”；對三種庫存均按訂單進行管理，責任到人；外購零部件自制零部件產成品在內銷和外銷之間調節生產能力按訂單生產和采購很早開始推行“零庫存、大流水，產供銷平衡”；設備成本設備全部采用一流設備，保證生產效率；整合，低成本搬來跨國公司的生產設備；全員生產保全（TPM）。設備成本設備全部采用一流設備，保證生產效率；（三）銷售成本（三）銷售成本經銷商合作廠商合作，共同降價在大降價的過程中要求經銷商配合，降低毛利率利益回報現款現貨降價完全補水經銷商合作廠商合作，共同降價銷售隊伍格蘭仕80多億元的銷售額由160名銷售人員完成；內銷100人，外銷60人國內同行TCL；海爾。銷售隊伍格蘭仕80多億元的銷售額由160名銷售人員完成；辦事處定位銷售辦事處條件為家電行業內最簡陋；誠信、理念基礎上建立與商家的合作關系；銷售辦事處的定位是為商家服務，而不是“公關”。辦事處定位銷售辦事處條件為家電行業內最簡陋；營銷成本文化營銷幾乎不做電視廣告剛性營銷與媒體保持良好合作格蘭仕的廣告費用相當于同樣銷售額的其他家電企業十分之一營銷成本文化營銷（四）管理成本（四）管理成本管理人員管理人員占公司人員比例很低；管理骨干隊伍保持穩定；堅持自己培養為主。管理人員管理人員占公司人員比例很低；管理機構整個公司只有三個層次，一竿子到底；反應快；“不拜這個神，到不了第二個廟”。董事會總經理生產副總總經辦技術副總外貿副總內銷副總常務副總企劃副總行政副總全面質量管理辦技術部計算機中心秘書科行政科知識產權辦國內銷售部家電外貿部材料供應科企管辦（財務、成本核算）財務科（資金流動）企劃部管理機構整個公司只有三個層次，一竿子到底；董事會總經理生產副老梁總每天工作15到16個小時不追求當官從不接待記者老梁總每天工作15到16個小時陸工“我們很少參與各種外部會議”推不掉的會議，派人在預定日程前到達，結束后立刻離開。陸工“我們很少參與各種外部會議”廉潔沒有“自留地”不講私情廉潔沒有“自留地”（五）評論：關于格蘭仕的規模經濟（五）評論：關于格蘭仕的規模經濟規模經濟的基本規律總固定成本總變動成本平均單位成本規模成本規模經濟的基本規律總固定成本總變動成本平均單位成本規模成本最難是拋棄固定成本

——IBM電子商務的一則廣告搖搖欲墜的熱氣球。如何才能阻止熱氣球墜落？所有的東西都被固定住了！可憐的PHIL……廣告主題：拋棄固定成本，不是PHIL！最難是拋棄固定成本

——IBM電子商務的一則廣告搖搖欲墜的熱幾個規模經濟（固定成本）的案例半導體制造中芯國際高科技制造（半導體代工企業）基臺，每個200－1000萬美元上海華虹2001年虧損8億元無錫華晶封裝合格率不到80％無言的結局造船8萬噸散裝貨船，日本企業需要19萬工時，中日合資企業需要39萬工時，國內船廠平均80萬工時。SWS世界一流的硬件裝備,與日本、韓國船廠一樣，但是每年造船噸位數能力，韓國600萬噸，SWS100萬噸。汽車：廣州本田神龍富康幾個規模經濟（固定成本）的案例半導體制造造船汽車：微波爐的規模經濟“世界經理人”：格蘭仕新的營銷策略在哪里？“從生產這個角度來看，年產1萬臺—10萬臺之間規模經濟最為明顯，單臺成本可以降低20%以上，從10萬臺到50萬臺單臺生產成本可以降低15%左右，從50—100萬臺，單臺生產成本可以降低10%左右，規模達到100萬臺之后，規模經濟就不太明顯了?！蔽⒉t的規模經濟“世界經理人”：格蘭仕新的營銷策略在哪里？“

別人需要昂貴的代價才能得到的設備，格蘭仕只要很少的資金；

別的企業幾個人做一個人的事，而格蘭仕體制的優勢下，一個人能做幾個人的事。

這就是格蘭仕的規模經濟別人需要昂貴的代價才能得到的設備，格蘭仕只要很少格蘭仕拋棄固定成本妙計通常認為的固定成本被非固定化設備通常認為的非固定成本其實具有很大的固定性。管理人員格蘭仕拋棄固定成本妙計通常認為的固定成本被非固定化在中國，規模經濟只是理論上的可能……管理成本的上升抵消了大部分生產方面的規模經濟收益。隨著企業的規模成長，各種生產、服務以外的成本迅速增長在中國，規模經濟只是理論上的可能……管理成本的上升抵消了大部格蘭仕的模式“拿來主義”模式“超OEM”模式“濕OEM”模式格蘭仕“拿來主義”模式拋棄了三大風險。

——盛洪跨國公司的設備、市場與研發格蘭仕的管理能力中國的勞動力成本優勢格蘭仕的模式“拿來主義”模式“超OEM”模式“濕OEM”模式格蘭仕的低成本來源對價值鏈進行的精心分析和定位——策略成本以苦行僧精神全力以赴執行總成本領先戰略科學的方法格蘭仕的低成本來源對價值鏈進行的精心分析和定位菲利普·科特勒：競爭對手4％的降價應該如何應對？20％的降價如何實現？戴爾電腦人民捷運EASYGROUP絕大部分降價成功的企業都是基于對價值鏈的精心構思（商業模式）美國電影院以賣爆米花為主要盈利來源！菲利普·科特勒：競爭對手4％的降價應該如何應對？絕大部分降價深圳航空公司學習美國西南航空公司，成為優質服務、低成本的航空公司。單一機型飛機利用率高簡化機艙服務不設立中樞低銷售成本電子化運作使用二線機場正點率高中國東方航空公司剛剛購買了世界最大的飛機空中客車，載客580人！深圳航空公司學習美國西南航空公司，成為優質服務、低成本的航空三、格蘭仕成本管理透視三、格蘭仕成本管理透視（一）供應鏈管理的良好實踐（一）供應鏈管理的良好實踐什么是供應鏈？供應鏈與價值鏈鏈條上的每個環節存在的理由都是為了創造價值既然構成了鏈條，那么每個企業雖然只是一個環節，但是都要對整個鏈條負責，承擔其他企業錯誤導致的損失?！肮溌撁瞬皇谴壬剖聵I，你必須有本錢加入這一游戲。”（IT經理世界）什么是供應鏈？供應鏈與價值鏈合作伙伴非常重要企業的發展實際上是企業生態系統的發展，而最直接的就是供應商等合作伙伴！漂亮的房子磁懸浮列車合作伙伴非常重要企業的發展實際上是企業生態系統的發展，而最直采購越來越重要！采購占整個企業的收入比例越來越高，IBM公司1988年度只有28％的年度收入投入在其外部供應商身上，1999年，幾乎54％的年度收入被消耗在一些非IBM的公司——比如說外部供應商身上?。↖BM前任首席采購官、主管全球采購副總裁R·吉恩·里克特）產品生命周期越來越短！從季度縮減到月，從天縮減到小時！（約翰·迪爾公司全球采購副總裁戴夫·納爾遜）20世紀90年代美國管理的主流就是“外包你能外包的一切，集中力量發展自己的核心業務！”采購越來越重要！采購占整個企業的收入比例越來越高，反應性采購與主動性采購采購是成本中心采購接受產品規格采購拒絕不合格材料采購匯報到財務或生產部門買方對市場情況作出反應解決問題是供應商的責任價格是關鍵變量強調目前采購可以增加價值采購（和供應商）提出規格采購避免不合格供貨采購是主要的管理功能采購有助于形成市場解決問題是共同的責任總成本和價值是關鍵變量強調戰略性反應性采購與主動性采購采購是成本中心采購可以增加價值反應性采購與主動性采購（二）系統獨立于供應商規格由用戶或設計者指定談判是成功/失敗型大量的供應商＝安全大量的存貨＝安全信息就是力量系統可以同供應商的系統集成買方和供應商共同提出規格談判是雙贏的（或者更好）大量的供應商＝失去機會大量的存貨＝浪費分享信息是非常有價值的反應性采購與主動性采購（二）系統獨立于供應商系統可以同供應商采購定位：沒有對各種情況都適用的方法危險利潤潛力瓶頸：如一個專利零件或一個專業化的咨詢需求關鍵：如汽車制造商的關鍵零部件、航空公司的發動機常規：如一般文具、商業登記的工業緊固件杠桿：如印刷廠的紙張或普通化學用品的供應商越接近常規，越接近交易性采購，越接近關鍵，越接近戰略性采購。采購定位：沒有對各種情況都適用的方法危險利潤潛力瓶頸：如一個采購的一些目標提高利潤/效率降低采購成本最小支出降低成本訂單合并改進談判大規模購買簽訂長期合同信息共享采用“互惠”方式減少供應商數量改進系統提高員工效率貫徹TQM貫徹JIT采用EDI采購的一些目標提高利潤/效率降低采購成本最小支出降低成本訂單為什么能連續4年實現10％？采購成本：平均每臺微波爐的原材料成本。單單靠壓供應商是做不到的。核心是供應鏈管理問題。為什么能連續4年實現10％？采購成本：成本管理：從設計開始產品開發不是研發部門一個部門的事，而是全公司的大事。供應部門參與設計階段的工作，對是否能采購到合格的通用部件很有意義！供應商早期參與日本式成本計劃成本管理：從設計開始產品開發不是研發部門一個部門的事，而是全通用件（標準化）的重要性減少庫存的項目數和數量；可供選擇的供應商增多，談判范圍增大；獲得大訂單且價格有望降低；設計和采購部分工作簡化成一些例行工作；減少了用信件、電話或會見進行特別解釋的需要。通用件（標準化）的重要性減少庫存的項目數和數量；供應商開發管理水平優秀的新本地供應商加入公司的供應商體系供應商開發管理水平優秀的新本地供應商加入公司的供應商體系價格成本冰山：總購置成本價格交貨、支持、不合格品、易損件、培訓、存貨成本、延遲、檢測、搬運費價格成本冰山：總購置成本價格交貨、支持、不合格品、易損件、培建議的供應商評定標準以前的業績聲譽走訪和認證第三方認證樣品鑒定建議的供應商評定標準以前的業績價值分析與價值工程（VA/VE）價值分析決不能關門進行：供應商參與競爭對手標竿比較兩大問題：第一，“它為什么？”第二，“它做什么？”價值分析與價值工程（VA/VE）價值分析決不能關門進行：兩大價值工程案例：深航與東航客艙餐飲比較東航（早晨）濕紙巾一條飲料一份餐巾紙一張開胃點心一份（花生米、杏仁）飲料一份一塑料餐盒的食品塑料盒的內容濕紙巾一條塑料餐具一套餐巾紙一張熱狗一份蛋糕一份午餐肉兩片花生米（散裝）泰國香蕉片一袋蘿卜干一袋價值工程案例：深航與東航客艙餐飲比較東航（早晨）塑料盒的內容深航與東航的客艙餐飲比較深航（中午）濕紙巾一條飲料一份午飯開胃品塑料餐具米飯或面條水果飲料一份（如果需要的話）糖果結果：東航餐飲，即使是很饑餓的人，努力多吃一點，仍然浪費很多。濕紙巾部分人沒有吃，全部變成垃圾深航餐飲，全部吃完，胃剛好舒服！大多數人都如此如果不夠，還可以再要一份午飯糖果很有幫助深航與東航的客艙餐飲比較深航（中午）結果：非傳統產品的采購消耗品、間接原材料、服務的采購和使用企業的薄弱環節非傳統產品的采購消耗品、間接原材料、服務的采購和使用供應商輔導小供應商的質量水平往往與主機廠有較大的差距：企業在規模成長過程中，經營理念還停留在老的階段。借調管理人員供應商人員培訓YC供應商輔導小供應商的質量水平往往與主機廠有較大的差距：供應商會議供應商信息共享供應商業績匯報供應商獎勵會議供應商會議供應商信息共享采購戰略和采購組織管理采購戰略采購組織管理物資供應部學習海外市場部的裂解采購戰略和采購組織管理采購戰略（二）QCD協調的運營系統（二）QCD協調的運營系統建立了高水準運營管理系統類似JIT嚴格按訂單生產、采購持續改進QCD協調下的低成本才是真正有競爭力的低成本。越是創新產品、差異化產品、高科技，越是需要跨越成本關。建立了高水準運營管理系統類似JIT質量不只是產品質量麥當勞，顧客對快餐店的滿意程度：約40％取決于食品本身，20％取決于食品的清潔程度，約15％取決于員工的本身服務態度。三者構成“質量整體”的要素。質量不只是產品質量麥當勞，顧客對快餐店的滿意程度：以質量為基礎的成本競爭“如果質量不比別人高，價格就得低一點；”高質量也可以低成本以質量為基礎的成本競爭“如果質量不比別人高，價格就得低一點；四個質量管理等級一級“檢驗”通過檢查保證質量，幾乎沒有質量意識和專門知識；廢品率超過5％，返工率超過3％工藝、服務和設計質量未經檢驗研發與生產幾乎完全脫節二級“保證”廢品率3.1%，返工率2.7%；開始檢測工藝的穩定性，服務質量已經明確，設計質量標準還沒有出來工人開始參與四個質量管理等級一級“檢驗”三級“預防”————————（格蘭仕）廢品率和返工率分別為1.5%和1.7%；工藝穩定，零次品率經常；為最佳質量和最低成本，實行供應商一體化。四級“完美”頂尖企業、零缺陷面向直接客戶，產品質量優越企業文化重組三級“預防”————————（格蘭仕）質量管理等級提高對利潤的回報質量管理各等級的利潤與銷售增長率（1987－1991）銷售利潤率銷售增長率第一級質量檢查0.65.4第二級質量保證4.67.1第三級預防次品6.78.2第四級完美無缺9.116.0平均4.08.0質量管理等級提高對利潤的回報質量管理各等級的利潤與銷售增長率高質量、低成本、高利潤兩個跳躍：質量達到二級，銷售利潤接近平均數；由二到三級，銷售利潤率提高1倍。工藝程序穩定的企業與程序不穩定的競爭對手相比，成本低6－8%。其中：質量成本占3－4％；勞動力和機器的生產率較高。高質量、低成本、高利潤兩個跳躍：質量管理水平的克勞斯比檢驗特征我們一向如此部分符合事實我們不是這樣我們的服務和產品經常出現廢棄、偏差以及其他不符合要求的現象我們有以“修補”為導向的售后服務和經銷組織我們的員工并不清楚在質量管理方面管理者向他們要求些什么管理者不了解質量不符合要求的真正代價管理者深信質量出問題另有原因，而不是管理不當所致5分3分1分質量管理水平的克勞斯比檢驗特征我們一向如此部分符合事實我們不統計得分診斷結果建議21－25危險應立即進行急救16－20當心應預備好急救系統11－15須休養應當想辦法治療，細加看護6－10痊愈中應當做定期檢查5健全尚須咨詢輔導統計得分診斷結果建議21－25危險應立即進行急救16－20當質量與成本的關系中國市場上主要消費品的平均合格率只有70％。（國家質檢總局抽查結果）生產時的合格率是多少？？？？克勞斯比：制造公司的不符合要求的代價占營運成本的20％－25％，而服務公司的則占營運成本的30％－40％。質量與成本的關系中國市場上主要消費品的平均合格率只有70％。（三）低成本的改進方法（三）低成本的改進方法解決問題的兩種思路美國創新，也就是應用最新、最高成本的科技，例如：發展中的電腦和其他工具，以及投資大筆金錢。日本改善。利用常識性的工具、檢查表及技巧，不須花費多少金錢。改善涉及每一個人的工作。它所取得的進步是奠定公司最重要的基礎，是公司獲利的真正來源。解決問題的兩種思路美國日本格蘭仕以改善的思維做工作裝備要用先進的，思想要用實用的，但是不要時髦的。沒有ERP/SCM/CRM，沒有電子商務。戰略性采購、供應鏈管理、戰略聯盟、超分工整合等實在提高競爭力的思想都用了。從點點滴滴入手，獲得累積的巨大成果：各項成本均有儀表測量、數據記錄，不斷調整指標，使管理越來越優秀。格蘭仕以改善的思維做工作裝備要用先進的，思想要用實用的，但是改善的三項基本原則環境維持5S(整理、整頓、清掃、清潔、教養)目的是從學習、實踐到自律。沒有自律的員工不可能提供良好的產品和服務給顧客。消除MUDA致力于把一切不產生附加價值的活動都消除，而不是投資新設備等。標準化PDCA/SDCA均是關于過程的標準化,過程保證結果。前者致力于改進標準，后者致力于維持標準。改善的三項基本原則環境維持改善的回報今井正明：“據我的經驗估計，在現場導入良好的‘環境維持’，可以降低50％的不合格率。再加上標準化，又可以降低新數字一半的不合格率。”一切減少消耗、提高勞動生產率、機器利用率的管理行為都是消除MUDA，是改善。改善的回報今井正明：“據我的經驗估計，在現場導入良好的‘環境四、以采購為例看格蘭仕的執行四、以采購為例看格蘭仕的執行各種改進的不同效果幾乎沒有作用效果不能持續改進不能持續各種改進的不同效果幾乎沒有作用效果不能持續改進不能持續各種研究框架麥肯錫公司的7S構架戰略（Strategy）技能（skill）共享的價值觀（sharedvalue）組織結構（structure）系統（system）人員（staff）風格（style）安達信公司的業務整合模式戰略技術人員業務過程各種研究框架麥肯錫公司的7S構架（一）管理成功的三大要素領導層的重視核心流程改進員工的積極參與（一）管理成功的三大要素領導層的重視核心流程改進員工的積極參領導者的觀念——一般企業光核算，不管理，不改進成本300元/臺質量合格率96％某建筑公司兩個工地的比較表面低成本，實際高成本領導者的觀念——一般企業光核算，不管理，不改進領導層——格蘭仕竭盡全力使消費者的勞動成果更富有價值；最可靠的利潤是從牙縫里擠出來的；無效、無質是最大的浪費；失去成本優勢，我們就要被擠出局。只要我們產品質量最好，價格最合理，不怕那些跨國公司客戶不跟我們合作！領導層——格蘭仕竭盡全力使消費者的勞動成果更富有價值；一個真實的流程例子：保定市招商引資的一站式服務原來各部門都在招商服務中心設立窗口投資者在一個大廳可以辦完全部手續但是，效率非常低各部門并不在現場處理報告部門對辦事沒有積極性和緊迫感一件事一個月也辦不好后來各部門必須在現場處理報告限時批準，否則默認投資者只需在一個窗口提交材料，后面的事交給招商中心由紀委督促，對辦事不力的部門負責人和直接人員嚴厲處理一個真實的流程例子：保定市招商引資的一站式服務原來后來核心流程——一般企業管理體制障礙最大的體制問題是產權體制科龍民營化實現咸魚翻身主要配套零部件采購，二級管理、三權分離，降低15％營銷體系費用通過裁撤機構和人員，減成本1000多萬元傳播系統物料采購6000萬元，降低20％以上價值工程每臺冰箱降成本70－80元。核心流程——一般企業管理體制障礙最大的體制問題是產權體制流程：是價值創造還是官僚？杰克·韋爾奇接任（1981年）以前的GE公司，已經是多年美國資本市場最受追捧的公司之一。但是是典型的官僚機構：管理層及從工廠班長到公司董事長有12級（整個公司多達23級），130多個副總裁級管理人員。韋爾奇就任期間，GE從班長到董事長之間減少到7級，在業務增長四倍的情況下，副總裁級管理人員增加25％。海爾的內部市場鏈制度改革流程：是價值創造還是官僚？杰克·韋爾奇接任（1981年）以前任何時候，牢記最終目的！核科學家：肩負世界和平的重任環境科學家：肩負可持續發展重任農業科學家：肩負全世界人吃飯問題。還記得搖搖欲墜的熱氣球嗎？故事主題：誰應該被丟下去？企業一大，組織一大，就陷入官僚化狀態，人們只知道自己的工作內容，不知道自己工作的最終目的。這也是海爾要搞內部市場鏈的重要原因。任何時候，牢記最終目的！核科學家：肩負世界和平的重任環境科學為什么格蘭仕很簡單的組織結構，那么少的人，就可以做那么多的事情？格蘭仕干任何事情都追求以簡單的方式進行，關鍵是效果，能達到目的，而不是形式?！皬碗s”很難，卻不意味著高水平。人為、沒有必要的復雜為什么格蘭仕很簡單的組織結構，那么少的人，就可以做那么多的事核心流程改進——格蘭仕用數據說話（衡量、標竿比較、改進）對成本管理的各個方面，均保存有數據記錄；在數據的基礎上，不斷調整指標值，以在已經達到的標準上更進一步。樹立樣板，要它達到，它就一定能達到。核心流程改進——格蘭仕用數據說話（衡量、標竿比較、改進）員工沒有積極參與員工是朋友還是敵人？削減成本？不是要砍我工資吧？關于超市商品失竊的原因分析，最大的原因是內部職工偷竊（60％），高于小偷（7％）管理者才是責任的主要方面。松下公司制造產品，但更主要是制造人。老梁總：“讓每個從格蘭仕出去的人都說格蘭仕好才行。”員工沒有積極參與員工是朋友還是敵人？格蘭仕激勵員工參與通過成本管理指標的層層分解，使員工明白對自己的要求；日常的激勵制度使員工行為與要求相一致；員工意見反映；管理層與員工在長期相處中建立信任，是執行力的基本來源。格蘭仕激勵員工參與通過成本管理指標的層層分解，使員工明白對自格蘭仕的采購從采購規模和采購工作完成的質量，堪稱中國最優秀的采購組織之一。采購金額巨大，對公司具有至關重要的意義！過程：談判、執行、決策和檢驗等的分開。格蘭仕的采購從采購規模和采購工作完成的質量，堪稱中國最優秀的格蘭仕的老采購組織高層核心小組物資供應部部門核心小組采購檢驗業務單證微波爐空調業務經理＋跟單格蘭仕的老采購組織高層核心小組物資供應部部門核心小組采購檢驗格蘭仕物資供應部的分裂繁殖從5月份開始，進行部門變革，實行分裂繁殖機制；于6月份在全部門發起“創一流服務，樹文明新風”的活動，制定了部門“爭做服務標兵”的競賽制度。通過變革，5、6月份物資供應部業績顯著，短短兩個月共節約采購成本一千多萬元。上半年共節約2000多萬元，新開發客戶400多格蘭仕物資供應部的分裂繁殖從5月份開始，進行部門變革，實行分5月份后的采購組織經營管理辦（核心小組）業務部業務部業務部業務部客戶經理（對應不同物料的客戶群）業務跟單采購發展5月份后的采購組織經營管理辦（核心小組）業務部業務部業務部業與組織分裂對應的其他改革（1）工資待遇改革：與成本下降、新供方的開發、產品質量等掛鉤，以考核為基礎的工資制度，使成員的責任感、工作積極性極大改善。在部門內部發放了“創一流服務，樹文明新風”的活動調查問卷，征集并制定合理、有效、全面的方案。民主選舉“服務之星”，將評比結果在部門板報上大力宣傳。與組織分裂對應的其他改革（1）工資待遇改革：與成本下降、新供與組織分裂對應的其他改革（2）向企劃部、中國市場部等部門發出了1000多份監督考察供應部門服務狀態的調查表，主動接受各部門和各辦公室的不記名監督。在部門實行民主監督制度，也就是部門成員互相監督、共同進步。在進行業務聯系等過程中，如果出現態度惡劣、合作意識差等情況，部門成員可以以不記名進行舉報，在月底的各項考核和評選中將會核實并反映出這些問題。通過改革，物資管理辦不僅業績顯著提高，對內對外的服務意識和服務質量也得到較好的提升，對改進工作方式、方法，提高服務質量也起到了良好的向導和監督作用。與組織分裂對應的其他改革（2）向企劃部、中國市場部等部門發出物資供應部：我每天都在進步！（1）物資管理辦以業務部為主，從3月1日開始，刊登出“每天都在進步”之“我在不斷進步”的海報，以個人和項目經理為單位，每天報道不同的個人或者小組不同物料的成本下降情況，海報內容還包括刊登先進人員照片，物料名稱、對照基價、進步價格、下降比例等。海報內容每天都要更新。物資管理辦還將在每個月選舉出前三名最有效益、進步最大的人員，進行表彰及獎勵。物資供應部：我每天都在進步！（1）物資管理辦以業務部為主，從物資供應部：我每天都在進步！（2）為體現全年度的成本下降工作完成情況，在開展以上活動的同時，物資管理辦還制定“成本下降進度表”。進度表內容包括集團考核委員會確定的年度考核指標，將月度平均下降金額指標，與部門每月實際完成業績做比較，使部門每人都清楚知道目前工作完成的情況，便于大家總結分析，尋找原因，起到總體促進的作用。物資供應部：我每天都在進步?。?）為體現全年度的成本下降工作執行：小梁總對格蘭仕下半年工作的要求第一，要僅僅圍繞全年產銷1500萬臺的目標開展工作；第二，抓好生產、銷售和成本三個重要環節；第三，繼續推進目標管理和目標考核；第四，在集團強行推進分裂繁殖，實行內部“賽馬”機制；第五，鼓勵創新與創造性工作；第六，全力推進好“每天都在進步”的活動。執行：小梁總對格蘭仕下半年工作的要求第一，要僅僅圍繞全年產銷謝謝！謝謝！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！從格蘭仕經驗中

汲取成本管理的精華從格蘭仕經驗中

汲取成本管理的精華主要包括四大內容……一、為什么研究格蘭仕成本管理？二、格蘭仕成本管理概貌三、格蘭仕成本管理透視四、以采購為例看格蘭仕的執行主要包括四大內容……一、為什么研究格蘭仕成本管理？一、為什么研究格蘭仕成本管理？一、為什么研究格蘭仕成本管理？戰略管理的今天和昨天戰略管理市場環境昨天率先進入一個利潤豐厚的行業，建立自己的防御性優勢。今天結合自身的優勢、劣勢，外部環境的機會和威脅，選擇合適的目標市場和定位。與競爭對手和潛在競爭對手在那里決勝。牧草、奶酪不穿鞋的“市場”！別人已經進入怎么辦？戰略管理的今天和昨天戰略管理市場環境昨天率先進入一個利潤豐厚美國波士頓大學10年跟蹤研究的結果

要在當今的全球經濟中生存，關鍵是通過世界級的運營，向顧客提供優質的、具有競爭性價格的產品或服務。212家美國企業關于“制造業未來競爭重點”的調查項目美國波士頓大學10年跟蹤研究的結果要在當今的全球經濟精益生產的啟示貼近客戶（營銷管理）善待員工（人力資源管理）低成本（生產及財務管理）零缺陷（質量管理）這已經成為世界企業共同追求的經營理念和價值觀經營管理偏于管理屬于決策層面管理的外向性屬于工商管理、MBA學生要學會作企業經營（作企業）學生要學會作具T（交貨期）Q（質量）C（成本）S（服務）競爭力的產品和服務（作產品）屬于工業工程（IE）管理的內向性屬于執行層面偏于工程生產管理低成本、高質量成為優質運營追求的基本變量精益生產的啟示貼近客戶善待員工低成本零缺陷這已經成為世界企業GE公司領導人說……吉姆·麥納尼利（GE三個董事長候選者之一，3M公司董事長）：“沒有什么英雄式的發明家，只有類似‘成本控制’、‘六個西格瑪’、‘追求效能’等詞匯——這可不是老公司的那一套。”GE公司領導人說……吉姆·麥納尼利（GE三個董事長候選者之一成本競爭者大行其道美國沃爾瑪、戴爾持續高速增長瑞安航空公司從歐洲第三升至第一EASYGROUP的迅速崛起3COM（中國）在全行業不景氣條件下逆勢增長中國比亞迪低成本淹死日本競爭對手越是全球化、越是微利時代，越是擁有優秀運作能力的企業大行其道，他們不僅市場份額越來越大，而且利潤豐厚。成本競爭者大行其道美國沃爾瑪、戴爾持續高速增長越是全球化、越美國沃爾瑪2002年2180億美元，增長14％；銷售毛利率21.23％，凈利率3％以上；LIFOInventoryAdjustment存貨管理系統降低成本6700萬元；風格：要代表顧客，毫不手軟地砍價。人員：總裁開股東會不住酒店；采購隊伍8人住一個房間。美國沃爾瑪2002年2180億美元，增長14％；充滿自豪感地把自己定位在制造環節任何產業進入成熟階段都將轉向成本競爭。接納世界成熟產業的轉移是中國目前的一大機遇。成本和市場是中國接納產業轉移的基本依靠，而成本要靠競爭才能降下來。在全球競爭中，我們很難期望有創新性的產品，我們能做的是利用新技術降低成本，以及降低新技術應用的成本。充滿自豪感地把自己定位在制造環節任何產業進入成熟階段都將轉向具有好的成本管理能力，企業能成長為巨無霸那些坐在會議室里、輕松地劃分市場份額的人不要忘記了，這塊蛋糕將有一半是要留給中國的。在今天的中國，有一些你可能聞所未聞的公司發展迅猛，會在未來10年以巨無霸的身份出現在我們面前，威脅我們的基本生存。所以，中國并不僅僅是個巨大的市場，它的民族工業正在成為強大的競爭對手?！督芸恕ろf爾奇自傳》……具有好的成本管理能力，企業能成長為巨無霸那些坐在會議室里、輕格蘭仕成本管理是難得案例“在中國家電行業里，格蘭仕在成本管理方面是非常優秀的?！保持译娖髽I領導人）“企業應該追求象格蘭仕那樣，把成本做得低到無人企及。”（宋新宇）業內企業評價咨詢專家評價關鍵是格蘭仕的成本管理與它的總成本領先戰略具有高度的內在一致性。由于具有了成本管理的優勢，使格蘭仕才能真正實現了“物美價廉”。格蘭仕成本管理是難得案例“在中國家電行業里，格蘭仕在成本管理降低成本的不同思路削減員工、克扣員工工資壓榨供應商偷工減料，降低質量逃避應盡的義務，例如必須的售后服務員工保持本地區中上的收入水平與供應商穩定合作，準時付款，給經銷商全額補水，誠信經營質量一流，消費者滿意全球市場40％份額業內某些企業格蘭仕的做法降低成本的不同思路削減員工、克扣員工工資員工保持本地區中上的格蘭仕成本管理的戰略價值：

——規模、成本與價格的良性循環從1萬臺到1500萬臺。充分發揮規模經濟的力量。產量每達到一個新高度，就把保本點調整到遠高于競爭對手產量的規模，使競爭對手長期處于虧損狀態，而自己的優勢得到擴大。格蘭仕成本管理的戰略價值：

——規模、成本與價格的良性循環從二、格蘭仕成本管理概貌二、格蘭仕成本管理概貌格蘭仕成本的基本構成生產成本設備、材料、消耗、人工財務成本資金利用效率銷售成本銷售隊伍及其支出管理成本管理人員及其開支……格蘭仕成本的基本構成生產成本（一）八大成本管理（一）八大成本管理早期的“五定五包”成本管理的基本功（1997年4月28日）五定針對生產工人定產、定質、定耗、定安全生產及勞動紀律、定零件加工單價五包針對管理人員包產、包質、包安全及設備保養、包物耗、包費用早期的“五定五包”成本管理的基本功（1997年4月28日）格蘭仕的八大成本管理采購成本最主要的成本項最難降的成本技術成本從設計開始主要是提高通用件的比例格蘭仕的八大成本管理采購成本格蘭仕的八大成本管理質量成本1％的不合格率對成本的影響也是巨大的。目前合格率在99％以上消耗成本1％也是驚人的表格記錄能源成本自辦發電廠儀表格蘭仕的八大成本管理質量成本格蘭仕八大成本管理管理費用資金成本高質量銷售，現款現貨，沒有一筆壞帳盡量不貸款人工成本骨干隊伍穩定vs.一般工人流動計件制報酬格蘭仕八大成本管理管理費用采購成本“質量、價格、服務”的三大標準穩定的質量同行最低的價格在格蘭仕附近設倉庫，靈活應變（VMI）連續數年，每年采購成本均能在已有的基礎上再降低10％。采購成本“質量、價格、服務”的三大標準采購成本行業地位決定強侃價能力成為格蘭仕的供應商就成為了“世界制造”的合作伙伴對供應商的配合準時付款管理輔導沒有額外要求穩定合作關系采購成本行業地位決定強侃價能力自配套問題自配套主要從質量保證角度考慮零部件電力部分零部件自配套較大程度降低成本定時器從30多元降到10元以下不提倡自配套，但是迫于形勢，自配套比重還是較高。自配套問題自配套主要從質量保證角度考慮按訂單生產和采購很早開始推行“零庫存、大流水，產供銷平衡”；對三種庫存均按訂單進行管理，責任到人；外購零部件自制零部件產成品在內銷和外銷之間調節生產能力按訂單生產和采購很早開始推行“零庫存、大流水，產供銷平衡”；設備成本設備全部采用一流設備，保證生產效率；整合，低成本搬來跨國公司的生產設備；全員生產保全（TPM）。設備成本設備全部采用一流設備，保證生產效率；（三）銷售成本（三）銷售成本經銷商合作廠商合作，共同降價在大降價的過程中要求經銷商配合，降低毛利率利益回報現款現貨降價完全補水經銷商合作廠商合作，共同降價銷售隊伍格蘭仕80多億元的銷售額由160名銷售人員完成；內銷100人，外銷60人國內同行TCL；海爾。銷售隊伍格蘭仕80多億元的銷售額由160名銷售人員完成；辦事處定位銷售辦事處條件為家電行業內最簡陋；誠信、理念基礎上建立與商家的合作關系；銷售辦事處的定位是為商家服務，而不是“公關”。辦事處定位銷售辦事處條件為家電行業內最簡陋；營銷成本文化營銷幾乎不做電視廣告剛性營銷與媒體保持良好合作格蘭仕的廣告費用相當于同樣銷售額的其他家電企業十分之一營銷成本文化營銷（四）管理成本（四）管理成本管理人員管理人員占公司人員比例很低；管理骨干隊伍保持穩定；堅持自己培養為主。管理人員管理人員占公司人員比例很低；管理機構整個公司只有三個層次，一竿子到底；反應快；“不拜這個神，到不了第二個廟”。董事會總經理生產副總總經辦技術副總外貿副總內銷副總常務副總企劃副總行政副總全面質量管理辦技術部計算機中心秘書科行政科知識產權辦國內銷售部家電外貿部材料供應科企管辦（財務、成本核算）財務科（資金流動）企劃部管理機構整個公司只有三個層次，一竿子到底；董事會總經理生產副老梁總每天工作15到16個小時不追求當官從不接待記者老梁總每天工作15到16個小時陸工“我們很少參與各種外部會議”推不掉的會議，派人在預定日程前到達，結束后立刻離開。陸工“我們很少參與各種外部會議”廉潔沒有“自留地”不講私情廉潔沒有“自留地”（五）評論：關于格蘭仕的規模經濟（五）評論：關于格蘭仕的規模經濟規模經濟的基本規律總固定成本總變動成本平均單位成本規模成本規模經濟的基本規律總固定成本總變動成本平均單位成本規模成本最難是拋棄固定成本

——IBM電子商務的一則廣告搖搖欲墜的熱氣球。如何才能阻止熱氣球墜落？所有的東西都被固定住了！可憐的PHIL……廣告主題：拋棄固定成本，不是PHIL！最難是拋棄固定成本

——IBM電子商務的一則廣告搖搖欲墜的熱幾個規模經濟（固定成本）的案例半導體制造中芯國際高科技制造（半導體代工企業）基臺，每個200－1000萬美元上海華虹2001年虧損8億元無錫華晶封裝合格率不到80％無言的結局造船8萬噸散裝貨船，日本企業需要19萬工時，中日合資企業需要39萬工時，國內船廠平均80萬工時。SWS世界一流的硬件裝備,與日本、韓國船廠一樣，但是每年造船噸位數能力，韓國600萬噸，SWS100萬噸。汽車：廣州本田神龍富康幾個規模經濟（固定成本）的案例半導體制造造船汽車：微波爐的規模經濟“世界經理人”：格蘭仕新的營銷策略在哪里？“從生產這個角度來看，年產1萬臺—10萬臺之間規模經濟最為明顯，單臺成本可以降低20%以上，從10萬臺到50萬臺單臺生產成本可以降低15%左右，從50—100萬臺，單臺生產成本可以降低10%左右，規模達到100萬臺之后，規模經濟就不太明顯了。”微波爐的規模經濟“世界經理人”：格蘭仕新的營銷策略在哪里？“

別人需要昂貴的代價才能得到的設備，格蘭仕只要很少的資金；

別的企業幾個人做一個人的事，而格蘭仕體制的優勢下，一個人能做幾個人的事。

這就是格蘭仕的規模經濟別人需要昂貴的代價才能得到的設備，格蘭仕只要很少格蘭仕拋棄固定成本妙計通常認為的固定成本被非固定化設備通常認為的非固定成本其實具有很大的固定性。管理人員格蘭仕拋棄固定成本妙計通常認為的固定成本被非固定化在中國，規模經濟只是理論上的可能……管理成本的上升抵消了大部分生產方面的規模經濟收益。隨著企業的規模成長，各種生產、服務以外的成本迅速增長在中國，規模經濟只是理論上的可能……管理成本的上升抵消了大部格蘭仕的模式“拿來主義”模式“超OEM”模式“濕OEM”模式格蘭仕“拿來主義”模式拋棄了三大風險。

——盛洪跨國公司的設備、市場與研發格蘭仕的管理能力中國的勞動力成本優勢格蘭仕的模式“拿來主義”模式“超OEM”模式“濕OEM”模式格蘭仕的低成本來源對價值鏈進行的精心分析和定位——策略成本以苦行僧精神全力以赴執行總成本領先戰略科學的方法格蘭仕的低成本來源對價值鏈進行的精心分析和定位菲利普·科特勒：競爭對手4％的降價應該如何應對？20％的降價如何實現？戴爾電腦人民捷運EASYGROUP絕大部分降價成功的企業都是基于對價值鏈的精心構思（商業模式）美國電影院以賣爆米花為主要盈利來源！菲利普·科特勒：競爭對手4％的降價應該如何應對？絕大部分降價深圳航空公司學習美國西南航空公司，成為優質服務、低成本的航空公司。單一機型飛機利用率高簡化機艙服務不設立中樞低銷售成本電子化運作使用二線機場正點率高中國東方航空公司剛剛購買了世界最大的飛機空中客車，載客580人！深圳航空公司學習美國西南航空公司，成為優質服務、低成本的航空三、格蘭仕成本管理透視三、格蘭仕成本管理透視（一）供應鏈管理的良好實踐（一）供應鏈管理的良好實踐什么是供應鏈？供應鏈與價值鏈鏈條上的每個環節存在的理由都是為了創造價值既然構成了鏈條，那么每個企業雖然只是一個環節，但是都要對整個鏈條負責，承擔其他企業錯誤導致的損失?！肮溌撁瞬皇谴壬剖聵I，你必須有本錢加入這一游戲。”（IT經理世界）什么是供應鏈？供應鏈與價值鏈合作伙伴非常重要企業的發展實際上是企業生態系統的發展，而最直接的就是供應商等合作伙伴！漂亮的房子磁懸浮列車合作伙伴非常重要企業的發展實際上是企業生態系統的發展，而最直采購越來越重要！采購占整個企業的收入比例越來越高，IBM公司1988年度只有28％的年度收入投入在其外部供應商身上，1999年，幾乎54％的年度收入被消耗在一些非IBM的公司——比如說外部供應商身上?。↖BM前任首席采購官、主管全球采購副總裁R·吉恩·里克特）產品生命周期越來越短！從季度縮減到月，從天縮減到小時?。s翰·迪爾公司全球采購副總裁戴夫·納爾遜）20世紀90年代美國管理的主流就是“外包你能外包的一切，集中力量發展自己的核心業務！”采購越來越重要！采購占整個企業的收入比例越來越高，反應性采購與主動性采購采購是成本中心采購接受產品規格采購拒絕不合格材料采購匯報到財務或生產部門買方對市場情況作出反應解決問題是供應商的責任價格是關鍵變量強調目前采購可以增加價值采購（和供應商）提出規格采購避免不合格供貨采購是主要的管理功能采購有助于形成市場解決問題是共同的責任總成本和價值是關鍵變量強調戰略性反應性采購與主動性采購采購是成本中心采購可以增加價值反應性采購與主動性采購（二）系統獨立于供應商規格由用戶或設計者指定談判是成功/失敗型大量的供應商＝安全大量的存貨＝安全信息就是力量系統可以同供應商的系統集成買方和供應商共同提出規格談判是雙贏的（或者更好）大量的供應商＝失去機會大量的存貨＝浪費分享信息是非常有價值的反應性采購與主動性采購（二）系統獨立于供應商系統可以同供應商采購定位：沒有對各種情況都適用的方法危險利潤潛力瓶頸：如一個專利零件或一個專業化的咨詢需求關鍵：如汽車制造商的關鍵零部件、航空公司的發動機常規：如一般文具、商業登記的工業緊固件杠桿：如印刷廠的紙張或普通化學用品的供應商越接近常規，越接近交易性采購，越接近關鍵，越接近戰略性采購。采購定位：沒有對各種情況都適用的方法危險利潤潛力瓶頸：如一個采購的一些目標提高利潤/效率降低采購成本最小支出降低成本訂單合并改進談判大規模購買簽訂長期合同信息共享采用“互惠”方式減少供應商數量改進系統提高員工效率貫徹TQM貫徹JIT采用EDI采購的一些目標提高利潤/效率降低采購成本最小支出降低成本訂單為什么能連續4年實現10％？采購成本：平均每臺微波爐的原材料成本。單單靠壓供應商是做不到的。核心是供應鏈管理問題。為什么能連續4年實現10％？采購成本：成本管理：從設計開始產品開發不是研發部門一個部門的事，而是全公司的大事。供應部門參與設計階段的工作，對是否能采購到合格的通用部件很有意義！供應商早期參與日本式成本計劃成本管理：從設計開始產品開發不是研發部門一個部門的事，而是全通用件（標準化）的重要性減少庫存的項目數和數量；可供選擇的供應商增多，談判范圍增大；獲得大訂單且價格有望降低；設計和采購部分工作簡化成一些例行工作；減少了用信件、電話或會見進行特別解釋的需要。通用件（標準化）的重要性減少庫存的項目數和數量；供應商開發管理水平優秀的新本地供應商加入公司的供應商體系供應商開發管理水平優秀的新本地供應商加入公司的供應商體系價格成本冰山：總購置成本價格交貨、支持、不合格品、易損件、培訓、存貨成本、延遲、檢測、搬運費價格成本冰山：總購置成本價格交貨、支持、不合格品、易損件、培建議的供應商評定標準以前的業績聲譽走訪和認證第三方認證樣品鑒定建議的供應商評定標準以前的業績價值分析與價值工程（VA/VE）價值分析決不能關門進行：供應商參與競爭對手標竿比較兩大問題：第一，“它為什么？”第二，“它做什么？”價值分析與價值工程（VA/VE）價值分析決不能關門進行：兩大價值工程案例：深航與東航客艙餐飲比較東航（早晨）濕紙巾一條飲料一份餐巾紙一張開胃點心一份（花生米、杏仁）飲料一份一塑料餐盒的食品塑料盒的內容濕紙巾一條塑料餐具一套餐巾紙一張熱狗一份蛋糕一份午餐肉兩片花生米（散裝）泰國香蕉片一袋蘿卜干一袋價值工程案例：深航與東航客艙餐飲比較東航（早晨）塑料盒的內容深航與東航的客艙餐飲比較深航（中午）濕紙巾一條飲料一份午飯開胃品塑料餐具米飯或面條水果飲料一份（如果需要的話）糖果結果：東航餐飲，即使是很饑餓的人，努力多吃一點，仍然浪費很多。濕紙巾部分人沒有吃，全部變成垃圾深航餐飲，全部吃完，胃剛好舒服！大多數人都如此如果不夠，還可以再要一份午飯糖果很有幫助深航與東航的客艙餐飲比較深航（中午）結果：非傳統產品的采購消耗品、間接原材料、服務的采購和使用企業的薄弱環節非傳統產品的采購消耗品、間接原材料、服務的采購和使用供應商輔導小供應商的質量水平往往與主機廠有較大的差距：企業在規模成長過程中，經營理念還停留在老的階段。借調管理人員供應商人員培訓YC供應商輔導小供應商的質量水平往往與主機廠有較大的差距：供應商會議供應商信息共享供應商業績匯報供應商獎勵會議供應商會議供應商信息共享采購戰略和采購組織管理采購戰略采購組織管理物資供應部學習海外市場部的裂解采購戰略和采購組織管理采購戰略（二）QCD協調的運營系統（二）QCD協調的運營系統建立了高水準運營管理系統類似JIT嚴格按訂單生產、采購持續改進QCD協調下的低成本才是真正有競爭力的低成本。越是創新產品、差異化產品、高科技，越是需要跨越成本關。建立了高水準運營管理系統類似JIT質量不只是產品質量麥當勞，顧客對快餐店的滿意程度：約40％取決于食品本身，20％取決于食品的清潔程度，約15％取決于員工的本身服務態度。三者構成“質量整體”的要素。質量不只是產品質量麥當勞，顧客對快餐店的滿意程度：以質量為基礎的成本競爭“如果質量不比別人高，價格就得低一點；”高質量也可以低成本以質量為基礎的成本競爭“如果質量不比別人高，價格就得低一點；四個質量管理等級一級“檢驗”通過檢查保證質量，幾乎沒有質量意識和專門知識；廢品率超過5％，返工率超過3％工藝、服務和設計質量未經檢驗研發與生產幾乎完全脫節二級“保證”廢品率3.1%，返工率2.7%；開始檢測工藝的穩定性，服務質量已經明確，設計質量標準還沒有出來工人開始參與四個質量管理等級一級“檢驗”三級“預防”————————（格蘭仕）廢品率和返工率分別為1.5%和1.7%；工藝穩定，零次品率經常；為最佳質量和最低成本，實行供應商一體化。四級“完美”頂尖企業、零缺陷面向直接客戶，產品質量優越企業文化重組三級“預防”————————（格蘭仕）質量管理等級提高對利潤的回報質量管理各等級的利潤與銷售增長率（1987－1991）銷售利潤率銷售增長率第一級質量檢查0.65.4第二級質量保證4.67.1第三級預防次品6.78.2第四級完美無缺9.116.0平均4.08.0質量管理等級提高對利潤的回報質量管理各等級的利潤與銷售增長率高質量、低成本、高利潤兩個跳躍：質量達到二級，銷售利潤接近平均數；由二到三級，銷售利潤率提高1倍。工藝程序穩定的企業與程序不穩定的競爭對手相比，成本低6－8%。其中：質量成本占3－4％；勞動力和機器的生產率較高。高質量、低成本、高利潤兩個跳躍：質量管理水平的克勞斯比檢驗特征我們一向如此部分符合事實我們不是這樣我們的服務和產品經常出現廢棄、偏差以及其他不符合要求的現象我們有以“修補”為導向的售后服務和經銷組織我們的員工并不清楚在質量管理方面管理者向他們要求些什么管理者不了解質量不符合要求的真正代價管理者深信質量出問題另有原因，而不是管理不當所致5分3分1分質量管理水平的克勞斯比檢驗特征我們一向如此部分符合事實我們不統計得分診斷結果建議21－25危險應立即進行急救16－20當心應預備好急救系統11－15須休養應當想辦法治療，細加看護6－10痊愈中應當做定期檢查5健全尚須咨詢輔導統計得分診斷結果建議21－25危險應立即進行急救16－20當質量與成本的關系中國市場上主要消費品的平均合格率只有70％。（國家質檢總局抽查結果）生產時的合格率是多少？？？？克勞斯比：制造公司的不符合要求的代價占營運成本的20％－25％，而服務公司的則占營運成本的30％－40％。質量與成本的關系中國市場上主要消費品的平均合格率只有70％。（三）低成本的改進方法（三）低成本的改進方法解決問題的兩種思路美國創新，也就是應用最新、最高成本的科技，例如：發展中的電腦和其他工具，以及投資大筆金錢。日本改善。利用常識性的工具、檢查表及技巧，不須花費多少金錢。改善涉及每一個人的工作。它所取得的進步是奠定公司最重要的基礎，是公司獲利的真正來源。解決問題的兩種思路美國日本格蘭仕以改善的思維做工作裝備要用先進的，思想要用實用的，但是不要時髦的。沒有ERP/SCM/CRM，沒有電子商務。戰略性采購、供應鏈管理、戰略聯盟、超分工整合等實在提高競爭力的思想都用了。從點點滴滴入手，獲得累積的巨大成果：各項成本均有儀表測量、數據記錄，不斷調整指標，使管理越來越優秀。格蘭仕以改善的思維做工作裝備要用先進的，思想要用實用的，但是改善的三項基本原則環境維持5S(整理、整頓、清掃、清潔、教養)目的是從學習、實踐到自律。沒有自律的員工不可能提供良好的產品和服務給顧客。消除MUDA致力于把一切不產生附加價值的活動都消除，而不是投資新設備等。標準化PDCA/SDCA均是關于過程的標準化,過程保證結果。前者致力于改進標準，后者致力于維持標準。改善的三項基本原則環境維持改善的回報今井正明：“據我的經驗估計，在現場導入良好的‘環境維持’，可以降低50％的不合格率。再加上標準化，又可以降低新數字一半的不合格率?！币磺袦p少消耗、提高勞動生產率、機器利用率的管理行為都是消除MUDA，是改善。改善的回報今井正明：“據我的經驗估計，在現場導入良好的‘環境四、以采購為例看格蘭仕的執行四、以采購為例看格蘭仕的執行各種改進的不同效果幾乎沒有作用效果不能持續改進不能持續各種改進的不同效果幾乎沒有作用效果不能持續改進不能持續各種研究框架麥肯錫公司的7S構架戰略（Strategy）技能（skill）共享的價值觀（sharedvalue）組織結構（structure）系統（system）人員（staff）風格（style）安達信公司的業務整合模式戰略技術人員業務過程各種研究框架麥肯錫公司的7S構架（一）管理成功的三大要素領導層的重視核心流程改進員工的積極參與（一）管理成功的三大要素領導層的重視核心流程改進員工的積極參領導者的觀念——一般企業光核算，不管理，不改進成本300元/臺質量合格率96％某建筑公司兩個工地的比較表面低成本，實際高成本領導者的觀念——一般企業光核算，不管理，不改進領導層——格蘭仕竭盡全力使消費者的勞動成果更富有價值；最可靠的利潤是從牙縫里擠出來的；無效、無質是最大的浪費；失去成本優勢，我們就要被擠出局。只要我們產品質量最好，價格最合理，不怕那些跨國公司客戶不跟我們合作！領導層——格蘭仕竭盡全力使消費者的勞動成果更富有價值；一個真實的流程例子：保定市招商引資的一站式服務原來各部門都在招商服務中心設立窗口投資者在一個大廳可以辦完全部手續但是，效率非常低各部門并不在現場處理報告部門對辦事沒有積極性和緊迫感一件事一個月也辦不好后來各部門必須在現場處理報告限時批準，否則默認投資者只需在一個窗口提交材料，后面的事交給招商中心由紀委督促，對辦事不力的部門負責人和直接人員嚴厲處理一個真實的流程例子：保定市招商引資的一站式服務原來后來核心流程——一般企