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SELFINTRODUCTION楊言鑫Michaelyang西安交通大學管理學院北京德勤華永會計師事務所審計中國海洋大學國際教育中心教學總監CICPAACCACFASELFINTRODUCTION楊言鑫Michae中國文化背景下的公司治理公司治理:公司治理其實不是在治公司,而是治人!中國文化背景下的公司治理公司治理:4公司治理家族主義到經理主義課件5公司治理家族主義到經理主義課件6公司治理家族主義到經理主義課件7中國公司治理的關鍵如何從家族主義變化成為經理主義中國公司治理的關鍵如何從家族主義變化成為經理主義8經理主義這個概念，最早是美國著名經濟史學家小艾爾弗雷德?錢德勒提出來的，他的觀察發現，美國產業界從19世紀末開始出現一種趨勢，就是大型企業的興起。這些企業因規模龐大而獲得了資本的規模效應，在市場競爭中無往不利。但是龐大的資本規模超越了家族外殼，結果股東不得不放權給基本上沒有股權的支薪經理負責，這就是所謂的兩權分離。但是經理主義不僅僅意味著兩權分離。職業經理人一般都是專業的技術學院或者管理學院出身，他們會以專業的視角，用理性主義的手段，將企業的生產管理流程進行專業化、程序化、標準化，并對企業的生產管理任務進行理性的分解和分工協作。進而，企業呈現為一種層層授權、分工負責的科層制格局。結果，企業一方面變成超脫家族局限的公共事業，另一方面，眾人拾柴火焰高，通過股東之間的合作、股東與專業經理人的合作以及管理層內部的分工協作，支撐了一個龐大的、可以持久性延續的大公司。錢德勒將這種由職業經理掌控的，能夠進行專業化管理的企業革命，稱為經理主義。

經理主義這個概念，最早是美國著名經濟史學家小艾爾弗雷德?錢德9福山著作所述：一個國家的社會經濟是否繁榮，取決于是否有大型的持續經營的公眾公司，而這又取決于該國的企業，能否打破家族的外殼，聯合大眾股東，信任并激勵職業經理團隊轉載企業的管理運作。

福山著作所述：一個國家的社會經濟是否繁榮，取決于是否有大型的10中國產業不賺錢?采集狩獵時代文化中國產業不賺錢?采集狩獵時代文化11這是我們所知最早的人類生存方式，大體來說，就是一個人或者一個宗族，偶然發現一塊地方，瓜果鮮美、麋鹿成群，于是引來一眾人蜂擁而上，瘋狂地采集、獵取，等到大自然賦予的資源消耗殆盡了，于是作鳥獸散。

中國民營企業發展以來的30年間，始終處于這種“采集狩獵文化”階段。一家企業，發現了一個商機，引進了一項外國淘汰技術，或者發現了一個發財致富的新點子，因此而發了大財，于是其他企業便蜂擁而上。你能引進這項技術，我也能引進，于是今天你辦了一個廠子，明天我也辦一個廠子。而后，由一家工廠迅速成長為一個產業，并迅速走向產能過剩。一開始是暴利，最后是微利，于是開始競相殺價、摻雜使假、惡性競爭。一開始是低風險，高利潤；最后一定是以高風險、低利潤收場。

這是我們所知最早的人類生存方式，大體來說，就是一個人或者一個12采集狩獵時文化

-----春都火腿腸1990年春節聯歡晚會上，一則跳動的火腿腸廣告吸引了很多人的注意。很多人從未見過這種稀罕物，生產紅衣火腿腸的洛陽春都也曾與國內眾多肉聯廠一樣，經歷過多年虧損。幾個月后，一切改變了。這則僅投入數十萬元的廣告，換來了如雪片般飛來的訂單，也讓春都成為火腿腸的代名詞。80%的市場占有率，甚至一度讓春都不得不發布聲明：訂單請提前預約付款，否則無貨可供。”

采集狩獵時文化

-----春都火腿腸1990年春節聯歡晚會上13但是后來呢???產品包裝新穎，質量上乘，迅速打開了市場。結果引來大家蜂擁模仿，紛紛引進意大利的機械，什么雙鴿、雙匯……不一而足。很快，市場飽和，于是陷入惡性競爭，除了拼廣告，就是壓低成本。據說春都火腿腸質量之所以好，本來是很講究材料的，河南本地的豬肉不用，要專門從四川引進川豬，為的是川豬肉質細嫩。到了后來，誰也顧不上這么多了，為了降低成本，減少瘦肉，多用肥肉，再后來，連肥肉都舍不得用了，干脆靠多摻淀粉，一來二去，把個火腿腸硬是給做“臭”。

但是后來呢???產品包裝新穎，質量上乘，迅速打開了市場。結果14美國人把產品發明出來，日本人把產品做好，韓國人把產品做爛，中國人把產品做得沒錢賺美國人把產品發明出來，日本人把產品做好，韓國人把產品做爛，中15微軟、雅虎、谷歌、YUTUBE、TWITTER美國為什么是世界第一?其中一個重要的原因就是美國的創造力——源源不斷的創造力微軟、雅虎、谷歌、YUTUBE、TWITTER16為什么會中國的產業不賺錢?1.質量差異為什么會中國的產業不賺錢?1.質量差異172.關鍵技術差異從電子產品來看中國制造中國大陸----中國制造----中國組裝臺灣地區----完整的電腦產業鏈芯片制造---世界四強之一2.關鍵技術差異18耐克運動鞋把很大的業務放在中國制造，制造一雙鞋的成本最多150元，包括設立工廠、聘請工人、購買原料和機器等等，花費150元制造一雙運動鞋之后，制造企業能夠獲得的利潤可能只有15元。但是這樣一雙鞋行銷到全世界后，最貴的可以賣5000元，所以一雙耐克的球鞋可以賺取4850元利潤，而進行制造的人只拿到了150元，扣除成本，只能賺取15元。15元和4850元相差300多倍！可見，只有創造的人才能位于行業的領導地位。耐克運動鞋把很大的業務放在中國制造，制造一雙鞋的成本最多15193.品牌信用差異3.品牌信用差異20宜家成功營銷的策略主要有七：之一：巧妙命名。IKEA這個名字，是由創始人英格瓦·坎普拉德名字的首寫字母(IK)和他所在農場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成的。更為巧妙的是，中文的“宜家”既與IKEA諧音，又有了成語“宜室宜家”的美好寓意。夫妻和順，家庭美滿，是每一個人的夢想。再加上宜家的種種經營優勢，宜家產品在中國，尤其是年輕人心目中已經成為時尚生活的標志。之二：獨特設計。宜家產品充分體現了為大眾設計的理念———價廉、耐用、簡單、自然，不能成為生活的束縛，還要能夠滿足全球化生產的需要。宜家將塑料、層板和松木作為基本的家具材料，通過對顏色和材料的精心選擇搭配，使其產品既現代、美觀，又實用、環保既以人為本，又凸顯地域特色，很好地表現出了那種源自瑞典南部斯莫蘭自然、清新、健康的生活方式。這些產品與斯莫蘭民眾勤勞、節儉和對有限資源最大程度地加以利用的美德緊密相連，極易引起消費者的認同和好感。宜家成功營銷的策略主要有七：21之三：品種齊全。在宜家商場里，沙發、床、桌子、椅子、紡織品、廚房餐具、地板、地毯、廚房家具、浴室用品、燈具及植物等家居用品應有盡有。而且，宜家產品風格多樣，浪漫主義者與簡約主義者到宜家，都能乘興而來、滿意而歸。之四：拆裝便利。1955年，宜家一位員工突發靈感，決定把桌腿卸掉，以方便裝車，并避免運輸過程中的損壞。沒想到，這種平板式包裝，成了宜家節省生產和運輸成本的重要手段。更為重要的是，在自己動手(DIY)漸成時尚的情況下，這些拆裝便利的家具大受歡迎。那些尤其喜歡自己動手的德國人，往往不惜在宜家的收款臺前排上個把小時的長隊，回家再拼命地擰幾個螺絲，把那些零散部件裝配成書架、柜子或者別的什么。

之五：開放銷售。1965年，宜家開辦了斯德哥爾摩商場，引來數千人排隊等候開業。由于顧客太多，員工嚴重不足。后來，宜家決定開放倉庫，讓顧客自提貨品。這種開放式銷售方式從此成為宜家概念的重要組成部分。開放式銷售使消費者可以仔細打量產品，并大大降低運輸成本，它甚至導致了家具零售和制造業的革命，同時也極大地推進了宜家走向世界的速度。之三：品種齊全。在宜家商場里，沙發、床、桌子、椅子、紡織品、22之七：特色文化。在宜家文化中，除其具有瑞典自然、簡樸特點的產品設計以及人性化的開放式銷售外，還有三點不得不提：一是溫馨餐廳。宜家的餐廳類似于“店中店”，顧客可以根據自己需要隨時選擇就餐或休息。二是關愛兒童。為滿足孩子們的特殊需要，宜家開發了一批既能吸引兒童興趣，又能提高孩子運動能力和創造力等的產品，開發了兒童游戲區、兒童樣板間，餐廳專門備有兒童食品等。再有一點，就是“透明營銷”。宜家始終堅持向消費者提供關于產品、價格、功能等方面的全部真實信息，使顧客能在充分掌握有關信息的前提下，自主作出合理的購物選擇。宜家認為，如果你是最好的，就不會害怕讓顧客知道。顧客知道得越多，只會增加對產品的信賴和喜愛。宜家告訴顧客，在宜家購物，除了可以通過自己動手組裝家具外，也可以預約宜家的室內裝飾建筑師和設計師，請他們幫助你設計新房、改造舊居。宜家就是要讓你盡可能享受到全面、優質而又低價的服務。之七：特色文化。在宜家文化中，除其具有瑞典自然、簡樸特點的產23ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大時裝連鎖機構之一，(其它三個為美國的休閑時裝巨頭GAP、瑞典的時裝巨頭H&M、德國的平價服裝連鎖巨頭C&A)，ZARA的本領是它是全球唯一的一家能夠在15天內將生產好的服裝配送到全球850多個店的時裝公司。ZARA是InditexInditex集團下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下擁有ZARA、PullandBear、MassimoDutti等九個服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大時裝連鎖機構之一，(其它24微笑曲線微笑曲線25微笑曲線微笑曲線(SmilingCurve)是國內重要科技業者宏碁集團創辦人施振榮先生，在1992年為了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（SmilingCurve）理論，以作為宏碁的策略方向。經歷了十年多，以迄今日施振榮先生將“微笑曲線”加以修正推出了所謂施氏“產業微笑曲線”以作為臺灣各種產業的中長期發展策略之方向。微笑曲線理論雖然很簡單卻很務實的指出臺灣產業未來努力的策略方向，在附加價值的觀念指導下企業體只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位才能持續發展與永續經營。

微笑曲線微笑曲線(SmilingCurve)是國內重要科技26比亞迪的王傳福曾經感嘆說，中國的企業以前只學會了如何組織工人，而沒有學會如何組織工程師，因此只能在制造業最荒涼的地帶謀生；如果能夠利用先進的組織方法把中國大量的工程師組織起來，那么中國就是企業家的一塊寶地。通常，知識力密集型的組織都能找到組織工程師的辦法。管理學大師彼得·德魯克說：“21世紀最重要的管理將是對知識員工的管理。”這恰恰是華為在中國企業里邊做得最成功的地方。在華為的這些員工中，技術研究及開發人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產人員。20年來，華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發和市場兩邊高”的“微笑曲線”。比亞迪的王傳福曾經感嘆說，中國的企業以前只學會了如何組織工人27小組討論話題(一)您認為目前中國比較賺錢的行業是什么?1.可以是行業,也可以是小創業!2.比較可行投資額是多少?3.風險在于什么地方?注:1.請各討論小組成員首先做自我介紹并進行小組討論20分鐘

2.每小組將選擇部份成員向全體同學做經驗分享20分鐘小組討論話題(一)您認為目前中國比較賺錢的行業是什么?28所以我們引出了經理主義培育獨特的壟斷競爭優勢的能力，顯然需要企業有一種持續的發展模式，一種長期經營的心態。家族企業，在偶然的意義上講，也可能做長期持續的經營；而要想使得企業的長期持續變成一種必然性，卻唯有向經理主義過渡所以我們引出了經理主義29東亞經濟的雁型矩陣“雁行模式”的提法起源于日本經濟學家赤松要的“雁行產業發展形態論”。在這一理論模式中，赤松要認為，日本的產業發展實際上經歷了進口、進口替代、出口、重新進口四個階段，因為這四個階段呈倒“V”型，在圖表上酷似依次展飛的大雁故得此名。

東亞經濟的雁型矩陣“雁行模式”的提法起源于日本經濟學家赤松30戰后以來，率先實現工業化的日本依次把成熟了的或者具有潛在比較劣勢的產業轉移到“亞洲四小龍”，后者又將其成熟的產業依次轉移到東盟諸國（泰國、馬來西亞、菲律賓、印度尼西亞等），80年代初，中國東部沿海地區也開始參與東亞國際分工體系，勾勒出一幅以日本為“領頭雁”的東亞經濟發展的雁行圖景，在他們之間形成了技術密集與高附加值產業－資本技術密集產業－勞動密集型產業的階梯式產業分工體系。戰后以來，率先實現工業化的日本依次把成熟了的或者具有潛在比較31為什么日本和東亞四小龍都能夠成功升級，而東南亞卻不能夠呢？國際經濟學者也進行了大量的反思，其中一個至關重要的原因就在于企業界。日本和東亞四小龍的產業主要是依靠本國的一大批民族企業積累技術和品牌營銷能力實現了升級，而東南亞各國，產業的主體卻是外資，而外資根本不可能承載幫助東道國實現產業升級的責任。自從18世紀工業革命以來，世界上的發達國家，就比較大的經濟體來說，基本上還是原來那些個歐美老牌工業國家。100多年來，能夠成功跨入發達工業國俱樂部的后發工業國及地區，也只有日本、中國臺灣、韓國等極少數幸運兒。比較一下這些成功者與大量的失敗者的差異，歸根結底，就在于他們的企業成功地實現了經理主義的轉型，實現了長期可持續性發展，擁有了核心競爭力。

為什么日本和東亞四小龍都能夠成功升級，而東南亞卻不能夠呢？國32從家族主義向經理主義轉型關鍵的問題到底在哪里呢？從家族主義向經理主義轉型關鍵的問題到底在哪里呢？33授權

從家族企業向經理主義轉型，關鍵的一步就是，向經理人授權授權從家族企業向經理主義轉型，關鍵的一步就是，向經理人授權34信任授權的關鍵是信任，股東不信任經理人，不敢于授權信任其實并不是一種什么高尚的道德，而是需要一種特定的制度來保證的，這就是所謂的公司治理機制信任授權的關鍵是信任，股東不信任經理人，不敢于授權信任其實并35兩個委托代理鏈條兩個委托代理鏈條36第一個，是股東與高管的委托代理鏈條第二個，是企業的決策當局，與生產經營任務的執行者之間的委托代理鏈條。第一個，是股東與高管的委托代理鏈條37哈耶克-----默會知識

場景化信息哈耶克的所謂場景化知識，或者叫做默會知識，有一個意指，即為了保證行動符合實際，做出有效的反應，最好的辦法莫過于在一定程度上給掌握場景化知識的具體工作人員以授權，讓他在一定程度內擁有行動自決權。

哈耶克-----默會知識

38那么請問各位您在授權的過程當中最擔心的是什么?那么請問各位您在授權的過程當中最擔心的是什么?39信任危機-----信息不對稱信任危機，并非是一種完全主觀性的道德人格問題，而是有其客觀的理由。在經濟學上，這種委托人與代理人之間的信任危機，常常被納入信息不對稱的框架來加以深入解讀。信任危機-----信息不對稱信任危機，并非是一種完全主觀性40能力差,行德好能力強,行德差選哪一個??????能力差,行德好41委托人相比于代理人，相比于工作的具體執行人，既不知道怎樣做才能把工作做好，又不甚清楚工作做出成績或者做得一團糟，到底有多少因素是客觀環境造成的，又有多少緣故是代理人主觀無能或者不盡職造成的。這就是所謂委托人與代理人之間的信息不對稱現象。

由于這種信息不對稱，代理人就擁有一種信息不對稱的優勢，他可以將責任推諉于客觀環境的原因，來掩蓋自己的不盡職；找種種借口，來瞞騙老板，達到自己貪占便宜的目的。而且，老板還很難僅僅根據一時的工作業績的好壞，來判定職業經理人是否忠誠可靠。委托人相比于代理人，相比于工作的具體執行人，既不知道怎樣做才42信息不對稱問題，正是造成老板難以信任經理人，難以授權給經理人的根本性原因。這也是家族企業向經理主義企業轉型的瓶頸。凡是成功地實現了經理主義轉型的國家的企業，基本上都有一套成功的方案，來解決信息不對稱問題。這個解決方案，從最廣義上來說，就叫做公司治理。

信息不對稱問題，正是造成老板難以信任經理人，難以授權給經理人431.股東對高管的治理2.管理層對下級管理人員的治理3.合股合營,股東之間意見糾紛利益矛盾如何整合,廣義的治理機制三個方面的治理機制都很重要，而且互相關聯,構成了公司治理的主要三個內容1.股東對高管的治理44公司治理的思路

1.威逼----美國模式就是將公司委托代理兩條中，每一個鏈條中的代理人的工作環境，都采用理性主義的方法，加以程序化、規范化、標準化。代理人的作業場景理性化標準化了，那么，代理人的信息不對稱優勢就可以在很大程度上被消除了，經理人就無從推卸責任。再配之以經理市場、勞動市場的競爭，大致可以得到滿意的監控效果。這種思路，最典型的體現是在美國，或者叫做公司治理的美國模式公司治理的思路

1.威逼----美國模式就是將公司委托452.利誘----德國模式利誘，就是說，我不在信息不對稱的客觀環境上做文章，而是在造成信息不對稱的主觀動機上做文章，場景是特殊的，環境是不確定的，代理人由此可以找借口欺瞞委托人。但是，如果從人的因素入手，讓企業的整體效率與代理人的利益高度相關，那么代理人就沒有必要去欺瞞上級，這顯然也是一個可行的思路。2.利誘----德國模式利誘，就是說，我不在信息不對稱的客觀46中國式迷局西方公司治理的理論也罷，西方職業經理制度的各種成功經驗也罷，灌注到中國產業人士的腦子里，似乎并沒有結出相應的碩果。其中一個關鍵的問題在于中西方的社會文化差異。而具體而言，就是中國企業組織中彌漫的一種根深蒂固的家族主義中國式迷局西方公司治理的理論也罷，西方職業經理制度的各種成功47小組討論話題(二)各位會計師學員:您所經歷過的不同企業:1.各類企業對于會計師職位的重視程度?自已所面臨的問題是什么?2.你所看到的家族企業目前的問題,和他們的解決方法?注:1.大家可以分享自已在不同企業從事會計,或者審計不同行業的經驗

2.大家可以分享一些困惑問題,大家一起解決!小組討論話題(二)各位會計師學員:48家族主義

第一個層次，也就是最膚淺的表象，就是說華人經濟圈的企業都是家族企業賭王何鴻燊港澳十大富豪，澳門首富何鴻燊，現任澳門旅游娛樂有限公司總經理，他控制的資產達5000億港元之巨，個人財富有700億港元，澳門有三分之一的人直接或間接受益于他的公司。澳門人把賭王稱作“無冕澳督”和“米飯班主”，是澳門博彩史上權勢最大、獲利最多、名氣最響、在位最長的賭王。2011年9月，何鴻燊減股權至零，四太60億身家成“新賭王”。家族主義第一個層次，也就是最膚淺的表象，就是說華人經濟圈的49公司治理家族主義到經理主義課件50第二個層次，是認為華人似乎在刻意固守家族企業這種形態。王安電腦事件

“因為我是公司創始人，我對公司擁有完全的控制權，使我的子女能有機會證明他們管理公司的能力第二個層次，是認為華人似乎在刻意固守家族企業這種形態。“因為51王安是江蘇昆山人，1945年去美國哈佛大學留學，顯示了卓越的電腦開發天才，1964年自行創辦了王安電腦公司，事業蒸蒸日上，成為美國辦公自動化設備的先鋒企業，到了1986年，王安電腦達到了事業的高峰，年收入達到30億美元，名列福布斯500強的第146位，在世界各地雇員多達3.15萬人，而王安本人，也以20億美元的身價名列美國十大富豪榜，并名列包括愛迪生和貝爾在內的美國史上68位最卓越的發明家之列。

王安是江蘇昆山人，1945年去美國哈佛大學留學，顯示了卓越的52但緊接下來，王安電腦發生了戲劇性的轉變，王安被查出患了絕癥，這意味著王安公司必須更換掌門人了。1986年11月，王安以“虎父無犬子”為理由，不顧眾多董事和部屬的反對，任命自己資質平庸的兒子王烈為公司總裁。其實王烈初掌研究部門時就表現不佳，1983年他宣布推出的10余種產品無一兌現。由于他才識平庸，缺乏父輩的雄風，加之不太了解公司業務，令董事會大失所望，一些追隨王安多年的高層管理人員憤然離去，公司元氣大傷。從1986年底王烈赴任至1988年中，僅1年多時間，公司的財務狀況急劇惡化，1988年的虧損額高達4.24億美元，股票市值跌去了90%。1989年9月，病危之中的王安不得不親自出面宣布王烈辭職，另請高明。1990年王安去世后，王安公司每況愈下，不僅逐漸失去市場，也逐漸失去了顧客的信心。這家本來有可能超越IBM的公司，就這樣灰飛煙滅了但緊接下來，王安電腦發生了戲劇性的轉變，王安被查出患了絕癥，53黃紹倫----華人企業生命周期模式華人企業發展周期，被總結為4個階段：首先是合股合營階段，在企業的創業期，創業者的資本金、技術、營銷渠道都很缺乏，往往需要眾多親友同仁合股集資，同舟共濟，這是華人企業創業的比較普遍的模式。到了第二個階段，企業創業成功，或者企業發展經歷挫折，于是，合伙人之間就開始內斗，然后分崩離析，最后合股合營企業往往逐漸轉化為一股獨大的單核家族企業，由一個家族控股，一個家長總攬最高經營權。第三個階段，老家長去世，把企業平分給子女，企業變成家族內部合股。第四階段，沒有家長的家族成員還是不穩定，兄弟之間、叔侄之間經常鬧意見，結果企業再次裂變為幾個小的單核家族企業

黃紹倫----華人企業生命周期模式華人企業發展周期，被總結為54這個生命周期模型說明，在華人企業中，與人合股合營，分享權力和分擔經營責任，僅僅是一種暫時的無奈的選擇，只要一有機會，就會回歸單核的家族企業，單核家族對企業保持絕對控股權，并將經營決策權牢牢地把握在大股東手上。

這個生命周期模型說明，在華人企業中，與人合股合營，分享權力和55小問題:請問您周圍有沒有合伙企業比較成功的例子?他們成功的經驗在于哪些地方?小問題:56第三個層面次，是擬家族主義，或者叫做關系主義。只有來自不同家庭的股東與股東之間的資本聯合，才可能出現一個大規模的企業，只有資本家與職業經理人的合作，才可能出現經理主義的企業，使企業生命基業長青，富有競爭力。美國、英國、德國、日本這些國家的人與人之間，都存在超越家族的社會信任，所以，這些國家都能構筑大型公眾公司，構筑這些富有國際競爭力的大型企業，于是造就了這些國家的發達，而中國人卻不能。

第三個層面次，是擬家族主義，或者叫做關系主義。57歐美國家----基督教----博愛歐美國家----基督教----博愛58中國----儒教----愛有差等愛有差等最通俗的解釋就是“誰給我的利益和快樂較少，誰與我必疏遠，我對誰的愛必較少，我必較少地為了誰謀利益；誰給我的利益和快樂較多，誰與我必較親近，我對誰的愛比較多，我必較多地為了誰謀利益。”

中國----儒教----愛有差等愛有差等最通俗的解釋就是“誰59費效通

中國社會組織關系的模式費孝通說：根據他多年的經驗觀察，中國人的社會經濟組織方式，與西方不同。西方是團體格局，先有一個超脫于所有人之外的團體，有一個規定性(憲法、組織章程)，好像先蓋一個房子，然后個人才加入這個組織，進入這個房子。進了房子的人，所有的人都按照事先的規定，有平等的身份、權利、義務等。好比西方的國家里面的公民、俱樂部里面的會員、公司里面的股東，等等。

費效通

中國社會組織關系的模式費孝通說：根據他多年的經驗觀60而中國人的組織，沒有這個先在的“房子”，而是以一個人為中心，通過遠近親疏的關系維系起來的。好比在一池靜水中，投入一塊石頭引起的一系列水波鏈環、一系列同心圓。中心就是一個人自己，然后，最近的一個鏈環，周長最小，但是波幅也最深，就相當于和自己關系最親近的少數幾個直系親屬，父母子女、兄弟姐妹等；越往外的鏈環，周長約大，波幅也越來越淺淡，代表遠房親戚、族人；然后是朋友同學、同村的鄰居熟人等；再外面是同鄉同縣的本地人或者同業的人，等等。總之，每個中國人都有一個以自己為中心的關系網，關系越往外擴展，涉及的人越多，但是私人關系也越疏遠。費孝通把這種社會組織結構稱為差序格局。而中國人的組織，沒有這個先在的“房子”，而是以一個人為中心，61華人家族主義的組織邏輯三個特征第一，華人企業組織，可以看成是一個私人關系網絡維系的組織。第二，中國企業組織中，各種資源所有人之間合作的緊密程度、分權的程度，是按照私人關系的遠近親疏來分布的。第三，我們的企業組織網絡，是由一個個人權威來維系的。華人家族主義的組織邏輯三個特征62經理主義之一法人意識所謂的法人意識，就是對法人的獨立性和最高權威性的尊奉。在公司法的解釋里面，法人不過是一個法律虛擬物，但是它卻是有血有肉的。它的肉身，就是股東們投入的股本，法人據以承擔商業交往中的各種民事責任。它的意志，實際上就是股東民主表決而達成的意志。而所謂的對法人獨立人格的尊奉，就是指股東不能把自己的財產與公司的財產混同起來。財產本來是你股東的，但是作為股本投入到公司里了，那么它的運作使用就要服從法人的意志。而法人的意志就是股東民主表決的結果，那么你必須尊重這個表決結果經理主義之一法人意識所謂的法人意識，就是對法63中國盡管引進了公司組織，以及《公司法》的各種規定，什么股東會、董事會、監事會，一樣都不少，但是由于缺乏法人意識，中國的所謂公司一直缺乏這種能夠協調股東意見糾紛的功能，從近代到當代，這種狀況似乎并沒有任何進展，有關專家指出：面對公司的實踐，公司法基本沒有解釋力；而基于公司法的各種判決，常常不被大眾接受。結果，公司法是公司法，“常人方法”是“常人方法”，公司法陷入了一種“背離的孤獨”中國盡管引進了公司組織，以及《公司法》的各種規定，什么股東會64中國企業實踐中的“常人方法”第一種，絕對的獨斷專制。第二種，民主集中制。核心人物在全局掌控上有很大的權威性，但是在具體事項也存在疑慮，則通過與股東之間的協商、溝通、做工作來實現意見整合。其他股東雖然有不同意見，但是礙于情面，或者基于權威人物往日的恩德，而被迫同意。

中國企業實踐中的“常人方法”第一種，絕對的獨斷專制。65第三種，“民主”。核心人物的權威性比較低，不能說服或者擺平其他持不同意見的股東，則可能出現各種各樣的紛爭，其中股東會或者董事會的投票表決或許會成為對決的一種形式。但是這種投票表決的形式，按照公司法的意思，本來是正常的“法人意思”的形成過程，但在中國的關系網絡中，卻變成了一種“對決”、“攤牌”。失敗的一方，并不會在“公司意思”形成之后尊重這個意思，而會訴諸事后的拆臺行動，或者“用腳投票”走人。第三種，“民主”。核心人物的權威性比較低，不能說服或者擺平其66經理主義之二----上市公司的公開信息披露制度美國最高法院大法官布蘭代斯在1914年就說過：“公開原則是醫治社會和企業弊端的良藥。猶如陽光是最好的消毒劑，燈光是最有效的警察。”美國的信息披露制度就是要將執行董事的行為聚焦在鎂光燈下，照得你分毫必見，從而弭平了經理人與股東之間的信息不對稱，經理人自然也就無從欺詐和背叛股東權益了。經理主義之二----上市公司的公開信息披露制度美國最高法院67公開信息披露制度為基礎的治理機制第一，信息的披露公司執行董事必須對自己經營的公司信息進行盡可能詳盡的披露強制性信息披露:1.常規性信息披露2.臨時性信息披露自愿性信息披露

公開信息披露制度為基礎的治理機制68第二，信息的審核公司披露信息以后，進一步的工作就是審查，這個工作由被稱為“經濟警察”之稱的注冊會計師來完成。每家公司，都由獨立董事(又稱為非執行董事，他們的主要職責是代表市場投資者對執行董事的經營管理行為進行監察)牽頭，聘請獨立的職業的注冊會計師，對公司披露信息的最核心部分，也是最有技術專門性的部分——財務報表，無情地進行審查。公司治理家族主義到經理主義課件69公司治理家族主義到經理主義課件70公司治理家族主義到經理主義課件71第三，信息的分析和投資者行動。經過獨立的注冊會計師審核的公司信息，進一步由各種證券分析人員綜合宏觀形勢、行業形勢等多方信息進行分析，并向相關投資機構和投資人提出各種投資建議：哪個公司的未來業績好，哪些公司的未來業績不好，應該買進或者賣出哪個公司的股票，等等。然后是投資人付諸行動，用腳投票，造成公司各股價格的波動第三，信息的分析和投資者行動。經過獨立的注冊會計師審核的公司72第四，法律的監管。對于上述過程中，特別是前兩個過程中，發現公司高管經營有任何違規行為，任何人都可以舉報，一經查實，相關責任人將會受到法律的嚴懲。這種法律懲罰，一個是刑事責任，再一個就是民事責任，需要公司或者相關責任人，對其違規行為給投資人造成的損失進行巨額賠償。

第四，法律的監管。對于上述過程中，特別是前兩個過程中，發現73安然事件---安達信會計師事務所安然事件---安達信會計師事務所74在信息披露制度下，最終的壓力來源于投資人。既然制定了信息披露的游戲規則，公司高管就會愿意積極地配合，進行公開的信息披露，否則無法得到股東的認可，無法從股市中融資；而注冊會計師，拿著公司的錢，卻還要像審賊一樣地審核公司財務報表，根本上也是基于投資人的壓力，為了贏得投資人的青睞，公司高管就會愿意找一家有獨立性的、過硬的注冊會計事務所來審核，以便維持公司在市場的聲譽。在此情況下，聲譽不佳的注冊會計事務所的審核就沒有市場聲譽；公司聘請沒有市場聲譽的事務所出具的審核報告，公司在股市上就沒有聲譽。而沒有聲譽的公司，就早晚難免被淘汰，這就好像短斤少兩、以次充好的菜販子難以長期在菜市場立足一樣。在信息披露制度下，最終的壓力來源于投資人。既然制定了信息披露75但是在中國呢？？？中國早在設立股票市場之初，就模仿美國，引進了以信息披露為核心的公司治理機制。至今從形式上來說，已經算是非常完善了，美國有的東西，中國差不多全都有。但是，中國版的這個信息披露制度，基本上可算是形同虛設，完全起不到美國那樣股東對公司控制人的有效監控。

但是在中國呢？？？中國早在設立股票市場之初，就模仿美國，引進76中國上市公司信息披露制度形同虛設的主要表現是：財務報表形式主義嚴重，沒有多少有價值的信息；上市公司從上市(IPO)開始，就一貫弄虛作假、報喜不報憂、瞞騙廣大投資者，類似于安然事件的惡性事件在中國比比皆是，一再爆發，從無好轉。注冊會計師完全沒有獨立性和聲譽可言，這個行業報持一種“拿人錢財與人消災”的心態，與雇主沆瀣一氣，這差不多是注冊會計事務所的行規，所以經注冊會計師審計的財務報表基本上沒有可信性。股市上流傳的各種“概念”、“消息”滿天飛，連同所謂的證券評估人士的分析，只有莊家用來“忽悠”股民和跟莊者“反忽悠”的價值，而與股民的回報基本上沒有相關性。

中國上市公司信息披露制度形同虛設的主要表現是：財務報表形式主77政府股市動機-----國有企業融資整個20世紀90年代，有資格上市的企業幾乎全都是國有企業，到2000年以后，股市算是給民營企業讓出了一條縫隙，但直到今天為止，國有上市公司市值仍占滬深兩市總市值的5/6。政府股市動機-----國有企業融資整個20世紀90年代，78公司治理家族主義到經理主義課件79公司治理家族主義到經理主義課件80其實，國企在分紅方面一直“猶抱琵琶半遮面”。資料顯示，1994年至2007年長達13年時間里，國企一分錢利潤沒有上交。2009年，央企上繳分紅僅為其利潤的10%。目前，按照國務院規定，上繳稅后利潤比例最高的中國煙草等企業，也不過為15%，還有很大上調空間。

其實，國企在分紅方面一直“猶抱琵琶半遮面”。資料顯示，19981于是政府就通過制度和政策設計，一手促成了中國的政策市或者叫做投機市。政策市和投機市，是一體兩面的東西。所謂政策市，就是說，政府一方面控制股票的擴容(也就是股票的供給，包括上市的審批、增資擴股的審批和大股東套現的審批)，另一方面則借助官方背景的基金公司，控制股市的入市資金，人為操縱股市大盤的漲跌，制造老鼠會效應(又稱為“博傻游戲”)，養成股民習慣于通過股價的漲跌而不是公司的分紅獲得收益。此外，不容許垃圾股退市，使購買垃圾股的股民永遠有“咸魚翻身”的希望。在此基礎上，各種官方背景的公司、券商、基金以及擁有雄厚資本的消息靈通人士做莊家，雇傭各種所謂的證券分析人士，借助媒體，炮制各種“概念”、“消息”，忽悠股民。而股民則被養成“跟莊者”，期望通過“跑贏莊家”來獲得報酬。這就是所謂的投機市。

于是政府就通過制度和政策設計，一手促成了中國的政策市或者叫做82經理主義之三----科學管理科學管理----減少信息不對稱性,這才是我們做好公司治理的基石所在經理主義之三----科學管理科學管理----減少信息不對稱性8319世紀末期，美國人弗里德里克·溫斯羅·泰勒提出來的管理理論，因此又稱為“泰勒制”，是是西方管理學理論的開創性肇端，在很多方面有所應用。泰勒是第一位提出科學管理觀念的人，因此被尊稱為科學管理之父，他詳細為記錄每個工作的步驟及所需時間，設計出最有效的工作方法，并對每個工作制定一定的工作標準量，歸劃為一個標準的工作流程；將人的動作與時間，以最經濟的方式達成最高的生產量，因此又被稱為機械模式。

19世紀末期，美國人弗里德里克·溫斯羅·泰勒提出來的管理理論84科學管理的一個關鍵目標，就是要廢掉工人的手工技藝。當復雜的機械代替了工人復雜的技藝，生產的進度和質量就不再由工人說了算，這意味著工人不再擁有場景化知識優勢，不再擁有信息不對稱優勢，也沒有要挾老板的權力了，結果，就是工人變成了機器的附庸科學管理的一個關鍵目標，就是要廢掉工人的手工技藝。當復雜的機85麥當勞

麥當勞作為世界快餐巨頭，也是世界企業管理最成功的范例之一1.標準化作業2.品質管理3.人性化管理4.食品安全：馬虎VS保險

麥當勞麥當勞作為世界快餐巨頭，也是世界企業管理最成功的范例86麥當勞薯條制作工序流程麥當勞薯條制作工序流程87公司治理家族主義到經理主義課件88西方高科技企業----麥當勞中國研發企業----中餐館西方高科技企業----麥當勞89寶記餅鋪…沒辦法連鎖寶記餅鋪…沒辦法連鎖90借鑒‘麥當勞’的工序。比如，我們可以把大廚經典炒菜過程分解，設計成20道工序：第一道工序(A)切蔥花，按規定好的標準切；第二道工序(B)切肉絲，也老老實實按要求切……下一道工序(C)倒醬油，別憑感覺，必須用設計好的勺子倒滿一勺；再下一道工序(D)調好一定的溫度炒菜，規定炒6下就6下，不要多也不要少……每道工序嚴格按規定做，千萬不要創新。這樣炒出的菜肯定難吃。可能是大廚1/10的水平。但為什么要這樣呢？這有什么好處？這樣可以積累手藝！比如，炒出的菜端上桌，客人吃了說太咸，回頭你可以告訴C，你可以把勺子換個小一點的，如此反復，不斷累積、不斷改進，甚至可以輸入電腦，形成電腦程式。這樣到最后，你可能達到大廚80%的手藝，但這就夠了。做到這一點，你還怕跑了大廚嗎？你甚至可以像‘麥當勞’在世界各地開分店。

借鑒‘麥當勞’的工序。比如，我們可以把大廚經典炒菜過程分解，91西方社會組織的神韻：即理性主義，一切以法為本。具體到研發管理上，可以體現為以下幾點：第一，西方的研發項目是有法可依的第二，在法的框架中，人的專業化和相互制衡的思想：比如負責項目控制的管理者和負責研發的技術人員是分離的，相互制衡的；再比如測試人員是獨立于技術研發團隊之外的，從而測試人員與技術開發人員是相互制衡的。而且西方的研發項目團隊中，每個人都是專家，卻很少“大拿”，走了誰都行，因為經驗數據都留在企業的研發結構里了

西方社會組織的神韻：即理性主義，一切以法為本。具體到研發管理92第三，西方的研發從整體上是理性主義的：重視研發環境投入，使研發條件規范化；重視研發過程，尊重研發本身的規律，不急功近利；重視測試結果的積累，就像前面舉的麥當勞放鹽多少的例子一樣，一點一點地向相對合理化逼近。第三，西方的研發從整體上是理性主義的：重視研發環境投入，使研93宜家家居宜家家居94宜家商店開到哪里，宜家服務集團就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪里。這些管理和保障職能包括財務、零售、物流、物業、風險管理、法律、社會環境、公關通訊和人力資源等。宜家的商店在這個“大管家”的協助下，維持每天的運轉。宜家支持機構(SupportFunction)則為商店提供專業的服務支持，包括IT、餐廳、設備供應、原料采購、目錄冊、配件供應、貨運方案、公務旅行等。整個組織被完全“扁平化”。如果北京的商店想改變“樣板間”的設計，就要征求宜家內務系統的意見；需要法律服務則由宜家服務集團安排；需要新的產品目錄冊，就需要宜家支持系統幫助；需要商品，則由宜家貿易公司協助，當然這一切交易都需要支付費用。在宜家的管理系統中，設計、生產、采購、銷售的每個環節，都可能發生關聯的管理協議或交易，但是卻被安排得井井有條。這有利于這家公司在不同的國家協調資金的周轉和合理避稅宜家商店開到哪里，宜家服務集團就把一整套的管理模式和組織形式95梁實秋小說梁先生去美國一座城市看望在那里讀大學的女兒，居留期間，女兒正在和同學們幫助一家肉食品企業做一種新產品的市場調研。工作很簡單，就是這家企業改造了火腿腸的塑料包裝，想讓參加社會實踐的大學生們幫助調查一下消費者是否能夠輕松地撕開火腿腸的塑料包裝。梁先生的女兒和她的同學的工作就是，每天帶著幾大箱子火腿腸，站在大街的路口上，給一個個的路人遞上火腿腸，請他們撕開。測試問題包括，接受測試的是男女老幼，是否撕得費力，撕沒撕開，等等，隨后調查員將其一一統計在案，而剩下的被撕過的火腿腸則被當做垃圾扔掉。梁先生知道女兒的工作以后，第一個感覺是這太荒唐，太浪費了，立即吩咐女兒下次把準備扔掉的火腿腸搬回來，自己吃掉梁實秋小說梁先生去美國一座城市看望在那里讀大學的女兒，居留期96

讓我們再仔細看一下梁先生這個故事的情境中中西方測試員的差異。在西方模式的情境中，統計表格中的問題是事先設計好的，數據的提供者是隨機的路人，而測試員幾乎沒有什么主觀意志的發揮余地，只要按照預定的程序，傻乎乎地去做就好了，幾乎隨便誰都可以來做。這個工作做完以后，大學生們可以走人了，再也與這家工廠無關，而他們留下來的統計結果，卻被作為數據檔案保留在公司里，可以供工廠里的生產設計者和決策者參考。在這當中，居于主宰地位的是測試的預定客觀結構和程序，而測試員只是個附庸。

而在中國模式中，一般是由設計包裝的師傅自己來感受一下，或者師傅自己找幾個人來撕幾下，由師傅問問他們的感受。結果，包裝到底好不好，應該掌握到什么樣的松緊程度，就只有師傅心中有數，這當然豐富了師傅的體悟，增加了師傅與外人關于包裝設計工作的信息不對稱性，有關的“數據”都變成了師傅的“心中有數”。結果師傅在很大程度上變成了該工作崗位無可替代的權威。

讓我們再仔細看一下梁先生這個故事的情境中中西方測試員的差異97部門業績獎金卻常常引起部門之間、班組之間互相指責、互相推卸責任的情形，這種現象在經濟學中被稱為“轉移定價”問題。簡單地說，企業內部的部門業績考核，總有個類似市場化的獨立核算企業一樣的成本收益算計。而麻煩在于，下游部門的成本，就是上游部門的收益。下游部門為了壓低成本就希望上游部門多做妥協；反之，上游部門為了增加收益，則希望下游部門自己多克服有關的成本。這就會造成上下游部門之間的利益沖突。

部門業績獎金卻常常引起部門之間、班組之間互相指責、互相推卸責98業績獎金之華為業績獎金之華為99公司治理家族主義到經理主義課件100這個帖子討論的主題，是華為2000年推出精細化管理以后，管理上所面臨的種種新問題。作者列出了華為管理系統的十大弊端，其中前三大弊端，都直接涉及量化績效考核和業績獎金刺激。

一：無比厚重的部門墻二：肛泰式（膏藥式）管控體系三:不尊重員工，以自我為中心

這個帖子討論的主題，是華為2000年推出精細化管理以后，管理101一：無比厚重的部門墻

跨部門協同項目攻關困難重重，產品出現問題互相推諉責任。其中的一個重要原因，則是因為不恰當的業績考核指標，以及與指標掛鉤的業績獎金刺激。這導致所有人只關心自己是不是能獲得高績效，而沒人關注整個組織的效益。作者指出，不恰當的業績考核會導致過度關注短期利益。比如大家都不關注項目是否會成功，只關注短期內能看到的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。作者預測，“即使我們把以后的表現也作為考核對象，但因為時間相對較長，對眼下的約束也是有限的。”

一：無比厚重的部門墻

跨部門協同項目攻關困難重重，產品出現問102二：肛泰式（膏藥式）管控體系是高層領導像貼膏藥一樣地東一榔頭西一棒子地發指令，期待得到令行禁止的效果。但是這樣的做法，卻造成了官僚主義和欺上瞞下成風的后果：“上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了。領導說轉測試三次不通過，開發代表下崗，于是再也沒有轉測試不通過的了。發文說質量和進度沖突時質量要第一，于是就有人在項目可以GA(GA是“中華人民共和國國家安全行業標準”中“國家安全”的漢語拼音縮寫)了的時候還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質量了。”

這種貼膏藥式的管控方式實際上是不在場指揮，對于華為這樣的復雜知識勞動為主的企業來說，這種高高在上者的不在場指揮，當然很容易由于不了解現場復雜細微的作業情況，而蛻變成一場主觀主義的瞎指揮。而同時，還是由于華為知識勞動的復雜性質，下層員工也更容易應付，更容易做表面文章。

二：肛泰式（膏藥式）管控體系是高層領導像貼膏藥一樣地東一榔頭103三:不尊重員工，以自我為中心作者指出，作為高科技創新型企業，華為最大的資產就是員工的研發能力，而這種能力需要一個耐心的、持續的培育過程。而華為現在卻只重視人的短期業績，而不太關注員工能力的發展。“管理者和員工之間的關系大多是典型的績效導向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發更多的錢”；“你不給我賺錢，你就可以走人了”。甚至，華為領導還實行一種所謂的“賽馬文化”，就是根據員工業績表現定去留，不行的直接淘汰，連培訓成本都省掉了。結果導致華為員工流失率居高不下，忠誠度低下。三:不尊重員工，以自我為中心作者指出，作為高科技創新型企業104海底撈海底撈105小問題:你眼中的海底撈?它的優點和缺點是什么?小問題:106海底撈做的是競爭激烈的傳統行業——火鍋，在這個競爭慘烈的行業中逐漸脫穎而出，海底撈靠的是“變態”的服務，簡單地說，就是給上門消費的顧客以無微不至的關懷和貼心服務。所謂的“變態”，就變態在一些額外的服務常常要付出格外的成本，而且有些服務與海底撈銷售的產品“火鍋”并沒有直接關系。海底撈的這種“變態”服務有一個微妙之處，就是必須隨機應變，但又要恰到好處。

這種隨機應變可以使得服務員根據他所在的場景，做出最貼切的服務，這是固定的流程和標準化的服務所難以獲得的效果。

海底撈做的是競爭激烈的傳統行業——火鍋，在這個競爭慘烈的行業107在海底撈連鎖擴張的過程中，往往就出現這樣的情況：有經驗的員工的積累和培養，趕不上連鎖店擴張的速度，影響到海底撈服務的質量。怎么辦呢？一個辦法似乎就是采用標準化，并施加業績指標考核。結果反而導致了海底撈服務真的有點兒變態。在海底撈連鎖擴張的過程中，往往就出現這樣的情況：有經驗的員工108《海底撈你學不會》告訴你，為什么海底撈得以成為中國餐飲業的新生力量？為什么一句“把人當人對待”成為海底撈的成功要訣？

《海底撈你學不會》告訴你，為什么海底撈得以成為中國餐飲業的新109公司治理家族主義到經理主義課件110公司治理家族主義到經理主義課件111公司治理家族主義到經理主義課件112公司治理家族主義到經理主義課件113公司治理家族主義到經理主義課件114公司治理家族主義到經理主義課件115公司治理家族主義到經理主義課件116公司治理家族主義到經理主義課件117公司治理家族主義到經理主義課件118公司治理家族主義到經理主義課件119公司治理家族主義到經理主義課件120公司治理家族主義到經理主義課件121公司治理家族主義到經理主義課件122公司治理家族主義到經理主義課件123公司治理家族主義到經理主義課件124公司治理家族主義到經理主義課件125公司治理家族主義到經理主義課件126公司治理家族主義到經理主義課件127公司治理家族主義到經理主義課件128公司治理家族主義到經理主義課件129公司治理家族主義到經理主義課件130公司治理家族主義到經理主義課件131公司治理家族主義到經理主義課件132公司治理家族主義到經理主義課件133公司治理家族主義到經理主義課件134海底撈老總張勇對業績考核指標的批判：

“……我覺得公司把結果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然后按此進行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學，很有道理，但是做起來太難了。因為企業績效是所有員工協同勞動的結果，每個部門和員工的作用不一樣。怎么確定這些指標，必須要懂行的人來做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜，甚至搞歪了……”

海底撈的對每個火鍋店的考核只有三個，顧客滿意度、員工積極性、干部培養。這三個指標顯然都是定性的，而且海底撈老總張勇的考核方法也很特別，他拒絕采用客觀的、可量化的考核方法，而是讓有經驗的高管去分店定期巡查，通過感覺來判斷。

“海底撈老總張勇對業績考核指標的批判：

“……我覺得公司把結135……我真不懂這些科學管理工具為什么非要給定性的指標打分。比如客戶滿意度，難道非要給每位客人發張滿意度調查表？你想想看，有多少顧客酒足飯飽之后，愿意給你填那張表？讓顧客填表，不是反而增加客人的不滿意度嗎？再說，人家礙著面子勉強給你填的那張表，又有多少可信度？”

“什么叫客觀？我看這種用懂行管理者的‘人’的判斷，比那些用科學定量化的考核工具得出來的結果更客觀，至少在我們火鍋店是如此。”

海底撈老總張勇對量化考核指標的批判，是建立在他對海底撈經營的成功經驗基礎上的，這種實踐的經驗為他的觀點提供了一種有力的證明。實際上，量化考核指標以及以此為基礎的業績獎金的激勵的不合理性，是與中國人對西方科學主義的管理思路的不喜歡、不適應相對稱的。

……我真不懂這些科學管理工具為什么非要給定性的指標打分。比如136演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！137Corporategovernance

公司治理CPA-AIAconversionprogramCorporategovernance

公司治理CPA-AIntroductionsoflecture

Introductionsoflecture

SELFINTRODUCTION楊言鑫Michaelyang西安交通大學管理學院北京德勤華永會計師事務所審計中國海洋大學國際教育中心教學總監CICPAACCACFASELFINTRODUCTION楊言鑫Michae中國文化背景下的公司治理公司治理:公司治理其實不是在治公司,而是治人!中國文化背景下的公司治理公司治理:141公司治理家族主義到經理主義課件142公司治理家族主義到經理主義課件143公司治理家族主義到經理主義課件144中國公司治理的關鍵如何從家族主義變化成為經理主義中國公司治理的關鍵如何從家族主義變化成為經理主義145經理主義這個概念，最早是美國著名經濟史學家小艾爾弗雷德?錢德勒提出來的，他的觀察發現，美國產業界從19世紀末開始出現一種趨勢，就是大型企業的興起。這些企業因規模龐大而獲得了資本的規模效應，在市場競爭中無往不利。但是龐大的資本規模超越了家族外殼，結果股東不得不放權給基本上沒有股權的支薪經理負責，這就是所謂的兩權分離。但是經理主義不僅僅意味著兩權分離。職業經理人一般都是專業的技術學院或者管理學院出身，他們會以專業的視角，用理性主義的手段，將企業的生產管理流程進行專業化、程序化、標準化，并對企業的生產管理任務進行理性的分解和分工協作。進而，企業呈現為一種層層授權、分工負責的科層制格局。結果，企業一方面變成超脫家族局限的公共事業，另一方面，眾人拾柴火焰高，通過股東之間的合作、股東與專業經理人的合作以及管理層內部的分工協作，支撐了一個龐大的、可以持久性延續的大公司。錢德勒將這種由職業經理掌控的，能夠進行專業化管理的企業革命，稱為經理主義。

經理主義這個概念，最早是美國著名經濟史學家小艾爾弗雷德?錢德146福山著作所述：一個國家的社會經濟是否繁榮，取決于是否有大型的持續經營的公眾公司，而這又取決于該國的企業，能否打破家族的外殼，聯合大眾股東，信任并激勵職業經理團隊轉載企業的管理運作。

福山著作所述：一個國家的社會經濟是否繁榮，取決于是否有大型的147中國產業不賺錢?采集狩獵時代文化中國產業不賺錢?采集狩獵時代文化148這是我們所知最早的人類生存方式，大體來說，就是一個人或者一個宗族，偶然發現一塊地方，瓜果鮮美、麋鹿成群，于是引來一眾人蜂擁而上，瘋狂地采集、獵取，等到大自然賦予的資源消耗殆盡了，于是作鳥獸散。

中國民營企業發展以來的30年間，始終處于這種“采集狩獵文化”階段。一家企業，發現了一個商機，引進了一項外國淘汰技術，或者發現了一個發財致富的新點子，因此而發了大財，于是其他企業便蜂擁而上。你能引進這項技術，我也能引進，于是今天你辦了一個廠子，明天我也辦一個廠子。而后，由一家工廠迅速成長為一個產業，并迅速走向產能過剩。一開始是暴利，最后是微利，于是開始競相殺價、摻雜使假、惡性競爭。一開始是低風險，高利潤；最后一定是以高風險、低利潤收場。

這是我們所知最早的人類生存方式，大體來說，就是一個人或者一個149采集狩獵時文化

-----春都火腿腸1990年春節聯歡晚會上，一則跳動的火腿腸廣告吸引了很多人的注意。很多人從未見過這種稀罕物，生產紅衣火腿腸的洛陽春都也曾與國內眾多肉聯廠一樣，經歷過多年虧損。幾個月后，一切改變了。這則僅投入數十萬元的廣告，換來了如雪片般飛來的訂單，也讓春都成為火腿腸的代名詞。80%的市場占有率，甚至一度讓春都不得不發布聲明：訂單請提前預約付款，否則無貨可供。”

采集狩獵時文化

-----春都火腿腸1990年春節聯歡晚會上150但是后來呢???產品包裝新穎，質量上乘，迅速打開了市場。結果引來大家蜂擁模仿，紛紛引進意大利的機械，什么雙鴿、雙匯……不一而足。很快，市場飽和，于是陷入惡性競爭，除了拼廣告，就是壓低成本。據說春都火腿腸質量之所以好，本來是很講究材料的，河南本地的豬肉不用，要專門從四川引進川豬，為的是川豬肉質細嫩。到了后來，誰也顧不上這么多了，為了降低成本，減少瘦肉，多用肥肉，再后來，連肥肉都舍不得用了，干脆靠多摻淀粉，一來二去，把個火腿腸硬是給做“臭”。

但是后來呢???產品包裝新穎，質量上乘，迅速打開了市場。結果151美國人把產品發明出來，日本人把產品做好，韓國人把產品做爛，中國人把產品做得沒錢賺美國人把產品發明出來，日本人把產品做好，韓國人把產品做爛，中152微軟、雅虎、谷歌、YUTUBE、TWITTER美國為什么是世界第一?其中一個重要的原因就是美國的創造力——源源不斷的創造力微軟、雅虎、谷歌、YUTUBE、TWITTER153為什么會中國的產業不賺錢?1.質量差異為什么會中國的產業不賺錢?1.質量差異1542.關鍵技術差異從電子產品來看中國制造中國大陸----中國制造----中國組裝臺灣地區----完整的電腦產業鏈芯片制造---世界四強之一2.關鍵技術差異155耐克運動鞋把很大的業務放在中國制造，制造一雙鞋的成本最多150元，包括設立工廠、聘請工人、購買原料和機器等等，花費150元制造一雙運動鞋之后，制造企業能夠獲得的利潤可能只有15元。但是這樣一雙鞋行銷到全世界后，最貴的可以賣5000元，所以一雙耐克的球鞋可以賺取4850元利潤，而進行制造的人只拿到了150元，扣除成本，只能賺取15元。15元和4850元相差300多倍！可見，只有創造的人才能位于行業的領導地位。耐克運動鞋把很大的業務放在中國制造，制造一雙鞋的成本最多151563.品牌信用差異3.品牌信用差異157宜家成功營銷的策略主要有七：之一：巧妙命名。IKEA這個名字，是由創始人英格瓦·坎普拉德名字的首寫字母(IK)和他所在農場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成的。更為巧妙的是，中文的“宜家”既與IKEA諧音，又有了成語“宜室宜家”的美好寓意。夫妻和順，家庭美滿，是每一個人的夢想。再加上宜家的種種經營優勢，宜家產品在中國，尤其是年輕人心目中已經成為時尚生活的標志。之二：獨特設計。宜家產品充分體現了為大眾設計的理念———價廉、耐用、簡單、自然，不能成為生活的束縛，還要能夠滿足全球化生產的需要。宜家將塑料、層板和松木作為基本的家具材料，通過對顏色和材料的精心選擇搭配，使其產品既現代、美觀，又實用、環保既以人為本，又凸顯地域特色，很好地表現出了那種源自瑞典南部斯莫蘭自然、清新、健康的生活方式。這些產品與斯莫蘭民眾勤勞、節儉和對有限資源最大程度地加以利用的美德緊密相連，極易引起消費者的認同和好感。宜家成功營銷的策略主要有七：158之三：品種齊全。在宜家商場里，沙發、床、桌子、椅子、紡織品、廚房餐具、地板、地毯、廚房家具、浴室用品、燈具及植物等家居用品應有盡有。而且，宜家產品風格多樣，浪漫主義者與簡約主義者到宜家，都能乘興而來、滿意而歸。之四：拆裝便利。1955年，宜家一位員工突發靈感，決定把桌腿卸掉，以方便裝車，并避免運輸過程中的損壞。沒想到，這種平板式包裝，成了宜家節省生產和運輸成本的重要手段。更為重要的是，在自己動手(DIY)漸成時尚的情況下，這些拆裝便利的家具大受歡迎。那些尤其喜歡自己動手的德國人，往往不惜在宜家的收款臺前排上個把小時的長隊，回家再拼命地擰幾個螺絲，把那些零散部件裝配成書架、柜子或者別的什么。

之五：開放銷售。1965年，宜家開辦了斯德哥爾摩商場，引來數千人排隊等候開業。由于顧客太多，員工嚴重不足。后來，宜家決定開放倉庫，讓顧客自提貨品。這種開放式銷售方式從此成為宜家概念的重要組成部分。開放式銷售使消費者可以仔細打量產品，并大大降低運輸成本，它甚至導致了家具零售和制造業的革命，同時也極大地推進了宜家走向世界的速度。之三：品種齊全。在宜家商場里，沙發、床、桌子、椅子、紡織品、159之七：特色文化。在宜家文化中，除其具有瑞典自然、簡樸特點的產品設計以及人性化的開放式銷售外，還有三點不得不提：一是溫馨餐廳。宜家的餐廳類似于“店中店”，顧客可以根據自己需要隨時選擇就餐或休息。二是關愛兒童。為滿足孩子們的特殊需要，宜家開發了一批既能吸引兒童興趣，又能提高孩子運動能力和創造力等的產品，開發了兒童游戲區、兒童樣板間，餐廳專門備有兒童食品等。再有一點，就是“透明營銷”。宜家始終堅持向消費者提供關于產品、價格、功能等方面的全部真實信息，使顧客能在充分掌握有關信息的前提下，自主作出合理的購物選擇。宜家認為，如果你是最好的，就不會害怕讓顧客知道。顧客知道得越多，只會增加對產品的信賴和喜愛。宜家告訴顧客，在宜家購物，除了可以通過自己動手組裝家具外，也可以預約宜家的室內裝飾建筑師和設計師，請他們幫助你設計新房、改造舊居。宜家就是要讓你盡可能享受到全面、優質而又低價的服務。之七：特色文化。在宜家文化中，除其具有瑞典自然、簡樸特點的產160ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大時裝連鎖機構之一，(其它三個為美國的休閑時裝巨頭GAP、瑞典的時裝巨頭H&M、德國的平價服裝連鎖巨頭C&A)，ZARA的本領是它是全球唯一的一家能夠在15天內將生產好的服裝配送到全球850多個店的時裝公司。ZARA是InditexInditex集團下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下擁有ZARA、PullandBear、MassimoDutti等九個服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大時裝連鎖機構之一，(其它161微笑曲線微笑曲線162微笑曲線微笑曲線(SmilingCurve)是國內重要科技業者宏碁集團創辦人施振榮先生，在1992年為了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（SmilingCurve）理論，以作為宏碁的策略方向。經歷了十年多，以迄今日施振榮先生將“微笑曲線”加以修正推出了所謂施氏“產業微笑曲線”以作為臺灣各種產業的中長期發展策略之方向。微笑曲線理論雖然很簡單卻很務實的指出臺灣產業未來努力的策略方向，在附加價值的觀念指導下企業體只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位才能持續發展與永續經營。

微笑曲線微笑曲線(SmilingCurve)是國內重要科技163比亞迪的王傳福曾經感嘆說，中國的企業以前只學會了如何組織工人，而沒有學會如何組織工程師，因此只能在制造業最荒涼的地帶謀生；如果能夠利用先進的組織方法把中國大量的工程師組織起來，那么中國就是企業家的一塊寶地。通常，知識力密集型的組織都能找到組織工程師的辦法。管理學大師彼得·德魯克說：“21世紀最重要的管理將是對知識員工的管理。”這恰恰是華為在中國企業里邊做得最成功的地方。在華為的這些員工中，技術研究及開發人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產人員。20年來，華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發和市場兩邊高”的“微笑曲線”。比亞迪的王傳福曾經感嘆說，中國的企業以前只學會了如何組織工人164小組討論話題(一)您認為目前中國比較賺錢的行業是什么?1.可以是行業,也可以是小創業!2.比較可行投資額是多少?3.風險在于什么地方?注:1.請各討論小組成員首先做自我介紹并進行小組討論20分鐘

2.每小組將選擇部份成員向全體同學做經驗分享20分鐘小組討論話題(一)您認為目前中國比較賺錢的行業是什么?165所以我們引出了經理主義培育獨特的壟斷競爭優勢的能力，顯然需要企業有一種持續的發展模式，一種長期經營的心態。家族企業，在偶然的意義上講，也可能做長期持續的經營；而要想使得企業的長期持續變成一種必然性，卻唯有向經理主義過渡所以我們引出了經理主義166東亞經濟的雁型矩陣“雁行模式”的提法起源于日本經濟學家赤松要的“雁行產業發展形態論”。在這一理論模式中，赤松要認為，日本的產業發展實際上經歷了進口、進口替代、出口、重新進口四個階段，因為這四個階段呈倒“V”型，在圖表上酷似依次展飛的大雁故得此名。

東亞經濟的雁型矩陣“雁行模式”的提法起源于日本經濟學家赤松167戰后以來，率先實現工業化的日本依次把成熟了的或者具有潛在比較劣勢的產業轉移到“亞洲四小龍”，后者又將其成熟的產業依次轉移到東盟諸國（泰國、馬來西亞、菲律賓、印度尼西亞等），80年代初，中國東部沿海地區也開始參與東亞國際分工體系，勾勒出一幅以日本為“領頭雁”的東亞經濟發展的雁行圖景，在他們之間形成了技術密集與高附加值產業－資本技術密集產業－勞動密集型產業的階梯式產業分工體系。戰后以來，率先實現工業化的日本依次把成熟了的或者具有潛在比較168為什么日本和東亞四小龍都能夠成功升級，而東南亞卻不能夠呢？國際經濟學者也進行了大量的反思，其中一個至關重要的原因就在于企業界。日本和東亞四小龍的產業主要是依靠本國的一大批民族企業積累技術和品牌營銷能力實現了升級，而東南亞各國，產業的主體卻是外資，而外資根本不可能承載幫助東道國實現產業升級的責任。自從18世紀工業革命以來，世界上的發達國家，就比較大的經濟體來說，基本上還是原來那些個歐美老牌工業國家。100多年來，能夠成功跨入發達工業國俱樂部的后發工業國及地區，也只有日本、中國臺灣、韓國等極少數幸運兒。比較一下這些成功者與大量的失敗者的差異，歸根結底，就在于他們的企業成功地實現了經理主義的轉型，實現了長期可持續性發展，擁有了核心競爭力。

為什么日本和東亞四小龍都能夠成功升級，而東南亞卻不能夠呢？國169從家族主義向經理主義轉型關鍵的問題到底在哪里呢？從家族主義向經理主義轉型關鍵的問題到底在哪里呢？170授權

從家族企業向經理主義轉型，關鍵的一步就是，向經理人授權授權從家族企業向經理主義轉型，關鍵的一步就是，向經理人授權171信任授權的關鍵是信任，股東不信任經理人，不敢于授權信任其實并不是一種什么高尚的道德，而是需要一種特定的制度來保證的，這就是所謂的公司治理機制信任授權的關鍵是信任，股東不信任經理人，不敢于授權信任其實并172兩個委托代理鏈條兩個委托代理鏈條173第一個，是股東與高管的委托代理鏈條第二個，是企業的決策當局，與生產經營任務的執行者之間的委托代理鏈條。第一個，是股東與高管的委托代理鏈條174哈耶克-----默會知識

場景化信息哈耶克的所謂場景化知識，或者叫做默會知識，有一個意指，即為了保證行動符合實際，做出有效的反應，最好的辦法莫過于在一定程度上給掌握場景化知識的具體工作人員以授權，讓他在一定程度內擁有行動自決權。

哈耶克-----默會知識

175那么請問各位您在授權的過程當中最擔心的是什么?那么請問各位您在授權的過程當中最擔心的是什么?176信任危機-----信息不對稱信任危機，并非是一種完全主觀性的道德人格問題，而是有其客觀的理由。在經濟學上，這種委托人與代理人之間的信任危機，常常被納入信息不對稱的框架來加以深入解讀。信任危機-----信息不對稱信任危機，并非是一種完全主觀性177能力差,行德好能力強,行德差選哪一個??????能力差,行德好178委托人相比于代理人，相比于工作的具體執行人，既不知道怎樣做才能把工作做好，又不甚清楚工作做出成績或者做得一團糟，到底有多少因素是