中糧集團發展之路11經濟學1班組長：梁穎樺組員：鄭怡婷、陳穎樺、陳敏儀、招健雄、黃健燕、蘇佩霞、梁碧玲、歐燕妮中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第1頁!大家知道這些產品都來自于哪個公司嗎？長城葡萄干紅五谷道場方便面金帝巧克力中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第2頁!中國糧油食品（集團）有限公司

簡稱“中糧集團”

中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第3頁!一、中糧集團的公司概況

二、中糧集團企業發展戰略

三、中糧集團發展路上的障礙與困境

四、中糧集團國際化之路

五、中糧集團的發展前景介紹內容：中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第4頁!（一）中糧集團主要產品

糧油食品貿易及物流農副食品加工業和食品制造業生物化工業酒與飲料制造業房地產開發業酒店與旅游業零售業金融業包裝業中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第5頁!二、中糧集團企業發展戰略1.多元化、集團化戰略2.營銷策略3.員工企業文化4.研發創新中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第6頁!對于這些行業，則分別由四大板塊承擔：中糧集團企業中糧糧油進出口公司中糧國際鵬利國際金融板塊從事糧油、食品的貿易糧油食品的生產加工與制造以凱萊酒店為代表的房地產、酒店業務從事產業資本和金融資本嫁接服務中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第7頁!1.2復合多樣化

中糧從進出口貿易商轉型進入實業化發展階段以來，目前所從事的主要行業有：食品制造業、房地產業、酒店業、金融業、保險業、生物能源等，中糧集團通過合并收購其他企業或合股經營的形式增加了與原有產品或勞務不相同的新產品、新服務，因此他運用了復合多樣化戰略。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第8頁!2.營銷策略2.1“長城”葡萄酒品牌整合策略1983年，“長城”品牌的使用權分別被授給了中國長城葡萄酒有限公司、華夏葡萄酒有限公司和煙臺中糧葡萄酒釀酒有限公司。而三家酒廠在競爭中，不注重品牌的維護到至“長城”品牌形象受損。2003年集團對三家酒廠進行整合，把資源優化，實施統一的生產標準，管理規范，采用一致的市場策略，集中力量打響“長城”品牌，并為中糧酒業以后的發展奠定了堅實的基礎。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第9頁!3.員工企業文化3.1員工構成及培訓

員工是公司及股東價值的創造者，是構成公司核心競爭力的重要組成要素。中糧非常重視員工的成長，認為員工的成長與公司的成長是互為基礎、互相促進的，因此中糧注重對每一位員工的入職培訓，使每一個中糧員工都發自內心的認同中糧的文化，熱愛在中糧的工作。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第10頁!4.研發創新

中國糧油食品集團作為國有大型糧油食品企業，多年來一直致力于糧油產品的技術創新研究工作，不斷加大技術創新科研資金投入，大力發展精深加工和綜合利用能力，提高產品的科技含量和附加值，提升產品的檔次和競爭力。中糧堅持科技創新為先導，以市場需求為導向，開展科技攻關、產品創新、技術創新等一系列的運作活動，取得了較好的成果。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第11頁!文化轉型之難

產業協同之難

管控之難財務之難

全產業鏈戰略要求中糧集團在企業文化、產業協同、管控能力等方面實現轉變。

（一）轉型障礙中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第12頁!產業協同之難原因：全產業鏈要求（縱向一體化），但產業鏈龐大。現象：各個業務都是分立的實體公司，都有有不同的利益追求，戰線長，協同的難度高。解決辦法：成立自己的財務公司，并設立自己的金融事業部分析：對于中糧而言，多產業鏈的整合和運營是一項龐大而復雜的工程。“全產業鏈”模式需要各大產業鏈條實現均衡發展，不能此強彼弱、分化明顯，需要在從農產品原料到終端消費品過程中各個系統管理和關鍵環節實行有效的控制，形成強大的整體競爭力。戰線過長，既是優勢，也是劣勢。（成本、資源、品牌）

中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第13頁!財務之難

原因：全產業鏈要求，一系列的并購決策。現象：資產負債率在逐步增加，利息保障倍數在逐步降低，集團資金流動性不足解決辦法：發行短期融資券，主要補充大宗糧食貿易和集團下屬各單位在實際生產、經營過程中對運營資金的需求，優化負債結構。分析：這一系列的并購活動對財務資金提出非常高的要求。發行短期的融資券從實際運行效果看，并沒有有效降低資產負債率，反而存在巨大的短期經營風險。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第14頁!

品牌認知度低原因：品牌出現頻率較低，產品定位模糊現象：轉型之前（2006年）：在普通居民中，中糧的認知度低于1%，在企業家中，知道中糧的人也不超過10%。解決辦法：戰略轉型后（2006年），中糧集團開始重視企業的品牌資產，重新挖掘、設定自己的品牌形式和內涵，并通過廣告投入、贊助活動、公關活動等努力使品牌形象增值。分析：目前中糧集團需首先要解決的是品牌在顧客心中的出現頻率，無論是品牌認知的深度和廣度都有很大拓展空間。

中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第15頁!品牌管理未能協同整合

原因：轉型之前（2006年前）中糧集團沒有一個專門的品牌管理部門，各產品品牌的管理都是由所在子公司內部負責；中糧集團旗下的不少子品牌所在公司都是由于收購和入股加入中糧集團。現象：各產品品牌各自獨立管理；產品細分市場出現重疊、沖突解決辦法：轉型之前（2006年）成立了品牌創新部，開始從戰略的角度縱觀子品牌全局，力圖協調好各品牌，形成合力。分析：品牌管理是需要花費人力、資金等成本的，各產品品牌各自獨立管理在無形中就增加了管理成本。而且如果產品的細分市場出現重疊、沖突時，相互獨立的品牌管理不僅不能將子品牌組合管理，更有可能出現因為缺乏溝通而互相搶占市場的現象。然而轉型后的中糧集團的品牌整合管理只是個開始，將內涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心價值，是一項長期的挑戰。

中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第16頁!子母品牌聯系脫節

原因：品牌眾多，長期忽視子母品牌的整合傳播而導致。現象：顧客未能夠認出一些知名的品牌是同屬于中糧集團一家企業，企業品牌與旗下的產品品牌聯系較弱分析：企業品牌沒有起到統領作用，沒能成為集團品牌架構的核心，沒能使子品牌相互聯系，形成合力。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第17頁!股權交易變更問題“中糧與可口可樂公司分手”風波2006年，嘉里集團將嘉里集團合資的裝瓶業務嘉里飲料有限公司的控股權出售給可口可樂公司。2007年，中糧可口可樂將首先向可口可樂出售其所持有的成都、哈爾濱、昆明、太原、武漢、吉林共6家裝瓶廠的股權，并轉讓上述各個裝瓶廠所欠中糧可口可樂的所有股東貸款。作為中糧可口可樂讓步的交換，中糧可口可樂將以2.7億元人民幣的代價收購可口可樂持有的北京裝瓶廠40%的股權，從而使中糧可口可樂持有的股權增至75%。同時，山東的兩家裝瓶廠也將成為中糧可口可樂的附屬公司。

中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第18頁!政策影響問題

國外收購受東道國政策影響大2011年，中糧集團收購澳大利亞TullySugarLtd.（塔利糖業）遲遲未批中糧以塔利為實體再次出價求購另一糖企Proserpine，對手強力阻擊，上升到國人入侵問題中糧試水海外并購是地球另一端的中國市場的爭奪全球化趨勢下中糧全產業鏈面臨更好的發展機遇，通過市場化運營，全球配置資源，形成一張遍及世界的網絡，成為有“走出去，引進來”國際化運作能力的企業。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第19頁!

但是傳出虛假消息，不利于中糧的品牌形象的塑造，還可能影響消費者和股民因虛假消息的傳出，而對中糧集團產生錯誤的判斷，從而影響中糧集團的品牌形象。因此中糧集團及時控制虛假消息的流傳，發布新聞發布會澄清。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第20頁!小組分工：鄭怡婷：公司概況，企業發展戰略梁穎樺、陳穎樺：發展道路上的阻礙與困難及解決方法陳敏儀、招健雄：發展解決問題過程中體現的管理理論與方法蘇佩霞、梁碧玲、區燕妮：ppt與匯報中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第21頁!一、中糧集團的公司概況中糧集團有限公司（COFCO）成立于1949年，經過多年的努力，從最初的糧油食品貿易公司發展成為中國領先的農產品、食品領域多元化產品和服務供應商，致力打造從田間到餐桌的全產業鏈糧油食品企業，建設全服務鏈的城市綜合體，利用不斷再生的自然資源為人類提供營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，貢獻于民眾生活的富足和社會的繁榮穩定。1994年以來，中糧集團一直位列《財富》世界500強企業，居中國食品工業百強之首。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第22頁!（二）中糧集團資本運作1.股本運作為解決中糧轉向實業的資金問題，中糧通告香港資本市場買殼上市。2.債券融資中糧集團不僅在股本市場運作，在債務市場也取得不少成績，有了在香港買殼上市的經驗，中糧集團確定通過中糧在美國的金融公司和中糧在香港的財務公司開展多渠道的國際融資業務。此外，中糧還對利率、匯率風險進行動態的管理，降低匯率、利潤波動對公司的影響。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第23頁!1.多元化、集團化戰略綜觀中糧的業務范圍，目前主要是三大主業：中糧集團企業食品加工與制造糧油、食品貿易，糧油糖期貨及物流保險、酒店、房地產開發經營中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第24頁!對于中糧的發展成長之道，主要是：

1.1相關多樣化

中糧集團核心主營業務的稻谷、小麥、玉米、大豆、菜籽、棕櫚油、食糖、飼料、肉食、番茄、葡萄酒、飲料、廚房調味品，乳業及其他食品等業務，這些業務板塊看似紛繁復雜，但是他們具有相同的市場——食品市場，可以在這相同的市場領域內擴張。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第25頁!1.3企業集團化戰略從目前中糧對所屬五大業務群及下屬公司的管理模式上看，整個中糧都在實施集團化發展戰略，都是采取控股和收購等方式，利用資本杠桿來整合產業，進而形成具有協同效益的價值鏈和供應鏈整體。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第26頁!2.2“金帝”巧克力的銷售策略

一是實行分銷策略，在全國建立了14家分公司、100多家經銷商、覆蓋全國百個大中城市的銷售網絡。二是針對消費者多樣化、快速更新的產品要求，金帝公司全力發展新產品。三是加大廣告和主題促銷的投入力度。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第27頁!3.2企業文化品牌精神是品牌文化中最核心的部分，代表了企業的精神和價值觀。2006年前，“中糧”二字在消費者心中產生的聯想是貧乏而模糊的，甚至對于中糧員工也是如此。2006年后，中糧重新進行戰略思考，將“自然之源，重塑你我”設定為集團的基本特征，即企業品牌“中糧”的精神所在。中糧集團八個字的品牌箴言傳達了企業自己的價值觀，并且這種崇尚自然和品質生活的理念是符合社會主流價值觀的，不僅明確了品牌個性、改善了從前的內涵模糊狀況，也有利于未來中糧品牌的整合傳播，增加品牌附加值。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第28頁!三、中糧集團發展路上的障礙與困境（一）轉型障礙（二）品牌效應低戰略:以貿易為主全產業鏈規模經濟、協同效應、產業地位實現價值最大化中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第29頁!文化轉型之難原因：全產業鏈要求，大量的兼并收購（并購中糧屯河、蒙牛集團，接收中谷集團）現象：并購企業與中糧集團原有文化存在較大的差異，中糧集團在文化整合的道路上充滿荊棘。措施：推進統一的品牌文化建設，

成立了品牌管理部門，設計統一的VI系統，提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的糧油中都打上“中糧”的標志。分析：同一品牌“中糧”容易帶來的問題：品牌認知混亂；品牌一榮俱榮，一損俱損。

中糧集團原先存在著大量的子品牌，實現品牌的統一，文化的轉型其難度和面臨的挑戰相當突出。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第30頁!管控之難原因：中糧集團下面仍然存在大量的子集團。現象：產業分布地域廣泛；擁有不同性質的企業。分析：要實現對集團下屬多家跨所有制、跨地域、跨產業的管控，需要做好管控這一關鍵環節，要求集團能夠在統一的意志和戰略條件下，實現“管而不死，放而不亂”的目標。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第31頁!（二）品牌效應低

品牌認知度低品牌聯想割裂品牌管理未能協同整合子母品牌聯系脫節行業跨度大，品牌缺乏協同中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第32頁!品牌聯想割裂原因：產品定位模糊現象：歷史悠久的“國有企業”，中糧集團帶上了計劃經濟的烙印；“附加值低”的公司，使中糧集團失去了科技含量。中糧品牌停留在農業時代與貿易時代。解決辦法：中糧集團通過央視黃金時段的廣告投放，增加集團形象在電視中的曝光率，努力顛覆從前的負面形象，讓集團的品牌內涵被公眾了解、認可。分析：中糧集團品牌聯想的割裂，貧乏而負面的聯想并不符合企業所期望的品牌聯系，一種品牌錯位的狀態，既不利于品牌的成長，也不利于品牌資產的積累與建設。現階段雖然中糧完善了自己品牌文化，但這種理念仍不夠簡單、直觀，大多是從企業準則和理念的角度來傳達的，而非基于顧客需求來設定。如果能再深入挖掘，找到和顧客利益最直接的聯想點，然后再進行統一傳播，就會比較容易突破金字塔的中層。當顧客熟悉企業形象后，自然會理解企業的理念和文化，從而產生品牌共鳴。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第33頁!行業跨度大，品牌缺乏協同

原因：中糧集團行業跨度大，并且目標人群差異較大，沒有長遠的系統規劃而不具有很強的規律性。分析：中糧需要解決的問題：A：使各業務單元的子品牌，找到協同點，一同依托中糧這個母品牌，避免因細分市場消費層次等的差異和矛盾而互相傷害品牌資產；B：在進行品牌管理時，鼓勵子品牌專業化發展，適度管理。

。中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第34頁!四、中糧集團國際化之路（一）股權交易變更問題（二）政策影響問題（三）虛假傳聞中糧集團發展之路12版共39頁，您現在瀏覽的是第35頁!這一意味著中糧集團用6個新興的市場去換取華北地區的絕對控制權。而且中糧集團打算開