（三）北京和君創業培訓發展有限公司

BeijingH&JVanguardTraining&DevelopmentCo.,Ltd.全程績效管理四、結果績效管理結果績效管理中的十大核心問題問題一：企業績效管理與戰略實施相脫節，戰略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現與企業戰略目標相悖離的行為；問題二：企業的績效管理僅僅被視為一種專業的人力資源技術，沒有與人力資源系統中的其他業務版塊協同發揮作用；問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業績效管理的核心目的不明確；問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任；問題五：組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現組織績效、團隊績效和個體績效的聯動。問題六：績效管理指標沒有重點，體現不出企業對關鍵業績的關注和員工行為的引導；問題七：不能很好的協調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出短期業績而忽視了企業的經營安全；問題八：一套考核指標無法體現對所有員工的牽引；問題九：績效管理成為獎金細分的手段；問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮；1、績效管理基本程序四、結果績效管理績效管理的流程計劃準備階段輔導實施階段考評反饋階段總結階段應用開發階段績效管理循環實施計劃績效改進循環績效管理績效管理績效管理績效管理輔導檢查報酬目標輔導檢查改進績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準設立監控點、信息收集及反饋渠道考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階段績效考評涉及五類人員：考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級企業外部人員績效考評的類型：上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準1.1績效計劃階段不同緯度評價的優缺點360度反饋評價具有全面性的特征，評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準確。但是360度反饋評價應當是以勝任特征模型為依據，使用范圍有限，更多的應用于素質測評，不能替代業績評價。上級直接考評中，管理人員對被考評者承擔直接的領導、管理和監督責任，對下屬是否達到預定的績效目標等實際情況比較熟悉了解，能夠客觀地進行考評，所以，業績考評一般以上級主管考評為主。考核效標標通常分分為三類類：1）特征征性效標標考量員工工是怎樣樣的人，，側重點點是員工工的個人人特質，，如溝通通能力、、可靠度度、領導導技巧等等。2）行為為性效標標側重點是是考量員員工的工工作方式式和工作作行為，，此類效效標對人人際接觸觸和交往往頻率的的工作崗崗位尤其其重要。。3）結果果性效標標側重點是是考量““員工完完成了哪哪些工作作任務或或生產了了哪些產產品？””這是一一種以員員工的工工作結果果為基礎礎的評價價方法。。與考評效效標相對對應，績績效考評評可以分分為三個個類型：：品質主導導型：考評的內內容以考考評員工工在工作作中表現現出來的的品質為為主，適適合于對對員工工工作潛力力、工作作精神及及人際溝溝通能力力的考評評，但是是主觀性性大、操操作性和和效度差差。行為主導導型：考評的內內容以考考評員工工的工作作行為為為主，適適合于對對管理性性、事務務性工作作進行考考評。效果主導導型：考評的內內容以考考評工作作效果為為主，適適合于生生產操作作等崗位位，但是是具有短短期性和和表現性性的缺點點。特征性效效標更多多的應用用于素質質測評中中知識、技能社會角色自我意識動機與品質素質的冰冰山模型型業績考核核與素質質考核的的區別“素質考考核”與與“業績績考核””要先分分后合；；“業績””本身是是客觀的的東西，，只適合合“考核核”，不不適合““考評””；“業績””與“素素質”評評價的周周期不同同；“業績””考核與與“素質質”考評評混于一一處，也也使被考考核者無無法了解解自己得得分、失失分于何何處，從從而不利利其改進進工作、、改正缺缺點。績效目標標來源一一：公司司戰略和和部門目目標業務重點點與公司司級KPI一級部門門KPI部門/子子部門KPI員工績效效目標示例：績績效目標標分解1、業務務重點及及公司級級KPI公司業務重點KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數量提高利潤率廢品、次品率減少到5%2、一級級部門KPI公司級業務重點與策略目標各一級部門KPI指標公司業務重點KPI銷售部生產部人力資源部1在2002年內維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達到20億1、銷售額20億

2、市場占有率30%，挑戰目標為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數量減少5%4、工藝改進1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產部推行全員QCC活動4、生產人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數量提高利潤率廢品、次品數量減少5%3、子部部門KPI一級部門KPI二級部門考核指標招聘部培訓部1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產人員技能合格率為95%1、銷售人員及時滿足率100%

2、改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優秀的銷售人員。1、全年進行三次QCC培訓，在3月份建立QCC活動領導小組，明確工作職責；4月初在生產部推行全員QCC活動；2、調查質量低下問題的原因，3月底前開發出相關培訓課程，4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為95%，生產人員技能合格率為95%績效目標標來源二二：應負負責任應負責任任描述一一個崗位位在組織織中所扮扮演的角角色，即即此崗位位對組織織有什么么樣的貢貢獻、產產出。應應負責任任依附于于崗位，，相對比比較穩定定，除非非職位本本身從根根本上發發生了變變化。績效目標標是對在在一定條條件下、、一定時時間范圍圍內所達達到的結結果的描描述，也也就是說說，績效效目標是是有一定定的時間間性和階階段性。。示例：應應負責任任與績效效目標之之間的關關系A地區銷銷售部經經理的應應負責任任、衡量量標準（（KPI）與績績效目標標應負責任衡量標準2001年度績效目標1、銷售策略為了不斷提高市場占有率，達到公司的銷售額和利潤指標，制定銷售策略。

市場占有率、銷售額、利潤

1、市場占有率提高10%2、銷售目標為了完成北方地區的銷售任務，制定銷售計劃，合理調動資源，嚴格控制價格體系，監督完成銷售任務。

地區銷售總數2、地區銷售額完成8000萬，挑戰目標為1億；3、渠道建設為了提高所屬區域渠道的質量與數量，制定各區核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復合化

渠道的數量、質量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤為了達到利潤目標，提高銷售額，控制價格和銷售費用

利潤額4、銷售費用減低8%5、風險控制為了降低風險，定期檢查各區庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理。

準備金率5、回款目標完成率為80%績效目標標來源三三：內、、外部客客戶需求求涉及的內、外部客戶

主要職責與內容人力資源總監協助人力資源總監處理日常事務，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協助人力資源部內部員工處理相關事務，包括文具領用、會議安排、問題咨詢IT部、財務部協助公司IT、財務部門管理部門資產和信息文檔，解決IT疑問，協助宣傳IT、財務知識人力資源源部秘書書涉及的的內、外外部客戶戶如何制訂訂具體崗崗位的關關鍵業績績指標（（KPI）KPI（（關鍵業業績指標標）是推動公公司價值值創造的的驅動因因素關鍵業績績指標是是……1、對公公司戰略略目標的的分解，，并隨公司戰略略的演化化而不斷斷修正2、是能能有效反反應關鍵鍵業績驅驅動因素的衡量量參數3、是對對關鍵重重點經營營行動的的反映，，而不是對對所有操操作過程程的反映映4、由高高層領導導確定并并被考核核者認同的關鍵業績績指標能能……1、使高高層領導導清晰了了解對公公司價值最最關鍵的的經營操操作的情況2、使管管理者能能及時診診斷經營營中的問題題并采取取行動3、有力力推動公公司戰略略的執行行4、為業業績管理理和上下下級的交交流溝通提提供一個個客觀基基礎5、使經經營管理理者集中中精力于于對業績有有最大驅驅動力的的經營活動中中以KPI為基礎礎的業績績考核體體系流程程KPI設設計方法法一：綜合制定定關鍵崗崗位KPI主要要依據關關鍵成功功要素（（CSF）用關鍵成成功要素素（CSF）與與關鍵績績效指標標（KPI）導導引并監監控是否否正在完完成戰略略目標：：——關鍵成功功要素（（CSF）是對戰略略成功起起決定性性作用的的某個戰戰略要素素的定性性描述——關鍵績效效指標（（KPI）是對CSF進行行定量的的標準工工具使用CSF與KPI，，使得戰戰略目標標可以計計量并因因此可以以有效控控制戰略略目標的的執行戰略目標標加強與客客戶的關系定性的CSF客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意意率重復購買買率投訴處理理時間如何開發發戰略目目標、CSF、、KPI戰略目標標目標必須須標明達達到最終終期望結結果的活活動。目標必須須表述行行動。要要使用表表示主動動行為的的動詞（（如“提提高………）。描描述必須須具體每個經理理承擔的的目標數數量有限限制（有有超過5~7個個）CSFCSF是是定性概概念，用用語句描描述如何何計測目目標。因因而，CSF絕絕不是定定量的（（如，不不能提““滿意的的客戶數數目”，，只能說說“客戶戶滿意度度”）。。CSF不不僅要包包含財務務信息，，還要包包含非財財務信息息，確保保每個目目標視線線平衡。。CSF清清晰而精精確，只只能有一一種解釋釋。CSF只只涉及需需要計測測的的東東西，而而不是敘敘述某價價值結果果的方向向（如，，不能說說“高員員工質量量”，只只能說““員工質質量”））。每個目標標必須用用一個結結果CSF與二二個行動動CSF計測。。為每個CSF開開發的KPI不不得超過過三個。。KPIKPI定定義應該該精確、、易懂、、完整（（如，定定義中每每條術語語都應解解釋）。。定義的的遣詞造造句只能能有一種種解釋。。KPI在在實踐中中應該能能夠計測測。公司司必須具具有相關關的程序序、手段段和（一一定的））信息系系統。KPI定定義最好好使用分分子和分分母。百百分比比比具體的的數字信信息含量量更高。。KPI定定義要包包括測量量頻率（（每月、、每季或或每年））麥當勞的CSF與KPI（案例）一種質量穩定并受人們喜愛的方便食品，它應具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點市場目標定位所需CSF評價指標店址遴選交通便利，居居家密集資源通過長期合作作建立穩定可可靠的原料基基地產品開發不斷推出對顧顧客有吸引力力的產品質量控制擁有保證產品品制作和客戶服務的管管理系統服務選擇滿足公司司要求的特邀邀經銷商（產產品，服務））規定時間內確確定店址新店的市場份份額與預測對比的的客流量每千份定單的的不合格率一年以上供應應商流失率新產品（2年年內）所占份份額及收入情況年市場新趨勢勢調查數目審計不合格數數量顧客滿意度排排名顧客投訴量U型漢堡壘檢檢驗結果（平平均趨勢）員工訪談結果果員工流失率匿名用戶評價價顧客投訴量某公司案例：：KPIs指標體系構構成為了打造世界界一流的通訊訊企業，某公公司必須執行行既定的業務務規劃，為此此，公司高層層制定如下六六大KPIs（全公司范范圍內）：人與文化技術創新制造優秀顧客服務市場領先利潤和增長某公司的指標標分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統技術創新制造優秀顧客服務利潤與增長市場領先市場份額營銷網絡市場形象市場競爭力產品多樣化響應市場的速度研發的有效性供應商管理物料管理質量改善服務質量培訓客戶主要項目管理資產管理收入管理成本管理案例客戶服務某公司的案例市場領先某公司的案例技術創新某公司的案例KPI設計方方法二：綜合平衡記分分卡（BalancedScorecard）

財務角度

我們以何種形象展現給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現給客戶？我們的經營效率如何？內部流程角度學習與發展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰略綜合平衡記分分卡綜合平衡記分分卡的核心思想是是通過財務、、客戶、內部部經營過程、、學習與成長長四個方面指指標之間相互互驅動的因果果關系實現績績效考核-績績效改進以及及戰略實施-戰略修正的的目標。即一一方面通過財財務指標保持持對組織短期期業績的關注注；另一方面面通過員工學學習、信息技技術的運用與與產品、服務務的創新提高高客戶的滿意意度，共同驅驅動組織未來來的財務績效效，展示組織織的戰略軌跡跡。綜合記分卡———財務務指標要回答：我們們應怎樣滿足足股東？財務指標具有有雙重涵義：一方面是從從短期的視角角對組織已采采取行動所產產生結果的評評價；另一方方面從長期來來看，它又是是其他三方面面指標相互驅驅動、共同指指向的結果，，因此也是評評價個人與組組織績效，進進行績效改進進與組織戰略略變革的出發發點。綜合記分卡———客戶戶指標要回答：客戶戶對我們的要要求是什么？？客戶指標的選選擇應該來自自于組織參與與競爭的客戶戶群體與市場場部分，并且且包括客戶滿滿意度、客戶戶忠誠、回頭頭率、購買率率等在內的客客戶指標都應應該是組織戰戰略對應于客客戶與市場的的具體目標。。客戶指標本本身既是形成成未來財務績績效的動因，，又是組織內內部的業務經經營過程因素素驅動的結果果。綜合記分卡——內部經營營過程指標要回答：我們們必須擅長什什么？內部經營過程程指標來自于于對客戶滿意意度、客戶忠忠誠等有直接接聯系的業務務流程，包括括組織擁有的的關鍵技術、、核心能力以以及影響產品品與服務質量量、生產效率率的因素等。。內部經營過過程指標既是是影響客戶滿滿意的動因，，又是組織通通過學習與創創新推動的結結果。綜合記分卡——學習與成成長指標要回答：我們們如何持續提提高能力并創創造價值？組織的創新與與學習能力與與組織的價值值創造是直接接相關的，前前三方面指標標已經為組織織達成戰略目目標提供了關關鍵要領，而而學習與成長長指標即成為為組織實現前前三方面指標標的最有效的的推動力量。。案例：A公司司（綜合平衡衡記分法方法法）本指標體系的的關鍵點在于于強調指標內內在的結構，，所有的指標標都基于實現現公司的發展展思路而設計計。發展思路新產品、新客戶財務的策略目標收入的增長與收入結構的改善，促進新產品誕生。客戶的策略目標取得客戶對公司和產品的認可。內部經營過程新軟件產品成功研發、對外加工與系統集成服務質量的提高。學習與成長人才隊伍的形成與人才培養若干指標若干指標若干指標若干指標案例：A公司司（綜合平衡衡記分法方法法）（續））公司及其發展思路財務客戶內部經營過程學習和成長軟件公司：新產品、新客戶策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產品誕生。指標：1）

新產品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規劃中如果推出新產品的話）2）

現有產品在非山東電力內的銷售額所占比例3）

軟件產品、對外加工服務、系統集成各自的營業額4）

基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產回報率和資金周轉率）策略目標：取得客戶對公司和產品的認可。指標：1）

新客戶數量2）

（軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標：新軟件產品成功研發、對外加工與系統集成服務質量的提高。指標：1、

軟件模塊（控件）研發完成率=實際完成數/計劃完成數2、

客戶平均故障率=客戶反應故障的次數/客戶數量（新、老客戶可區分計算）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養指標：1、

核心骨干流動率2、

人才總體成長指數、組織整體學習氛圍指數（說明：國外正在逐步建立此二指數，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執行1）KPI設計方方法三：依據企業價值值樹分析制定定關鍵崗位KPI價值樹分析企企業關鍵價值值領域企業目標：現現在和將來都都能賺錢財務指標：凈利潤投投資收益率率現現金金流作業指標：產銷率庫庫存運運行費用制造效能研發效能KPI分解各主要業績指指標目標設定定后的關鍵在在于將指標/目標層層分分解公司整體期望望關鍵業績指標標=XX關鍵管理指標標=XX關鍵業績指標標=XX關鍵管理指標標=XX關鍵業績指標標=XX關鍵管理指標標=XX關鍵業績指標標=XX關鍵管理指標標=XX公司總經理業務部門副總總業務分部負責責人業務小組負責責人分解、確定業業績目標是一一個互動過程程發約人：營銷中心總經理提出業績指標的要求*根據—上級目標—市場分析—歷史業績—年度預算質詢和匯總業績合同通過對關鍵假設的討論，，達成一致雙方簽署業績績合同的利益是一致的的—發約人希望望明確受約人的職責—受約人希望望其業績和薪酬有明確確的考核標準最終的指標一一般是需要一定努力才才能幫到的：“拔高指指標”受約人：大客戶部主任提出達到業績指標的預測*根據—市場分析—歷史業績—自身能力—年度預算和相關領導、、工作人員的的討論是一個個重要步驟討論中發現的的問題某些指標未層層層分解一個指標由多多個部門、責責任劃分不清下級部門背多多個關鍵指標標、領導若全背則則導致了指標標過多權重分配無法法體現企業短短期目標或戰略略傾向解決方案列出指標、涉涉及流程/工工作，尋找相關職能能部門承擔該該指標（e..g.網絡資資源利用率））通過權重的橫橫向比較，用用大權重明確主要要責任，小權權重明確次要責任任（e.g.應收帳款周轉次數））抓住最主要的的一個指標由由領導責任，從而而明確部門的的工作重點（e.g.大客客戶ARPU）調整相應權重重（e.g.成本貢獻率）相應被考核人人員與領導對KPI的接受和理解解有利于KPI的的實施與落實通過上下坦誠誠的談判，最最終確定各層層面的目標會議輸入公司整體的目目標期望在關鍵業績指指標上建立的各層層面初步確定的目目標各部門的經營營計劃初稿各部門主要業業績的歷史表現會議目的：●●確定分公司司、各部門的的目標設定參與者：●●分公公司總經理、、計劃財務部部主任、人力力資源部主任、、各業務部門門負責人時間：●●12月月，歷時約6小時具體內容：●●每個部門門匯報建議的的目標，并強強調與總經理原先設定定的期望的不不同，著得分分析差距原因●總經理質詢詢各匯報者，，對建議的目目標以及的資源（資資本與人力））進行挑戰●其它與會者者提出質詢●各部門負責責人基于可行行性分析，逐逐一回答質詢●如有必要進進行有關服務務水平協議（（SLA）的討論，調整整目標設定以以及資源分配配●如有問題，，提出并同意意具體解決方方案最終確定各層層面的目標會議輸出●確認整體及及公司的目標，，簽訂業績合同●開始準備修修改并最終確定為守成目標的行動計劃KPI指標分分解的原則（1）確定各各指標權重權重要根據工工作性質和內內容而調整一般前端與后后端分別是公公司收入與成成本的主要產產生處，財務務類指標的考考核權重會大大于職能部門門或支撐部門門這些不直接接同財務掛鉤鉤的部門。財務類指標其他指標60%402559575客戶經理呼叫中心主任任維護安裝部主主任指標定義實際收入一實實際網絡成本本一運營成成本通信業務收入入一壞帳應收帳款超出出三個月以上上公司貢獻固定資產**+流動資產產+無形資產產實際網絡成本本折舊+網絡絡維修費用（營銷中心和和網絡中心））服務水平協協議（SLA）上上預定的網絡絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入入-去年年終終客戶收入去年年終客戶戶收入用租費收入+通話費收入入+服務費收收入用戶總數（2）明確KPI的計算和和數據來源也也是設計KPI體系的必必要步驟關鍵業績指標標分公司貢獻實際運營收入入壞帳凈營運資產產貢獻率實際網絡成本本預算網絡成本本收入增長率用戶人均收入入（ARPU））數據來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%指標定義舉例例關鍵業績指標標分公司貢獻實際運營收入入壞帳凈營運資產產貢獻率實際網絡成本本預算網絡成本本收入增長率用戶人均收入入（ARPU））數據來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標定義實際收入一實際網絡成本一運營成本通信業務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊+網絡維修費用（營銷中心和網絡中心）服務水平協議（SLA）上預定的網絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數指標定義實際收入一實際網絡成本一運營成本通信業務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊+網絡維修費用（營銷中心和網絡中心）服務水平協議（SLA）上預定的網絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數×100%指標定義實際收入一實際網絡成本一運營成本通信業務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊+網絡維修費用（營銷中心和網絡中心）服務水平協議（SLA）上預定的網絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數×100%KPI指標體體系示例（3）定性指指標需要用分分級評估表的的形式予以明明確評估方面權重優（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協調能力主動協調相關部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協調相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協調相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協調相關部門開展工作，流程無法運作政府協調能力主動、及時地走訪政府相關部門，與其溝通融洽，使企業各項工作順利開展能按計劃與政府相關部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關部門保持聯系，各項工作無法展開關鍵崗位人才的培養注重后輩人才的發掘，有計劃、有針對性的提供培訓、鍛煉機會，定期充實關鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓、鍛煉，關鍵崗位人才培養發展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應主動分析市場發展，對新業務需求有預見性，并協調后端對新業務進行測試、論證及網絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業務需求時立即響應對客戶提出的電信業務需求能及時協調后端，在客戶要求時間內滿足對客戶提出的電信業務需求不能主動協調后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業務需求，不能協調后端，努力提供服務網絡分析的有效性對話務量等網絡數據十分熟悉和敏感，并能從其他系統得到有用數據進行系統分析。對網絡、網元情況熟悉，分析推斷的結論與事實吻合，并能指導問題的解決。對話務量數據比較熟悉和敏感，知道從其他系統得到有用數據進行系統分析的途徑。對網絡、網元情況了解，分析推斷的結論與事實基本吻合，基本上能指導問題的解決。對話務量了解一般，但不敏感，不會從其他系統得到有用的數據進行系統分析。對網絡、網元情況了解一般，分析推斷的結論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導問題的解決對話務量數據不了解，不敏感，對網絡、網元情況不了解，分析推斷的結論與事實在方向上不吻合，需重新分析（4）職能部部門的關鍵業業績指標的設設計以主要工工作的完成情情況為基礎關鍵業績指標標的設計中主主要考慮職能能部門的主要要工作以及完完成工作的時時間、質量和和成本三方面面的影響因素素：時間：職能部部門完成主要要工作是否及及時？質量：職能部部門各主要工工作的質量如如何？成本：職能部部門完成主要要工作時的費費用支出是否否合理？由于工作性質質職能部門的的關鍵業績指指標有較多定定性指標，但但也結合一些些定量指標的的考核，尤其其是部門預算算/費用的控控制。對職能部門的的考核輸入有有部分來自于于各業務部門門及其它職能能部門，以保保證其服務能能夠最大限度度地滿足其他他部門的需求求，保證公司司整體運作的的最佳效應。。某企業發展部部績效考核指指標總結指標種類關鍵任務（50%）職責完成（30%）效益指標（20%）質量控制（扣分）指標集團公司組組建、機構及及流程調整業務流程重組組的度點及推推廣經營許可證的的申請及體系系建設重組中的法律律支持提升國際競爭爭力戰略方案案的制定企業文化建設設的全面啟動動建立總部績效效考核體系戰略規劃的制制定監管政策的管管理體制改革項目目的管理與推推進法律事務及體體系建設收入增長率凈資產收益率率重大法律或監監管事件部門費用權重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*案例KPI制定在在實際操作中中步驟1.1價價值樹指標分分解1.2崗崗位工作常規規指標1.3短短期重點指標標1.4集集體指標1.5防防范性（扣分分）指標通過價值樹分分解所得的指指標有助于個個人理解自己己的KPI對對公司收入影影響與本崗位工作作的指標可以以用來考核該該崗位人員的的工作完成質質量，同進激激勵該人員的的工作積極性性為配合集團的的短期任務完完成設定的指指標各部門有責任任促使公司經經營，因此考考核總經理的一一些財務指指標由前后后端及主要要職能部門共共同分擔為杜絕安全全事故、重重大障礙重重大問題（（違規操作作）影響企企業運作，，采用直接接從總分中中扣分方法法加強管理理力度確保流程正正常運作營銷收入應應收收帳款周數數營銷成本電電話卡卡銷售額實際CAPEX/預預算CAPEX黃黃頁收收入ARPU維護成本障障礙處理理及時率業業務談判有有質支持性性設備完好率率客客戶滿滿意度法法律糾紛處處理能力壞線率出出帳及時率率會會計邱告告及時性預算偏差率率電電話調調度及時率率考考核工作完完成情況市場占有率率（語音））使使用時間間（分鐘））話務量增長長呼呼叫接通通率用戶數增長長收收入增長長率凈營運資產產貢獻率預預算網絡絡成本EBITDA關關鍵人才流流失率收入網絡安全工程安全重大問題（（違規操作作，資金安安全）重大故障（（端局以上上癱瘓）協調開通及及時率市場響應4、修改確確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權權重指標來源/KRA或或CSF說明舉例KPI羅列列實例KPI列表表：財務類：公公司司資本回報報率凈營運資產產貢獻率EBITDA營銷成本投資回報率率經營類：大大客戶收入入/總收入入中小客戶收收入/總收收入個人客戶收收入/總收收入新產品銷售售增長SLA預測測準確率中小企業客客戶轉為大大客戶數客戶滿意度度新渠道收入入份額人員管理類類：銷銷售人員時時間利用率率關鍵人才流流失率內部管理類類：安安全全生產（工工程安全，，網絡安全全）（否決）重重大大障礙頭腦風暴KPI篩選選2.1完全全不可控指指標2.2完全全不可測的的定量指標標2.3影響響不太大的的指標2.4重復復指標，無無特別存在在價價值2.5已過過時的指標標資產負債率率SLA預測測準確率網絡資源利利用率安全生產重大障礙（（端局癱瘓瘓）數據市場占占有率新渠道收入入份額銷售人員時時間利用率率與網絡中心心協調性新產品銷售售增長收入增長率率（與營銷銷收入重復復）EBITDA（其中中控部分與與營銷收入入，營銷成本重重復）投訴率（與與客戶滿意意度重復））公司資本回回報率資產負債率率計費處理準準確率公話設備完完好率黃頁資源準準確率投資回報率率業務受理量量意見廣告貢貢獻4、修改確確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權權重初步篩選的的工作包括括去除舉例然后按KPI選擇的的原則進行行二次篩選選一次篩選后后KPI列列表凈營運資產產貢獻率營銷收入營銷成本預算網絡成成本貢獻率率應收帳快周周轉次數大客戶收入入/總收入入中小客戶收收入/總收收入個人客戶收收入/總收收入中小企業客客戶轉為大大客戶數語音市場占占有率客房滿意度度總話務量增增長關鍵人員流流失率（無）KPI選擇擇原則指標數量控控制在5—10個個選擇對經濟濟效益影響較大的的指標可控性性要強不要計算過過于復雜如為符合投投資者要求必須列出出，但可測測性可控性不不強或有重重復的指標，可可作為監控控指標財務類：服務經營類類：人員管理類類：內部管理類類：最終KPI列表凈營運資產產貢獻率營銷收入收入增長率率預算網絡成成本貢獻率率應收帳快周周轉次數營銷成本大客戶收入入/總收入入客戶滿意度度市場占有率率（語音））*總話務量增增長*關健人員流流失率（無）財務類：服務經營類類：人員管理類類：內部管理類類：確定權重4、修改確確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權權重主要要工工作作說明明3.1確確定定分分類類權權重重3.2評評定定各各KPI對對經經濟濟效效益益影影響響（主主要要針針對對指指標標分分解解））3.3評評定定各各KPI的的可可控控性性3.4評評定定各各KPI的的可可測測性性3.5評評定定綜綜合合得得分分3.6根根據據3.1與與3.5初初步步確確定定權權重重3.7初初步步權權重重調調整整前后后端端財財務務分分類類指指標標權權重重要要稍稍大大一一些些，，職職能能部部門門財財務務類類權權重稍稍小小一一些些，，否否決決類類指指標標不不給給權權重重（（詳詳見見第第一一部部分分基基本本原則則綜綜述述權權重重部部分分））定量量測測量量重重要要性性最最準準確確的的方方法法為為做做到到敏敏感感性性分分析析，，但但原原理理較準準計計算算復復雜雜，，一一般般不不推推薦薦，，專專家家評評定定大大致致估估算算專家家評評定定大大致致估估算算專家家評評定定大大致致估估算算按對對經經濟濟效效益益影影響響權權重重60%，，可可控控制制權權重重25%，，可可測測性性權權重15%，，對對各各指指標標三三方方面面評評估估結結果果進進行行加加權權得得出出總總分分按得得分分在在該該指指標標中中所所占占比比例例分分配配分分類類權權重重通通常常權權重重最最小小不不小于于5%，，最最大大不不超超過過30%（（5%≤≤××≤≤30%））為計計算算簡簡化化，，通通常常多多用用5的的倍倍數數（（如如，，23%調調到到25%）），，同同時根根據據3.6，，對對所所有有權權重重結結呆呆進進行行調調整整確定定各各KPI初初步步權權重重，，并并進進行行簡簡單單調調整整，，得得到到初初選選權權重重分類類權權重重70%20%10%指標標類類別別財務務類類服務務/經經營營類類人員員管管理理類類內部部管管理理類類具體體指指標標凈營營運運資資產產貢貢獻獻率率營銷銷收收入入收入入增增長長率率預算算網網絡絡成成本本貢貢獻獻率率應收收帳帳快快周周轉轉次次數數營銷銷成成本本大客客戶戶收收入入/總總收收入入大客客戶戶ARPU*客戶戶滿滿意意度度市場場占占有有率率（（語語音音））*總話話務務量量增增長長*關鍵鍵人人員員流流失失率率（無無））權重重計計算算公公式式指標標權權重重=（（對對經經濟濟效效益益影影響響*60%+可可控控性性*+25%+可可測測性性*15%））××分分類類該類類所所有有指指標標的的總總加加權權得得分分60%對經經濟濟效效益益影影響響25%可控控性性15%可測測性性加權權得分分權重重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9修改改確確認認主要要工工作作4.1將將各各KPI篩篩選選部部門門制制成成列列表表，，橫向向比比較較4.2與與人人事事部部經經理理及及其其他他相相關關部部門負負責責人人講講座座有有關關指指標標4.3與與上上級級領領導導討討論論指指標標4.4審審核核是是否否支支持持下下級級部部門門的的KPI設設定定說明明確保保各各部部門門對對此此KPI負負責責，，且且根根據據責任任大大小小承承擔擔了了相相應應比比例例的的權權重重；；核察察指指標標、、權權重重是是否否與與原原則則相相悖悖以以及上上級級領領導導指指標標是是否否已已分分解解到到相相應應部門門明確確該該指指標標計計算算方方法法及及數數據據來來源源；；對定定性性指指標標確確定定其其詳詳細細評評估估方方法法，，并擬擬定定定定性性指指標標評評估估表表確保保其其清清楚楚知知道道下下級級員員工工的的考考核核指指標，，并并討討論論KPI設設置置的的權權重重是是否否合合理，，對對定定性性指指標標評評估估標標準準進進行行確確定定確認其指標含含蓋了下級部部門工作方面，有利于其其推動下級員員工工作1、羅列KPI2、篩選選KPI3、初初選權重4、、修改確認制定業績合同同受約人姓名：：職位：總總經經理業務部門：營營銷公公司受約人1姓名名：職位：受約人2姓名名：職位：合同有效期：：簽署日期：主要業績考核方面關鍵業績指標（KPI）單位權重目標完成值實際完成值業績分值財務指標凈營運資產貢獻率收入收入增長率*預算網絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數%元%%元次10%25%15%10%10%服務/經營指標大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場占有率**總話務量增長*%元評分%分鐘10%10%人員管理指標關鍵人員流失率%10%績效合同核查查1、評估中要要包括哪些資資料來源？2、將要收集集何種類型的的資料？3、收集資料料采取什么方方式？4、評估要包包括哪些人？？5、相關責任任人——誰負責：：資料收集/分析/報告告——誰負責為為獲取資料提提供方便——誰/何時時提交最終報報告通過業績合同同可以實現公公司內的層層層管控管控原則每個領導層直直接通過業績合同同監控下一層的業業績情況每個領導層均均有權跨級了解下下屬部門的業績指指標好處通過數據化的的、客觀的數數據使被考核者的的整套業績完完全透明保證責、權權、利的界界定高層領導集中中精力主要管管理直接下屬，但但在必要時可可以了解跨級下屬屬的業績表現現。同此保證對問問題的直接發發現，并避免下屬部部門/公司負負責人對負面信息的的隱瞞和對其其下人員的庇護總經理業務副總經理部門負責人業務單元負責人直接通過業績合同管控直接通過業績合同管控直接通過業績合同管理在需要時了解細節在需要時了解細節績效目標的衡衡量標準SMART原原則具體的（Specific）—目標標是否具體？？可衡量的（Measurable））—目標是否否可衡量？可達到的（Attainable））—目標是否否遙不可及？？相關的（Relevant）—目標標與工作是否否緊密相關？？基于時間的（（Time-based）—有無明明確的時間要要求？1.2績效效輔導階段一、收集信息息與資料積累累信息數據收集集主要目的在在于：數據可以提供供績效評價的的事實依據。。提供改進績效效的有力依據據。有助于診斷員員工的績效計劃檢查報酬輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵二、持續的績績效溝通績效管理強調調員工與主管管的共同參與與，強調員工工與主管之間間形成績效伙伙伴關系，共共同完成績效效目標的過程程。這種員工工的參與和績績效伙伴關系系在績效輔導導階段主要表表現為持續不不斷的溝通。。績效溝通的意意義對于主管通過溝通幫助助下屬提升能能力，及時有效的溝溝通有助于主主管全面了解解被考核員工工的工作情況況、掌握工作作進展信息，，并有針對性性的提供相應應的輔導、資資源。及時有效的溝溝通有助于主主管客觀公正正地評價下屬屬的工作績效效。有效的溝通有有助于提高考考核工作的有有效性，提高高員工對績效效考核、對與與績效考核密密切相關的激激勵機制的滿滿意度。對于員工及時有效的溝溝通有助于發發現自己上一一階段工作中中的不足，確確立下一階段段績效改進點點。以有效溝通為為基礎進行績績效考評是雙雙方共同解決決問題的一個個機會，是員員工參與工作作管理的一種種形式。績效溝通的方方式正式溝通定期書面報告告，如月/季季總結等一對一正式會會談定期的有經理理參加的會議議，如月/季季/年度例會會非正式溝通1.3績效效考核及反饋饋階段提高績效考評評的準確性通常績效評價價的誤區和解解決辦法如下下：平均趨勢（中中庸之道）。。指考核者不不愿或無法確確定區分被考考核者間的實實質差異，使得得體現不出差差異，也就沒沒有績效改進進。改進方法：強強制比例法和和對比法。暈輪效應。指指考核者對被被考核者的某某項工作進行行評價時，受受到對被考核核者整體影響的的影響。如以以往工作表現現好，評估給給予較高的評評價。改進辦法：增增加評估次數數或作不定期期的評估。刻板影響。指指考核者對被被考核者的評評價，受到被被考核者所屬屬社會團隊性性質的影響。。如，某員工工信仰佛教，，而認為該員員工工作比較較消極。改進辦法：實實施交叉評估估或參考同事事評估。極端傾向。指指考核者將業業績評價定在在兩個極端的的傾向，不是是失之過寬就就是評定太嚴嚴。改進辦法：統統一標準、唯唯一考核者、、考核比例分分布與團隊業業績掛鉤，強強制比例法和和對比法。類似誤差。指指考核者對和和自己相似特特征和專長的的被考核者給給予較高評價價，同我者必必佳。改進辦法：交交叉評估或加加大客觀指標標如財務性指指標的權重。。不適合替代。。指考核者在在評估過程中中選擇不當考考核標準來替替代。如以年年資、熱心程程度、整潔等等非關鍵因素素作為考核標標準，或以個個人主觀觀點點，代替客觀觀標準（記錄錄、工作成果果等）作為評評價標準。改進辦法：嚴嚴格執行KPI指標考核核和關鍵行為為指標考核的的考核方法。。近期影響。指指考核者在評評估過程中受受被考核者近近期的工作表表現強烈的左左右，考核前前的表現影響響考核結果。。改進方法：以以客觀事實作作為考核依據據，對考核過過程進行記錄錄，如關鍵事事件法。通常造成考評評失誤的原因因：考評標準缺乏乏客觀性和準準確性考評者不能堅堅持原則，隨隨心所欲，親親者寬，疏者者嚴觀察不全面，，記憶力不好好行政程序不合合理、不完善善政治性考慮信息不對稱，，資料數據不不準確保證績效考評評的公正性公司員工績效效評審系統的的功能A．監督各個個部門的領導導者有效地組組織員工的績績效考評工作作B．針對績效效考評中存在在的主要問題題進行專題研研究，提出具具體的對策C．對員工考考評結果進行行必要的復審審復查，確保保考評結果的的公平和公正正性D．對存在嚴嚴重爭議的考考評結果進行行調查甄別，，防止誘發不不必要的沖突突公司員工申訴訴系統的功能能企業應建立員員工申訴的子子系統。企業業在人力資源源部應建立一一個工作小組組全面負責員員工的申訴接接待和調處工工作。A．允許員工工對績效考評評的結果提出出異議，他們們可以就自己己關心的事件件發表意見和和看法B．給考評者者一定的約束束和壓力，使使他們慎重從從事，在考評評中更加重視視信息的采集集和證據C．減少矛盾盾和沖突，防防患于未然，，將不利的的影響壓低到到最低限度考核結果的反反饋主管對員工的的績效情況進進行評價后，，必須與員工工進行面談溝溝通。這個環環節是非常重重要的，績效效管理的核心心目的是為了了不斷提升員員工和組織的的績效水平，，提高員工的的技能水平。。這一目的能能否實現，最后階階段的績效面面談和反饋起起了很大的作作用。績效管理的核核心目的是為為了不斷提升升員工和組織織的績效水平平，提高員工工的業務能力力。通過績效效面談：使員工清楚組組織自己工作作績效的看法法，共同分析析原因，以便便在以后的工工作中不斷改改進績效、提提高技能溝通：就一些些具體問題或或思想與主管管進行交流共同確定下一一績效管理周周期的績效目目標和改進點點——下一個個循環的績效效計劃使員工參與到到績效評價中中，提高員工工對于績效管管理制度的滿滿意度績效面談的目目的立基目標：預定目目標標準：達成一一致性的績效效標準關注成果：討論主主要成就，對對此表示欣賞賞限制：確定是是什么使被評評估者無法做做的更好改善：幫助被被評估者找到到提高績效的的方法潛力：就被評評估者在組織織中所能有的的前景達成一一致發展：幫助被被評估者找到到實現這種成成長的方法持續的績效跟跟進與反饋———面談適合的地點：：安靜并保密密時間：最長90分鐘時間分配：你你——40%；被評估者者：60%有效程序：——陳述：被被評估者自我我評估意見——告之意見見：使用漢堡堡包技術（好好消息-壞消消息-好消息息）給出你的的意見——傾聽解釋釋：被評估者者自我評價——更正：使使用系統事件件記錄，讓被被評估者相信信你的評估是是公正的——跟進：對對每一個表現現不好的方面面，就補救措措施達成一致致——總結：給給出總體評估估面談技巧1、獲得事實實：什么時間間？哪個人或或部門？錯誤誤的發生頻率率與危害程度度？2、選擇合適適的時間/地地點，避免在在其他人面前前糾正某團隊隊成員錯誤3、面談的重重點放在錯誤誤所產生的影影響上4、不要羞辱辱，要了解導導致錯誤的背背景5、告訴如何何改進并提供供個人幫助6、制定改進進的行動計劃劃并定下復查查的周期7、面談后，，定期檢查具具體表現8、對任何進進步表揚9、設定新的的改進期限，，并定下新的的復查時間糾正錯誤9步步驟績效面談準備備面談過程確定績效提出改進計劃劃明確績效面談談達到的目標標。面談形式。主主管誘導下屬屬講出對自身身的看法，不不宜采取批評評的方法，應應該雙方平等等的方式進行行討論。面談目標。面面談時要避免免沒有目的的的漫談，整個個面談以最終終達成業績評評估的一致看看法和提出新新的績效計劃劃為目標。面談要點。面面談談的是工工作業績，與與人格問題無無關；是注意意未來要做的的事，不是已已經做的事。。確定考核結果果。雙方就考考核結果達成成一致，并簽簽字確認。提出改進計劃劃。就被考核核者的工作弱弱項或升遷等等人事調整進進行討論，提提出相應改進進計劃。改進計劃。改改進計劃是具具體的行動來來改進下屬的的工作，包括括做什么、誰誰來做和何時時做等。改進進計劃要求具具有實際性、、時間性、具具體性的特征征。對員工的績效效表現獲得一一致的看法。。主管其他準備備。決定最佳佳的時間、場場所、資料、、計劃開場、、談話以及結結束的方式。。收集考核相關關資料，員工工做好自我評評估工作，把把面談的內容容事先準備。。績效面談的流流程在面談中要避避免出現的情情況溝通時肯定成成績少，指出出不足及改進進多，對員工工激勵不夠。。單向溝通多，，員工正式表表達意見機會會少，主管不不對員工感受受負責。溝通時說服員員工接受考核核多，真正解解決問題少。。避免對抗與沖沖突的出現。。在面談的過過程中，主管管應當注意控控制面談的議議題和內容，，要果斷終止止無結果的辯辯論，避免沖沖突和對抗的的出現。在績效反饋階階段，考核者者應與被考核核者共同對照照考核目標與與工作結果，，找出差距，，明確下階段段績效目標和和改進目標。。主管需要：：綜合收集到的的考核信息，，公正、客觀觀地評價員工工。經過充分準備備后，就考核核結果向員工工面對面反饋饋，內容包括括肯定成績、、指出不足及及改進措施、、共同制訂下下一步目標/計劃等。反反饋是雙向的的，主管應注注意留出充分分的時間讓員員工發表意見見。提示：該階段段是考核者和和被考核者雙雙方都比較緊緊張的時期。。反饋階段主管管的責任1.4績效效改進的方法法績效改進就是是確認組織或或員工工作績績效的不足和和差距，查明明產生的原因因，制訂并實實施有針對性性的改進計劃劃和策略，不不斷提高企業業員工競爭優優勢的過程。。分析工作績效效差距的方法法：目標比較法：：與計劃目標標進行比較。。水平比較法：：與同期進行行比較。橫向比較法：：成員之間進進行橫向比較較。影響員工績效效的因素圖個人能力工作表現企業外部環境境資源，市場，，客戶對手，機遇，，挑戰企業內部因素素資源，組織，，文化人力資源制度度個人體力條件件性別，年齡，，智力能力，經驗，，閱歷心理條件，個性態度，興趣，，動機價值觀，認識識論查明產生差距距的原因績效差距分析析：績效的多多因性激勵M技能S機會O環境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內因P=F（SOME）績效是技能、、激勵、機會會與環境四變變量的函數差距原因分析析與解決知識技能態度外部障礙有做這方面工工作的知識和和經驗嗎？有應用知識和和經驗的相關關技能嗎？有不可控制的的外部障礙嗎嗎？有正確的態度度和自信心嗎嗎？績效診斷箱舉例：XXX公司某員工工績效診斷知識缺缺乏管理知識和經驗缺缺乏時間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業談判技能分分不出工作優先順序態度喜喜歡技術工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩定性個個人發展方向不明確外部障礙工工作負擔過重屬屬下員工培訓不夠外外部用戶的壓力績效問題解決決策略知識技能態度外部障礙解決策略要領領：如果存在外部部障礙，考核核者應該首先先在本人權限限范圍內，最最大限度地排排除它們，或或盡可能減少少其影響。如果存在態度度問題，考核核者必須在解解決發展問題題之前解決態態度問題。態態度問題不解解決，一切預預期變化不可可能發生。注意：不能用解決發發展問題的方方法來處理管管理問題。發展解決方法法應以在職訓訓練和自我啟啟發為主，脫脫產培訓為輔輔。考核者應該該在與被考考核者的討討論中，對對解決方法法達成共識識，這樣他他們才會全全身心地投投入。發展策略管理策略舉例：XXX公司某某員工績效效問題解決決策略知識安排適當的脫產培訓激激發其自我啟發式學習技能在職訓練：經常給予管理輔導和鼓勵增增加其參加商業談判的機會講明確責任劃分并選出重點分分析工作要素，明確相互關系幫幫助認識個人潛力，分析職業發展方向態度檢檢查、精簡、重新組合安安排其屬下參加正式或非正式培訓管管理者充當其與外界的緩沖器外部障礙發展解決方方法管理解決方法知識缺缺乏管理知識和經驗缺缺乏時間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業談判技能分分不出工作優先順序態度喜喜歡技術工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩定性個個人發展方向不明確外部障礙工工作負擔過重屬屬下員工培訓不夠外外部用戶的壓力1.5績績效結果的的應用績效管理/考核結果崗位調動晉升人員培訓與開發勞動工資與報酬人力資源管理專題研究基礎管理的健全績效管理的的作用應用一：培培訓與開發發績效考評為為評價個人人優缺點和和提高工作作績效提供供了一個反反饋的渠道道。通過分析累累積考核結結果的記錄錄，發現員員工群體或或個體與組組織要求的的差距，從從而及時組組織相關的的培訓教育育活動。工作態度上上的落后分分子，須參參加公司適適應性再培培訓，到生生產部門接接受文化，，重塑自我我。能力上上的不足，，可組織有有針對性的的培訓活動動，開發員員工潛力，，提高其工工作能力。。考核結果用用于年度工工資額的調調整：對績績效較差的的員工，體體現負向的的，下調其其下年度的的工資，如如扣減其下下年度工資資額的5%等工資的定期期調資：依依據年度的的考核結果果，決定工工資是否調調級以及調調級的幅度度。應用二：勞勞動工資與與報酬321-1ABCDE工資增長幅度考核結果DCBA任職資格標準ⅰⅱⅲⅳ連續的績效效分析應用三：崗崗位調配與與晉升通過分析累累積考核結結果的記錄錄，發現員員工工作表表現與其職職位的不適適應性問題題，查找原原因并及時時進行職位位置換。如能級較高高的員工，，由于個人人愛好或其其它原因不不能適應現現有職位，，能力沒有有充分發揮揮；或能級級較低的員員工，逐漸漸不能勝任任現有職位位，但可以以勝任較低低序列職位位，對這兩兩類員工可可參照個人人選擇，有有組織、有有計劃地將將其置換到到新的職位位，真正做做到人適其其事，事得得其人。職位置換還還包括公司司有計劃地地將一批優優秀人才在在各種職位位間輪換、、交流，以以培養其全全面的才干干。應用三：崗崗位調配與與晉升應用四：人人力資源管管理的專題題研究制定新的測測評指標的的基礎；應用于招聘聘錄用；檢驗人力資資源政策的的效用；制訂人力資資源規劃；；編制人力資資源培訓計計劃；應用五：基基礎管理的的健全和完完善績效管理涉涉及企業管管理的各個個部門、各各個方面；；績效管理的的標準來源