從執行力到制度設計

從執行力到制度設計授課教師戴天宇：理學學士、工學雙學士、法學碩士、經濟學博士、工商管理博士后。曾在多家公司和政府部門任職，做過建筑小工、市場調研員、軟件工程師、部門經理、首席代表、董事總經理等。研究方向均為自創，包括：東方經濟學、經濟地圖學、制度設計學、管理實驗學。《經濟學：范式革命》一書創立了“馬克思主義經濟學和西方主流經濟學之外的第三種經濟學研究視角”。《超越執行力：管理制度設計學原理與方法》，被譽為“中國人開創的管理科學新領域”。授課教師戴天宇：理學學士、工學雙學士、法學碩士、經濟學博士、授課大綱從執行力到制度設計從博弈論到制度設計如何讓制度自動執行如何制定可自動執行的制度授課大綱從執行力到制度設計從博弈論到制度設計如何讓制度自動執管理的最高境界是什么？是無為而治！如何實現無為而治呢？靠機制，靠制度！如何用制度實現無為而治呢？……引子管理的最高境界是什么？引子如何用制度來實現無為而治，或者說，怎樣設計出可以自動執行的制度，這是一門科學，也是一門藝術，但首先是一門科學——管理制度設計學。引子如何用制度來實現無為而治，或者說，怎樣設計出可以自動執授課大綱從執行力到制度設計從博弈論到制度設計如何讓制度自動執行如何制定可自動執行的制度授課大綱從執行力到制度設計從博弈論到制度設計如何讓制度自動執從執行力到制度設計從執行力到制度設計231企業管理制度的通病33制度比執行力更重要從執行力到制度設計從執行力到制度設計231企業管理制度的通病積貧積弱的秦國，如何一躍成為戰國霸主？屢戰屢敗的秦兵，如何一朝成為虎狼之師？……制度比執行力更重要歷史：輝煌背后的東西1積貧積弱的秦國，制度比執行力更重要歷史：輝煌背后的東西1美國南北戰爭期間，南方擁有裝備精良和訓練有素的軍隊，包括“西點第一名將”—羅伯特?李等大多數西點軍校畢業將領都投向了南方，曾一度打得北方找不著北，然而，兩項制度的實施徹底改變了戰爭。……制度比執行力更重要歷史：輝煌背后的東西1美國南北戰爭期間，南方擁有裝備精良和訓練有素的軍隊，解放戰爭三大戰役，人們往往驚嘆戰略的正確、戰術的高明和戰斗的果敢，但讓我們假設一下，若三大戰役都打敗了，人民解放軍能否席卷全中國、建立新中國？……制度比執行力更重要歷史：輝煌背后的東西1解放戰爭三大戰役，人們往往驚嘆戰略的正確、戰術的高明近些年來，國內管理學界，言必稱“執行力”，把它奉為包治企業百病的靈丹妙藥、邁向事業成功的不二法門，而且細分出

“領導力”、“決策力”、“產品力”、“營銷力”、“品牌力”等新概念，進而得出“執行力就是核心競爭力”的論斷。問題是：制度與執行，到底孰在前，孰在后？制度與執行，誰是源頭，先從誰抓起？沒有科學的制度，哪兒來合理的執行？制度比執行力更重要解說：執行力——熱炒與冷思2近些年來，國內管理學界，言必稱“執行力”，把它奉為包到目前為止，還沒有哪一個企業組織的執行，能夠達到納粹德國那樣的水平，而納粹德國的這種兇猛執行，也仍然無法挽救法西斯主義必然滅亡的命運。制度比執行力更重要解說：執行力——熱炒與冷思2到目前為止，還沒有哪一個企業組織的執行，能夠達到納粹2執行是以制度為前提的，比執行更重要的是其緣起——制度；比制度更重要的是其源頭——內在規律和機理。一套經過科學化設計、符合客觀實際、順應民心民意的良好制度，可以讓執行事半功倍，甚至獲得自動執行。反之，一套僅憑個人拍腦門、脫離客觀實際、違背當事人意愿的庸劣制度，即使執行力再強悍，實施起來也磕磕絆絆，甚至會走向反面。制度比執行力更重要解說：執行力——熱炒與冷思22執行是以制度為前提的，比執行更重要的是其緣起——制2遇到有章不循、執行不力的問題，譬如，遷延拖拉、推諉扯皮、效率不高等，不妨回過頭來審視一下相關的制度，很有可能是制度本身存在著這樣或者那樣的缺陷。當然，這并不是說：有了制度，就可以不要執行了，只有研究制度才能獲得管理的科學性。但這種追根溯源，至少讓我們更有可能觸摸到企業管理的內在規律和自有脈搏。更有甚者，制度不適當，執行起來可能會走向反面。制度比執行力更重要解說：執行力——熱炒與冷思22遇到有章不循、執行不力的問題，譬如，遷延拖拉、推諉制度比執行力更重要先來看一段牛群、馮鞏合說的相聲《小偷公司》解說：執行力——熱炒與冷思2制度比執行力更重要先來看一段牛群、馮鞏合說的相聲《小偷公司》中國古代對搶劫罪的處罰，通常只是徒刑，殺人者不多。但在18、19世紀的俄國，從封建農奴制向資本主義轉化，對搶劫罪的處罰非常嚴厲，全是死刑，逮著就斃，結果，只要搶劫就殺人，因為只有死人才不會指控一個人犯搶劫罪。所以，不適當的制度，越是強調執行力，越是嚴格執行，越是與其美好的主觀愿望南轅北轍。制度比執行力更重要解說：執行力——熱炒與冷思2中國古代對搶劫罪的處罰，通常只是徒刑，殺人者不多。但在1興興系統集成公司實行打卡考勤制度，然而，員工代打卡現象屢禁不止，公司不得不在上班時派專人去看管。可專職的考勤員不愿意得罪同事，領導看的過去就行，經常睜一只眼閉一只眼；有些員工即便缺勤，也有辦法從其部門負責人那兒弄來簽注；公司規定超過30分鐘算曠工半日，員工偶爾遲到超過30分鐘，索性給自己放大假，曠工半日。制度比執行力更重要案例：從執行力政變到用制度重建和諧3興興系統集成公司實行打卡考勤制度，然而，員工代打卡現象屢作為一個系統集成企業，加班加點成為常事，遲到者往往以此為理由申請豁免；行政人事部門每天都有員工來爭辯，工資發放日更是如此，最終發生了員工因考勤被扣罰工資而追打行政人事經理的惡性事件。事件發生后，公司總經理王琦女士向一位資深的管理專家咨詢，得到的方案是：制度比執行力更重要案例：從執行力政變到用制度重建和諧3作為一個系統集成企業，加班加點成為常事，遲到者往往以此為嚴格執行考勤制度，將代打卡罰款從50元提升為200元；將遲到早退扣罰標準提高三倍；對于無正當理由而到行政人事部爭辯者，一律予以重罰直至開除；管理層要以身作則，履行正常的考勤手續；管理層要統一認識，按規定嚴格處罰，不得幫下屬欺瞞、不得為下屬說情；通過培訓、內網等反復強調，形成自覺遵紀的良好氛圍。制度比執行力更重要案例：從執行力政變到用制度重建和諧3嚴格執行考勤制度，將代打卡罰款從50元提升為200元；將遲到王女士按照這些建議，開始用“鐵腕”管理員工，雖然人人自危、噤若寒蟬，但情況確實迅速好轉。臨近春節，年終獎剛發放完畢，行政人事經理卻哭喪著臉前來報告：三分之一的員工遞交了書面辭呈，其中主要還是一些有經驗的老員工和中低層管理者。經過一番勸說，多數辭職者收回了辭呈，但口干舌燥的王女士明白：問題并未解決，矛盾只是暫時平息下來。制度比執行力更重要案例：從執行力政變到用制度重建和諧3王女士按照這些建議，開始用“鐵腕”管理員工，雖然人人自危在此情形下，筆者被邀請到該企業幫忙。經調研發現：企業自成立后到“考勤政變”前的五年間，依靠老板的個人魅力，已經大致形成了上下無間的融洽氣氛，“執行力革命”反而破環了這種和諧；作為系統集成企業，業務穩定性不強，工作時間多變，經常性加班熬夜，照搬照抄其他企業的考勤制度，并在此基礎上進一步強化所謂的“執行力”，只能使員工們敢怒不敢言，最終導致矛盾的集中爆發。制度比執行力更重要案例：從執行力政變到用制度重建和諧3在此情形下，筆者被邀請到該企業幫忙。經調研發現：制度比執筆者為該企業設計了“年假儲蓄制度”，主要思路如下：行政人事部為每位員工建立一個年假儲蓄戶頭，加班相應增加儲蓄額，遲到早退及各種請假相應減少儲蓄額；在不影響工作的前提下，員工可以在年假儲蓄余額范圍內申請休假，批準后，休假時間從儲蓄額中扣除；業務繁忙時鼓勵員工多加班，淡季時鼓勵員工多休假、休長假；這樣既讓員工開心，又節省了公司的人力成本。制度比執行力更重要案例：從執行力政變到用制度重建和諧3筆者為該企業設計了“年假儲蓄制度”，主要思路如下：制度比制度比執行力更重要案例：從執行力政變到用制度重建和諧3制度比執行力更重要案例：從執行力政變到用制度重建和諧3從執行力到制度設計從執行力到制度設計231企業管理制度的通病33制度比執行力更重要從執行力到制度設計從執行力到制度設計231企業管理制度的通病歷史：犯人船從執行力到制度設計

18世紀末，為了開發蠻荒的殖民地澳洲，英國政府決定將已判刑的囚犯運往澳洲，這樣既解決了英國監獄人滿為患的問題，又給澳洲送去了豐富的勞動力。運送犯人的船運工作是由一些私人船主承包的，按照裝船人數支付船主費用。船主們為牟取暴利，采用破舊的貨船，設施簡陋不堪，衛生條件極差，犯人死亡率很高。一旦船只離開了岸，船主按人頭數拿到了政府的錢，對于這些人能否遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。1歷史：犯人船從執行力到制度設計18世紀末，為了開發蠻荒的歷史：犯人船

根據英國歷史學家查理?巴特森所寫《犯人船》一書中的記載：1790年到1792年，私人船主運送犯人到澳洲的26艘船共4082名犯人，死亡為498人，平均死亡率為12%，其中一艘名為“海神號”的船，424個犯人死158個，死亡率高達37%。這么高的死亡率，不僅在經濟上損失巨大，而且在道義上也引起了社會的強烈譴責。政府如何解決這一問題呢？1從執行力到制度設計歷史：犯人船根據英國歷史學家查理?巴特森所寫《犯人船》一歷史：犯人船

為此，英國政府往每艘船上派遣一名監督官員和一名醫生，同時還對犯人在船上的生活標準做了硬性規定。但是，犯人死亡率不僅沒有降下來，有的監督官員和隨船醫生竟然也不明不白地死了，原來一些船主為貪圖暴利而賄賂官員和醫生，那些堅持原則的官員、醫生不肯就范，便被扔到大海里喂魚去了，落得個尸骨無存。1從執行力到制度設計歷史：犯人船為此，英國政府往每艘船上派遣一名監督官員和一歷史：犯人船無奈之下，政府把船主們召集起來開會，告誡他們要珍惜生命，不要把金錢看得比生命還重要，要理解到澳洲開發是為了英國的長遠大計，但情況沒有任何好轉。一位議員提出：那些船主鉆了制度的空子，而制度的缺陷在于，政府給予船主報酬是以上船人數來計算的，而不是以上岸人數為準計算報酬。應當改變付費制度，不管英國上船多少人，到澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬。1從執行力到制度設計歷史：犯人船無奈之下，政府把船主們召集起來開會，告誡他們歷史：犯人船這種按到岸人數付費制度實施后，效果立竿見影。船主們主動請醫生跟船，準備藥品，改善生活，盡可能地讓每個上船犯人活著抵達澳洲，因為每死一個犯人就意味著減少一份收入。1793年，三艘船到達澳洲，這是第一次按從上岸人數支付運費，422個犯人中只有1人死于途中。此后，制度進一步完善，政府按照到達澳洲的犯人數及健康狀況支付費用，甚至還有獎金。這樣一來，運往澳洲的犯人死亡率迅速下降到1-1.5%。1從執行力到制度設計歷史：犯人船這種按到岸人數付費制度實施后，效果立竿見影。歷史：犯人船對于這些唯利是圖的私人船主，政府的行政監督、強力執行和道德說教都不靈光，只是改變了一下小小的付費制度，一切都迎刃而解了，魔鬼變成了天使！

這其中的內在機理到底是什么？能否將這種機理推廣到其他制度，使制度具有自動執行的能力？1從執行力到制度設計歷史：犯人船對于這些唯利是圖的私人船主，政府的行政監督、解說：制度與制度設計2從執行力到制度設計什么是制度？說白了，就是“活的游戲規則”。什么是制度設計？最簡單的例子，“二人分餅”。解說：制度與制度設計2從執行力到制度設計什么是制度？兩個人要分一個餅，這倆人都不是省油的燈，誰要懷疑他少分了一丁點，就會跟對方沒完。怎么切，最公平？很多人會想，這還不簡單，找個公證人，二一添作五；可公證人的公正如何保證？找個監督人；可監督人的公正如何保證？找個監督人的監督人……許多企業就是這樣，通過不斷加人、加崗來加強監管，事實證明，這是一條死胡同。從執行力到制度設計解說：制度與制度設計2兩個人要分一個餅，這倆人都不是省油的燈，誰要懷疑他少分了最簡單的辦法：你先切，我先拿，自然天下太平。切餅的人，如果自做聰明，把餅分得一半大一半小。當他發現留給他的是小的那一塊，只能煽自個兒的耳刮子。挑餅的人，如果發現他那一半夾著蘿卜干而另一塊里有花旗參，心里恨得直咬牙嘴上還自吹是我讓你一馬。現在有n（n>2）人分粥。請你設計一個程序，使得他們中的每個人都覺得公平。從執行力到制度設計解說：制度與制度設計2最簡單的辦法：你先切，我先拿，自然天下太平。從執行力到制七個人住在一起，他們想通過制定制度來解決每天的吃飯問題——無計量工具或刻度容器的狀況下分食一鍋粥。大家發揮聰明才智，試驗了很多辦法，形成了以下種種規則：規則1：指定或者選舉一個信得過的人主持分粥。但很快大家發現，這個人為自己分的粥最多，換一個人也是如此，于是廢除了這一容易滋生腐敗的制度。從執行力到制度設計解說：制度與制度設計2七個人住在一起，他們想通過制定制度來解決每天的吃飯問題—1規則2：指定一個分粥人士和一名監督人士，起初還比較公平，但后來，分粥人士與監督人士從權力制約走向“權力合作”，這兩人分到的粥最多，制度再次失敗。規則3：民主選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成民主監督，公平基本做到了，可所有人都要到場，監督委員會經常提出各種議案，分粥委員會又據理力爭，一番爭吵下來，粥吃到嘴里全是涼的。這種制度效率太低。從執行力到制度設計解說：制度與制度設計21規則2：指定一個分粥人士和一名監督人士，起初還比較公平規則4：誰也信不過，干脆大家輪流主持分粥，雖然看來平等了，但每人在一周中只有一天吃得打飽嗝，其余六天都饑餓難挨。大家認為這一制度造成了資源浪費。規則5：對于分粥，每人均有一票否決權。雖然看似公平，但最后恐怕誰也喝不上粥。規則6：每人輪流值日分粥，但分粥的人最后一個領粥。在這一制度下，七只碗里的粥每次都是一樣多。從執行力到制度設計解說：制度與制度設計2規則4：誰也信不過，干脆大家輪流主持分粥，雖然看來平等了從執行力到制度設計解說：制度與制度設計2什么是科學合理的管理制度？這就是科學合理的管理制度！因為它符合科學的至上信念：大道至簡、返璞歸真；因為它達至管理的最高境界：道法自然、無為而治。從執行力到制度設計解說：制度與制度設計2什么是科學合理的從執行力到制度設計解說：制度與制度設計2制度設計，就是借助當事人的利益追求和利益博弈，來自動地實現組織的政策意圖和制度目標。堵不如疏，巧妙的制度設計，就是在各個當事方的利益追求和博弈之間，尋求一條巧妙的解決之道。制度不好，我們就不得不通過人為的努力，來彌補企業運作和管理機制的不足，既勞心勞力，效果也不好。從執行力到制度設計解說：制度與制度設計2制度設計，就是借案例：另一種考勤制度設計從執行力到制度設計申吉軟件公司里，大部分員工都是具有本科或以上學歷的年輕人，頭腦敏銳、思維活躍、工作熱情很高，項目緊張的時候加班加點也滿不在乎，可不緊張的時候卻非常散漫，作息時間不規律，上班經常遲到，頻繁加班和工作辛苦也成了許多年輕工程師遲到的借口。考勤一直是個老大難問題。3案例：另一種考勤制度設計從執行力到制度設計申吉軟件公司里案例：另一種考勤制度設計從執行力到制度設計公司仍然采用了打卡考勤、遲到罰款的傳統方式。雖然行政人事部門有專人負責考勤，可效果總是差強人意。考勤員被戲謔為“扣錢的”，“辛苦一個人，幸福一大群”，遭到年輕工程師們的戲弄，經常發生沖突。而到月底，老板又來打招呼：這個骨干少扣點，那個經理不要扣。兩年下來，不堪忍受的考勤員換了四任，最后，竟然無人愿意接任。行政人事部經理對此也一籌莫展。3案例：另一種考勤制度設計從執行力到制度設計公司仍然采用了案例：另一種考勤制度設計從執行力到制度設計為解決考勤問題，筆者應邀“潛入”公司，化身為行政人事助理，進行實地體驗與調研。調研中發現：企業以人為本、強調“事業留人、待遇留人、感情留人”，年輕工程師們朝氣蓬勃、富于創新，彼此之間也互幫互助、密切配合，集體榮譽感和工作責任心都很強，可就是不愿意接受僵化教條的僵化管束。3案例：另一種考勤制度設計從執行力到制度設計為解決考勤問題案例：另一種考勤制度設計從執行力到制度設計針對這一情況，結合行業特點，筆者為該企業設計了“考勤樂捐制度”，主要思路如下：取消專職考勤員，遲到早退者不扣罰任何工資；各部門辦公室及會議室發放考勤樂捐箱，遲到者按每分鐘一元自覺捐納基金，公司管理層加倍；月底時，將樂捐箱中的一半資金，作為各部門集體娛樂經費，另一半滾存累積，作為公司全體員工外出聚餐或旅游時的活動經費。3案例：另一種考勤制度設計從執行力到制度設計針對這一情況，討論這兩個公司的考勤制度設計為什么會如此的不同？傳統的遲到早退罰款制度，是否就是不合理的？管理制度的內在機理到底是什么？4從執行力到制度設計討論這兩個公司的考勤制度設計為什么會如此的不同？4從執行力從執行力到制度設計從執行力到制度設計231企業管理制度的通病33制度比執行力更重要從執行力到制度設計從執行力到制度設計231企業管理制度的通病從網上扒下來的“制度范本”制度能否見成效，不在于文本是怎么寫的，而取決于制度執行形成的最終結果、制度博弈形成的最終狀態。制度成功的關鍵，不在于方案多么高深精妙，而在于一個“適”字。企業是一個活的生態系統，在別人企業行之有效的規則，引入到自己的組織中，就有可能水土不服，從“淮南之橘”變成“淮北之枳”，“照葫蘆畫瓢”，其實是拿自己的企業去充當這些制度范本的“小白鼠”，試驗品。企業管理制度的通病1從網上扒下來的“制度范本”制度能否見成效，不在于文本是怎從網上扒下來的“制度范本”譬如某些中小企業，盲目引進全套績效考核體系，將考核內容和考核方法規定得面面俱到，按月考評，單個人的考評表格加起來有六七張，考核后的面談也需要兩三天，每個月都有將近一半的時間在考評，部門經理和員工都忙于填表和談話，哪還有時間去做本職工作？企業管理制度的通病1從網上扒下來的“制度范本”譬如某些中小企業，盲目引進全套從網上扒下來的“制度范本”世界上，每片樹葉都是不同的，每個企業也都是不同的。管理制度，適合的就是最好的。制度設計，就是要從企業的歷史和現實出發，量體裁衣、量身訂做，制定出適合于自己的制度。

科學管理，不妨從科學的管理制度設計開始。企業管理制度的通病1從網上扒下來的“制度范本”世界上，每片樹葉都是不同的，每大而無當的管理制度筆者曾經看到過這樣一本《公司內部管理細則》：

“第一條為加強管理，完善各項工作制度，促進公司發展壯大，提高經濟效益，根據國家有關法律、法規及公司章程的規定，特制訂本管理細則。第二條公司全體員工都必須遵守公司章程，遵守公司各項規章制度、決定及法律。第三條公司財產屬全體股東所有。公司禁止任何人用任何手段侵占或破壞公司財產。第四條公司禁止任何所屬機構、個人損害公司的形象、聲譽和穩定。……第十條公司倡導員工團結互助，同舟共濟，發揚集體合作和集體創造精神。”企業管理制度的通病2大而無當的管理制度筆者曾經看到過這樣一本《公司內部管理細大而無當的管理制度哪一條說錯？哪一條都沒錯！哪一條有用？哪一條也沒用！制度無用，不如不設，詞藻華麗，反增瑣碎，廢話少說，套話少寫，力求簡明、扼要、實用，用一句話就能闡述的，不要用兩句話，只有一兩條規定，那就只規定一兩條，不要穿鞋戴帽，非弄個七八條出來。企業管理制度的通病2大而無當的管理制度哪一條說錯？哪一條都沒錯！企業管理制度自相掐架的管理制度任何管理制度都不是單一的、孤立的，都會和其他的制度處于相互聯系、相互依存之中，從而組合成為一個完整的“制度群”。例如日本企業在用人方面所實行的終身雇傭制、年功序列制和內部培訓制，互相依賴，互相配合，共同形成了一個獨特的人力資源管理“制度群”。企業管理制度的通病3自相掐架的管理制度任何管理制度都不是單一的、孤立的，都會自相掐架的管理制度所以，管理制度能否發揮預期作用，不僅取決于其自身，還要取決于相關聯的其他制度，一項管理制度的變革，往往需要與之相關聯的其他制度的配套，才能真正順利地實現其目標作用，否則實施效果就有可能與期望相差甚遠。這就決定了，管理制度不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，就這個問題，解決這個問題；也不能隨心所欲，想怎么樣，就怎么樣，必須通盤考慮、統籌規劃，制度設計是一個系統工程。企業管理制度的通病3自相掐架的管理制度所以，管理制度能否發揮預期作用，不僅取自相掐架的管理制度譬如在許多制度文本中，都有這樣一句看似嚴厲的話，“構成違法犯罪的，依法追究刑事責任”。可如果叫起真來，到國家刑法典中去查，并無對應的罪名和罰則，咳，一頭連牙都沒有的紙老虎，嚇唬誰呀？企業管理制度的通病3自相掐架的管理制度譬如在許多制度文本中，都有這樣一句看似自相掐架的管理制度又譬如，許多企業的《員工手冊》，在總則中真情告白，“以人為本、員工為上”，真是句句暖人心窩子。可如果再往下看那些細則規定，滿篇滿眼都是“嚴禁”、“不準”，“違者罰款”，嗚呼，騙鬼去吧。企業管理制度的通病3自相掐架的管理制度又譬如，許多企業的《員工手冊》，在總則不計成本的管理制度一家公司，平素有一套簡單易行的保密規則，可大白天還是發生了一起文件丟失事件，盡管文件本身并不重要，但領導高度重視，認為這是“敲響了警鐘”，必須要建立一套新的安全保衛制度。于是，安全工作動員會召開了，保安部成立了，公司大門換成具有自動識別功能的保安門，每位員工都配上帶有識別芯片的胸卡，兩項“制度”下來，單位掏了50萬。企業管理制度的通病4不計成本的管理制度一家公司，平素有一套簡單易行的保密規則不計成本的管理制度問題是事情還沒完！那個高科技的保安門安裝后不大靈光，反復維修，前后又花去將近10萬，保安素質不好，打傷來訪客人又讓單位賠了十幾萬，領導開始后悔了。更難堪的是，某天某位員工忘了戴胸卡，喊人又無人應，便自己用手將保安門硬給摳開了，這下領導面子丟大了：耗資不菲的保安門竟然如此不管用；呆在里面的保安竟然如此看大門。隨即，經過領導開會討論，反復研究后做出決定：撤銷保安部，辭退保安，請回原來的傳達室老師傅。企業管理制度的通病4不計成本的管理制度問題是事情還沒完！那個高科技的保安門安不計成本的管理制度一番折騰后，企業終于恢復了平靜。在安全保衛方面發揮作用的，仍然是傳達室老頭、大鐵鎖以及原來的保密規則。然而，制度雖然回到了原地，可那已經花出去的70多萬元，卻成了一種永遠不會產生收益的成本。企業管理制度的通病4不計成本的管理制度一番折騰后，企業終于恢復了平靜。在安全不計成本的管理制度這個案例告訴我們：任何制度，都是有成本的，即制度成本，既包括那些摸得著的宣傳材料、配套設施等物質耗費，譬如保安門；也包括那些看得見的會議傳達、學習領會等時間耗費，譬如安全工作動員會；還包括摸不著看不見的貫徹落實、檢查督促、評估總結等精力耗費，譬如領導研究等；以及，新增責任可能帶來管理者之間相互的推諉扯皮，新增義務可能導致被管理者產生精神上的焦慮惶恐，等等。企業管理制度的通病4不計成本的管理制度這個案例告訴我們：任何制度，都是有成本不計成本的管理制度因此，制度成本，絕不能理解為一張白紙的價格，而是來自方方面面，涵蓋形形色色。事實上，制度的制定要花錢，制度的修訂要花錢，制度的宣傳要花錢，制度的推行要花錢，制度的實施要花錢，制度的監督要花錢……這么說吧，從制度醞釀、制定、出臺，到制度運行、維護、維修，直至最終廢止的整個生命周期中，成本每天都在發生，經年累月下來，各項直接、間接的費用，雜七雜八加在一起，一點兒也不便宜！企業管理制度的通病4不計成本的管理制度因此，制度成本，絕不能理解為一張白紙的不計成本的管理制度特別是制度的運維費用，往往為管理者所忽視，結果造成一些制度“買得起用不起”，雖然一次性投入不大，但日常所費不貲，花錢像流水，最后實在受不了，只好廢除了事。有一些“制度狂”，對制度成本一點概念都沒有，動不動就出臺一大套規定，不分情況，不看對象，一點點小事也要用“一套完整的制度”去規范，制度越定越多，背負的日常費用也越來越高，真不知道是在開企業，還是在開“立法院”。企業管理制度的通病4不計成本的管理制度特別是制度的運維費用，往往為管理者所忽討論

您企業的管理制度存在這些問題嗎？如何改進？還存在哪些別的問題？5企業管理制度的通病討論您企業的管理制度存在這些問題嗎？5企業管理制度的通病Thanks!Thanks!從執行力到制度設計清華大學深圳研究生院

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授課大綱從執行力到制度設計從博弈論到制度設計如何讓制度自動執行如何制定可自動執行的制度授課大綱從執行力到制度設計從博弈論到制度設計如何讓制度自動執博弈論與諾貝爾經濟學獎先看一段影視《美麗心靈》（榮獲2019年的奧斯卡最佳影片獎）博弈論與諾貝爾經濟學獎先看一段影視《美麗心靈》（榮獲2019博弈論與諾貝爾經濟學獎在非合作博弈的均衡分析理論方面做出了開創性的貢獻，對博弈論和經濟學產生了重大影響。約翰·海薩尼萊茵哈德·澤爾騰約翰·納什1994年Nobel經濟學獎獲得者博弈論與諾貝爾經濟學獎在非合作博弈的均衡分析理論方面做出了開博弈論與諾貝爾經濟學獎在不對稱信息博弈（激勵）方面做出了重大貢獻。詹姆斯·莫里斯威廉·維克瑞2019年Nobel經濟學獎獲得者博弈論與諾貝爾經濟學獎在不對稱信息博弈（激勵）方面做出了重大博弈論與諾貝爾經濟學獎在不對稱信息博弈（市場）方面做出了重大貢獻。喬治·阿爾克洛夫麥克爾·斯彭斯喬治·斯蒂格利茨2019年Nobel經濟學獎獲得者博弈論與諾貝爾經濟學獎在不對稱信息博弈（市場）方面做出了重大博弈論與諾貝爾經濟學獎通過博弈論分析加深了我們對沖突與合作的理解。羅伯特·奧曼托馬斯·謝林2019年Nobel經濟學獎獲得者博弈論與諾貝爾經濟學獎通過博弈論分析加深了我們對沖突與合作的博弈論與諾貝爾經濟學獎對機制設計理論的開創及發展做出了巨大貢獻。萊昂尼德·赫維克茨埃里克·馬斯金羅杰·邁爾森2019年Nobel經濟學獎獲得者博弈論與諾貝爾經濟學獎對機制設計理論的開創及發展做出了巨大貢博弈論的歷史發展應用時期（機制設計理論）非合作博弈研究時期合作博弈研究時期萌芽時期博弈論的歷史發展應用時期（機制設計理論）非合作博弈研究時期合萌芽時期博萌芽時期博萌芽時期弈萌芽時期弈萌芽時期最早的博弈論思想起源于中國春秋晚期，《孫子兵法》

上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城而在其后代孫臏那兒，提出了著名的“田忌賽馬”策略。以下是一段田忌賽馬的FLASH片段萌芽時期最早的博弈論思想起源于中國春秋晚期，《孫子兵法》以下合作博弈研究時期1944年，“計算機之父”馮?諾依曼和奧?摩根斯坦合作出版的《博弈論與經濟行為》，標志著現代博弈論的誕生。背景：二戰期間，為有效對抗法西斯，物理學家、數學家甚至經濟學家都被動員起來，組成“運籌研究班”，共同研究作戰計劃，在作戰中，數學得到了廣泛運用，產生了種種理論，博弈論便是其中之一，當時主要用來分析盟國商船與德國潛艇之間的博弈。合作博弈研究時期1944年，“計算機之父”馮?諾依曼和奧?摩非合作博弈研究時期完全信息靜態博弈納什均衡納什完全信息動態博弈子博弈精煉納什均衡澤爾騰不完全信息靜態博弈貝葉斯納什均衡海薩尼不完全信息動態博弈精煉貝葉斯納什均衡澤爾騰靜態/動態完全/不完全非合作博弈研究時期完全信息靜態博弈完全信息動態博弈不完從博弈論到制度設計智豬博弈231動態博弈33囚徒困境從博弈論到制度設計4從博弈論到制度設計智豬博弈231動態博弈33囚徒困境從博弈論囚徒困境囚徒困境囚徒困境游戲1囚徒困境游戲1囚徒困境規則：A、分小組，每組五人，每人領取一張紙片；

B、每人只需在紙上寫上“紅”字或者“黑”字；

C、全組都寫“紅”字，每人扣五分（-5）；

D、全組都寫“黑字”，每人扣三分（-3）；

E、有“紅”也有“黑”者，則選“紅”字的人扣一分（-1），選“黑”字的人扣八分（-8）；

F、每組獲勝的人（扣分最少者）進入第二輪。囚徒困境規則：A、分小組，每組五人，每人領取一張紙片；囚徒困境甲乙兩名嫌犯作案后被警察抓住，分別被關在不同屋子里受審，二人不能互通消息，每名嫌犯都面臨著坦白和不坦白兩種選擇。警察告訴他們：兩人都坦白，各判5年（-5）；兩人都不坦白，各判3年（-3）；一人坦白另一人不坦白，坦白一方會被從輕處罰，只判1年（-1），而不坦白一方則會被重判8年（-8）。那么，結果會是怎樣呢？解說2囚徒困境甲乙兩名嫌犯作案后被警察抓住，分別被關在不同屋子囚徒困境

乙甲

坦白不坦白坦白-5，-5-1，-8不坦白-8，-1-3，-3囚徒困境乙

坦白不坦白坦白囚徒困境囚徒1：坦白囚徒2：坦白囚徒困境囚徒1：坦白囚徒困境解說2在乙不坦白的情況下，如果甲坦白，會被從輕處罰，只判刑1年，乙則被重判8年；如果甲也不坦白，甲乙都會被判刑3年；判刑1年總比判3年好，坦白要比不坦白好！在乙坦白的情況下，如果甲也坦白，甲會被判刑5年；如果甲不坦白，乙會被從輕處罰，甲則被重判8年；判刑5年總比判8年好，坦白要比不坦白好！所以，甲會選擇坦白。囚徒困境解說2在乙不坦白的情況下，如果甲坦白，會被從囚徒困境解說2同理，無論甲如何選擇，乙的最好選擇也是坦白。所以雙方都會選擇坦白，都被判刑5年。可見，我國公安機關實行的“坦白從寬，抗拒從嚴”的心理攻勢在大多數的情況下是可以奏效的。囚犯困境說明：人人都追求利益最大化，可能反而導致集體結果的不妙。囚徒困境解說2同理，無論甲如何選擇，乙的最好選擇也是囚徒困境

乙甲

坦白不坦白坦白-5，-5-1，-8不坦白-8，-1-3，-3囚徒困境乙

坦白不坦白坦白囚徒困境解說2

坦白后會受到制裁時的情況如果犯罪組織有著嚴格的懲罰制度，任何一個組織成員坦白后，不論坦白的事情嚴重與否，犯罪組織一定會殺人滅口，并且總是能迅速做到。這個做法將改變游戲結果，結果如下：囚徒困境解說2坦白后會受到制裁時的情況囚徒困境

乙甲

坦白不坦白坦白-∞

，-∞-∞

，-8不坦白-8，-∞

-3，-3囚徒困境乙

坦白不坦白坦白囚徒困境解說2

坦白后會受到制裁時的情況由于坦白后將被滅口，所以收益將是-∞。在乙不坦白的情況下，甲最好是不坦白；在乙坦白的情況下，因為被判刑8年總比死去要好，甲最好也是不坦白，所以甲就會選擇不坦白。同理，無論甲如何選擇，乙的最好選擇也是不坦白。結果，雙方都選擇不坦白，各自被判刑3年。囚徒困境解說2坦白后會受到制裁時的情況囚徒困境解說（基本概念）2

博弈論（Gametheory），又稱對策論，是研究決策主體行為之間發生直接相互作用時的決策，以及這種決策的均衡問題。通俗地說，博弈論就是一種“游戲理論”。游戲——下棋、猜大小經濟——寡頭產量決策、市場阻入、投標拍賣政治、軍事——美國和伊拉克、以色列和巴勒斯坦囚徒困境解說（基本概念）2博弈論（Gametheo囚徒困境解說（基本概念）2一個伐木工人的決策和一個將軍的決策，有什么不同？木頭沒有反抗，而將軍的每一步計劃都會引來抵抗，他必須克服這種抵抗。所以，在博弈中，你的對手都是聰明有主見的！囚徒困境解說（基本概念）2一個伐木工人的決策和一個將軍的決策囚徒困境解說（基本概念）2每個博弈都是按照一組規則進行，規則必須說明五件事：“誰”（Who）來參與“游戲”——（參與人）他們以“什么”（What）參與——可供使用的策略（策略）每個人“何時”（When）行動——以什么順序（行動順序）

他們知道”多少”（Howmany）別人的情況——（信息）通過博弈，他們得到“多少”（Howmuch）——（收益）囚徒困境解說（基本概念）2每個博弈都是按照一組規則進囚徒困境解說（基本概念）2策略行動順序收益參與人信息囚徒困境解說（基本概念）2策略行動順序收益參與人信息囚徒困境雙人博弈or多人博弈博弈類型參與人信息行動順序完全信息博弈or不完全信息博弈靜態博弈or動態博弈囚徒困境雙人博弈or多人博弈博弈類型參與人信息行動順囚徒困境完全信息靜態博弈納什均衡納什完全信息動態博弈子博弈精煉納什均衡澤爾騰不完全信息靜態博弈貝葉斯納什均衡海薩尼不完全信息動態博弈精煉貝葉斯納什均衡澤爾騰靜態/動態完全/不完全囚徒困境完全信息靜態博弈完全信息動態博弈不完全信息靜態囚徒困境案例（彩電大戰）3當一些商家共謀將價格抬高時，在多數情況下，消費者實際上不用著急，因為商家聯合維持高價的壟斷行為一般不會持久，可以等待壟斷的自身崩潰，價格就會掉下來。囚徒困境案例（彩電大戰）3當一些商家共謀將價格抬高時囚徒困境案例（彩電大戰）3譬如，2000年，我國幾家生產彩電的大廠商合謀將彩電價格維持高位，他們搞了一個“彩電廠家價格自律聯盟”，并在深圳舉行了由多家彩電廠商首腦參加的“彩電廠商自律聯盟高峰會議”。然而，高峰會議之后不到兩周，國內彩電價格不是上漲而是一路下跌。因為，廠商們都有這樣一種心態：無論其他廠商是否降價，我自己降價是有利于自己的市場份額擴大的。囚徒困境案例（彩電大戰）3譬如，2000年，我國幾家囚徒困境

降價不降價降價45，9580，80不降價30，13050，100囚徒困境

降價不降價降價4囚徒困境案例（彩電大戰）3“價格自律聯盟”（卡特爾）中，如果每一個廠商都追求自身利益最大化，且無措施來保證遵守價格約定，表面上信誓旦旦的承諾，實際中雙方都會各懷鬼胎，選擇違約。反過來，如果有歷史、政治、制度、懲罰等因素或措施來作為保證，卡特爾成員就有可能遵守價格約定。例如，歷次的中東戰爭中，由于民族、宗教等原因，OPEC的石油產量和價格約定都得到了嚴格執行。囚徒困境案例（彩電大戰）3“價格自律聯盟”（卡特從博弈論到制度設計智豬博弈231動態博弈33囚徒困境從博弈論到制度設計4從博弈論到制度設計智豬博弈231動態博弈33囚徒困境從博弈論智豬博弈智豬博弈智豬博弈游戲1智豬博弈游戲1智豬博弈規則：A、店中只剩下最后三件緊俏商品，每件50元；B、現有五人，兩人負責銷售，三人拿錢搶購；

C、扮銷售的，一人負責登記，一人負責收款；

D、扮購買的，一人有200元，另兩人只有50元；E、購買時，需且只需一位購買者到登記處登記（擊掌發信號），然后所有購買者即可付款搶購。

F、購買者換位，循環兩次，搶購多者獲勝。智豬博弈規則：A、店中只剩下最后三件緊俏商品，每件50元；智豬博弈1籠子里有兩只豬，一只大，一只小。籠子很長，一頭有一個踏板，另一頭是飼料出口和食槽。每踩一下踏板，在遠離踏板另一頭就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩了踏板，則還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。解說2智豬博弈1籠子里有兩只豬，一只大，一只小。籠子很長，一頭智豬博弈

小豬大豬

踩踏板等待踩踏板5，13，4等待8，-10，0假定落下8個單位的食物，踩踏板消耗1個單位的食物。智豬博弈小豬

踩踏板等待踩智豬博弈解說2在此博弈中，不論大豬選擇什么樣的策略，小豬的最優策略選擇均為“等待”。而對大豬來說，它的策略必須依賴于小豬的選擇。如果小豬選擇等待，大豬的最優策略是“踩踏板”，還能得到3個單位的凈收益（吃到４個單位食物，減去1個單位的踩踏板成本），否則大豬的凈收益為0；如果小豬選擇“踩踏板”，大豬的最優策略顯然是“等待”，此時凈收益為8個單位。智豬博弈解說2在此博弈中，不論大豬選擇什么樣的策略，智豬博弈解說3這個博弈的均衡解是：大豬選擇“踩踏板”，小豬選擇“等待”，這時，大豬和小豬的凈收益水平分別為3個單位和４個單位。亦即大豬小豬的策略組合：（踩踏板、等待），對應的收益組合：（3，4）。這是一個“多勞不多得，少勞不少得”的均衡。智豬博弈解說3這個博弈的均衡解是：大豬選擇“踩踏板”智豬博弈

小豬大豬

踩踏板等待踩踏板5，13，4等待8，-10，0假定落下8個單位的食物，踩踏板消耗1個單位的食物。智豬博弈小豬

踩踏板等待踩智豬博弈案例（大小股東）3股份公司中，股東承擔著監督經理的職能，但大小股東從監督中獲得的收益不同，大股東收益明顯大于小股東。因而小股東便會選擇不監督，而大股東明明知道小股東要“搭便車”，但別無選擇。這樣一來，與智豬博弈一樣，從每股凈收益（每股收益減去每股分擔的監督成本）來看，小股東要大于大股東。智豬博弈案例（大小股東）3股份公司中，股東承擔著監督智豬博弈案例（激勵機制）3公司里有一個美眉，人緣挺好，就是能力差，但她抱定“小豬”策略，即給最能干的人做副手，配合做一些輔助性工作，如果工作搞得好，受表揚少不了她；如果工作搞砸了，對不起，珠淚雙垂，總有那些憐香惜玉的男子漢挺身而出，幫她承擔責任，跟她一點也不相干。結果，最能干的仍在底層死干，而她一路升遷為副總！智豬博弈案例（激勵機制）3公司里有一個美眉，人緣挺智豬博弈案例（激勵機制）3回到智豬博弈中，如果改變一下游戲規則，豬圈里還會出現“小豬躺著大豬跑”的景象嗎？

規則改變1：減量方案，投食量為原來的一半。結果是小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將把食物吃完；大豬去踩，小豬將把食物吃完，所以誰也沒有踩踏板的動力了。正如企業中的激勵機制設計，如果獎勵力度不大，而且人人有份，大豬也不會有動力了。智豬博弈案例（激勵機制）3回到智豬博弈中，如果改變一智豬博弈

小豬大豬

踩踏板等待踩踏板3，0-1，4等待4，-10，0假定落下4個單位的食物，踩踏板消耗1個單位的食物。智豬博弈小豬

踩踏板等待踩智豬博弈案例（激勵機制）3

規則改變2：增量方案，投食量為原來的一倍。結果是：小豬、大豬誰想吃誰就去踩踏板，而一旦發現對方踩了踏板，自己就“搭便車”，反正對方一次也不會把食物吃完。這就如企業的激勵制度設計，獎勵力度太大，人人有份，獎金已失去了激勵作用，成本高不說，員工的積極性并不一定高。智豬博弈案例（激勵機制）3規則改變2：增量方案，投食智豬博弈

小豬大豬

踩踏板等待踩踏板11，38，7等待13，20，0假定落下16個單位的食物，踩踏板消耗1個單位的食物。智豬博弈小豬

踩踏板等待踩智豬博弈案例（激勵機制）3

規則改變3：減量+移位方案，投食量僅為原來的一半，同時將投食口移到踏板附近。結果，小豬和大豬都拼命搶著踩踏板。等待者不得食，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費完。正如企業中，獎勵并非人人有份，且與努力程度有關，既節約了成本，又消除了“搭便車”現象。智豬博弈案例（激勵機制）3規則改變3：減量+移位方案智豬博弈

小豬大豬

踩踏板等待踩踏板3，14，0等待0，40，0假定落下4個單位的食物，踩踏板消耗1個單位的食物。智豬博弈小豬

踩踏板等待踩智豬博弈

重要啟示：

合理地設置或改變游戲規則，就能“借用”當事人的利益追求和利益博弈，“借風使船”，來實現組織的政策意圖和管理目標。智豬博弈重要啟示：從博弈論到制度設計智豬博弈231動態博弈33囚徒困境從博弈論到制度設計4從博弈論到制度設計智豬博弈231動態博弈33囚徒困境從博弈論重復博弈重復博弈重復博弈討論1重復博弈討論1重復博弈解說（基本概念）2重復博弈是指同樣結構的博弈重復多次，其中每次博弈稱為“階段博弈”，重復博弈屬于動態博弈的范疇。

在囚徒困境中，對局重復多次，結果會否改變？囚徒能否走出困境，實現最優的（不坦白，不坦白）？重復博弈解說（基本概念）2重復博弈是指同樣結構的博弈重復博弈解說2如果重復次數是有限的，則結果與一次性博弈在本質上沒有什么不同，囚徒走不出困境。如果重復次數是無限的，則結果會發生改變，囚徒可以走出困境，但無限次重復在現實中是不可能的。所以，結論：囚徒走不出困境！重復博弈解說2如果重復次數是有限的，則結果與一次性博重復博弈案例（連鎖店悖論）3人人樂超市試圖在新一佳超市所在的市場區域開新店，假定同樣的市場有20個，人人樂每次只能進入一個市場，這樣，博弈就變成了20次重復博弈。在此過程中，新一佳超市發出威懾信號，“如果你進入，我就發動商戰！”以迫使人人樂放棄市場進入。然而，結果會是怎么樣呢？重復博弈案例（連鎖店悖論）3人人樂超市試圖在新一佳超重復博弈

默許商戰進入40，50-10，0不進入0，3000，300重復博弈

默許商戰進入40重復博弈案例（連鎖店悖論）3雖然（不進入，商戰）也是納什均衡，但它只是一個空均衡，在動態分析中將會被剔除出去。顯然，對人人樂來說，最好的策略是進入，因為新一佳發動商戰的收益小，默許進入的收益大，因而，（進入，商戰）只是一個不可置信威脅或空頭威脅。空頭威脅：一哭二鬧三上吊重復博弈案例（連鎖店悖論）3雖然（不進入，商戰）也是重復博弈案例（連鎖店悖論）3人人樂進入不進入（0，300）新一佳空頭威脅默許（40，50）商戰（-10，0）重復博弈案例（連鎖店悖論）3人人樂進入不進入（0，300）新重復博弈案例（連鎖店悖論）3人們也許會想，盡管從一個市場看，新一佳的最優選擇是默許，不過新一佳有20個市場要保護，為了防止人人樂進入其他19個市場，應該發動商戰。但重復博弈告訴我們，最完美的結果為：人人樂在每一市場選擇進入，而新一佳總是選擇默許，除非違反理性。重復博弈案例（連鎖店悖論）3人們也許會想，盡管從一個序貫博弈序貫博弈序貫博弈游戲乙：60%甲：80%丙：40%1序貫博弈游戲乙：60%甲：80%丙：40%1序貫博弈計算說明：（1）甲對準乙、丙，后者中槍概率：80%

乙對準甲、丙，后者中槍概率：60%

丙對準甲、乙，后者中槍概率：40%（2）甲、乙對準丙，后者中槍概率：92%

甲、丙對準乙，后者中槍概率：88%

乙、丙對準甲，后者中槍概率：76%序貫博弈計算說明：序貫博弈規則1：A、隨機選出三人，三人分開距離站好；

B、三人同時開槍，每人只發一槍；

C、聽到“開始”做模擬射擊動作，指向目標；D、累積中槍概率大于等于60%的，算死亡；

E、如果有兩位存活者，兩人之間繼續比試；

F、直至剩下一位存活者，進入第二輪；序貫博弈規則1：A、隨機選出三人，三人分開距離站好；序貫博弈規則2：A、隨機選出三人，三人分開距離站好；

B、按照丙、乙、甲的順序，輪流開一槍；

C、聽到“開始”做模擬射擊動作，指向目標；D、累積中槍概率大于等于60%的，算死亡；

E、如果有兩位存活者，對決，開槍順序顛倒；

F、直至剩下一位存活者，進入第二輪。序貫博弈規則2：A、隨機選出三人，三人分開距離站好；序貫博弈我們的故事，仍然從人人樂超市和新一佳超市說起。如果人人樂準備進入的20個市場區域，情況并不相同，就不再是重復博弈。雖然在首個市場區域，新一佳采取了默許的態度，但在其他市場，新一佳緊盯人人樂的出牌，只要當地條件允許，便會發動商戰，打亂人人樂的部署。例如，在第二個市場區域，情況就發生了變化。解說2序貫博弈我們的故事，仍然從人人樂超市和新一佳超市說起序貫博弈

默許商戰進入80，1010，80不進入0，3000，300序貫博弈

默許商戰進入80序貫博弈人人樂進入不進入(0，300)新一佳空頭威脅默許(40，50)商戰(-10，0)人人樂進入不進入(0，300)新一佳默許(80，10)商戰(10，80)可置信威脅序貫博弈人人樂進入不進入(0，300)新一佳空頭威脅默許(4序貫博弈解說2

序貫博弈：指參與者選擇策略有時間先后的博弈形式，是一種典型的動態博弈。譬如下象棋，一方先走一步，另一方相應地采取對策，然后一方再走下一步……。序貫博弈解說2序貫博弈：指參與者選擇策略有時間先后的序貫博弈解說2序貫博弈中，首先作出策略選擇和采取行動的博弈方，可以占據有利的地位，獲得較多的利益，即先行優勢。

先行優勢的原因在于：它造成了一種既成事實，另一方只能根據首先行動一方的策略來選擇自己的策略。序貫博弈解說2序貫博弈中，首先作出策略選擇和采取行動序貫博弈案例：沃爾瑪的先行優勢3序貫博弈案例：沃爾瑪的先行優勢3序貫博弈案例：沃爾瑪的先行優勢3沃爾瑪是山姆·沃爾頓于1969年創立的一家很龐大的也是很成功的折扣零售連鎖店公司。上世紀70-80年代，其它類似的公司紛紛倒閉時，沃爾瑪卻保持快速增長，從1976年的153家分店發展到1986年的1009家，且盈利性更強。到1985年末，山姆·沃爾頓成為美國最富有的人之一。序貫博弈案例：沃爾瑪的先行優勢3沃爾瑪是山姆·沃爾頓序貫博弈案例：沃爾瑪的先行優勢3沃爾瑪的成功關鍵在于其市場進入與擴張策略。在60年代，人們通常認為折扣店只能在10萬或以上人口的城市中才能成功經營，但山姆·沃爾頓不同意這種看法，并決定在美國西南部的小鎮上開店，到1970年已經有30家沃爾瑪店開設在阿肯色、密蘇里和俄克拉荷馬的小鎮上。一個10萬人口以下的小鎮所具有的市場容量并不太大，但卻能足夠容納下一個大型折扣店，并讓它獲得一定的利潤。序貫博弈案例：沃爾瑪的先行優勢3沃爾瑪的成功關鍵在于序貫博弈案例：沃爾瑪的先行優勢3到70年代中期，當其它連鎖店經營者意識到這一點時，沃爾瑪已經大量占領了這樣的市場。對于小鎮來說，開出一家折扣連鎖店可以盈利。如果開出兩家來，有限的市場容量會使兩家都虧損。沃爾瑪的策略就是先發制人，力圖搶先一步，在其他小鎮開設分店。到1986年，它每年賺取4.5億美元利潤。到1993年，它已有1800多家分店并賺取15億美元的年利潤。序貫博弈案例：沃爾瑪的先行優勢3到70年代中期，當其從博弈論到制度設計智豬博弈231動態博弈33囚徒困境從博弈論到制度設計4從博弈論到制度設計智豬博弈231動態博弈33囚徒困境從博弈論從博弈論到制度設計策略行動順序收益參與人信息從博弈論到制度設計策略行動順序收益參與人信息陶瓷業中，坯體在磨制后，還需逐個補水，以消除磨痕、平滑坯面、除去坯屑，以往這兩道工序中的任何一個出現問題，只有在上釉或者燒制后才能發現，根本無法厘清責任，扣獎金都不知道該扣誰的，談何質量控制。怎么辦？從博弈論到制度設計陶瓷業中，坯體在磨制后，還需逐個補水，以消除磨痕、平滑坯我們的建議：在瓷業公司人事招聘制度中專門增加一條：“磨坯工、補水工必須招一對（最好是夫妻）”。讓夫妻兩個分駐前后工序，“肉爛了，也是在你們自家鍋里”。從此以后，景德鎮經常可以看到這樣的招聘啟事：“招磨坯工、補水工一對”。巧妙的制度安排，可以讓管理變得更簡單。

問題：您所在的行業可以這樣實行這樣的制度嗎？從博弈論到制度設計我們的建議：在瓷業公司人事招聘制度中專門增加一條：“磨坯策略行動順序收益參與人信息從博弈論到制度設計策略行動順序收益參與人信息從博弈論到制度設計筆者在香港工作時，所在公司有很多人外派內地，財務對業務招待費很是頭痛，定死標準吧，面對的客戶和情況千差萬別，總有許許多多的理由突破標準；實報實銷吧，招待費就直線上升，怎么解決？從博弈論到制度設計筆者在香港工作時，所在公司有很多人外派內地，財務對業務招經過深入調研和分析后，我們向公司提出了制度建議：

核定每個人的業務招待費標準，原標準10000元/月的，每月10000元以內的招待費用，個人自理5%；10000-20000元的，個人自理7.5%；

20000-30000元的，個人自理10%；依次類推。這一規定出臺后，效果非常好。問題：國內公司可以這樣實行這樣的制度嗎？從博弈論到制度設計經過深入調研和分析后，我們向公司提出了制度建議：從博弈論策略行動順序收益參與人信息從博弈論到制度設計策略行動順序收益參與人信息從博弈論到制度設計快遞公司的快件分撥中心，防火工作是重中之重，所以，公司頒布了“嚴禁吸煙”的禁令，違者罰款200元，獎勵給舉報者。然而這一禁令并沒有起到作用，總有一些“癮君子”在操作場地抽煙，卻無舉報者挺身而出，最終釀成一起火災。事后，在“執行力”管理專家的建議下，公司建立了巡查制度，加大了獎懲力度，管理成本增加了，可效果并不理想。問題到底出在哪兒？從博弈論到制度設計快遞公司的快件分撥中心，防火工作是重中之重，所以，公司頒我們通過走訪調研，了解到：帶頭違規的是一些班組長，員工不愿意出面舉報，是擔心“縣官不如現管”，被直管領導所記恨，在未來的工作中遭到打擊報復，從而形成“上級管不到、同級不好管、下級管不了”的尷尬局面，上行自然下效，抽煙屢禁不止。怎么辦？從博弈論到制度設計我們通過走訪調研，了解到：帶頭違規的是一些班組長，員工不顯然，問題的關鍵，不在于獎懲力度，如果不對舉報者和被舉報者的博弈地位進行調整，或設置一種地位轉換機制，提高舉報獎金是無濟于事的，“重賞之下，未必有勇夫”。根據這一分析結果，快遞公司出臺了一項新的規定：員工對班組長違規抽煙舉報屬實者，經濟上予以重獎，職務上取而代之，成為新的班組長。自此以后，在操作場地違規抽煙的現象再也沒有了。問題：您的公司可以這樣實行這樣的制度嗎？從博弈論到制度設計顯然，問題的關鍵，不在于獎懲力度，如果不對舉報者和被舉報討論僅靠博弈論，就能設計出科學合理的制度嗎？科學合理的制度，是否就是可自動執行的制度？如何讓制度自動執行？從博弈論到制度設計4討論僅靠博弈論，就能設計出科學合理的制度嗎？從博弈論到制度Thanks!Thanks!從執行力到制度設計清華大學深圳研究生院

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戴天宇博士

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授課大綱從執行力到制度設計從博弈論到制度設計如何讓制度自動執行如何制定可自動執行的制度授課大綱從執行力到制度設計從博弈論到制度設計如何讓制度自動執如何讓制度自動執行如何讓制度自動執行231如何讓原有制度自動執行33可以自動執行的制度如何讓制度自動執行如何讓制度自動執行231如何讓原有制度自動歷史：荒唐規定二則1四川龍池風景區的山猴常常騷擾漂亮游客，被稱為流氓猴。于是景區管委會出臺了一個專門針對頑猴的“禮貌山猴行為準則”，準備根據這些準則對山猴進行“作風整頓”。“準則”共四條，即：不許不禮貌，做到文明待客；不許哄搶游客，做到彬彬有禮；不許騷擾游客，尤其是女游客；要助人為樂，尊老愛幼，不許斗毆、尋釁滋事。對猴彈琴，潑猴就能變“文明”？可以自動執行的制度歷史：荒唐規定二則1四川龍池風景區的山猴常常騷擾漂亮游客歷史：荒唐規定二則1重慶某公司出臺了這樣一條規定：“女員工懷孕前三個月，必須向領導匯報”，在領導看來，一個蘿卜一個坑，員工一旦懷孕，勢必會影響工作，提前報告有助于公司及時調度人手；但在員工看來，準備懷孕之前，還要硬著頭皮走進領導辦公室，“報告領導，我要懷孕”，三個月后懷孕未果呢？繼續向領導匯報請示？這簡直是滑天下之大稽。可以自動執行的制度歷史：荒唐規定二則1重慶某公司出臺了這樣一條規定：“女員歷史：荒唐規定二則1問題：同樣都是荒唐規定，哪一個能得到執行？甚至被管理對象自覺自動地去執行？可以自動執行的制度歷史：荒唐規定二則1問題：同樣都是荒唐規定，哪一個能得到2可以自動執行的制度，是依托制度參與方的利益追求和利益博弈，來自動地實現組織的政策意圖和管理目標。讓我們重新回顧一下二人分餅和七人分粥：

道法自然、無為而治大道至簡、返璞歸真

自組織、自管理

……可以自動執行的制度什么是可以自動執行的制度？2可以自動執行的制度，是依托制度參與方的利益追求和利2自激勵自約束自協同自組織自管理什么是可以自動執行的制度？可以自動執行的制度2自激勵自約束自協同自組織自管理什么是可以自動執行的制度？可現代系統科學給我們揭示了一條普遍規律：自組織的活力要高于他組織，自管理的效率要高于他管理。無為而治的理念核心，正是自組織、自管理。具體到每一個員工身上，則呈現為自激勵（員工自覺自愿地去做組織希望做的事），自約束（員工自覺自愿地不去做組織不希望做的事），自協同（員工自覺自愿地協助他人去做或不去做組織希望或不希望做的事）。關鍵詞1：自組織、自管理可以自動執行的制度2現代系統科學給我們揭示了一條普遍規律：自組織的活力要高于一位建筑設計師，樓群建成，樓與樓之間的道路都未規劃和鋪設，工人便去問他：“道路怎樣鋪設？”他回答道：“先不鋪路，將樓與樓之間的空地都種上草坪。”工人很疑惑，但仍照此辦理了。過了一段時間后，住戶們根據日常需要和生活習慣，自然而然地踩出了條條通道。這個時候，設計師才叫工人按照自然形成的通路加以鋪設，順勢而為，既方便了住戶，又節約了用地。這便是一種順應民意、道法自然的自組織、自管理設計思路。2關鍵詞1：自組織、自管理可以自動執行的制度一位建筑設計師，樓群建成，樓與樓之間的道路都未規劃和鋪設要想讓制度設計的目標、理念、原則落地，就得緊扣一個主題：主體歸位、利益內嵌。通俗地說，即：每一項職責，都有具體的人來負責；而職責履行的好壞，又直接關系到責任者的切身利益乃至身家性命。這兩點是互為保障、缺一不可的，主體不明確，就會造成“責任者缺位”

，利益不內嵌，就會導致“廟窮方丈富”。關鍵詞2：主體歸位、利益內嵌可以自動執行的制度2要想讓制度設計的目標、理念、原則落地，就得緊扣一個主題：二戰期間，美國空軍所用的降落傘是由民營企業生產的，經常在安全性能方面出問題，在廠商的努力下，合格率終于達到了99.9%，不過仍然離軍方要求的100%還差那么一點點。當軍方要求繼續提升品質時，企業老板們卻不以為然，反而辯解說，沒必要改進，能夠達到這個程度已接近完美，任何產品都不可能達到100%的合格，除非奇跡出現。關鍵詞2：主體歸位、利益內嵌可以自動執行的制度2二戰期間，美國空軍所用的降落傘是由民營企業生產的，經常在然而99.9%的合格率，意味著每一千次跳傘中，就會有一個士兵因產品質量問題而送命，顯然這會讓傘兵在跳傘時心存疑慮，影響士氣。怎么辦？軍方沒有同廠商們“打嘴仗”，而是徑自改變檢查產品質量的方法，從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑選出一個，讓企業老板裝備上身后，親自從飛機上跳下。這個辦法實施以后，奇跡出現了：降落傘的不合格率，立刻變成了零。關鍵詞2：主體歸位、利益內嵌可以自動執行的制度2然而99.9%的合格率，意味著每一千次跳傘中，就會有一個為什么制度一改，廠商們就不再討價還價，而是“乖乖地”做好產品呢？原因很簡單：這些老板們，可以對每一千次跳傘必死一兵的現象漠然視之，毫無人道主義同情，卻絕不會拿自家的性命開玩笑，一旦“主體歸位、利益內嵌”，讓他們自己先當一回“傘兵”，體驗成為“千分之一”的感受，結果，產品質量史上的奇跡就真的發生了。關鍵詞2：主體歸位、利益內嵌可以自動執行的制度2為什么制度一改，廠商們就不再討價還價，而是“乖乖地”做好一提到制度，經濟學者首先給出的是數理模型，管理專家則滔滔不絕、長篇大論，而事實上，真正的制度管理高手，卻往往是那些在社會狹縫中艱難探索生存之道的中國農民，遠的如掀起農村土地制度變革、冒死包產到戶的鳳陽縣小崗村民，近的如推動鄉村自治制度變革、創立五瓣公章的錦屏縣圭葉村民。即使在管理制度設計方面，他們樸素而高超的智慧也令人嘆為觀止，譬如民營的上海通通快遞公司。案例：通通快遞成功的四大秘訣3可以自動執行的制度一提到制度，經濟學者首先給出的是數理模型，管理專家則滔滔通通快遞公司，開全國之先河，率先設立了直屬董事會、獨立于首席執行官之外的首席制度官（ChiefInstitutionOfficer），專門負責公司制度的規劃、制定、實施、修改、維護和監督等工作，將制度的立法權與執法權分開，涉及管理層的制度規范，報董事會批準，不涉及的，報首席執行官批準，董事會備案。而筆者作為首任首席制度官，有幸參與并見證了通通公司依靠制度迅速發展壯大的成長過程。可以自動執行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3通通快遞公司，開全國之先河，率先設立了直屬董事會、獨立于民營快遞公司，在某種意義上，正是當時郵政壟斷所形成的巨大利潤空間的必然產物，因而以農民為主的千軍萬馬，不顧郵政的圍追堵截，“違規”殺入快遞行業。其中的佼佼者，上海通通快遞，從一間陋室起步，靠打破常人奉為至理的行業規則，顛覆常人奉為神諭的管理信條，在舊游戲規則的廢墟上，建立起一套超級簡單卻超級有效的連鎖加盟新制度體系，從而迅速發展壯大成為行業巨頭。可以自動執行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3民營快遞公司，在某種意義上，正是當時郵政壟斷所形成的巨大

先來看其超級簡單有效的連鎖加盟商自管理制度。誰來加盟？主要是那些已經在通通工作過一段時間的內部人員，從員工變老板，用不著浪費時間教你怎樣開店、怎樣運營、怎樣操作，工作兩年看也看會了，不會？不會就別當老板，總部不費那個精力去輸出教練、輸出管理。可以自動執行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3先來看其超級簡單有效的連鎖加盟商自管理制度。可以自動執行如何加盟？給你劃出一大塊地盤，三個快遞員、兩箱運單就能開業，把運單貼在快件上，一個快件一張單，有單就能進入總部的物流網絡、信息系統，沒單就不給你流轉快件、查詢蹤跡，什么？加盟費、保證金、品牌管理費……統統不要，你只要定期從總部購買運單就行了，一張運單一塊錢，刨去印刷成本兩毛錢，剩下的就是總部收入，總部不費那個心思和你核算成本、結算費用。可以自動執行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3如何加盟？給你劃出一大塊地盤，三個快遞員、兩箱運單就能開廣告營銷支持？對不起，沒有，因為你比總部更了解當地情況，