跨功能流程圖制作指導跨功能流程圖制作指導1內容概要：作為企業的大多日常工作，都是通過流程的方式來完成。流程的效率高低，將直接影響到企業的各方面的成本。如采購流程的效率低下將影響到生產效率，除了在采購環節增加成本外，同時也增加了生產環節的成本。世界典范的企業，都是通過不斷對流程的優化和改善，最終使自身的流程在不斷的演變中超越競爭對手，并最終形成自己的工作規范，進而演化為企業文化。在這個演化的過程中，作為企業管理者的每一個人，都應不斷地優化與本部門相關的業務流程。優秀的企業，其主要的流程，其演化的周期大約為一年，即一年后，其流程就會發生變化。但對大多企業來說，很多流程，多年以后，還是一樣。1內容概要：2企業的運營是復雜的，是由若干復雜的流程構成，但我們總可以通過一些方法，將復雜的流程繪制出來，大多時候，我們只選擇其中的某一段，并通過對其分析改善，達到提升效率，增加組織運營活力的目的。2企業的運營是復雜的，是由若干復雜的流程構成，但我們總可以通3大綱：CTR介紹

定義、流程改善的必要性、CTR相關名詞解釋ASIS圖繪制

繪制的準備工作、ASIS圖繪制ASIS圖的分析

ASIS圖的分析、分析的注意事項、信息鏈檢討ShouldBe圖繪制ShouldBe流程圖制作準備、制作、分析擬訂與執行行動計劃

行動計劃4要素、行動計劃的執行3大綱：追求“世界級典范”這是由摩托羅拉公司制定，提供給全體職員遵循的指導準則4我們的基本目標(每一個人的基本職責)全方位顧客滿意追求“世界級典范”這是由摩托羅拉公司制定，提供給全體職員遵循追求“世界級典范”5關鍵信念–我們的行為準則 ? 永遠尊重個人 ? 誠實正直，絕不妥協關鍵目標–我們必須實現 ? 世界級典范 —人員 —營銷 —科技 —產品:軟件、硬件與系統 —制造 —服務 ? 提升全球市場占有率 ? 杰出的財務表現關鍵行動–我們的做法 ? 六個希格瑪品質 ? 縮短總循環時間 ? 產品、制造與環境的領導力 ? 利潤改善 ? 全員灌能，建立參與、合作與具有創 造力的職場工作環境追求“世界級典范”5關鍵信念–我們的行為準則縮短總循環時間6企業邁向全方位顧客滿意與質量改善的主要驅動力縮短總循環時間6企業邁向全方位顧客滿意7總循環時間總循環時間-從顧客表示需求到顧客需求獲得滿足所需時間顧客需求顧客所需的產品或服務7總循環時間總循環時間-顧客需求顧客所需的組織行為有如適應性的系統運作”(OrganizationsBehaveasAdaptiveSystems)

8組織行為有如適應性的系統運作”8設計/研發流程

為創造及新品上市所需的完整循環流程。從發掘對新產品之需求到產品可以交運所需的時間。受訂至付款流程

-

供應顧客現有產品所需之完整流程。訂單處理總循環時間=填寫訂單至收到帳款。策略規劃流程

從發掘新市場的潛力到實際進行商業行為之完整流程。9設計/研發流程9任何企業

10企業（消費者）客戶經銷商任何企業10企業客戶經銷商設計/研發流程

為創造及新品上市所需的完整循環流程。從發掘對新產品之需求到產品可以交運所需的時間。11？？？客戶？？？設計/研發流程11？？？客戶？？？受訂至付款流程

-

供應顧客現有產品所需之完整流程。訂單處理總循環時間=填寫訂單至收到帳款。12？？？客戶？？？受訂至付款流程12？？？客戶？？？策略規劃流程

從發掘新市場的潛力到實際進行商業行為之完整流程。13？？？客戶？？？策略規劃流程13？？？客戶？？？14制作流程圖之目的透視整個流程搜集數據(循環時間、成本等)確認流程的缺失及問題點選擇改善項目溝通作為一種管理工具

14制作流程圖之目的生活中的總循環時間：5人到中餐廳的一次點菜晚餐？一起銀行的信用卡辦理？一次醫院的常規感冒看醫生？一次常規的汽車保養？15生活中的總循環時間：15企業流程的演進首先建立一個好的作業流程企業需要循序漸進地改變流程企業文化會改變流程改變未必會更好流程演變成現在的情況并非誰的錯，每個人都已盡全力您們可能是第一群從頭到尾看到完整流程的人16企業流程的演進首先建立一個好的作業流程16不良的流程循環不良的流程循環將影響資源的優先分配，資金與人員的使用效率循環時間越長，下列情況越可能發生...

資源配置的優先級將改變預算將必須調整成本將增加預算會被刪減關鍵性人員可能必須重新分派工作人員的投入與激勵將更加困難17不良的流程循環不良的流程循環將影響資源的優先分配，資金與人員為了進行改善

我們的工作內容以及工作的理由18我們必須全盤了解:為了進行改善 18我們必須全盤了解:19名詞解釋現行(AsIs)企業目前操作流程所能達到的績效水平應該(ShouldBe)企業運用現有資源可以達到的績效水平可行(CouldBe)競爭者或其它執行相似流程之公司所能達到的最佳水平…為達此一績效水平，通常必須策略性增加新資源問題(Issue)任何可以改善的問題、缺失或機會(被遺漏、不必要/沒有價值、或表現不佳的步驟)19名詞解釋現行(AsIs)20充分使用現有資源，即可大幅改善績效可行應該現行時間9-12個月增加新資源使用現有資源績效水平20充分使用現有資源，可行應該現行時間9-12個月增加新資源典型的績效分配21xxx現行應該可行“現行”—一般而言，低于潛在的績效水平，焦點模糊不清“應該”—績效水平明顯獲得改善，結構更加嚴謹，結果可以預測“可行”—世界級績效水平，不但可以預測，而且變異較小循環時間較短較長發生機率典型的績效分配21xxx現行應該可行“現行”—一般而言，22“現行”車輛采購流程圖(I)假設：基本研究完成，車型及配件決定，購車預算大致決定，經銷車行有現貨開車到經銷商處顧客營業員銷售主管營業經理循環時間研究新車瀏覽車型討論可選擇的車型協商價格2小時-48小時1小時-3小時營業員接待顧客>>提供車型數據22“現行”車輛采購流程圖(I)假設：基本研究完成，車型及配23是請求主管核準顧客營業員銷售主管營業經理循環時間出價20分鐘-2小時>>討論顧客出價討論相對報價達成協議檢討報價提出相對報價銷案BA否接受？Yes“現行”車輛采購流程圖(II)23是請求主管核準顧客營業員銷售主管營業經理循環時間出價2024顧客銷售主管A營業員帶顧客見營業經理是否營業經理循環時間15分鐘-1小時接受？B接受報價會見營業經理回去找營業員檢查新車開車離開5分鐘-30分鐘會見顧客填寫表格填寫表格送回給營業員總循環時間

=3小時40分鐘54小時30分鐘“現行”車輛采購流程圖(III)24顧客銷售主管A營業員帶顧客見營業經理是否營業經理循環時間25從網絡上找到經銷商和價格“應該”車輛采購流程圖顧客營業員銷售主管營業經理循環時間20分鐘-1小時上網研究汽車信息10分鐘-20分鐘總循環時間=45分鐘-2小時20分鐘接到顧客的需求到經銷商處接觸營業員交易接近完成從系統中找回顧客的需求檔案離開車行完成文件作業檢查新車15分鐘-1小時25從網絡上找到經銷商和價格“應該”車輛采購流程圖顧客營業員26為什么要制作跨功能流程圖？縮短循環時間重新定義目前使用的流程簡化流程

-消除浪費及無附加價值活動

-提升現行活動效能降低成本發現錯誤的原因并予以消除

請勿自行找出錯誤并加以修正26為什么要制作跨功能流程圖？縮短循環時間制作跨功能流程圖的目的認識附加價值活動的主要工作順序認識直接的附加價值活動，那些人從事這些活動，以及完成這些活動所需時間區別直接的附加價值活動與沒有附加價值(支持)的活動根據主要工作順序建立新的工作流程重新設計主要工作順序與支持活動以建立新的工作流程─消除瓶頸，減少問題等等標示企業系統間(不同的功能或部門間等)為了增進附加價值應有的配合及其主要銜接點27制作跨功能流程圖的目的認識附加價值活動的主要工作順序27跨功能流程圖的效益說明產品的流向，包括實體流向與信息流向說明系統中，不同職能或個人的角色需求認識沒有附加價值的流程步驟找出冗長而多變的循環時間建立與時間有關的評量指標發掘可以簡化或縮短循環時間的地方找出不必要的公文旅行找出不連續的作業缺失找出多余的核準或會簽步驟28跨功能流程圖的效益說明產品的流向，包括實體流向與信息流向2829練習：流程圖繪制（60分鐘）1.請繪制一個典型的“感冒就醫流程圖”2.估計流程圖的各流程時間，計算總周期時間3.定義對“客戶（病人）”來說，價值增加的時間4.計算價值增加時間比例5.小組討論：實施哪些改善可以提升客戶價值？29練習：流程圖繪制（60分鐘）30組織的“獨善其身”

—制作流程圖以前總經理營業副總生產副總后勤副總30組織的“獨善其身”

—制作流程圖以前總經理營業生產后勤跨功能小組制作跨功能流程圖小組的成員:都是來自不同職能與部門的資深優秀員工，彼等共聚一堂，繪制相關的流程步驟彼等較一般員工更了解，也更容易發掘企業操作系統間所存在的各類問題31跨功能小組制作跨功能流程圖小組的成員:3132組織的“獨善其身”

—

制作流程圖以后總經理營業副總生產副總后勤副總顧客訂單32組織的“獨善其身”

—制作流程圖以后總經理營業生產后縮短總循環時間

—

提升競爭力的利器因應市場與顧客需求顧客訂單適時開發新產品降低成本增加利潤降低庫存改進應收帳款減少薪資與間接成本提升固定資產使用效率增進顧客滿意33縮短總循環時間

—提升競爭力的利器因應市場與顧客需求33“浪費”的定義為了增進產品與服務的附加價值所需的最低資源限度，包括原料、設備、與人力等;超過這個限度，就是浪費34“浪費”的定義為了增進產品與服務的附加價值所需的最低資源限度35縮短總循環時間的一般經驗就制造流程而言：縮短65-70%就行政與服務機能而言：縮短80-95%35縮短總循環時間的一般經驗就制造流程而言：傲人的成果36摩托羅拉呼叫器(Pagers)40天不到1小時傲人的成果36摩托羅拉呼叫器(Pagers)40天不到1小時縮短總循環時間的成功范例AdvancedCardiovascularSystems為加州一家專門制造冠狀動脈導管的公司，母公司為營業額高達8億6千2百萬美元之醫療設備產業領導者Guidant公司。ACS公司于僅僅一年內，已成功地將其中一項事業的營運流程縮短了54%37縮短總循環時間的成功范例AdvancedCardiovas38CSRWoodPanels隸屬于CSR有限公司，為年營業額8億美元之澳洲木材商，主要營業項目從伐木至木制品以供制作家具。他們已成功地將其短期性新品開發的循環時間縮短74-80%。縮短總循環時間的成功范例138CSRWoodPanels隸屬于CSR有限公司，為39PilkingtonBarnesHind(PBH)位于加州，為提供隱形眼鏡相關產品及服務之公司。它的母公司PilkintonPlc.是全球玻璃及相關產品制造業之龍頭，年營業額達50億美元。PBH公司已在其新品開發流程時間上縮減了70%。縮短總循環時間的成功范例239PilkingtonBarnesHind(PBH)40Alcoa采礦運輸公司已將國際交運文件制作流程時間從8天縮短至2天。?？s短總循環時間的成功范例340Alcoa采礦運輸公司已將國際交運文件制作流程時間從8天41FUJO的客戶：IACP將以前的換線流程時間從120分鐘在第一次降低到60分鐘后，再次降低到42分鐘現在，他們向30分鐘發起挑戰縮短總循環時間的成功范例441FUJO的客戶：IACP縮短總循環時間的成功范例442華潤電力河南分公司工程項目合同簽字流轉天數從52天，降低到9天縮短總循環時間的成功范例542華潤電力河南分公司縮短總循環時間的成功范例543跨功能流程圖符號A○流程步驟定期會議等待銜接點監控進度有時候相關消失重復步驟決策43跨功能流程圖符號A○流程步驟定期會議等待銜接點監控進制作流程圖概述選擇關鍵性流程選派發起人或指導委員會成立跨功能流程圖制作小組制作“現行“流程圖改善小組核查流程圖，并在現場繼續搜集其它相關問題點/機會點制作“應該”流程圖準備并執行行動計劃定期檢討以監控執行進度每18–36個月重做一次以確保持續改善效果44制作流程圖概述選擇關鍵性流程44相關人員的職責引導員:提出問題制作“現行”與“應該”流程圖引導并記錄問題點引導成員針對流程進行深入分析探討挑戰自滿者確保項目小組遵循正確的方法來進行改善45相關人員的職責引導員:45相關人員的職責(續)小組成員協助繪制流程圖并發掘問題點重新檢視自己的工作方法及自己扮演的角色適時關注正確的流程步驟(現行與應該)坦白誠實避免個人判斷，進行信息分享保持專注貢獻自己的專業知識;若有任何疑問，亦應隨時發問協助掌控研討過程，并遵守基本活動規則表達對進度的觀感保持輕松愉快的心情！觀察員支持活動聆聽與觀摩學習僅能在引導員之認可下發問不需要全程參與流程制作46相關人員的職責(續)小組成員4647大綱：CTR介紹

定義、流程改善的必要性、CTR相關名詞解釋ASIS圖繪制

繪制的準備工作、ASIS圖繪制ASIS圖的分析

ASIS圖的分析、分析的注意事項、信息鏈檢討ShouldBe圖繪制ShouldBe流程圖制作準備、制作、分析擬訂與執行行動計劃

行動計劃4要素、行動計劃的執行47大綱：“AsIs”研討會的目標在“AsIs”研討會中，改善小組將應用跨功能流程圖制作的理論與方法，選擇流程改善對象，認識流程的現行工作方法/步驟，并發掘相關的問題點48“AsIs”研討會的目標在“AsIs”研討會中，改善準備制作“AsIs”流程圖1. 針對關鍵性企業問題以及所欲檢討的流程給予清楚的敘述2. 針對流程的起點，給予清楚的敘述3. 針對流程的終點，給予清楚的敘述4. 使用跨功能的流程制作表格5. 找出所有與流程相關的功能6. 確認在場的人員都是最適當的人選49準備制作“AsIs”流程圖1. 針對關鍵性企業問題以及所欲制作“AsIs”流程圖7. 標示流程的第一個步驟(參考步驟2)8. 逐步發展完整流程下一步驟是什么?為什么?決策點(應有“是”與“否”兩種發展方向)流程完成時，劃上結束點(參考步驟3)基本原則:

所考慮的步驟必須是在工作上，至少花費20%以上的時間確認/強調流程步驟可能需要等待的時間50制作“AsIs”流程圖7. 標示流程的第一個步驟(參考步驟51練習：14:00—17:001.每個小組選擇一個流程，進行ASIS圖的繪制。2.需要深入繪制的環節，是小組希望改善的環節，如果有的環節小組不希望改善，或無法控制，請把它當做“一個環節”來處理51練習：14:00—17:0052大綱：CTR介紹

定義、流程改善的必要性、CTR相關名詞解釋ASIS圖繪制

繪制的準備工作、ASIS圖繪制ASIS圖的分析

ASIS圖的分析、分析的注意事項、信息鏈檢討ShouldBe圖繪制ShouldBe流程圖制作準備、制作、分析擬訂與執行行動計劃

行動計劃4要素、行動計劃的執行52大綱：評價昨天的工作當我們完成一次討論（會議）之后，我們需要在下次討論（會議）開始前，評價我們上次的小組情況我們將小組好的表現列在“+”的行列，將小組欠缺的地方列在“-”的行列“+”表示對討論有幫助，“-”表示可能會對討論產生負面的影響評價不受局限，可以是任何的內容53評價昨天的工作當我們完成一次討論（會議）之后，我們需要在下5454分析“AsIs”流程圖1. 建立機會點/問題點的清單缺少相關知識知道某些問題需要解決沒有附加價值的步驟任何如果加以解決或改變即可改善現況的問題問題點應留待“Shouldbe”解決，而不是在“AsIs”期間急于解決所有問題點不論大小或重要性，均應加以發掘尋找，避免任何遺漏55分析“AsIs”流程圖1. 建立機會點/問題點的清單5分析“AsIs”流程圖(續)2. 估算“AsIs“流程圖的循環時間流程圖上的每一個符號都要計算時間小組成員應一致認同估算的時間把時間加總并與實際現況比較––是否相去不遠?檢討相關計量指標3. 完成“AsIs“流程圖4. 與你的同事、主管或公司其它人員共同檢討“AsIs”的活動成果此一流程圖能否真正反映“現行”的流程?有沒有任何其它問題點?56分析“AsIs”流程圖(續)2. 估算“AsIs“小組長是本流程制作/執行改善小組的成員之一可以經由成員推舉或上級指派，但必須得到兩者的認同在“ShouldBe”之后，負責掌握計劃的執行應具備:溝通技巧會議技巧教練技巧項目管理技巧能夠從現場職責中抽出50%的時間57小組長是本流程制作/執行改善小組的成員之一57兩個研討會之間的指定工作打印會議記錄分送所有成員—CBI;流程；起點/終點；假設前題；問題點張貼“AsIs“流程圖，邀請你的同事參觀采取下列行動:與你的同事進行個別會議，就已完成的任務進行討論與他們交換意見聽聽他們的意見—他們同意嗎?—有沒有什么遺漏之處?思考所完成的流程圖及所發掘的問題點檢討問題點，思考并搜集可能的解決方法思考不同的工作方法，俾可能解決若干有關的問題點跳出框框來定義問題—需要劇烈的變革嗎?58兩個研討會之間的指定工作打印會議記錄分送所有成員—CBI;指定工作

(續)不要舉行任何正式會議，企圖做“ShouldBe”應該做的事—你可能扼殺許多很好的意見，這些意見應該在制作“ShouldBe”流程圖時提出討論根據你從“AsIs“流程圖所學開始進行重大變革—你應該等到“ShouldBe”之后才開始變革指派任何人“調查”由“AsIs“研討會發掘的問題點，除非這項指派是在研討會中進行—問題點可能在完成“ShouldBe”流程圖后迅速發生變化因任何人在研討會中提出令人感到不悅的問題而加以責備—你將自縛手腳，限制改善活動的效果59指定工作(續)不要5960指定工作(續)小組長搜集所有新的問題點并加以打印，編號順序應連接“AsIs”研討會中使用的編號順序將打印的新增問題點帶來“ShouldBe”研討會(每人一份)“AsIs”的問題點無須重新整理匯編(這是沒有附加價值的工作)請保持耐心，讓我們按部就班，遵守游戲規則.CTR手法在許多知名國際公司都曾采用，并獲得良好成效.我們應該信任專家，走正確的路，避免掉入陷阱60指定工作(續)小組長請保持耐心，讓我們按部就班，遵守游戲檢討流程的“信息鏈”每一個流程，都是由一系列的信息鏈構成流程的輸入，輸出，大多表現為帶有信息的紙張將每個流程的輸入、輸出的“紙張”文件清晰的列出，有利于對流程的思考和改善“紙張”文件需要有明確的“文件名”或“文件編號，并將實際的文件收集起來，使用一定的序號，在文件的空白處注明這是哪個流程環節的文件61檢討流程的“信息鏈”每一個流程，都是由一系列的信息鏈構成6162先繼續完成“腦力激蕩法”的學習，然后回來練習：10:00—12:00CBI檢討1.根據ASIS圖，描述流程的關鍵問題點CBI（CriticalBusinessIssue）2.檢討流程的“信息鏈”，明確輸入輸出3.對每個環節的Issue（問題）進行頭腦風暴挖掘，請注意：千萬不要討論解決方法！62先繼續完成“腦力激蕩法”的學習，然后回來腦力激蕩法簡介腦力激蕩法最早由AlexOsborne在1930年代推薦使用。這是一種利用群體集會，大量搜集創意思考的簡易手法。經由腦力激蕩法群體可以發掘原本深藏不露的主意或點子。何時采用當你需要發掘一連串可能的問題解決方法時，即可采用腦力激蕩法。63腦力激蕩法簡介63腦力激蕩法(續)如何使用腦力激蕩法有兩種使用方式:1. 結構式 使用此法時，群體的每一位成員必須輪流發言或放棄發言，直到下一輪為止。如此往往可以強迫生性內向的成員發言，但也可能帶來某種程度的壓力2. 非結構式 使用此法時，群體成員自由發言提供改善建議。雖然在創造自由輕松的氣氛，但也有形成少數人主導發言的風險64腦力激蕩法(續)如何使用64腦力激蕩法(續)一般原則不論采用何種腦力激蕩法，一般公認的指導原則是:在白報紙上寫下所有改善建議;確定所有成員都可以看到，避免有所遺漏或誤解，并希望藉此激發更多新的主意嚴禁批評或評估他人意見—留待稍后再來做這件事記錄改善建議時，應忠于發言人的發言內容，勿擅加詮釋動作要快盡量制造大量發言雖然不是所有建議都可以直接采用，但仍可提供未來評估與執行的參考可以將發言內容依不同主題或標題重新分類匯整，引導ShouldBe流程圖的制作65腦力激蕩法(續)一般原則65何以全員的溝通極為重要唯一比發掘改善機會點更重要的事情就是讓改善真正落實在工作崗位上…這件事只有經由充分溝通才會發生!66何以全員的溝通極為重要唯一比發掘改善機會點更重要的事情6667建立團隊有效的會議技巧有效的簡報技巧傾聽與回饋問題解決工具與技巧未來的技能發展67建立有效的有效的傾聽問題解決未來的技能發展68大綱：CTR介紹

定義、流程改善的必要性、CTR相關名詞解釋ASIS圖繪制

繪制的準備工作、ASIS圖繪制ASIS圖的分析

ASIS圖的分析、分析的注意事項、信息鏈檢討ShouldBe圖繪制ShouldBe流程圖制作準備、制作、分析擬訂與執行行動計劃

行動計劃4要素、行動計劃的執行68大綱：“ShouldBe”研討會的目標在“ShouldBe”研討會中，改善小組將應用跨功能流程圖制作的理論與方法，發掘流程的改善機會，并建立行動項目，以便落實改善行動69“ShouldBe”研討會的目標在“ShouldBe”準備制作“ShouldBe”流程圖1. 復習“AsIs”流程圖，如有需要的話2. 有沒有其它人發現任何新的問題點?3. 進行腦力激蕩以發掘可能的解決方法問題點我們目前的工作方法可能的解決方法提出改善建議設法跳出傳統模式優先考慮對關鍵性企業問題影響最大的改善意見70準備制作“ShouldBe”流程圖1. 復習“AsIs制作“ShouldBe”流程圖4. 復習流程的起點，終點，流程圖的制作對象及相關的功能.是否需要做任何調整?5. 標示第一個步驟6. 建立完整的流程為什么需要此一步驟?此一步驟對顧客而言有何價值存在?可以做得更好嗎?提出在制作“AsIs”流程圖時所發掘的有關問題點下一步應該怎么辦?為什么?7. 估計ShouldBe流程圖中每一步驟所需循環時間71制作“ShouldBe”流程圖4. 復習流程的起點，終點，分析ShouldBe流程圖8. 訂定行動計劃應該做什么?由誰來負責?9. 完成ShouldBe流程圖10. 檢討問題點，確認所有問題點均已納入討論11. 訂定行動項目的優先級12. 決定流程的評量項目與評量方法，以利監控改善進度72分析ShouldBe流程圖8. 訂定行動計劃7273練習：14:00—17:00ShouldBe圖繪制1.根據前面的ASIS圖，以及小組檢討的CBI，設計ShouldBe圖2.根據ASIS圖，CBI，ShouldBe圖，討論需要執行的改善，并記錄下來，在后面我們將要制定行動計劃73練習：14:00—17:0074大綱：CTR介紹

定義、流程改善的必要性、CTR相關名詞解釋ASIS圖繪制

繪制的準備工作、ASIS圖繪制ASIS圖的分析

ASIS圖的分析、分析的注意事項、信息鏈檢討ShouldBe圖繪制ShouldBe流程圖制作準備、制作、分析擬訂與執行行動計劃

行動計劃4要素、行動計劃的執行74大綱：行動計劃四要素1.行動內容2.行動責任人3.行動完成期限4.行動結果的衡量標準75行動計劃四要素1.行動內容75執行行動計劃1. 安排檢討/追蹤會議以便掌控最新情況2.將ShouldBe跨功能流程圖打印分發3.將行動計劃納入“項目管理”系統，全力協助推動落實4.召募其它員工參加行動項目，形成小組活動5. 傳播有關消息6. 熱烈慶賀76執行行動計劃1. 安排檢討/追蹤會議76行動計劃范例77項目說明負責人優先級1建立積極活躍的項目管理系統，以確?？绻δ芰鞒痰母纳菩袆幽軌蛘嬲鋵嵭〗M長AAA2制訂溝通計劃，將本次跨功能流程活動的成果現狀及其它相關信息與公司內其它員工溝通AAA小組長行動計劃范例77項目說明負責人優先級1建立積極活躍的項目管理行動計劃范例(續)78項目說明負責人優先級3建立一套制度，并立即開始針對流程的循環時間進行評量工作.此項工作應包括每月編制統計報表以顯示執行成果與改善進度.小組長AAA小組長AAA4針對“容易執行并看到成果”的行動項目，進行協調并迅速辦理競賽活動行動計劃范例(續)78項目說明負責人優先級3建立一套制度，其它角色與職責發起人針對指定項目提供資源并排除障礙給予鼓勵與支持以確保項目執行向上級提出報告指導委員會由高階主管(經理級,6-10人)組成，針對特定項目提供資源并排除障礙每一位指導委員會的成員負責指導若干行動項目的小組長79其它角色與職責發起人79其它角色與職責(續)小組長負責管理整體改善活動的執行管理行動計劃下之行動項目負責人運用項目管理技巧管理本項目安排并主持行動項目檢討會議確認組織內的信息交流協調相互關聯的行動項目編制評量報告祝賀項目成功80其它角色與職責(續)小組長80其它角色與職責(續)行動項目負責人承接行動項目(在ShouldBe研討會中決定的工作項目)的組員組成并領導行動項目小組引導小組執行行動項目召集并主持小組會議以利追蹤計劃執行進度在檢討會議中提出執行進度報告行動項目小組成員參加小組會議提供信息，建設性建議與主意準時完成所有被指派的工作81其它角色與職責(續)行動項目負責人81第一次會議前行動項目負責人

應完成的工作1. 成立改善小組跨功能跨地區4-8人2. 草擬小組使命3. 訂定詳細計劃你要如何完成你的行動項目82第一次會議前行動項目負責人

應完成的工作1. 成立改善小組8第一次會議前行動項目負責人

應完成的工作(續)4. 訂定評量標準5. 檢討被指派的問題點，確定你將承擔相關責任假定不是你的責任，請移交給更合適的行動項目小組小組長應檢討所有“已不存在及跨越范圍”的問題點6. 準備下次會議每一位行動項目負責人都必須參照

1,2,3,4,及5提出報告83第一次會議前行動項目負責人

應完成的工作(續)4. 訂定評量每月召開小組檢討會議的目的檢討團隊進度研商重要問題點增進團員的了解消除任何障礙或逆流確定使用正確的評量指標相互挑戰—我們是否思慮周延?是否步上變革的正途?產生“認同”與共識肯定團隊表現建立團隊士氣84每月召開小組檢討會議的目的檢討團隊進度8485Sticktoit!Letus

sail!“Throughthebusinessimprovement,weobtaingrowth.Aswegrowup,wecancontinuetodriveourbusinessimproved.”Thankyouforyouractiveparticipation!85Sticktoit!Letussail!“Th跨功能流程圖制作指導跨功能流程圖制作指導87內容概要：作為企業的大多日常工作，都是通過流程的方式來完成。流程的效率高低，將直接影響到企業的各方面的成本。如采購流程的效率低下將影響到生產效率，除了在采購環節增加成本外，同時也增加了生產環節的成本。世界典范的企業，都是通過不斷對流程的優化和改善，最終使自身的流程在不斷的演變中超越競爭對手，并最終形成自己的工作規范，進而演化為企業文化。在這個演化的過程中，作為企業管理者的每一個人，都應不斷地優化與本部門相關的業務流程。優秀的企業，其主要的流程，其演化的周期大約為一年，即一年后，其流程就會發生變化。但對大多企業來說，很多流程，多年以后，還是一樣。1內容概要：88企業的運營是復雜的，是由若干復雜的流程構成，但我們總可以通過一些方法，將復雜的流程繪制出來，大多時候，我們只選擇其中的某一段，并通過對其分析改善，達到提升效率，增加組織運營活力的目的。2企業的運營是復雜的，是由若干復雜的流程構成，但我們總可以通89大綱：CTR介紹

定義、流程改善的必要性、CTR相關名詞解釋ASIS圖繪制

繪制的準備工作、ASIS圖繪制ASIS圖的分析

ASIS圖的分析、分析的注意事項、信息鏈檢討ShouldBe圖繪制ShouldBe流程圖制作準備、制作、分析擬訂與執行行動計劃

行動計劃4要素、行動計劃的執行3大綱：追求“世界級典范”這是由摩托羅拉公司制定，提供給全體職員遵循的指導準則90我們的基本目標(每一個人的基本職責)全方位顧客滿意追求“世界級典范”這是由摩托羅拉公司制定，提供給全體職員遵循追求“世界級典范”91關鍵信念–我們的行為準則 ? 永遠尊重個人 ? 誠實正直，絕不妥協關鍵目標–我們必須實現 ? 世界級典范 —人員 —營銷 —科技 —產品:軟件、硬件與系統 —制造 —服務 ? 提升全球市場占有率 ? 杰出的財務表現關鍵行動–我們的做法 ? 六個希格瑪品質 ? 縮短總循環時間 ? 產品、制造與環境的領導力 ? 利潤改善 ? 全員灌能，建立參與、合作與具有創 造力的職場工作環境追求“世界級典范”5關鍵信念–我們的行為準則縮短總循環時間92企業邁向全方位顧客滿意與質量改善的主要驅動力縮短總循環時間6企業邁向全方位顧客滿意93總循環時間總循環時間-從顧客表示需求到顧客需求獲得滿足所需時間顧客需求顧客所需的產品或服務7總循環時間總循環時間-顧客需求顧客所需的組織行為有如適應性的系統運作”(OrganizationsBehaveasAdaptiveSystems)

94組織行為有如適應性的系統運作”8設計/研發流程

為創造及新品上市所需的完整循環流程。從發掘對新產品之需求到產品可以交運所需的時間。受訂至付款流程

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供應顧客現有產品所需之完整流程。訂單處理總循環時間=填寫訂單至收到帳款。策略規劃流程

從發掘新市場的潛力到實際進行商業行為之完整流程。95設計/研發流程9任何企業

96企業（消費者）客戶經銷商任何企業10企業客戶經銷商設計/研發流程

為創造及新品上市所需的完整循環流程。從發掘對新產品之需求到產品可以交運所需的時間。97？？？客戶？？？設計/研發流程11？？？客戶？？？受訂至付款流程

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供應顧客現有產品所需之完整流程。訂單處理總循環時間=填寫訂單至收到帳款。98？？？客戶？？？受訂至付款流程12？？？客戶？？？策略規劃流程

從發掘新市場的潛力到實際進行商業行為之完整流程。99？？？客戶？？？策略規劃流程13？？？客戶？？？100制作流程圖之目的透視整個流程搜集數據(循環時間、成本等)確認流程的缺失及問題點選擇改善項目溝通作為一種管理工具

14制作流程圖之目的生活中的總循環時間：5人到中餐廳的一次點菜晚餐？一起銀行的信用卡辦理？一次醫院的常規感冒看醫生？一次常規的汽車保養？101生活中的總循環時間：15企業流程的演進首先建立一個好的作業流程企業需要循序漸進地改變流程企業文化會改變流程改變未必會更好流程演變成現在的情況并非誰的錯，每個人都已盡全力您們可能是第一群從頭到尾看到完整流程的人102企業流程的演進首先建立一個好的作業流程16不良的流程循環不良的流程循環將影響資源的優先分配，資金與人員的使用效率循環時間越長，下列情況越可能發生...

資源配置的優先級將改變預算將必須調整成本將增加預算會被刪減關鍵性人員可能必須重新分派工作人員的投入與激勵將更加困難103不良的流程循環不良的流程循環將影響資源的優先分配，資金與人員為了進行改善

我們的工作內容以及工作的理由104我們必須全盤了解:為了進行改善 18我們必須全盤了解:105名詞解釋現行(AsIs)企業目前操作流程所能達到的績效水平應該(ShouldBe)企業運用現有資源可以達到的績效水平可行(CouldBe)競爭者或其它執行相似流程之公司所能達到的最佳水平…為達此一績效水平，通常必須策略性增加新資源問題(Issue)任何可以改善的問題、缺失或機會(被遺漏、不必要/沒有價值、或表現不佳的步驟)19名詞解釋現行(AsIs)106充分使用現有資源，即可大幅改善績效可行應該現行時間9-12個月增加新資源使用現有資源績效水平20充分使用現有資源，可行應該現行時間9-12個月增加新資源典型的績效分配107xxx現行應該可行“現行”—一般而言，低于潛在的績效水平，焦點模糊不清“應該”—績效水平明顯獲得改善，結構更加嚴謹，結果可以預測“可行”—世界級績效水平，不但可以預測，而且變異較小循環時間較短較長發生機率典型的績效分配21xxx現行應該可行“現行”—一般而言，108“現行”車輛采購流程圖(I)假設：基本研究完成，車型及配件決定，購車預算大致決定，經銷車行有現貨開車到經銷商處顧客營業員銷售主管營業經理循環時間研究新車瀏覽車型討論可選擇的車型協商價格2小時-48小時1小時-3小時營業員接待顧客>>提供車型數據22“現行”車輛采購流程圖(I)假設：基本研究完成，車型及配109是請求主管核準顧客營業員銷售主管營業經理循環時間出價20分鐘-2小時>>討論顧客出價討論相對報價達成協議檢討報價提出相對報價銷案BA否接受？Yes“現行”車輛采購流程圖(II)23是請求主管核準顧客營業員銷售主管營業經理循環時間出價20110顧客銷售主管A營業員帶顧客見營業經理是否營業經理循環時間15分鐘-1小時接受？B接受報價會見營業經理回去找營業員檢查新車開車離開5分鐘-30分鐘會見顧客填寫表格填寫表格送回給營業員總循環時間

=3小時40分鐘54小時30分鐘“現行”車輛采購流程圖(III)24顧客銷售主管A營業員帶顧客見營業經理是否營業經理循環時間111從網絡上找到經銷商和價格“應該”車輛采購流程圖顧客營業員銷售主管營業經理循環時間20分鐘-1小時上網研究汽車信息10分鐘-20分鐘總循環時間=45分鐘-2小時20分鐘接到顧客的需求到經銷商處接觸營業員交易接近完成從系統中找回顧客的需求檔案離開車行完成文件作業檢查新車15分鐘-1小時25從網絡上找到經銷商和價格“應該”車輛采購流程圖顧客營業員112為什么要制作跨功能流程圖？縮短循環時間重新定義目前使用的流程簡化流程

-消除浪費及無附加價值活動

-提升現行活動效能降低成本發現錯誤的原因并予以消除

請勿自行找出錯誤并加以修正26為什么要制作跨功能流程圖？縮短循環時間制作跨功能流程圖的目的認識附加價值活動的主要工作順序認識直接的附加價值活動，那些人從事這些活動，以及完成這些活動所需時間區別直接的附加價值活動與沒有附加價值(支持)的活動根據主要工作順序建立新的工作流程重新設計主要工作順序與支持活動以建立新的工作流程─消除瓶頸，減少問題等等標示企業系統間(不同的功能或部門間等)為了增進附加價值應有的配合及其主要銜接點113制作跨功能流程圖的目的認識附加價值活動的主要工作順序27跨功能流程圖的效益說明產品的流向，包括實體流向與信息流向說明系統中，不同職能或個人的角色需求認識沒有附加價值的流程步驟找出冗長而多變的循環時間建立與時間有關的評量指標發掘可以簡化或縮短循環時間的地方找出不必要的公文旅行找出不連續的作業缺失找出多余的核準或會簽步驟114跨功能流程圖的效益說明產品的流向，包括實體流向與信息流向28115練習：流程圖繪制（60分鐘）1.請繪制一個典型的“感冒就醫流程圖”2.估計流程圖的各流程時間，計算總周期時間3.定義對“客戶（病人）”來說，價值增加的時間4.計算價值增加時間比例5.小組討論：實施哪些改善可以提升客戶價值？29練習：流程圖繪制（60分鐘）116組織的“獨善其身”

—制作流程圖以前總經理營業副總生產副總后勤副總30組織的“獨善其身”

—制作流程圖以前總經理營業生產后勤跨功能小組制作跨功能流程圖小組的成員:都是來自不同職能與部門的資深優秀員工，彼等共聚一堂，繪制相關的流程步驟彼等較一般員工更了解，也更容易發掘企業操作系統間所存在的各類問題117跨功能小組制作跨功能流程圖小組的成員:31118組織的“獨善其身”

—

制作流程圖以后總經理營業副總生產副總后勤副總顧客訂單32組織的“獨善其身”

—制作流程圖以后總經理營業生產后縮短總循環時間

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提升競爭力的利器因應市場與顧客需求顧客訂單適時開發新產品降低成本增加利潤降低庫存改進應收帳款減少薪資與間接成本提升固定資產使用效率增進顧客滿意119縮短總循環時間

—提升競爭力的利器因應市場與顧客需求33“浪費”的定義為了增進產品與服務的附加價值所需的最低資源限度，包括原料、設備、與人力等;超過這個限度，就是浪費120“浪費”的定義為了增進產品與服務的附加價值所需的最低資源限度121縮短總循環時間的一般經驗就制造流程而言：縮短65-70%就行政與服務機能而言：縮短80-95%35縮短總循環時間的一般經驗就制造流程而言：傲人的成果122摩托羅拉呼叫器(Pagers)40天不到1小時傲人的成果36摩托羅拉呼叫器(Pagers)40天不到1小時縮短總循環時間的成功范例AdvancedCardiovascularSystems為加州一家專門制造冠狀動脈導管的公司，母公司為營業額高達8億6千2百萬美元之醫療設備產業領導者Guidant公司。ACS公司于僅僅一年內，已成功地將其中一項事業的營運流程縮短了54%123縮短總循環時間的成功范例AdvancedCardiovas124CSRWoodPanels隸屬于CSR有限公司，為年營業額8億美元之澳洲木材商，主要營業項目從伐木至木制品以供制作家具。他們已成功地將其短期性新品開發的循環時間縮短74-80%?？s短總循環時間的成功范例138CSRWoodPanels隸屬于CSR有限公司，為125PilkingtonBarnesHind(PBH)位于加州，為提供隱形眼鏡相關產品及服務之公司。它的母公司PilkintonPlc.是全球玻璃及相關產品制造業之龍頭，年營業額達50億美元。PBH公司已在其新品開發流程時間上縮減了70%?？s短總循環時間的成功范例239PilkingtonBarnesHind(PBH)126Alcoa采礦運輸公司已將國際交運文件制作流程時間從8天縮短至2天。。縮短總循環時間的成功范例340Alcoa采礦運輸公司已將國際交運文件制作流程時間從8天127FUJO的客戶：IACP將以前的換線流程時間從120分鐘在第一次降低到60分鐘后，再次降低到42分鐘現在，他們向30分鐘發起挑戰縮短總循環時間的成功范例441FUJO的客戶：IACP縮短總循環時間的成功范例4128華潤電力河南分公司工程項目合同簽字流轉天數從52天，降低到9天縮短總循環時間的成功范例542華潤電力河南分公司縮短總循環時間的成功范例5129跨功能流程圖符號A○流程步驟定期會議等待銜接點監控進度有時候相關消失重復步驟決策43跨功能流程圖符號A○流程步驟定期會議等待銜接點監控進制作流程圖概述選擇關鍵性流程選派發起人或指導委員會成立跨功能流程圖制作小組制作“現行“流程圖改善小組核查流程圖，并在現場繼續搜集其它相關問題點/機會點制作“應該”流程圖準備并執行行動計劃定期檢討以監控執行進度每18–36個月重做一次以確保持續改善效果130制作流程圖概述選擇關鍵性流程44相關人員的職責引導員:提出問題制作“現行”與“應該”流程圖引導并記錄問題點引導成員針對流程進行深入分析探討挑戰自滿者確保項目小組遵循正確的方法來進行改善131相關人員的職責引導員:45相關人員的職責(續)小組成員協助繪制流程圖并發掘問題點重新檢視自己的工作方法及自己扮演的角色適時關注正確的流程步驟(現行與應該)坦白誠實避免個人判斷，進行信息分享保持專注貢獻自己的專業知識;若有任何疑問，亦應隨時發問協助掌控研討過程，并遵守基本活動規則表達對進度的觀感保持輕松愉快的心情！觀察員支持活動聆聽與觀摩學習僅能在引導員之認可下發問不需要全程參與流程制作132相關人員的職責(續)小組成員46133大綱：CTR介紹

定義、流程改善的必要性、CTR相關名詞解釋ASIS圖繪制

繪制的準備工作、ASIS圖繪制ASIS圖的分析

ASIS圖的分析、分析的注意事項、信息鏈檢討ShouldBe圖繪制ShouldBe流程圖制作準備、制作、分析擬訂與執行行動計劃

行動計劃4要素、行動計劃的執行47大綱：“AsIs”研討會的目標在“AsIs”研討會中，改善小組將應用跨功能流程圖制作的理論與方法，選擇流程改善對象，認識流程的現行工作方法/步驟，并發掘相關的問題點134“AsIs”研討會的目標在“AsIs”研討會中，改善準備制作“AsIs”流程圖1. 針對關鍵性企業問題以及所欲檢討的流程給予清楚的敘述2. 針對流程的起點，給予清楚的敘述3. 針對流程的終點，給予清楚的敘述4. 使用跨功能的流程制作表格5. 找出所有與流程相關的功能6. 確認在場的人員都是最適當的人選135準備制作“AsIs”流程圖1. 針對關鍵性企業問題以及所欲制作“AsIs”流程圖7. 標示流程的第一個步驟(參考步驟2)8. 逐步發展完整流程下一步驟是什么?為什么?決策點(應有“是”與“否”兩種發展方向)流程完成時，劃上結束點(參考步驟3)基本原則:

所考慮的步驟必須是在工作上，至少花費20%以上的時間確認/強調流程步驟可能需要等待的時間136制作“AsIs”流程圖7. 標示流程的第一個步驟(參考步驟137練習：14:00—17:001.每個小組選擇一個流程，進行ASIS圖的繪制。2.需要深入繪制的環節，是小組希望改善的環節，如果有的環節小組不希望改善，或無法控制，請把它當做“一個環節”來處理51練習：14:00—17:00138大綱：CTR介紹

定義、流程改善的必要性、CTR相關名詞解釋ASIS圖繪制

繪制的準備工作、ASIS圖繪制ASIS圖的分析

ASIS圖的分析、分析的注意事項、信息鏈檢討ShouldBe圖繪制ShouldBe流程圖制作準備、制作、分析擬訂與執行行動計劃

行動計劃4要素、行動計劃的執行52大綱：評價昨天的工作當我們完成一次討論（會議）之后，我們需要在下次討論（會議）開始前，評價我們上次的小組情況我們將小組好的表現列在“+”的行列，將小組欠缺的地方列在“-”的行列“+”表示對討論有幫助，“-”表示可能會對討論產生負面的影響評價不受局限，可以是任何的內容139評價昨天的工作當我們完成一次討論（會議）之后，我們需要在下14054分析“AsIs”流程圖1. 建立機會點/問題點的清單缺少相關知識知道某些問題需要解決沒有附加價值的步驟任何如果加以解決或改變即可改善現況的問題問題點應留待“Shouldbe”解決，而不是在“AsIs”期間急于解決所有問題點不論大小或重要性，均應加以發掘尋找，避免任何遺漏141分析“AsIs”流程圖1. 建立機會點/問題點的清單5分析“AsIs”流程圖(續)2. 估算“AsIs“流程圖的循環時間流程圖上的每一個符號都要計算時間小組成員應一致認同估算的時間把時間加總并與實際現況比較––是否相去不遠?檢討相關計量指標3. 完成“AsIs“流程圖4. 與你的同事、主管或公司其它人員共同檢討“AsIs”的活動成果此一流程圖能否真正反映“現行”的流程?有沒有任何其它問題點?142分析“AsIs”流程圖(續)2. 估算“AsIs“小組長是本流程制作/執行改善小組的成員之一可以經由成員推舉或上級指派，但必須得到兩者的認同在“ShouldBe”之后，負責掌握計劃的執行應具備:溝通技巧會議技巧教練技巧項目管理技巧能夠從現場職責中抽出50%的時間143小組長是本流程制作/執行改善小組的成員之一57兩個研討會之間的指定工作打印會議記錄分送所有成員—CBI;流程；起點/終點；假設前題；問題點張貼“AsIs“流程圖，邀請你的同事參觀采取下列行動:與你的同事進行個別會議，就已完成的任務進行討論與他們交換意見聽聽他們的意見—他們同意嗎?—有沒有什么遺漏之處?思考所完成的流程圖及所發掘的問題點檢討問題點，思考并搜集可能的解決方法思考不同的工作方法，俾可能解決若干有關的問題點跳出框框來定義問題—需要劇烈的變革嗎?144兩個研討會之間的指定工作打印會議記錄分送所有成員—CBI;指定工作

(續)不要舉行任何正式會議，企圖做“ShouldBe”應該做的事—你可能扼殺許多很好的意見，這些意見應該在制作“ShouldBe”流程圖時提出討論根據你從“AsIs“流程圖所學開始進行重大變革—你應該等到“ShouldBe”之后才開始變革指派任何人“調查”由“AsIs“研討會發掘的問題點，除非這項指派是在研討會中進行—問題點可能在完成“ShouldBe”流程圖后迅速發生變化因任何人在研討會中提出令人感到不悅的問題而加以責備—你將自縛手腳，限制改善活動的效果145指定工作(續)不要59146指定工作(續)小組長搜集所有新的問題點并加以打印，編號順序應連接“AsIs”研討會中使用的編號順序將打印的新增問題點帶來“ShouldBe”研討會(每人一份)“AsIs”的問題點無須重新整理匯編(這是沒有附加價值的工作)請保持耐心，讓我們按部就班，遵守游戲規則.CTR手法在許多知名國際公司都曾采用，并獲得良好成效.我們應該信任專家，走正確的路，避免掉入陷阱60指定工作(續)小組長請保持耐心，讓我們按部就班，遵守游戲檢討流程的“信息鏈”每一個流程，都是由一系列的信息鏈構成流程的輸入，輸出，大多表現為帶有信息的紙張將每個流程的輸入、輸出的“紙張”文件清晰的列出，有利于對流程的思考和改善“紙張”文件需要有明確的“文件名”或“文件編號，并將實際的文件收集起來，使用一定的序號，在文件的空白處注明這是哪個流程環節的文件147檢討流程的“信息鏈”每一個流程，都是由一系列的信息鏈構成61148先繼續完成“腦力激蕩法”的學習，然后回來練習：10:00—12:00CBI檢討1.根據ASIS圖，描述流程的關鍵問題點CBI（CriticalBusinessIssue）2.檢討流程的“信息鏈”，明確輸入輸出3.對每個環節的Issue（問題）進行頭腦風暴挖掘，請注意：千萬不要討論解決方法！62先繼續完成“腦力激蕩法”的學習，然后回來腦力激蕩法簡介腦力激蕩法最早由AlexOsborne在1930年代推薦使用。這是一種利用群體集會，大量搜集創意思考的簡易手法。經由腦力激蕩法群體可以發掘原本深藏不露的主意或點子。何時采用當你需要發掘一連串可能的問題解決方法時，即可采用腦力激蕩法。149腦力激蕩法簡介63腦力激蕩法(續)如何使用腦力激蕩法有兩種使用方式:1. 結構式 使用此法時，群體的每一位成員必須輪流發言或放棄發言，直到下一輪為止。如此往往可以強迫生性內向的成員發言，但也可能帶來某種程度的壓力2. 非結構式 使用此法時，群體成員自由發言提供改善建議。雖然在創造自由輕松的氣氛，但也有形成少數人主導發言的風險150腦力激蕩法(續)如何使用64腦力激蕩法(續)一般原則不論采用何種腦力激蕩法，一般公認的指導原則是:在白報紙上寫下所有改善建議;確定所有成員都可以看到，避免有所遺漏或誤解，并希望藉此激發更多新的主意嚴禁批評或評估他人意見—留待稍后再來做這件事記錄改善建議時，應忠于發言人的發言內容，勿擅加詮釋動作要快盡量制造大量發言雖然不是所有建議都可以直接采用，但仍可提供未來評估與執行的參考可以將發言內容依不同主題或標題重新分類匯整，引導ShouldBe流程圖的制作151腦力激蕩法(續)一般原則65何以全員的溝通極為重要唯一比發掘改善機會點更重要的事情就是讓改善真正落實在工作崗位上…這件事只有經由充分溝通才會發生!152何以全員的溝通極為重要唯一比發掘改善機會點更重要的事情66153建立團隊有效的會議技巧有效的簡報技巧傾聽與回饋問題解決工具與技巧未來的技能發展67建立有效的有效的傾聽問題解決未來的技能發展154大綱：CTR介紹

定義、流程改善的必要性、CTR相關名詞解釋ASIS圖繪制

繪制的準備工作、ASIS圖繪制ASIS圖的分析

ASIS圖的分析、分析的注意事項、信息鏈檢討ShouldBe圖繪制ShouldBe流程圖制作準備、制作、分析擬訂與執行行動計劃

行動計劃4要素、行動計劃的執行68大綱：“ShouldBe”研討會的目標在“ShouldBe”研討會中，改善小組將應用跨功能流程圖制作的理論與方法，發掘流程的改善機會，并建立行動項目，以便落實改善行動155“ShouldBe”研討會的目標在“ShouldBe”準備制作“ShouldBe”流程圖1. 復習“AsIs”流程圖，如有需要的話2. 有沒有其它人發現任何新的問題點?3. 進行腦力激蕩以發掘可能的解決方法問題點