房地產開發企業管理會計應用實踐內容摘要：近年來房地產行業逐步由藍海轉向紅海，管理睬計怎樣結合項目進行項目風險管控、預算管控、目的成本控制及動態成本控制等管理睬計成為了管理睬計的核心內容。在這里背景下結合企業理論經歷體驗，以理論聯絡實際的方法，提出了房地產企業提升會計管理水平的主要辦法，通過資源整合，分析了運營、運營監控和成本管控三大管理睬計應用平臺，提升水平，為堅持同領域企業競爭提供理論參考。本文關鍵詞語：房地產企業；管理睬計；應用；理論從宏觀角度上分析，房地產企業近幾十年的發展特點特別突出，重要依靠資源優勢，以理論為主，從全面預算管理、成本管理等管理睬計的工作內容出發，進行前瞻性的理念研究，但是真正具備典范化的管理睬計工作運行案例較少，這也是導致房地產企業內部管控比較軟弱的主要原因。鑒于此，由于房地產項目開發周期長、經營管理技術嚴格等特點，提升企業內部會計管理水平，維持可連續發展是當下最為關鍵的運營思路，由此本文探究了以運營決策、監控和成本管控為主的三大房地產企業管理睬計應用內容，供參考。一、房地產開發企業管理睬計概述房地產開發企業管理睬計實現的途徑需求清楚明晰，重要是管理睬計站在項目全生命周期角度，對項目的投資前風險評估、開發建設銷售中關鍵環節收入成本目的管控，根據實際情況選擇適宜路徑，最終根據企業戰略實現、提升項目經濟利益。詳細而言核心包含下面內容：〔一〕項目全生命周期評估重要為根據公司開發戰略，對開發項目的目的市場、產品定位、開發-銷售計劃、目的售價、目的成本、人員資金等配套保障等方面，對項目進行量化、非量化評估，分析項目完成后收入、成本、利潤、投入產出比等各項財務指標，為實現上述目的可選擇的實現路徑，各路徑的優缺點和可能面臨的重要風險、應對方案，為企業決策提供重要參考根據。〔二〕項目全面預算管理項目全面預算的意義在于，從項目整體層面協調分配資源，為項目經營目的的實現提供切實可行的管理規劃。將成本預算與企業業務資源的合理化分配相聯絡，以最優方案為基礎，實現企業內部資源中，例如人力、財力、物力等的合理化分配，建立可控的經營目的體系。〔三〕全面控制成本根據業務資源的各項預算指標，建立成本控制辦法，將目的的成本體系進行分解，落實到各個部門、個人，以業務開始階段、進程中和反應階段為成本全面控制的主要階段，并確保經濟的正常運行。二、房地產開發企業管理睬計重要工作內容〔一〕建立目的成本目的成本的建立應以企業內部需求為根據，結合動態分析的管理睬計工作理念，分化賞罰管理制度，使得成本管理有據可依，突出重點，建立良性的目的成本經營機制，這是建立目的成本的第一步。其次，以希望到達的目的指標為基礎，從目的成本的管理水平、數值及指標分析等內容進行分析，實現目的成本的可控化。〔二〕全面預算管理工作以對目的成本進行分解為重要途徑，將全面預算管理內容根據項目開展的進度進行合理規劃，而且可實現全面預算管理工作與承包經營責任制進行結合，構成以成本管理和業績年終考核為重要指標的預算管理工作的有效落實。資金收支計劃是完善全面預算管理工作的重要辦法，其不僅能夠保證房地產開發企業內部現金流管理工作的標準化，同時能夠通過資金收支計劃，明確掌控企業內部資金的運行規律，并能夠有能力通過調撥資金，進行查缺補漏。在全面預算管理工作施行的經過中，應以計劃性和規范化為重要工作理念，以控制企業的成本支出為例，可按年計劃、月技術為根據，將財政報表的內容進行細化，收支計劃應由各部門進行適當分析，實現貨幣資源及金額的可量化。〔三〕開發成本控制開發成本控制重要包含產品設計、目的成本控制、合約規劃、招投標控制、動態成本控制等方面。首先管理睬計應協調設計、前期、工程預算等部門根據項目實際情況制訂目的成本，對項目總成本進行鎖定。隨后合約部門，應在考慮開發計劃、開發施工管理合理性角度、編制合約規劃，并由招標部門招標按計劃施工。在這里經過中，管理睬計應比照以往類似產品的開發數據，有明顯超越的落實其超越原因，并在重點環節參與管理，如招投標環節的參與，防止圍標串標等舞弊行為，目的成本參與，與類似項目比照分析目的成本能否合理，動態成本監控，為目的利潤達成提供分析預警等。實行項目階段責任制已經成為當下房地產企業成本控制目的落地的主要保障辦法，因而在房地產開發企業項目落實的經過中，應分階段、分流程化將企業項目運營成本進行合理化分解，根據詳細的成本控制指標，將業務落地的責任分配到各個部門，任務詳細化、責任明確化。三、房地產企業的管理睬計工作應用〔一〕建立經營決策平臺為構建全面預算管理體系，構建了經營決策平臺，是當下房地產開發企業的主要行業運營特點，同時也是實現經營管理模塊化的主要運營方式。根據房地產項目開展和管理睬計的相關內容為整體，構成了五大模塊，為實現經營決策提供模塊化參考。以時間周期為重要的參數考量，全周期預算管理制度在決策性管理經過中的作用及地位毋庸置疑，同時結合決策管理的內容，應將房地產開發項目運行經過中的地塊經營目的，地塊決策工作進行流程標準化，確保運行資金的安全，降低資金周轉經過中的風險。以實際工作經過中的需求為基礎，將會計管理基礎、經營決策管理內容和企業管理組織架構進行充足結合，搭建出多條理、多方面、立體可視化的業務管理形式，實現了“項目公司——城市公司——公司總部〞管理模型；橫向上重要以業務開展為重要內容，實現房地產開發、物業管理和經營為主的業務資源拓展，縱向上重要以效勞為主，提供業務發展的增值性效勞。〔二〕建立運營監控平臺運營監控平臺是在管理睬計系統基礎上發展起來的，它指的是借助商業智能〔BusinessIntelligence，BI〕技術，將不同的業務資源數據進行搜集和提取，并將有效的數據進行分揀合并，以數據倉庫為重要的數據分析根據，對企業的管理睬計信息進行全局整合。房地產開發企業的業務開展信息可實現數據化，因而借助各種數據管理和分析工具，可針對性的實現項目運營前期、運營中的有效數據信息監控，并能夠通過監控及時發現問題、解決問題，輔助決策層，進行問題的有效分析。首先，以指標庫信息為基礎，建立能夠快速響應、快速分析需求及變化為主的報表系統，使得房地產開發企業能夠結合業務經營現在狀況，通過指標體系的認證，構建詳細的業務開展行動方案，并有針對性的提升企業運營及決策管理能力。其次，應建立企業管理數據倉庫，統一數據集，根據數據分析維度，加強企業房地產開發業務的縱向和橫向發展，能夠及時發展業務經營經過中的問題，在數據平臺信息分揀的經過中，抽離有用信息，提升企業的履行能力。〔三〕建立成本管控平臺以構建成本管理數據庫為標準，建立了成本管控平臺，旨在打造加強房地產企業成本管控路徑，延伸并打造了以歷史數據、預算數據和標準化數據為集合體的數據管理平臺。由于房地產開發企業的有效業務數據不集中，且數據類型繁多，因而對精確數據的分析效率較低，鑒于此，為了實現成本管控的精準效勞，建立從工程施工的價格、單方和含量的核心指標，能夠對項目成本管控的各個經過進行成本數據測算的標準化分析。以L集團公司為例，對項目開發工程的各項指標體系進行量化，建立量化指標庫，構成以成本管理為核心的數據庫資源體系，成為當下支持成本管控全經過的主要根據。除此之外，三個平臺的打造能夠很好的在房地產開發企業管理睬計工作中發揮作用，但是由于每個企業業務特點、業務范圍及管理需求性分析的不同，需要房地產開發企業結合本身業務發展特征和需求，合理化選擇良好的規劃平臺，以交換價值數據，收獲更多利益。四、結束語房地產開發企業運營的項目成本可計算，且結合企業房地產開發經過的標準化，