112/112如何成為上司的左右手第一講困境（上）

困境的緣故

（一）人性治理學A、B、C理論

人性治理學A理論：幾乎在任何情況下，每個人總是想以盡可能低的成本去獵取盡可能多的個人利益。人性治理學B理論：要確保每個人在組織中能夠通過努力獲得盡可能多的個人利益，同時必須采取措施迫使每個人用公平的成本去獲得個人的最大利益。人性治理學C理論：個人可持續的最大利益只能來自于為他人制造利益的行為中；個人的成本付出與個人的利益所得之間成正比，但總存在時刻滯延。A理論揭示了“人性本惡”，也揭示了人類活動，特不是市場活動中的那只“無形的手”能夠使單個人或單個組織充滿活力，是整個組織充滿活力的基礎。B理論告訴治理者必須用“有形的手”去維持公共秩序，必須防止不合理、低成本的“欺騙”行為，必須愛護公共利益，這是整個組織有序地、長期地充滿活力的保證。C理論指出，世界總是對立統一的，惡始善終；人們必須為善，修煉自己的高尚品德。在實際組織治理中，人們必須用以下原則對待A、B、C理論：?A理論：需要尊重，需要治理，不能漠視?B理論：需要勇氣，需要智慧，不能幻想?C理論：需要教育，需要修煉，需要痛苦，需要領悟，不能苛求不尊重A理論，不應用B理論，而是一味地要求人們按照C理論去奉獻是違反人性的，其結果是整個組織的效率低下。

（二）事實上，我們也有一些無奈：選擇或改變環境，要么被環境改變

好多人埋怨命運不公，，卻全然不明白如何掌控命運。命運確實是當機會來臨時，你是否能抓住機會。俗話講：“近朱者赤，近墨者黑”，這句話不無道理。你所處的環境，你所交往的人群，將會產生一種強大的磁場，阻礙著你的思維和行為方式。而你的思維和行為方式將決定著你以后的命運。同樣，假如你的磁場足夠大，也能夠阻礙你周圍的環境。但一個人的磁場要阻礙一群人，需要具備正確的心態、足夠的知識、能力和定力。人是環境的產物，專門難直接通過改變自己來超越自我，進而阻礙環境。掌控自己的命運有一種比較簡單的方法，那確實是：你想成什么緣故樣的人，就加入什么樣的環境。選擇環境比改變環境要容易得多！

【案例】安東尼·羅賓是世界上聞名的潛能激勵大師。當年安東尼·羅賓窮困潦倒時，曾在銀行清理過廁所。然而要取得成功的強烈渴望，促使他為了上吉姆·羅恩的課程，跑了30多家銀行去借款。結果，正因為吉姆·羅恩的課程，安東尼·羅賓發生了脫胎換骨般的變化。從此，他認識了改變他一生命運的恩師吉姆·羅恩，還成為了吉姆·羅恩機構的銷售冠軍，并從此踏上了成功之路，成為當今世界最知名的潛能專家之一。正是因為安東尼·羅賓離開了他原來清理廁所的環境，進入了積極的、成功者的環境，才有了他今天的成功人生。

假如你周圍人的能力比你強，那么你向他們學習的內容就比較多，進步也就會比較快；假如你周圍人群的能力比較差，你可能會學到他們中的一些不良適應，反而會倒退。因此，一個人若要改變自己的命運，首先應從改變自己周圍的環境開始。你完全能夠換一些積極的朋友，找一份自己喜愛的工作，改變自己居住的環境，調整自己學習的內容……隨著環境的改變，你的生活就會發生改變，進而改變自己的命運。因此，改變環境就能改變命運。你要成為誰？你要和誰在一起？你要成功依舊要失敗？這完全由你自己決定，不同的選擇將決定不同的人生！

【案例】美國人、法國人和猶太人同時被判入獄三年，監獄長承諾滿足他們每個人一個要求。美國人喜愛抽雪茄，因此要了三箱雪茄；法國人最浪漫，要了一個漂亮的女子相伴；而猶太人要了一部與外界溝通的電話。三年后三個人出獄了，美國人嘴里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他不記得帶火了；法國人手里抱著一個小孩，旁邊跟著一位懷孕的漂亮女子，手里牽著一個小小孩；而猶太人緊緊握住監獄長的手講：“這三年來我每天與外界聯系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

點評：那個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由昨天的選擇決定的，而今天的抉擇將決定改日的生活。在《21世紀特不成功心法》一書中有一段話講得專門好：“有的人希望工作更順利、更歡樂，但他總是在做他不喜愛的工作；有的人希望軀體更健康、更強壯，但他總是講他沒有時刻運動；有的人希望家庭更幸福、小孩成長得更順利，但他總是與太太吵架，也不關注小孩的學業；有的人希望自己的人際關系能更融洽，但他總是得罪朋友；有的人希望賺更多鈔票，但他卻不去努力……這些差不多上個人的選擇。”方法當然重要,但真正決定成功與失敗的,事實上是一個人的選擇和決定。有的人之因此成功，是因為他們選擇了自己喜愛的行業，選擇了奮斗和堅持。人生的過程是不斷選擇的結果，正是日積月累的選擇決定了一個人能否成功。從成功者的身上不難發覺這一點。世界體壇明星劉翔之因此能取得今天的成功，是因為他選擇了體育。在競賽的過程中獲勝，是因為他選擇了最佳的動作，最佳的起跑時刻，最佳的體能狀態；世界華人首富李嘉誠之因此取得成功，是因為他選擇了從商；聞名藝術家六小齡童之因此取得成功，是因為他選擇了扮演孫悟空，等等。因此，在成功的路上，必須以正確的選擇作為動身點，才能到達成功的終點，成功是由一系列的選擇組成的。

與上司合作的最大障礙

與上司溝通合作最大的障礙是：?情感?欲望?無處不在的“自我”第二講困境（下）公司會一直存在下去不管我們是否是公司的一員，也不管我們心情是否愉快，它都將接著存在下去。任何情況都不重要，因為所有情況不管重要與否，都將接著存在并進展下去。生活總要接著。。。。。。。所有的公司都有問題，要緊在于比競爭對手的問題少多少，因此不要追求公司完美。這是市場競爭的特點。四條真理能力與態度的四條真理如下：1.工作本身確實是苦難任何治理者總要在獲得利益的同時，滿足自己指揮他人的欲望。作為雇員所能做的，也只有理解這一點。2.人心中的欲望是痛苦的根源3.我們能夠根除痛苦一個人若想獲得內心的安靜，必須學會操縱內心的自我意識。只有如此，才能超越他人的力量，使自己的靈魂獲得自由，并贏得獎賞。4.掌握停止苦惱的方法有些方法確實能夠讓人停止苦惱，這些方法包括：?不要太在意要擺脫操縱和支配我們的各種壓力，就必須鍛煉自己：對任何事物都不要太在意。?放棄幻想任何情況可不能總向好的方向進展，總是時好時壞。?不要有感情?不要指責不人任何人都可能做錯事，但只要不損害到不人，就無可厚非，因此不要隨意指責不人。?你的參與不見得就能使情況朝好的方面進展“我們無盡的痛苦來自我們不切實際的欲望。沒有欲望的人，生不如死，然而。。。。。。”這是一個悖論式的觀點，既要操縱自我，又要自己進展。你是誰（一）你不是你自己，你是為他人而活著、煎熬著你是一切的根源！你不是你自己，而是為他人而活著，煎熬著……他人確實是地獄！【案例】薩特：“他人確實是地獄”在獨幕劇《間隔》（1945年）中，一家小旅館的房間里住著三位房客。對其中一位房客而言，其他兩位差不多上他人。房客加爾森掙扎著，使出渾身解數企圖改變他人對自己的看法，但一切努力都歸于徒勞。他最后領悟到：“在你們的印象中，地獄里該有硫磺，有熊熊的火堆，有用來烙人的鐵條，……呵，真是天大的笑話！用不著鐵條，地獄確實是他人！”在薩特看來，現代西方社會既沒有魔鬼，也沒有鎖鏈和油鍋，但只要他人在場就夠了。薩特強調的是，他人具有將自我僵化為對象和客體的作用，類似希臘神話中美杜莎的目光。他人與自我之間不可能是互為主體的關系，而只能是“主奴關系”。點評：將心情的好壞建立在他人的行為上，不人不成熟的人格反而成為操縱他們的利器。（二）他人不成熟的人格，成為操縱你的利器人格不成熟(immaturepersonality)是指心理生物學發育不足或延遲的行為和情感反應。當今，由于家庭教育的失誤，身心進展失衡，加之社會轉型變遷的沖擊，使部分人在人格社會化和心理進展過程中出現了病態的心理傾向，有些甚至形成了不健康的人格類型。不成熟的人格特征具有違反家庭道德規范的傾向，且生活無定向，行為無規范，自我中心，情緒稚嫩等行為表現等。依照不成熟人格的表現，綜述社會心理學和醫學心理學的研究，將其行為特征歸納為以下幾點：?生活無定向、行為無規范，為所欲為?自幼受父輩、祖輩溺愛，生活優越、情緒稚嫩，依靠感極強?以自我為中心，要他人，包括父母順從自己，稍不如意則興奮暴怒?缺乏家庭道德感，無責任心、義務感、同情心?輕度不遵守社會公德，喜惡作劇，不講道理?不善于與伙伴平等相處，不愛惜友情，甚至親情?自我觀賞，自以為是，容不得批判，更不情愿吃虧?社會適應能力差，不易適應新情景、新環境，社會交往被動，更喜愛讓他人照顧自己?經受不起打擊、挫折。處境不良、遭受挫折時則容易自卑自棄，甚至輕率自殺，或遷怒、損害他人?自我查找困惑，抉擇能力差假如一個同事存在不成熟的人格因素，往往會成為操縱他人的利器，使得不人無法與其配合工作，無法將自己的能力恰當地發揮出來。第三講緣故

兩種錯誤

（一）把上司當成“組織敵人”

?Thecounter-dependentmanagersometimesseesthebossasaninstitutionalenemy.即把上司當成“組織敵人”。Thistypeofmanagerwilloften,withoutbeingconsciousofit,fightwiththebossjustforthesakeoffighting.假如把上司當成“組織敵人”，就會經常不自覺地喜愛與上司對著干。這種人會對上級產生抵觸情緒，對上級采取排斥、抗拒行為，不管上級對與錯，都尋機向上級“發難”，拒不執行上級的指示、命令，從而經常與上級發生矛盾沖突。另一種下屬為回避領導型，遇見上級領導則繞道走，怕接近上級領導者有“拍馬之嫌”，或因有“自我防衛心理”，可怕上級發覺自己的短處，或因與上級之間有心理間隙，等等。不管其緣故如何，此種關系都不利于上下級之間心理溝通。還有一種下屬為不言可否型。小講家李伯元在《南亭筆記》中有如此一段記載：“王仁和相國文韶，人軍機后，耳聾愈甚……一日，榮祿爭一事，相持不下。西太后問王意如何。王不知云，只得莞爾而笑。西太后再三垂問，王仍笑。西太后曰：你怕得罪人?真是個琉璃蛋!”可怕得罪上級，遇事不置可否，這種下屬依舊大有人在的。還有一種下屬屬于評頭品足型，即盡管也執行上級的指示，但不管指示是否正確，總是挑三揀四、評頭品足。這種品評盡管有時有道理，但經常采取此種行為，不僅會使上級產生厭煩心理，而且會在下級中引起不良傾向，使本單位出現一批“評論員”，使組織內的實干家減少，這對組織的進展是沒有多大益處的。

（二）把上司當成萬能的“救世主”

?Theover-dependentmanagersseesthebossasanall-wiseparentwhoshouldknowbest,shouldtakeresponsibilityfortheircareers,traintheminalltheyneedtoknow,andprotectthemfromoverlyambitiouspeers.Theywillswallowtheirangerandbehaveinaverycompliantfashionwhenthebossmakeswhattheyknowtobeapoordecision.把上司視為萬能的“救世主”的下屬，一般不管上級的意見正確與否都唯命是從，就如趙樹理筆下的農會主席張得貴對待老村長閻恒元的態度：“張得貴，真好漢，跟著恒元舌頭轉，恒元講個‘長’，得貴講‘不短’，恒元講個‘方’，得貴講‘不圓’，恒元講‘沙鍋能搗蒜’，得貴就講‘打不爛’，恒元講‘公雞能下蛋’，得貴就講‘親眼見’”。這種人在絕對服從上司的同時，往往也會投其所好。例如對上司察言觀色，仰上級鼻息出氣。上級講是“鹿”，他絕不講是“馬”。隋煬帝的御史大夫裴蘊、內史侍郎虞世基差不多上這方面的典型代表。裴蘊辦案看主子的態度，“若欲罪者，則屈法順情，鍛成其罪，所欲宥者，則附從輕典，因而釋之。”虞世基因為“帝惡聞賊盜”，他就報喜不報憂，明明下面是火急報警，他卻奏稱，“鼠竊狗盜”行將除盡，“愿陛下勿以介懷”。

【案例】四川長虹在公告中稱：經初步測算，2004年度按現行會計政策及慎重性原則，對存貨計提減值預備金額可能11億元左右。按照上述計提減值預備后，2004年度公司可能虧損37億元左右。在過去十年中，四川長虹共約實現凈利潤89億左右，37億相當于四川長虹上市10年中40%左右的凈利潤。而將產品出口美國、最終導致巨虧的決定，難道是由長虹董事長一人做出的，在與會期間，沒有任何人對那個決策提出過質疑。

點評：把上司當成萬能的“救世主”，當上司做出決定后，自己只去擁護，絕不考慮是否合理，最終難免會出現長虹的悲劇。不管其動機如何，就其后果來看，以上種種行為都會阻礙與上級的關系。盡管有的交往方式會使個人獵取一時之利，然而從長遠的角度看，對事業、對組織、對上級、對自己都有害而無利。

誤解了上司和下屬的關系

?不切實際的假設與奢望?沒有意識到上司與下屬是相互依存的關系

治理上司三時期

假如把上司視為“大象”，治理上司的藝術可分三個時期：?睦鄰大象?阻礙大象?扔掉大象初級時期是睦鄰“大象”。假如你情愿，而且有能力做些實際的工作，你就擁有了一種不可思議的巨大力量，從而能夠應付其他不愿埋頭苦干的人。這是睦鄰大象的前提！

“大象”的特點

假如把上級視為“大象”，下屬必須認識到：?大象特不重?大象專門高?大象適應于得到他們想得到的一切?大象總是按照自己的既定規則行事?大象一貫于得意于自己的身形和力量?一頭真正的大象眼中全然就沒你的位置?每頭大象差不多上專門棒的吹牛藝術家?大象容不得不人忽視他因此，與大象搏斗，失敗者往往不是大象。

睦鄰“大象”時常犯的錯誤

睦鄰大象時常犯的錯誤：?自我意識過分膨脹?做專門多傻事，講專門多瘋話，與大象的隔閡越來越大?不敢直視大象的眼睛，使自己沉默時失去威力?問候大象時過于阿諛奉承?可不能講大象的語言?可不能清理大象身后留下的大量“廢物”?可不能及時“喂食”大象

【自檢3-1】假如將上司形容為大象，請推斷以下描述的正誤：1.不敢直視大象的眼睛，會使自己沉默時失去威力。（）2.大象一貫得意于自己的身形和力量。（）3.問候大象時過于阿諛奉承，以領先于他人，爭取大象青睞。（）4.做專門多傻事，講專門多瘋話，會與大象的隔閡越來越大。（）5.主動承擔小差事能令大象感到親和。（）6.大象容不得不人忽視他，因此要想方法躲避大象。（）7.拿掉大象身上飄落的頭發會引起大象的尷尬。（）8.為了討好大象，要刻意等待機會、制造場景、表達仰慕。（）9.大象一定會得到他們想得到的一切。（）10.輕輕撣掉大象身上的頭皮屑的做法是可取的。（）見參考答案3-1第四講榜樣西點的輝煌（一）西點軍校（WestPoint）1802年3月16日，美國第三任總統、當年《獨立宣言》的要緊起草人——托馬斯·杰弗遜簽署國會法令，宣告在西點成立“美國軍事學院”。西點軍校是美國最早建立的軍事院校，首任校長由美國聞名政治家和科學家本杰明·富蘭克林的外孫喬納森·威廉姆斯擔任。美國軍事學院（TheUnitedStatesMilitaryAcademy），又稱西點軍校（WestPoint），是美國陸軍的一個軍事學院，曾經也是陸軍的軍事堡壘。該校位于紐約北部哈德遜河西岸的橙縣西點鎮，故又被稱作“西點軍校”或“西點”，距離紐約市約80公里，占地1萬6千英畝（約6千5百公畝）。從該軍事學校畢業的學生將獲得科學學士學位，軍銜是陸軍少尉。畢業生必須在軍隊中至少服役5年和3年的后備役。該校是美國歷史最悠久的軍事學院，它曾與英國桑赫斯特皇家軍事學院、俄羅斯伏龍芝軍事學院以及中國黃埔軍校并稱世界“四大軍校”。西點軍校外貌如圖3-1所示。圖4-1西點軍校外貌西點的宗旨是:教育、訓練和激勵，西點力求使每一位學員成為嚴守“職責、榮譽、國家”的價值觀及“品德高尚”的現役軍官。圖4-2西點軍校的訓練西點的教育被稱為“震撼的教育”。西點的校訓是“國家、榮譽、責任”，西點軍校培養的不僅是軍人，而且是美國社會的精英。圖4-3西點軍校學員（一）西點軍校所培養的卓越人才【案例】1.不朽的傳奇——羅伯特·E·李(將軍)，（RobertEdwardLee，1807年1月19日～1870年10月12日），美國職業軍人，為南北戰爭期間美利堅聯盟國最出色的將軍。他最終以總司令的身份指揮聯盟國軍隊，如同古代的漢尼拔（Hannibal）與爾文·羅密爾（ErwinRommel）一樣，其以寡擊眾以少勝多但最終不敵的情勢為他贏得長久的名聲。戰后，他積極推動重建，在其生命的最后數年成為進步的大學校長。李將軍保持著其聯盟國代表象征及重要教育家的形象至今。圖4-4羅伯特·E·李(將軍)2.尤利塞斯·格蘭特(UlyssesS.Grant)（1822.4.27～1885.6.23）是美國第18任總統，生于俄亥俄州。父親杰西·魯特·格蘭特經營皮革業，母親漢娜·辛普森是位農場主的女兒。格蘭特的名字是家人用抓鬮的方式起的。尤利塞斯是《奧德塞》中大英雄奧德修斯的名字。格蘭特身材矮小，其貌不揚，但一生的事業卻有聲有色、轟轟烈烈。格蘭特畢業于西點軍校，他在南北戰爭中發跡。參戰時他已42歲，當時為上校，指揮一個團。但在短短的4年當中，他從上校升為中將，擔任聯邦軍總司令，迫使南方軍總司令、“常勝將軍”羅伯特·李向他投降。憑借自己的軍威，格蘭特于1868年當選總統，并于1872年成功連任。3.道格拉斯·麥克阿瑟（DouglasMacArthur)，美國五星上將，聞名軍事家，第二次世界大戰時期歷任美國遠東軍司令,西南太平洋戰區盟軍司令；戰后出任駐日盟軍最高司令和“聯合國軍”總司令等職。麥克阿瑟于1880年1月26日出生在美國阿肯薩斯州小石城的軍人家庭。麥克阿瑟于1893年進入西得克薩斯軍事學院學習，稱“那個地點是我起步之處”。1899年，麥克阿瑟考入美國軍事學院（西點軍校)。在校期間既刻苦攻讀，又注重體育鍛煉。4年之后以全班第一名的成績畢業，赴菲律賓任美軍第3工兵營少尉。1917年，美國參加第一次世界大戰后，從各州國民警衛隊抽調人員組成第42步兵師。麥克阿瑟出任第42步兵師參謀長，晉升為上校，赴法國參加世界大戰。1919年6月，麥克阿瑟被任命為西點軍校校長。1925年，麥克阿瑟被晉升為少將，先后在亞特蘭大和巴爾的摩任軍長。1930年出任美國陸軍參謀長，1945年被任命為駐日盟軍總司令，1950年出任朝鮮戰爭聯合國軍司令，1951年以上將軍銜從美國陸軍退役。圖4-5麥克阿瑟和那聞名的玉米芯煙斗4.五星上將德懷特·D·艾森豪威爾，美國第34任總統，陸軍五星上將。艾森豪威爾生于得克薩斯州丹尼森城一個貧苦家庭。1915年從美國陸軍軍官學校（西點軍校)畢業后，到步兵團隊服役。第一次世界大戰期間，他留在國內任科爾特坦克訓練中心主任。太平洋戰爭爆發后，艾森豪威爾被調任陸軍參謀部作戰打算處副處長、處長，負責向太平洋戰場增調防備力量，1942年3月改任作戰處處長。他支持“先歐后亞”戰略，主張盡快在西歐開發第二戰場，抄近路攻入德國。1942年6月，艾森豪威爾被羅斯福選任為歐洲戰區美軍司令。從當年11月起，先后擔任北非和地中海盟軍總司令，指揮盟軍相繼在北非、西西里島和意大利本土登陸，專門快結束了北非戰事，并迫使意大利投降和對德宣戰。1943年12月，艾森豪威爾受命擔任盟國歐洲遠征軍最高司令。1944年6月，指揮盟軍實施了歷史上規模最大戰役——諾曼底登陸戰役，隨后又將德軍驅逐出法、比、荷境，并直搗德國腹地。同年12月，艾森豪威爾被晉升為陸軍五星上將。他具有卓越的組織領導才能，善于把多國的龐大武裝力量合為一體，協調行動、共同戰斗。圖4-6艾森豪威爾德國投降后，艾森豪威爾出任美國駐德國占據軍總司令。1945年11月任美國陸軍參謀長，1948年2月退役，一度擔任哥倫比亞大學校長。1950～1952年重新服現役，出任北大西洋公約組織武裝力量最高司令。1953～1961年，連任兩屆美國總統。他在任內接著推行杜魯門的“冷戰”政策，擴大核武器生產，加速進展戰略空軍，推行“大規模報復戰略”。1969年3月28日在華盛頓去世，終年79歲。生前著有回憶錄《遠征歐陸》,《授權變革》和《爭取和平》等書。圖4-7德懷特·D·艾森豪威爾號5.奧馬爾布拉德利（OmarBradley)上將，美國國防部參謀長聯席會議主席，他于1940年成為陸軍部總參謀部的一名助理秘書。1941年2月，他被任命為佐治亞州本寧保步兵學校校長。1942年初，他從該校調到第82師。同年6月，他就任第28師師長。1943年2月，馬歇爾將軍把他派往北非擔任艾森豪威爾將軍的觀看員。幾個星期以后，布拉德利成為巴頓將軍指揮的第2軍的副軍長；4月，當巴頓將軍受命制定西西里戰役打算時，他接任第2軍軍長。在新的崗位上，布拉德利將軍轉戰突尼斯和西西里。1943年9月，他被選擇擔任進攻西北歐的美國第一集團軍司令兼一個美國集團軍群司令部的參謀長。布拉德利將軍在諾曼底戰役中指揮第一集團軍。圖4-8奧馬爾布拉德利6.馬克斯韋爾·泰勒（MaxwellTaylor），美國國防部參謀長聯席會議主席。馬克斯韋爾·泰勒是美國陸軍上將、聞名軍事理論家。1953年在朝鮮戰爭中指揮第8集團軍，他的要緊著作有《靈活反應》、《不定的號角》、《不穩定的安全》等，其中以《不定的號角》最為有名。在這部書中，泰勒主張以“靈活反應戰略”來代替“大規模報復戰略”，并以此來確定武裝部隊類型、規模和部隊建設等重大問題。他倡導的“靈活反應戰略”對美國歷屆政府的軍事戰略阻礙專門大。盡管這些軍事戰略在提法上有所不同，但都差不多上體現了泰勒的這一思想。肯尼迪就任總統后，充分認識到這一理論的戰略價值，決定采納泰勒的主張，并于1962年任用泰勒為美軍參謀長聯席會議主席，后來又任命泰勒為總統的軍事顧問，給予他專門大的權力策劃“特種戰爭”的規劃和實施。隨著戰后世界軍事斗爭形勢的進展和局部戰爭的此起彼伏，美國軍隊采取“靈活反應”和“快速機動”戰略取得了一系列的勝利。泰勒的理論也逐漸被更多的人所同意。圖4-9馬克斯韋爾·泰勒7.喬治·巴頓（GeorgeS.Patton)，美國陸軍五星上將，號稱“鐵膽將軍”、“戰神”。巴頓出生于加利福尼亞州南部的圣加布里埃爾（SanGabriel），1911年12月喬治·S·巴頓進入陸軍參謀部任職。1912年夏季參加了在瑞典首都斯德哥爾摩進行的第五屆奧運會，取得了五項全能項目的第五名。同年底在陸軍參謀部辦公室臨時任職，一度擔任陸軍參謀長倫納德·伍德和陸軍部長亨利·史汀生的副官。在此期間在《陸海軍雜志》上撰文建議改進騎兵軍刀并獲得采納，他設計的2萬把“巴頓劍”被配發到美國陸軍部隊，使他嶄露頭角。一戰之后，巴頓組建了美國第一支坦克部隊，他因此獲得“美國第一坦克兵”的美譽。1939年，巴頓被授命組建裝甲旅，晉升為準將。1940年12月晉升為少將，任第2裝甲師師長。1942年任第一裝甲軍軍長，同年8月率部隊渡大西洋登陸北非，占據法屬摩洛哥。1943年與英國將軍蒙哥馬利連手肅清了北非德軍，1943年3～4月任美第2軍軍長，晉升為中將，任第一軍團司令，7～8月指揮美第7集團軍參加西西里島登陸戰役。1944年在英國就任美國第3集團軍司令，作為第二梯隊參加諾曼底登陸。1945年3～5月率軍突破齊格菲防線，強渡萊茵河，突入德國腹地，占據捷克斯洛伐克西部，進抵捷奧邊境。9個月間，殲敵140萬，解放大小城鎮1.3萬座，且相對傷亡最小。第二次世界大戰后擢升為四星上將，德國投降后任巴伐利亞軍事長官，同年10月轉任第15集團軍司令。巴頓是一位充滿傳奇色彩的人物，他一生呈現出鮮亮的個人性格特點，粗魯、野蠻是他在戰爭中留給后人的印象。圖4-10喬治·巴頓8.羅伯特·伍德（Wood)把西爾斯百貨變成了家喻戶曉的名字，西爾斯零售商店在1928年擴張到192家，1929年達319家，1933年達400家。5年之內，西爾斯的零售商店差不多擴張至400多家。在西爾斯，伍德被尊為西爾斯零售擴張之父。圖4-11羅伯特·伍德9.蘭德·阿拉斯科格（RandAraskog），1978任ITT國際電話電報公司CEO。圖4-12蘭德·阿拉斯科格10.美國空軍之父亨利·哈利·阿諾德，1907年畢業于西點，建立了世界上首屈一指的強大空軍。11.海灣雄獅諾曼·施瓦茨科普夫，1957年畢業于西點，海灣戰爭中以幾乎零傷亡的代價贏得了勝利。12.韋斯利·波什瓦日（WesleyPosvar)，原匹茲堡大學校長。13.弗蘭克·博爾曼（FrankBorman)，東部航空公司前CEO。……點評：西點軍校自建校200年來，有3700多人成為將軍，5人成為五星上將，培育了許多精英人才，被稱為“美國陸軍將帥的搖籃”、“將星升起的地點”。西點軍校是一所培養人才的大熔爐，在世界上專門難找到像西點如此人才輩出的學校，而這種結果要歸功于西點設計的“領導力培養課程”。與人們的想象截然不同，西點培養領導力課程的核心不是集中在軍事戰略或者武器戰術以及觀點研究等理論上，而在于形成了一整套領導者的價值觀體系及事實上踐。（三）西點軍校“領導力培訓課程”西點軍校“領導力培訓課程”的目的是將一名一般的學生培養為一名合格的戰斗指揮員。學生們一般會通過跟隨、面對面、綜合以及實施等四個時期，也稱四個“關口”，最終達到具有自制自律的領導力，從而超越個人野心、服務于他人的最大利益以達到更大的目標，并能履行超出自身需求的責任和義務。具體來講，在第一關，強調增強和鞏固學員對組織的凝聚力，假如一個人汲取了某一機構的價值體系，他或她會因此變得比其自身更好；第二關，關心個人在組織中找到自己的一席之地，強調直接或者面對面的領導——與公司中進行直接治理職位面臨的情景類似——以及道德理性的貫徹；第三關，教導學員自立自存及領導領導者的技巧，后者被稱為間接領導；第四關，實施領導過程，告訴學員如何考量和實踐組織的長期利益，這種情況同樣出現在公司的高層。西點領導力的四關如下：第一關，增強團結一個組織的凝聚力；第二關，確定個人在群體中的位置；第三關，獲得領導領導者的實力；第四關，做組織的眼睛和耳朵。從新兵治理看西點之魂（一）讓我們通過新兵來了解西點之魂，學習規則，取其精華。任何以后的戰斗指揮官們在進入軍校的第一天，都會同意“R日（被稱為接收日）訓練”。他們要同意的差不多任務是學會“跟隨”，他們首先被剝奪了最差不多的所有物——姓名——個人識不標志，以及個人時刻的支配權。學生在班長的領導下，從著裝到走步、從坐姿到回答指令，一切都必須按照規定完成，這是第一關的培養重點，也是學員第一年的要緊功課之一。長期以來，西點形成了一種傳統的、特不有助于學員養成聽從的適應。當高年級同學或者軍官隨時隨地地向新生提問時，他只有四種回答，即“是，長官”、“不是，長官”、“沒有借口，長官”、“長官，我不明白”。學員在這種訓練中處于被動同意治理的地位上。然而，作為以后的軍隊指揮官，西點強化學員這種“跟隨”的主旨在于，使每一個“西點人”都能明白個人的權威止步于何處，組織的權威從何處開始，學習感受并成為組織的一員，并形成自我操縱的能力。另一方面，“跟隨”還能夠讓這些以后將成為“領導”的學生們首先要明白作為被領導者——戰士們最要緊的任務應該是跟隨。只有嘗試跟隨治理者的指令和要求，真正理解跟隨者在被領導過程中可能出現的難處，才能為今后做好治理者奠定必要的經驗和基礎。學員要學會“面對面”的治理方法和手段。從第二年開始，西點的學生們會被派做新生的班長，像他們剛剛經歷過的一年那樣，他們將開始對新生實施治理。這種教學目標是要學生明白個人在群體中的位置，以及如何執行好最直接的“面對面領導”。一位小班長要負責2～3名新學員的各種訓練內容，通過對關心新學員完成“跟隨”和自身改變，以達到群體任務的有效完成。在西點，“面對面的領導”時期注重對學員“德”的培養以及遵從“大義”——那些關于大多數人有利的決定，盡管意味著自身可能受到損害，但也要努力去完成——這同“士兵必須服從長官”的軍隊鐵定原則是一致的。強化學員們在進入決策級主管角色時應該注重學習連接內部與外部的各種關系。決策級主管仍是跟隨者，然而他們必須學會整合。就像管弦樂隊的指揮或者劇院的導演，能把所有職能部門整合成相互協調的一體。其次，要會協調，特不是注重消化細節和高瞻遠矚的有機結合。差不多成為高年級的學員要進入現役部隊同意考驗，將自己所學用于實際操作。在西點，每個人都鼓舞兩種矛盾的行為：服從和主動。?本能的聽從命令“是，長官”；“不是，長官”；“沒有借口，長官”；“長官，我不明白”。?養成成功適應不用找完不成任務的借口，要適應成功完成任務。?學會自我獎勵做好工作本身確實是獎勵。?跟隨是首要任務每位領導者差不多上跟隨者，沒有人能在組織中為所欲為，不受限制。不管“級不多高”，他都必須對一個更高的權威負責。本質上，跟隨者的任務確實是不人講什么就做什么，他們被要求放棄獨立性，一心一意投身于自己所加入機構的價值觀的實踐。?本能地聽從命令新生必須學會聽從命令，用心、認真、本能地聽從每一個命令，仿佛生命全賴此得以生存。學員學會了與不公平共存——生活并不總是公平的。他還學會到：不管客觀條件如何，不人都希望你實踐承諾。【自檢4-1】請結合西點的案例，分不討論如下問題：1.西點精神是什么?2.西點的行為準則是什么？3.西點的執行準則是什么？4.西點的評價準則是什么？5.西點的服務準則是什么？6.西點的思想準則是什么？7.西點的理想準則是什么？8.西點的機遇準則是什么？9.西點的合作準則是什么？10.西點的道德準則是什么？11.西點的生存準則是什么？12.西點的智慧準則是什么？13.西點的競爭準則是什么？14.西點的承挫準則是什么？15.西點的細節準則是什么？16.西點的進取準則是什么？17.西點給您的啟發有哪些？18.您打算如何學習西點來提升自我？________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-1第五講出路（上）

從新兵治理看西點之魂（二）

?中間人間接領導者必須同時對其上級和下屬盡忠，也要同時對自己領導的群體和所屬的更大群體盡忠。假如不同意領導者的命令，應當個不地向其表達自己的反對意見和懷疑，這是一個間接領導者的職責和義務。但假如領導者拒絕改變命令，那么他就應當公開支持最后的決定，同時盡全力使領導者的決定得以成功執行。（四）西點的啟發前任西點軍校校長戴夫·帕爾默講：“隨便給我一個人，只要不是精神分裂癥，我就能夠把他培養成為世界上最偉大的領導者。”多數人不以為然。對常人來講，領導力是天生的，后天專門難培養。但在西點，不論走到哪里，隨便問一個高年級學生在西點最大的收獲是什么，你得到的回答將是驚人的一致：領導力的提升。西點學員為自己在4年中不斷提升的領導力感到極為自豪和榮幸，這確實是西點帶給我們的啟發。?價值觀與現實感西點軍校領導力理念的核心是強調士官生的價值體系。“榮譽、責任、國家”是西點軍校的校訓。西點軍校的榮譽法則是“一個軍校生決不能撒謊、欺騙和偷盜；也決不容忍任何人的這種行為”。西點畢業生身上所閃耀出的責任和榮譽感與中國的大學畢業生形成了鮮亮的對比。比較西點士官生，中國的大學生專門多人在學習期間表現出過度濃厚的現實主義和功利主義色彩，追求短期行為，缺乏人生終極精神和誠信的追求。?品行與知識西點本科教育不僅重視知識、學術、能力的傳授，更重視培養人的品行、品質、品行和品德。西點軍校強調，一個有品行的首領，不僅要追求真理，評判是非，在行動中還要表現出勇氣和承諾。品行不僅涉及倫理道德的最高準則，同時包含堅決、決斷、自我約束和推斷力。關于西點來講，沒有知識的人是愚蠢的，沒有勇氣的人是可悲的，沒有體魄的人是悲傷的，沒有品德的人則是危險的！?軀體力行與對己自由西點軍校領導力的培育十分重視首領的榜樣作用，強調卓越領導者必須軀體力行，首先為下屬做出好的榜樣。在西點，你經常會看到50多歲的將軍與士官生一起做引體向上。而在企業中，領導力的規范、素養和要求往往是對下的，是下屬和追隨者的情況，一些在位的領導通常適應于對不人發號施令，對自己放縱無律。?領導互動與武斷專橫西點對領導力的定義是：領導力是一個過程，而不是法定權力。在那個過程中，領導者的行為、追求、價值、能力、品味、風格必須與追隨者的需求、價值、追求、渴望相合拍。同時領導者和追隨者的行為還必須符合情境（包括環境、時刻、地點、文化）等特征，做到與時共進。領導、下屬、情境的互動過程，要求領導者首先要是一個追溯者，同時也要求領導和下屬都有較高的情商，能夠換位思維，順當溝通。這種互動的過程使領導者在下屬心目中有較高的名望和威信，情愿自覺、自愿、主動地追隨領導，主動改變自己的態度、價值和行為。在一些企業和單位里，有的領導把自己的領導力和權力等同起來,依靠法律給予自己的獎懲權力對下屬發號施令，武斷專橫，強迫下屬就范和屈從。依靠在權力上的領導力不可能改變追隨者的態度、價值和行為，只能讓下屬在高壓下口服心不服，被迫去執行上級的意圖。基于高壓下的領導力也不可能達到阻礙下屬自覺、自愿、主動、積極去實現組織目標的目的。

成功的大門由他人打開

要成為優秀的下屬，命運往往掌握在自己手中，但成功的大門一般要由他人為你開啟。

個人職業進展圣經公式

人性治理學C理論指出：“個人可持續的最大利益只能來自于為他人制造利益的行為中，個人的成本付出與個人的利益所得之間成正比，但總存在時刻滯延。”因此，積極主動的人性治理理論得出結論：S＝P－E，也確實是：中意度＝業績－期望值。理論上，要提升中意度，就應該盡量提升業績、降低期望值。主動確實是不用他人命令，你就能出色地完成工作。那個世界往往差不多上被那些主動的人制服著、掌控著、享受著、改造著……由于總存在時刻的滯延，相信世界會給你以厚報——既有金鈔票也有榮譽，只要你具備如此一種品質，那確實是主動。

【案例】《致加西亞的信》是美國作家阿爾伯特·哈伯德編著的一本小冊子。故事講述在美西戰爭中，美國必須與西班牙抵抗軍首領加西亞將軍取得聯系。而加西亞將軍隱藏在古巴寬闊的崇山峻嶺中，沒有人明白確切的地點，因而無法送信給他，然而美國總統必須盡快地與他建立合作關系。總統將一封寫給加西亞的信交給了安德魯·羅文，要他在3個星期之后徒步穿越一個危機四伏的國家將信送到加西亞手上。羅文做到了，在美國陸軍史上，他制造了一個可歌可泣的奇跡，并因此而被授予杰出軍人勛章。他取得成功最重要的緣故并不是他具有杰出的軍事才能，而在于他具有優良的道德品質。因此，羅文中尉將永久為人們所銘記。

點評：本書所推崇的關于敬業、忠誠、勤奮的思想觀念阻礙了一代又一代人，一個又一個國家。“送信”變成了一種具有象征意義的行為，變成了一種忠于職守、一種承諾、一種敬業、服從和榮譽的象征。那些不需要人監督而且具有堅強和正直品行的人正是能改變世界的人。那些能夠送信的人會得到專門高的榮譽，但不一定總能得到相應的報償。最好的情況是，當上級讓你完成某項任務，不需要任何質疑和詢問，你就能出色的完成；再次之，上司要求完成某項任務，在質疑和詢問后才開始任務的執行；更次之，確實是只有在形勢所迫時才去執行任務；而最次之的確實是由上級監督、跟蹤、逼迫職員，職員才能開展工作。

積極主動的不同檔次

要時刻記住那個圣經般的公式：S=P-E。個人職業進展的唯一源泉確實是積極主動，“積極主動”（Pro-active）那個詞最早是由聞名心理學家維克托·弗蘭克推介給大眾的。弗蘭克本人確實是一個積極主動、永不向困難低頭的典型。

【案例】弗蘭克原本是一位受弗洛伊德心理學派阻礙頗深的決定論心理學家，但在納粹集中營里經歷了一段凄慘的歲月后，他開創出了獨具一格的心理學流派。弗蘭克的父母、妻子、兄弟都死于納粹魔掌，而他本人則在納粹集中營里受到過嚴刑拷打。有一天，他赤身獨處于囚室之中，突然產生了一種全新的感受——也許，正是集中營里的惡劣環境讓他猛然警醒：“即使是在極端惡劣的環境里，人們也會擁有一種最后的自由，那確實是選擇自己的態度的自由。”即一個人即使是在極端痛苦、無助的時候，依舊能夠自行決定他的人生態度。在最為困難的歲月里，弗蘭克選擇了積極向上的態度。他沒有悲觀無望，反而在腦海中設想，自己獲釋以后該如何站在講臺上，把這一段痛苦的經歷講給自己的學生聽。靠著這種積極、樂觀的思維方式，弗蘭克在獄中不斷磨練自己的意志，使自己的心靈超越了牢籠的禁錮，在自由的天地里任意馳騁。弗蘭克在獄中發覺的思維準則，正是每一個追求成功的人應具有的人生態度——積極主動。

消極被動的人和積極主動的人在專門多方面都存在巨大差異，如表5-1所示：表5-1消極的人和積極的人存在的差異比較內容消極被動的人積極主動的人自己和環境自己受環境的左右自己有選擇的權利人和事情況主導人人能夠主導或推動情況的進展遇到問題時尋求關心獨立考慮環境不行時怨天尤人積極進取積極主動的人一般具有如下的心態：一切靠自己，我能夠做得更好。我有選擇的權利。我要制定一個打算，以選擇最適合我的專業。我要去學習如何引起人們的重視。我該放棄哪些不重要的事，才能做最重要的事？只有我自己才有權力和責任決定我該如何做。消極被動（Reactive）的人總是在等待命運安排或貴人相助。他們總認為是情況找上他們，而自己無法主導或推動情況的進展。而積極主動（Pro-active）的人對自己總是有一份責任感，認為命運被操縱在自己的手里，自己能夠主導情況的發生和進展。要想在現代化的企業中獲得成功，就必須努力培養自己的主動意識：在工作中要勇于承擔責任，主動為自己設定工作目標，并不斷改進方式和方法。此外，還應當培養推銷自己的能力，善于在領導或同事面前表現自己的優點。只有積極主動的人才能在瞬息萬變的競爭環境中贏得成功。只有善于展示自己的人才能在工作中獲得真正的機會。在所有最重要的人生態度中，積極主動應該排在第一位。積極主動的“七大步”是：?態度積極、樂觀面對人生有勇氣改變能夠改變的情況，有胸懷同意不可改變的情況，有智慧分辨兩者的不同。?遠離被動適應、從小事做起平復辨析而不輕信他人，主動阻礙情況而不是受情況阻礙，有主見而不盲從，積極嘗試而不退縮。?對自己負責、自己把握命運積極主動，抓住命運中自己能夠選擇、改變和能夠最大化自身阻礙的部分，勇敢面對人生。?多做嘗試、邂逅機遇換工作的意義在于，一開始的決定并不是終生的決定。有機會嘗試更多，才能找到真正的興趣所在。?充分預備、把握機遇在機遇還沒有來臨時，就應事事用心、事事盡心，掌握足夠信息，以便必要時做出抉擇，抓住機遇。?努力爭取、制造機遇不明白興趣何在？立即制定發掘興趣的打算；不明白下一步做什么？立即制定嘗試新領域的打算；不明白欠缺什么？立即編寫簡歷，找師友打分。?積極推銷自己主動查找每一個機會，讓上司明白自己的業績、能力和功勞。同時不忘發揚團隊精神，發表見解、貢獻主張，協助他人、鼓舞大伙兒。以事為本、以人為先。第六講出路（下）上司的重要性?不要僅為個人得目的?確立與上司關系是雙向的?上司是最有用的資源理解上司【案例】小李前幾天因遲到被扣了一個月的獎金，因此對上司滿腹怨氣，正想找個機會發泄。這天他正好發覺自己的上司在安排接待一位夏威夷客戶時，不記得了國際日期變更線的問題。因此，他沒有提醒上司那個問題。為此公司高層去機場接客戶時撲了個空，回來把小李的上司狠狠的批判了一頓，小李終于把憋在內心的那口惡氣吐了出來，感到了前所未有的痛快！點評：下屬應該理解自己的上司，上司也是一般人，他的工作任務更繁重，他也要面對來自他的上司和其他部門等方方面面的壓力。關于大多數上司而言，他們和一般職員一樣，只是想把自己的本職工作做好。因此，在工作中，他們也難免出現情緒急躁的情況；上司批判下屬，并不一定確實是想刁難某位下屬，或者跟下屬過不去。事實上，專門多基層治理人員在自己的崗位上并不稱心如意，他常會面對更多的問題，如，他的上司經常給他施加壓力；他專門難與下屬進行真正的溝通，專門難獲得屬下的信任等等。作為公司的基層治理人員，你的上司可能在年齡上比你大不了多少，你們之間應該能找到共同的話題；他也情愿對你這種職場新人的工作進行言傳身教。由于他也是剛從一般職員的崗位上擢升起來的，因此，他一般能夠理解你工作中的艱辛和內心的苦衷。然而，即便如此，作為職場新人，你也不應希望他對你有什么特不的關照，而且，你要適應他在你面前擺老資格。不管你工作多么努力，在向上匯報時，他一般都會把功勞轉到他自己的頭上。關于這些，你無需抱怨，作為職場新人，你只有立足現實，做好自己的本職工作。除此以外，不無良策。一些職場新人心高氣傲，總是把眼光盯著上司不足之處，這沒有什么實際意義。你應該用積極的眼光去發覺上司的長處。俗話講，尺有所短，寸有所長。職場比拼的是綜合素養，不是單一的技能。你的上司可能在一些方面不如你，但怎么講也只是在“某一些”方面而已。從綜合素養來看，他依舊比你強。因此，只要你留心上司的優點，經常將他的工作方式和思路與自己的比較，你就能找到自己的差距。如此，你就會取得更快的進步。與上司相處專門像一場人生的舞會，你的上司是“邀舞者”，而你只是“伴舞者”。音樂響起，不管是探戈依舊華爾茲，作為下屬，你只能配合“邀舞者”——你的上司的舞步，并與他形成默契，最終學會與上司“共舞”。一般來講，上司只喜愛聽話的“伴舞”，即使你是“舞林”高手，想甩開上司跳獨舞，那也是特不愚蠢的。既然他是你的上司，你就必須學會適應他的舞步，而不能要求他反過來遷就你。作為舞伴，最重要的是能看明白“邀舞者”的手勢。職場和舞場一樣，有許多獨特的適應動作和潛規則。誰都希望“邀舞者”的手勢做得更“明白無誤”一些，但更重要的是提高你自己作為“伴舞者”的領悟能力。因此，當你的上司在工作中出現失誤時，你不應隔岸觀火、幸災樂禍，而應盡可能承擔責任，或與他一起分析緣故，總結經驗教訓。從某種意義上來講，你與上司是“一根繩上的螞蚱”，你們必須同舟共濟，只有如此，才能把部門的工作做好。只有把部門的工作做好了，你才能與上司一樣前途遠大。理解上司確實是要理解：?他的目標?他的壓力?他的優缺點?他的工作風格理解自己?上司只是上下級關系中的一半，另一半是你?你需要明白你自己的需要，優勢、劣勢和個人風格進展和維護與上司的關系?適合雙方的需求和風格?體現相互的期望?及時和上司溝通?基于依靠和老實?有選擇地使用上司的時刻和資源?找到與上司風格相適合的信息溝通的渠道第七講標準（一）標準一：明白什么時候該做什么事關心上司成功確實是關心自己成功，自己想取得成功，首先要關心上司取得成功。成熟優秀的下屬明白什么時候該做什么事，在這方面要掌握五個層次：1.制定打算俗話講：“凡事預則立，不預則廢”。任何事制定了打算就容易取得成功，反之則不然。是否具有打算對你的工作效果具有深刻的阻礙，毫無打算的工作是散漫疏懶、松松垮垮的，專門容易被外界的事物所阻礙，因此要防止被動和無目的工作。?打算是實現目標的藍圖目標不是花瓶，你需要制定打算，合理安排時刻和任務，明確每一個任務的目的，腳踏實地、有步驟地去實現它。?促使自己執行打算工作生活是千變萬化的，人們的惰性無處不在，制定打算，能夠促使你排除困難和干擾，按照打算完成任務。?執行打算是意志力的體現堅持實行打算能夠磨練你的意志力，而意志力通過磨練，你的工作收獲又會進一步提升。這些進步會使你更有自信心，取得更好的成功。?有利于工作適應的形成按照打算開展工作，能使自己的工作節奏分明，從而形成良好的工作適應。?提高工作效率，減少時刻白費合理的打算安排能使你更有效地利用時刻。有了打算，每一步行動都專門明確，你會明白哪項任務不及時完成會給你帶來多大的阻礙，因此會依照各項任務的重要性安排相應的時刻，從而提高工作效率。?打算要考慮全面科學的打算應考慮勞逸結合，兼顧多個方面。?長遠打算和短期安排在比較長的時刻內制定的打算確實是長遠打算。在實際工作中變化專門多，又往往無法預測，因此長遠的打算不需要專門具體，然而應包括需要完成的各項任務。關于短期打算，例如下周的打算，就應盡量具體，把較大的任務分配到每周、每天，使長遠打算中的任務逐步得到完成。只有長遠打算，而沒有短期安排，目標是專門難達到的，兩者缺一不可。長遠打算是明確工作目標和進行大致安排的依據，而短期安排則是具體的行動打算。?安排好常規工作時刻和自由工作時刻常規工作時刻是指公司規定的工作時刻，要緊用來完成上級布置的工作任務。而自由工作時刻是指除常規工作時刻外的由自己支配的時刻，在自由工作時刻中，你能夠彌補自己工作中欠缺的知識，或者提高自己對某一專業的優勢和特長，或者深入鉆研一件有意義的情況。自由工作時刻的安排是制定打算的重點。合理利用自由工作時刻，對自己的工作和成長都會帶來極大的好處。我們應該提高利用常規工作時刻的效率，增加和正確利用自由工作時刻，掌握自己的工作主動權。?抓住重點工作工作時刻和人的精力差不多上有限的，因此在工作中要抓住重點。在那個地點，重點一是指你工作中的弱項，二是指知識體系中的重點內容。只有抓住重點、兼顧一般，才能取得更高的工作效率。?從實際動身來制定打算制定打算不應脫離工作實際，要符合自己現在的工作壓力和水平。有些人在制定打算時滿腔熱情，制定的打算特不完美，可執行起來卻寸步難行。這往往是因為目標定得太高，打算定得太死，脫離實際的緣故。?打算要留有余地制訂打算不要太滿、太死、太緊，要留出機動時刻，使打算具有一定的機動性。怎么講現實可不能完美地跟著打算走，給打算留有一定的余地，如此完成打算的可能性就增加了。?腦體結合工作對腦力消化特不大，因此不要長時刻工作，要適當加入休息時刻。因此在安排打算時，不要長時刻地從事單一活動，工作和休息能夠交替安排。安排任務時，也要將不同性質的任務交替安排，相近的工作內容不要集中在一起。2.突破點、關鍵點首先，要了解我們的客觀情況，如我們差不多具備的基礎、條件和優勢，以及存在的困難、問題和矛盾；其次，在那個基礎上進行分析、梳理，概括、提煉，找到客觀事物的內在聯系和規律，把握客觀規律。要找到解決問題的著力點、關鍵點、突破點，提出切實管用的工作措施，不斷地解決存在的困難、問題和矛盾，把工作一步一步地向前推進，持續拓展實際成效。要著眼于實踐、立足實際，謀劃工作的新思路、推進工作的新舉措，最終把工作做好。3.戰略規劃戰略規劃是一種考慮的過程，在戰略的形成上，首先要評估所處環境的機會與威脅，并依照本身的強勢與弱點，明確制定出成長目標，進而擬定出以后采取的進展戰略。我們必須要了解：戰略規劃不是一個魔術箱，不是一堆技術，而是分析的思想，是把資源應用于行動所承擔的義務。在制定戰略規劃的過程中，可能要應用許多技術，如計算機技術，但這并不表明這些技術是必不可少的。定量化并不是規劃。誠然，人們盡可能地應用嚴密的邏輯方法進行規劃——即使只是為了確信并沒有欺騙自己。然而，戰略規劃中一些最重要的問題只能用如此的語句來表述：“較大”或“較小”，“較快”或“較遲”。這些語句盡管也是定量化的，但卻不易用計量技術來運算。還有些同等重要的領域，如政治氣候、社會責任或人的資源(包括治理資源)，全然無法定量化，它們只能作為限制條件或參數，而不能作為方程式中的一個因素。戰略規劃不是“科學方法對企業決策的應用”(一本有名的有關規劃的教科書所下的定義)，它是思想、分析、想象和推斷的應用，它是責任而不是技術。戰略規劃也不是預測，它并不想掌握以后。任何想要掌握以后的企圖差不多上愚蠢的，以后是不可預測的。假如我們試圖預測以后，就只能使我們懷疑自己目前正在做的事。戰略規劃并不涉及以后的決策，它所涉及的是目前決策的以后性。決策只存在于目前。戰略決策者所面臨的問題不是他的組織改日應該做什么，而是“我們今天必須為不確定的以后做些什么預備工作？”問題不是以后將會發生什么，而是“在我們目前的思想和行動中，必須包含一些什么樣的以后性；我們必須考慮什么樣的時刻幅度，以及我們如何運用這些情報在目前做出一項合理的決策？”決策是使大量分歧的時刻幅度同步化為現在的一臺時刻機器。我們只是在現在才了解這一點，我們還傾向于為以后將決定做的某些情況進行打算。這可能專門有味，但卻毫無用處。我們只有在目前才能作決策，但我們在作決策時卻不能只是為了目前。最權宜、最機會主義的決策——且不講那種全然不做決定的決策了——假如不講是永久地和無可挽回地承擔責任的話，也會使我們在今后較長的一段時期內承擔責任。戰略規劃并不是一種消除風險的企圖，它甚至也不是一種使風險最小化的企圖。那種企圖只能導致不合理的和無限的風險，并導致最終的災難。4.年度目標目標治理也被稱為成果治理，于20世紀50年代出現于美國，是以泰羅的科學治理和行為科學理論（特不是其中的參與治理）為基礎形成的一套治理制度。1954年，美國通用汽車公司在為進行改組而擬訂的打算中提出了目標治理。該公司指出，治理決策的分散進行，要求用目標和對目標完成進度的客觀測定來代替主觀的評價和個人的監督。同在1954年，美國經驗主義學派的治理學家——德魯克（2002年度被布什總統授予“總統自由勛章”，當時特不提到了他的三大貢獻，其中之一確實是目標治理）發表的《治理實踐》一書中強調指出：“凡是工作狀況和成果直接地、嚴峻地阻礙著企業的生存和繁榮進展的部分，目標治理確實是必須的；期望于一個經理所取得的成就，必須來自企業目標的完成；他的成果必須用他對企業的成就有多大貢獻來衡量。”德魯克先生的話，道出了對工作的實施和考核需要“目標治理”。目標治理特不適用于對主管人員的治理，因此有時人們也把它叫做“治理中的治理”。目標治理是參與治理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定著，即由上級與下級共同確定目標，上下協商，制定出企業各部門直至每個職員的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標手段鏈。人的積極性是與需要相聯系的，是由人的動機推進的。也確實是講，動機產生于人的需要又支配著人的行動。只有了解人的需要和動機的規律性，才能預測人的行為，進而引導人的行為，調動人的積極性。一般來講，當人產生某種需要而未得到滿足時，就會產生某種不安和緊張心理；而在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張的心理狀態就能轉化為動機，推動人們去從事某種活動，向目標前進。當達到目標時，需要得到滿足，這時又會產生新的需要，使人不斷地向新的目標前進。目標治理確實是遵循這一原理，依照人們的需要設定目標，使組織目標和個人需要盡可能結合，以激發動機，引導人們的行為，去完成整體的組織目標。傳統治理把人假設為“經濟人”，認為金鈔票是刺激職員積極性的唯一動力。目標治理則把人視為“社會人”，認為人不只是為面包而生存，阻礙人產生積極性的因素，除物質條件外，還有社會心理因素。工作效率要緊取決于職員的士氣，而士氣又取決于家庭和社會生活，以及企業中人與人之間的關系。從“社會人”的假設動身，年度目標治理要求治理人員對下級采取信任型的治理措施：（1）治理人員不應該只注意完成生產任務，而應把重點放在關懷人、了解人的需要上。（2）治理人員不能只注意打算、組織、協調和操縱工作，而更應重視職員之間的關系，培養和形成職員的歸屬感和整體感。（3）在實行獎勵時，提倡集體的獎勵重于個人的獎勵制度，并正面引導職員，通過競賽去達到目標，爭取集體榮譽。（4）治理人員要充分信任下屬職員，經常傾聽他們的意見，實行“參與治理”，在不同程度上讓職員參加工作目標和實現方法的研究與討論，以提高他們對總目標的知情度，加強責任感，以便實行“自我操縱”和“自主治理”。治理人員的任務在于發揮他們的潛力，并把存在于他們中的智慧和制造力發掘出來。年度目標治理的三大差不多特點是：?重視戰略目標，強調目標成效實行目標治理，要通過一定的宗旨，確立企業某一時期特定的戰略目標，以此為重點，把企業的工作目的和任務轉化為全體職員的明確目標，并通過工作目標的制定、實施和評定等工作，將企業全部的生產經營活動組織起來。目標治理特不重視目標的實現，強調目標成效，至于實現目標的方法、手段和程序等，則由執行者自行決定。?上下溝通，個人目標和組織目標融為一體目標治理是一種系統治理思想，它要求以企業總目標為核心，各部門和個人圍繞總目標提出各自的分目標，有機地組成企業目標體系。總目標限定和派出了部門的組織目標，部門又操縱它所屬的個人目標。總目標和分目標互相銜接，它強調各部門和個人的分目標是為企業總目標服務的，只要所有人員達到分目標的要求，企業的總目標也就得以實現。?既重視科學治理，又重視人的因素目標治理融會了科學治理和行為科學理論及方法的長處，在指導思想上汲取了人際關系學講理論，在治理方法上繼承了科學治理的原理，相互滲透、相互補充，既講究科學的分工、協作和工作效率，又注意發揮人的主觀能動作用，讓其在勝任感的驅使下，努力追求實現各自的分目標。年度目標治理的差不多思想是要求將下屬的個人需要與組織目標結合起來，也確實是講，應鼓舞下屬自己確定自己的目標。在下屬確定目標時，由于體現了個人需要，就更加能夠發揮下屬的主動性、積極性。然而，主張由下屬確定自己的工作目標并不意味著其目標能夠隨意確定，他必須以組織目標的實現為中心。關于下屬確定的目標，必須由較高層的治理者審核和批準。這也體現了上下級之間共同制定目標的意圖。年度目標既是戰略規劃中的具體里程碑，又是績效的一個具體的考量指標。因此，年度目標的設定既要考慮戰略方向，又要考慮現實的可行性和具體性。對一個企業來講，要獲得長遠持續的進展能力，在組織安排、制度改進等方面的因素也應該被納入年度目標當中。因為核心競爭力的形成實際上要比短時刻內的收益重要得多。而核心競爭力的形成，正是依靠于企業組織內部運作的協調性和綜合性。尤其在現今外部環境日益變化的條件下，保持企業應變的能力和不斷成功轉型的能力——也確實是博思艾倫常講的企業“韌力”（Resilience）——是至關重要的。而這種能力扎根于企業組織內部，因此講，把一些改進組織運行本身的因素作為企業年度目標是十分必要的。5.公司使命公司使命是企業經營者確定的企業生產經營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想”。簡單地理解，公司使命應該包含以下的含義：企業的使命是企業存在的緣故或者理由，即企業生存的目的定位，明確企業的使命，確實是要確定企業實現遠景目標必須承擔的責任或義務。不論這種緣故或者理由是“提供某種產品或者服務”，依舊“滿足某種需要”或者“承擔某項不可或缺的責任”，假如一個企業找不到合理的緣故或者對自身存在的緣故不明確，或者連自己都不能被有效地講服，那么企業的經營問題就比較大了，能夠講那個企業“差不多沒有存在的必要了”。就像人一樣，經常問問自己“我什么緣故活著”的道理一樣，企業的經營者們關于公司使命更應該了然于胸。公司使命是企業生產經營的哲學定位，也確實是經營觀念。企業確定的使命為企業確立了經營的差不多指導思想、原則、方向、經營哲學等，它不是企業具體的戰略目標，或者是抽象地存在，不一定表述為文字，但阻礙著經營者的決策和思維。這中間包含了企業經營的哲學定位、價值觀凸現以及企業的形象定位：我們經營的指導思想是什么？我們如何認識我們的事業？我們如何看待和評價市場、顧客、職員、伙伴和對手？等等。公司使命是企業生產經營的形象定位。它反映了企業試圖為自己樹立的形象，諸如“我們是一家情愿承擔責任的企業”、“我們是一家健康成長的企業”、“我們是一家在技術上卓有成就的企業”等等。在明確的形象定位指導下，企業的經營活動就會始終向公眾昭示這一點，而可不能“朝三暮四”。【案例】上世紀20年代，AT&T的創始人提出“要讓美國的每個家庭和每間辦公室都安上電話”。80年代，比爾·蓋茨如法炮制：“讓美國的每個家庭和每間辦公室桌上都有一臺PC”。今天，AT&T和微軟都已差不多實現了他們的使命。使命足以阻礙一家企業的成敗。彼得·德魯克基金會主席、聞名領導力大師弗蘭西斯女士認為：一個強有力的組織必須要靠使命驅動。企業的使命不僅要回答企業是做什么的，更重要的是回答什么緣故做，是企業終極意義的目標。崇高、明確、富有感召力的使命不僅為企業指明了方向，而且使企業的每一位成員明確了工作的真正意義，激發出他們內心深處的動機。試想“讓世界更加歡樂”的使命令多少迪士尼的職員對企業、對顧客、對社會傾注更多的熱情和心血。使命是公司事業的價值取向和事業定位，它指明了公司對經濟和社會應做出什么貢獻。使命代表著公司的目的、方向、責任。規定著公司的進展目的、進展方向、奮斗目標、差不多任務和指導原則。德魯克對治理所下的經典定義確實是：“治理確實是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現那個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合確實是治理。”使命感和責任感是個人和組織建功立業的強大動力，也是古往今來能成就偉大事業者的共同特征。專門多公司都有自己的使命陳述，但是專門多公司都沒有將使命轉化為公司的自覺行為，沒有使其轉化為凝聚公司全體成員的感召和動力。這其中的緣故是多方面的，但有兩個要緊的緣故：一是公司使命的合理性，另一個是公司的使命是否真誠。使命不是任意確定的，看看大多數公司的使命，大部分差不多上些主觀口號性的內容。使命的確立有其方法，但現在的治理學教材在涉及公司使命時，往往只談使命的重要性，或列舉一些公司的使命陳述作為案例，而沒有講如何去確定適合公司的正確而合理的使命。使命的形成是在主體和環境之間展開的，是要解決主體意愿和環境可能之間的矛盾，解決其可能性的問題，包括機會利用的可能性和機會實現的可能性。機會利用的可能性涉及環境的供需情況，機會實現的可能性涉及主體的利益包容情況。通過對各類信息的綜合分析，了解需求的容許范疇，并對其做出可用與否和能用與否的檢驗，明確什么時刻、什么空間、哪部分人群、做什么最有意義、最符合客觀環境的核心條件。只有既可用（物質性）又能用（能動性）的機會，才是切實的。由此形成的客體使命，才具有實際意義。使命反映的是組織應當而且能夠負有的重大社會責任。只有組織能勝任而又能被環境所接納的重大社會責任才有形成組織使命的可能。使命要有針對性。使命不是一成不變的，使命是一個歷史的范疇、動態的概念，在不同時期具有不同的內涵。一個公司的使命必須是組織能勝任而又能被環境所接納的責任才是合理的，使命要符合所選擇事業進展的趨勢，而且使命的確立本身是自覺的、真誠的，同時公司所有的行為差不多上圍繞公司的使命在進行，只有如此，才能被客戶、職員和社會所認可、接納，才能激勵公司的職員為實現其使命而奮斗。圖7-1下屬工作的五個層次標準二：明白如何去做要完成任務，就要掌握方法，明白解決問題的機制和關鍵點，明白如何解決資源問題，重點可歸納為以下幾點：?方法?解決問題的機制總是趕著滅火，疲于應付是不可取的，要從事先防范抓起，建立預警機制，由滅“火”隊員變成斬“草”除“根”的預防員。?關鍵點?如何解決資源第八講標準（二）標準三：明白如何制作行動打算在制定行動打算時，應考慮多種選擇，并提出一條最符合特定情境的行動路線。【案例】某職員接到一項任務，要求她制定一個產品展銷打算，這是她往常從來沒有涉足過的。她對公司總裁和負責銷售的職員進行了訪談，以便了解公司最適合于參加哪類產品的展銷會。在分析了可行預算和距離遠近的基礎上，她選擇出了一系列能夠作為目標的展銷會。依照這些信息，她又分不確定了規模、類型和地理位置等標準，然后上網去查找不同的機會。她把所有可供選擇的展銷會列成一張清單，請公司其他成員提供需要進一步考慮的情況，按照確定的標準將可供選擇的展銷會進行排序，并把她的推斷和建議提交給工作人員。確定了要參加的展銷會后，她又把所有該做的籌備工作井井有條地列了出來，從而確保了展銷的成功。在整個過程中，她自始至終與那些參與打算的人，以及對打算感興趣的人，保持著良好的溝通與聯系。在以上案例中，該職員之因此能取得成功，關鍵在于如下一些成功要素：留心新的可能性和組合方案，考慮能夠達到同一個目標的不同方式，讓其他人參與到構想中來，從而贏得他們的贊同、支持和行動時的理解，運用頭腦風暴探究各種可能性，制定標準評估可同意的方案，選擇最佳解決方案，將執行中的細節考慮清晰等。制定合理的行動打算，幾乎離不開項目治理。項目治理確實是將各種知識、技能、手段、技術應用到項目中，以滿足或超過項目干系人的要求和期望，它是指導項目從開始、執行，直至終止的過程。項目治理要求在給定資源約束的情況下成功地達到預定的目標。為此，必須采納科學的方法和有效的治理手段。項目治理要緊包括外部因素和內部因素，即包括人和物的因素。項目治理離不開人，離不開項目團隊、人的激勵、團隊建設、溝通以及領導藝術、談判等等，人的作用發揮的好壞對項目的成功至關重要。項目治理還包括項目的治理方法、企業的文化和項目組織。文化包括人的價值觀念以及信念、態度、行為，組織包括授權和職責。項目治理還包括打算和信息治理。打算包括工作定義，工作策略和戰略以及工作的時刻安排、進度打算；信息治理包括信息的溝通、歷史信息以及工作進展、現狀以及對以后的預測，還有項目的操縱。有了項目打算，還需要對項目進行操縱，通過對比、檢查、評審和糾正等一系列工作來操縱項目，按照既定的目標和既定路線前進。項目治理的4要素是：?負責人必須是唯一的?完成的標準必須能夠客觀量化?完成期限必須設定?關于完成的結果必須進行檢查考核標準四：明白如何激勵團隊（一）獎勵是大伙兒所公認的激勵措施。然而，要使獎勵發揮應有的作用，我們需遵守以下一些差不多規則：獎勵必須是每個人都有能力“爭取”到的。獎勵必須要進行公開的授獎。假如只有獲獎者和他們的經理明白獎勵的結果，那么獎勵也就失去了它的價值。最好的獎勵方式具有高名譽價值和低金鈔票價值。在IBM，最好的、最有效的、最成功的獎勵方案之一是“銷售人員的月獎勵”——獲獎者被授予一個證書和一個展示在他們寫字臺上的價值2美元的橡皮鴨模型。在另一個成功的例子里，獲獎者得到的獎勵是一次與CEO共進午餐的機會，在吃飯時CEO將請獲獎者談談他們的工作。現金獎勵是一種沒有激勵性的、拙劣的激勵方式。假如職員得到了現金紅利的獎勵，他們可能會過分依靠于金鈔票，并提早花費，而且只會把它當作綜合工資的一部分。關于傭金激勵方案的作用要慎重看待。傭金激勵方案對有關人員而言專門有效，然而關于那些沒有關聯的人往往會降低激勵效用。這種方案的成本較高，同時難以治理，容易變得無秩序，從而失去動力。獎勵方案應當是短期的，同時要與銷售周期相聯系。正如目標一樣，假如在評獎之前將獎勵方案限制在三個月的范圍內，將會起到最佳的效果。當與銷售周期（如產品公布期、周期性的低迷期）結合時，效果將會更理想。然而馬斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和歸屬需求和自我實現）如何樣呢？這些需求與受尊重需求一樣，是專門難通過金鈔票來實現的，同時在大多數情況下全然就不可能實現。安全需求通常通過工作安全和邊際利益來滿足；地位和歸屬需求能夠通過在本地社區中的地位和在企業中具有團隊的成員資格來實現；受尊重的需求是諺語“認可需求”的另一種講法；而自我實現需求則是通過需要制造力的挑戰性工作來滿足。為了讓你的團隊能充分受到激勵，就需要滿足每一個層次的個人目標和需求等級中的每一個層次需求。顯然，每一個人在任何一段時刻內都將關注一個不同層次的需求滿足，并通過不同的因素來獲得激勵。假如他們感到處于危險邊緣時，他們可能會重新關注一個較低的需求。研究表明，直到人的每一個需求得到滿足時，人才會不去關注更高層次的滿足。然而，專門少有證據證明：人在瞄準更高一層需求之前，必須要保證上一層的所有需求都得到滿足。除非你以身作則，并具有熱情，否則決不能激勵他人。你的態度和情緒直接阻礙著與你一起工作的職員。假如你情緒低落，你的下屬也將受到阻礙而變得缺乏動力，相反假如你滿腔熱情，你的下屬必定也會充滿活力。要想幸免對下屬和職員產生負面阻礙，就一定要操縱你的情感，隱藏你的消極情緒，展示一種積極的情緒和態度，并把你的熱情投入到手頭的工作中。當你因個人問題、疾病、家庭危機等而變得情緒低落時，為幸免把你臨時缺乏激情的狀態擴散到團隊中，你能夠安排一些能夠獨自完成的工作。激勵需要設定一個目標，除非一個人真正明白他身在何處，否則他將無法明白該向哪個方向努力。人們只有了解自己努力達到的