精選優質文檔-----傾情為你奉上精選優質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業專心---專注---專業精選優質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業企業文化建設山東經濟學院教授顧天輝主要內容一企業文化的含義二企業文化的理論與實踐發展三企業文化的作用四企業文化的建立五員工是如何接受企業文化的六企業文化的變革

一企業文化的含義企業文化是以企業所信奉的價值觀體系為基礎的思維方式和非正式的行為規范組織成員都自覺地維護它并體現在行動中常見的價值觀表現1風險承受度2注意細節3手段結果傾向性4對人的關注5團隊的重要性6沖突的寬容度7系統的開放性8單位的一體化9成員的同一性10報酬標準東亞公司主義人無高尚之主義即無生活之意義事無高尚之主義即無存在之價值團體無高尚之主義即無強盛之道理做事人若不做事生之何意人若只做自私之事生之何意人若不為大眾做事生之何意人若只為名利做事生之何意若無事做要我做什么若無艱難事做要我做什么若不效忠國家要我做什么東亞公司盡責事成而不獲罪于人者為理想之人才事成而不得已獲罪于人者為有用之人才事不成而僅圖不獲罪于人者為無用之人才事不成而又獲罪于人者為危險之人才不待命令而自動工作者為中堅分子等待命令而立即工作者為忠實分子接到命令而懶于工作者為無用分子有令不做反譏做者為是非分子過失從心無過圣賢也聞過則改君子也聞過不改庸人也聞過則怨小人也二企業文化理論的發展過程企業文化理論的發展過程280年代中期傳入中國但開始多限于理論介紹企業的應用流于形式390年化中期后隨著改革的深入及市場競爭的加劇進入有意識地建設企業文化階段4典型代表為海爾對存在問題的一般分析

三企業文化的作用導向激勵遺傳規范凝聚影響等優秀的企業文化能引導和塑造員工的行為能使企業與眾不同在內部形成凝聚力對外產生強烈的影響力推動和激勵企業員工共同努力將企業推向不斷的輝煌企業文化與制度要把千百個人的行動和意志統一在共同的目標之下需要兩個體系企業文化體系和制度體系制度是正式的行為規范文化是非正式的行為規范能想到什么優秀企業文化的例子四企業文化的建立一個企業的文化常常反映創始人的價值觀念一個企業文化是以下兩方面相互作用的結果1創始人的傾向性和假設2第一批成員從自己的經驗中領悟到的東西五員工是如何適應企業文化的一員工適應企業文化的過程原有狀態階段碰撞階段調整階段原有狀態階段每一個新進入企業的人在進入前都已經有了自己的一套價值觀態度和期望這些來自三個方面1從學校中學來或原來所在的組織中帶來的2從各種有關該企業的信息中學來的3受聘過程中學來的碰撞階段新成員進入企業后他逐漸看到了企業的真面目并可能要面對個人期望與現實的差異這就是碰撞沒有碰撞是不可能的企業文化是不能遠距離觀察就深入了解的是要一點點用心去體會的調整階段調整即學習企業文化進入一個企業不只是有了一份工作同時也是接受了一種文化適應的結果將影響員工的工作效率對組織目標的承諾甚至會影響到員工的去留對任何一個不能同文化步調保持一致的人飛黃騰達的機會是十分渺茫的韋爾奇框架二員工是怎樣學習企業文化的1榜樣價值觀是無形的要使價值觀為員工所接受并轉化為行動必須通過榜樣的示范作用榜樣1創始人2高層管理人員3企業樹立的榜樣2儀式儀式是組織系統地規劃好的一些慣例這些活動能表達并強化組織的核心價值觀什么目標是重要的哪些人是重要的組織提倡什么反對什么工作儀式會議儀式表彰儀式3信息傳播信息是價值觀和榜樣的載體傳播的形式正式的宣傳灌輸非正式的信息傳播小道消息傳播的方式口號故事典型事例從法輪功想到的優秀公司的一些口號凱特皮勒無時和無處不有的服務松下工業報國光明正大團結一致奮斗向上禮節謙讓適應形勢感謝報恩通用電氣進步是我們最主要的產品杜邦以優良的化學產品提高生活素質優秀的公司三洋以世界第一流的高精度而自豪丹納凡人創造生產率寶潔顧客至上不要坐等其成必須促其而成要使職工對公司產生興趣他們怎么做同仁堂宗旨養生濟世信條修合無人見存心有天知炮制雖繁卻不敢省人工品位雖貴必不敢減物力民生公司服務社會便利人群開發產業富強國家個人為事業服務事業為社會服務個人的工作是超報酬的事業的服務是超經濟的四通公司高效率高效益高境界海爾集團敬業報國追求卓越惠普的核心價值觀追求卓越的貢獻和成就相信和尊重個人在商業活動中堅持誠實和正直靠團隊精神達到共同目標鼓勵靈活性和創造性摩托羅拉的核心價值觀光榮地為社會服務以公平的價格提供高質量的產品與服務不斷自我更新開發我們潛在的創造力尊重每位雇員的個性4物質象征公司總部的布局辦公室的大小和擺設高級人員的車型衣著等等都是物質象征的例子這些物質象征告訴員工誰是重要人物高級管理人員希望平等的程度適當的行為類型如冒險保守獨裁參與個人主義社會導向等5語言＊許多組織以及組織內的許多單位都用語言來作為識別組織文化或亞文化的成員的標志＊通過學習這些語言組織成員可以確認他們已經接受了這種文化這樣又有助于員工堅持這種文化的價值觀六企業文化的變革一種價值觀念需要很長時間才能形成而一旦它形成又常常成為牢固和不易改變的但是如果某種價值觀念已經變得對組織不適宜就必須設法去變革它一強文化一定會產生好的業績嗎二促進企業文化變革的有利條件三實現企業文化變革的策略四企業文化變革中的領導者一強文化一定會產生好的業績嗎不一定如果適應環境則會如果不適應環境則不會那些強文化而業績差的企業它的文化都曾給它帶來成功而成功更加強了文化然而成功也帶來了驕嬌二氣如環境改變了這種企業反而更難改變那些弱文化的績優企業都是與資本運作或在市場中的壟斷地位有關成也企業文化敗也企業文化三實現文化變革的策略文化診斷現狀分析價值觀定位宣傳發動組織保障理念分解標定行為建立制度培育榜樣營造氛圍1診斷⑴閱讀企業近年來的各種計劃總結制度重大事件優秀人物事跡等等粗線條地了解企業概況⑵個別訪談統一提綱總結深化人物與故事⑶問卷調查⑷形成診斷報告初稿并與企業的主要領導人進行診斷觀點的交流⑸形成正式診斷報告向企業領導班子進行匯報2現狀分析在現有的企業文化描述的基礎上就要求高層領導者坐下來研究現有文化的適應性值得慶幸的是如果診斷是中肯的通常會引起領導層或其中的部分人的震驚怎么會是這樣只有當多數人都認為企業文化已產生病態或發現企業文化已對必須采取的新戰略形成阻礙時才能痛下文化變革的決心3．確定核心價值觀和理念形成核心價值觀和理念的過程是一個創造性的過程要求領導成員結合診斷和分析的結論確定與環境和戰略適應的文化內容從歷史的沉淀中提煉全盤否定原有文化是危險的將現有文化與預期的文化作比較進行差距評價以確定哪些價值觀及文化要素需要變革頭腦風暴法德爾菲法等方法的科學運用在領導者提出核心理念時不要受限于具體的文字描述文字的提煉可以交給咨詢專家或參謀人員去做關鍵是確定文字要表述的內含IBM的文化變革IBM的創始人托馬斯沃森精益求精高品質的客戶服務尊重個人完美的固執的迷戀在客戶需要的前提下用我們的產品服務個人不必做任何事情就能獲得尊重不贊同藍色巨人陷入了困境在20世紀90年代初期富士通數字設備公司和康柏的激烈競爭使硬件的毛利節節下降電子數據設備公司和安達信挖走了幾位一向對公司忠心耿耿的首席信息官英特爾和微軟分走了PC市場的利潤顧客不斷報怨該公司專橫驕慢到1994年底新任的CEO郭士納剛做滿一年時公司累計虧損額達150億美元IBM市值也從1050億美元暴跌至320億美元郭士納的變革八條原則市場是我們一切行動的原動力從本質上看我們是一家科技公司一家追求高品質的科技公司我們最重要的成功標準就是客戶滿意和實現股東價值我們是一家具有創新精神的公司我們要盡量減少官僚習氣并永遠關注生產力絕不要忽視我們的戰略性愿景規劃我們的思想和行動要有緊迫感杰出和有獻身精神的員工將無所不能特別是他們團結在一起作為一個團隊開展工作時更是如此我們將關注所有員工的需要以及我們的業務得以開展的所有社區的需要行為規范核心價值觀的進一步提煉力爭取勝所有的IBM員工都必須認識到做生意是一種具有競爭性的活動要么成功要么失敗別無選擇在新IBM中那些缺乏競爭精神的人將無法找到合適的位置而最關鍵的是機會存在于公司在世界各地的各個分部而不是僅僅存在于美國紐約的阿蒙克總部我們必須把市場確定為我們的所有行動和行為的動機迅速執行這是一個與速度和磨煉有關的事業我們不可以再執迷不悟做一個完美主義者了因為完美主義會使我們錯失市場良機并會使其他競爭對手奪走我們的科技發明不要再一味地進行死研究了在新IBM中成功的人都是動手做事的人而且是迅速而有效地做事的人團隊精神要使IBM像一個團隊一樣運轉一個實實在在的團隊

再現輝煌重新打造了IBM的文化之后公司成功地實現了戰略轉型巨人又煥發出無限生機才再現輝煌戰略轉型從一個出售設備為主的公司變成一家以提供服務和終端對終端的信息技術解決方案為主的公司在技術公司中僅微軟的市值比IBM高2020億美元20XX年一季度IBM收入增長9利潤達175億美元利潤增長15增長率超過微軟4．向員工宣傳變革企業文化的必要性和緊迫性危機可以作為解凍強文化的一種契機但危機并不是組織的所有成員都能意識到的管理當局必須向員工明確說明如果不馬上推行變革組織的發展就會嚴重受阻或生存就會受到致命的威脅要是員工沒有意識到文化變革的必要性和緊迫性就很難使一種強文化對變革的努力做出反應培訓5組織保障任命具有新觀念的管理者領導者需要把他的新觀念盡快地注入組織中大膽地推動文化的變革這時需要將關鍵管理職位的人員調換成忠于新觀念的人對于那些抵制文化變革的管理者是不能姑息的發動一次組織重組設立一些新單位將某些單位合并或取消這些都以顯而易見的方式傳達著管理當局下決心將組織引入新方向的信息6．核心理念的分解文化建設中最常見的問題是多數人無動于衷他們認為與己無關最好的辦法是讓員工都參與進來讓他們自己將企業的核心價值觀分解為自己部門的核心理念也就是要回答這樣一個問題組織的核心理念在我部門是如何體現的活動如參觀培訓等關鍵是將員工發動起來形成一種氛圍這時員工的聰明才智是很讓你驚奇的7總結和設計各種理念的行為標定體系理念是行為的基礎和根本指導但僅僅有理念口號很難對員工行為發揮應有的影響本步驟的主要目標就是為每一個理念確定典型行為要發動各級員工以每一個理念為指導找出符合與不符合該理念的典型行為建設行為標定體系的過程也是員工深入理解企業文化的過程8建立符合新價值觀體系的制度體系新的理念如果沒有制度來支持則往往是短命的要下功夫來審查已有的制度修正那些不符合新價值觀體系的部分增添激勵標定行為不斷涌現的內容最重要的制度是人員選聘培養績效評估和獎酬制度有執行力的文化必須是業績導向的必須將激勵與業績緊緊掛起鉤來9圍繞新的價值觀體系樹立新的榜樣榜樣是價值觀的載體他們為員工樹立了有形的標尺也顯示出企業對采納組織所提倡的價值觀的員工形成有力的支持榜樣的樹立應是動態的不能搞一次定終身需要建立一種定期評選機制與考核結合起來以典型行為為標志定期評定和表彰典型人物及事件并對其典型之處進行挖掘宣傳推廣10營造企業文化氛圍將制定出的反映新理念的口號展現出來編制文化手冊創辦企業文化小報和墻報創造新的儀式活動和物質象征定期不定期地開展一系列的文化活動等在這種氛圍中員工可以感受到明顯明確的引力或壓力從而啟動自己的文化心理機制海爾的口號用戶永遠是對的優秀的產品是優秀的人干出來的人人是人才賽馬不相馬海爾管理模式日事日畢日清日高海爾作風迅速反應馬上行動海爾精神敬業報國追求卓越海爾只有創業沒有守業海爾的口號我們懷有一個夢想中國人應有自己的世界名牌龍的民族應有龍的脊梁我們懷有一個夢想海爾要創造中國的世界名牌讓炎黃子孫在世界上挺起胸膛海爾以創新精神創世界名牌要么不干要干就爭第一東方亮了再亮西方從海爾國際化到國際化的海爾創新是新經濟的核心創新是海爾文化的靈魂企業文化變革的領導者文化建設源自高層1．重視企業文化的作用2．親力親為3．成為文化布道士4．成為執行企業文化的表帥重視文化的作用和親力親為企業文化源于高層尤其是一把手的態度觀念的建立培訓外出研究會議的運用所有的高層領導者都必須參與現狀分析和核心價值觀的確定要全身心的參與有不同看法要在會議上談但不能陽奉陰違天津東海燃氣的例子海爾是海1海爾應象海唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流容污濁且能凈佛為碧水正如此才有滾滾長江濁濁黃河涓涓細流不惜百折千回爭先恐后投奔而來匯成碧波浩淼萬世不竭無與倫比的壯觀一旦匯入海的大家庭中每一分子便緊緊地凝聚在一起不分彼此形成一個團結的整體隨著海的號令執著而又堅定不移地沖向同一個目標即使粉身碎骨也在所不辭因此才有了大海摧枯拉朽的神奇海爾是海2而大海最被人稱道的是年復一年默默地做著無盡的奉獻袒露無私的胸懷正因其生而不有為而不恃不求索取其自身也得到了永恒的存在這種存在又為海中的一切提供了生生不息賴以生存的環境和條件海爾應象海因為海爾確立了海一樣宏偉的目標就應敝開海一樣的胸懷不僅要廣攬五湖四海有用之才而且應具備海那樣的自凈能力使這種氛圍里的每一個人的素質都得到提高和升華海爾人都應是能者而不應是冗者庸者因為海爾的發展需要各種各樣的人才來支撐和保證海爾是海3要把所有的海爾人凝聚在一起才能迸發出海一樣的力量這就要靠一種精神一種我們一貫倡導的敬業報國追求卓越的企業精神同心干不論你我比貢獻不唯文憑把許許多多的不可思議和不可能都在我們手中變為現實和可能那么海爾巨浪就能沖過一切障礙滾滾向前海爾是海4我們還應象大海為社會為人類做出應有的貢獻只要我們對社會和人類的愛真誠到永遠社會也會承認我們到永遠海爾將象海一樣得到永恒的存在而生活于其間的每一個人都將在為企業創一流效益為社會做卓越奉獻的同時得到豐厚的回報海爾將和整個社會融為一個整體海爾是海3．成為文化布道士韋爾奇的核能業務部門的變革例子在擔任CEO的頭幾年中我到處引用核能部門的這個故事一遍又一遍極力強調做事情要從現實出發的重要性只要有機會我就把這些故事一遍又一遍地向每一個CE的聽眾講述在隨后的20年里我用這些同樣的故事把自己的理念傳遞給整個公司4．成為執行企業文化的表帥領導者是天生的榜樣山姆沃爾頓1992年4月山姆沃爾頓死前幾個星期他完成了自傳的寫作他闡述了自己的價值觀理念和實踐操作手法國立第一助產學校楊崇瑞犧牲精神造福人群山姆沃爾頓的理念敬業視同事為合伙人與他們分享你的利潤激勵你的合伙人坦誠地交流與溝通感謝你的同事為公司所作的每一件事成功要大慶失敗不必耿耿于懷傾聽公司中每一位員工的意見想方設法廣開言路要做的比顧客期望得更好比競爭對手更好地控制費用找到一種競爭優勢逆流而上另辟蹊徑藐視傳統文化變革要有足夠的耐心堅持不懈

保持企業文化與時俱進推行以上的策略也并不能立刻就帶來強烈的組織文化的變革變革的推動者要有足夠的耐心并堅持不懈為防止企業文化固定僵化應結合外部環境和內部條件的變化對企業文化理念定期進行梳理審視必要時進行改進使之保持與時俱進的適應性聯系山東經濟學院工商管理學院教授顧天輝電話0531－Emailgutianhui1sinacom二促進企業文化變革的有利條件大規模的危機出現高層領導者換人企業小而新組織文化弱對事不對人詢問為何而不是詢問誰對人不對事百花齊放百家爭嗚一言堂政策性統一標準將決策建立在事實和數據的