...wd......wd......wd...企業員工鼓勵方法及案例榮譽鼓勵

如發獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。在管理學看來，追求良好聲譽是經營者的成就開展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目對待其人，能夠意識到他的獨特秉性。尊重意味著讓他自由開展其天性。

如果我們成認馬斯洛的自我實現的需要是人類最高層次的需要，那聲譽才是一種終極的鼓勵手段。經濟學家從追求利益最大化的理性假設出發，認為經營者追求良好聲譽是為了獲得長期利益。

美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著?人性的弱點?、?人性的優點?、?人性的光輝?等，成為?圣經?之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過分批評、指責和抱怨〞。第二條是“表現真誠的贊揚和欣賞〞。

美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部〞，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部〞會員資格作為第一目標，以獲取那份榮耀。

對于員工不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認可感，從而鼓勵起員工的干勁。日本電氣公司在一局部管理職務中實行“自由職銜制〞，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、代理〞、“準〞等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，代之以“工程專任部長〞、“產品經理〞等與業務內容相關的、可以自由加予的頭銜。

成就鼓勵

最重要的表現形式就是合理晉升。內部晉升與選拔的好處是：

1、當人才看到自己的工作能力與業績能夠得到肯定或報償時，其士氣與績效都會改善。

2、內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。

3、可以激發人才的獻身精神，而且可以給其他人才一個同樣的期望。

4、更為安全可靠，而且不需要培訓，成本低。

優先從內部選拔人才，需要建設一系列制度來維持。例如索尼公司的內部招聘制度。

案例：索尼公司的內部招聘制度

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛田昭夫突然發現一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業于東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最正確選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小創造與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴**想吃天鵝肉，有野心。優先從內部提拔要求組織建設一個良好的制度與規劃。可以采取以下的程序：

(1)發布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內的人才還可向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以后的開展時機。

(2)建設人事記錄。可以審閱以往的人事記錄或利用申請表建設新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發現哪些候選人現在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發現哪些人具有開展潛力，人才需要哪些方面的培訓；可以發現哪些人已經具備了從事空缺職位的能力與背景。

(3)建設人才技能庫。例如，在醫院“藥劑分析師〞庫中，醫院將所有承受過這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來。如果門診部門急需一名藥劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護士，就可以由人事部門直接去找趙小姐，征求她對到門診部做藥劑師的意見。

在無法晉升的時候，授權也是一種有效的鼓勵方式。

真正的老板懂授權

一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前那么標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢兩只都毛色光鮮，非常靈活得意。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢店主答復：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。

這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優秀的領導人。

江鈴汽車集團近年實施“工程經理制〞，集團根據市場開展趨勢選好工程和工程經理后，賦予工程經理一個工程的全部指揮權、用人權、財權和獎勵分配權。這一機制極大地激發了集團的科技創新能力，營造出１９９８年以來“每季度出個新產品〞和產銷量、企業效益持續快速增長的鮮活局面。競爭鼓勵

我們來看看這個案例：日本松下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，**部門首先報告，然后依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。

案例分析：美國西南航空的內部雜志經常以“我們的排名若何〞這個局部讓西南航空的員工知道他們的表現若何。在這里，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字。并將當月和前一個月的評估結果做比較，制訂出西南航空公司整體表現在業界中的排名。還列出業界的平均數值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關。當某一家同行的排名連續高于西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。

對于干部競聘的方式，建議采取外包的方法，比方請人才測評中心、管理咨詢參謀公司全權負責。這些外部人力資源專家與企業干部既不認識，也沒有關系，整個操作程序完全是在公開的狀態下進展，完全憑考核業績和測評數據說話，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團總部的200多名干部實行競聘上崗，委托了北京一家咨詢公司來主持負責。

興趣鼓勵

“工作的報酬就是工作本身！〞管理者必須為員工尋求工作的內在意義，也就是要為員工創造工作的意義和價值。員工體會到工作的內在價值與意義，才會真正為了這份工作而積極努力，發揮自己的最大力量。

具體操作——

1、提供“工作設計〞：對工作內容、工作職能、工作關系進展設計，包括對現有設計的調整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關系，來滿足員工個人需要，實現組織目標。

主要內容有：確定工作責任、工作權限、信息溝通方式、工作方法；確定工作承擔者與其他人相互交往聯系的范圍、建設友誼的時機及工作班組相互配合協作的要求；確定工作任務完成所到達的具體標準(如產品產量、質量、效益等)；確定工作承擔者對工作的感受與反響(如工作滿意度、出勤率、離職率等)；確定工作反響等。

在工作設計中考慮員工的因素越多，對員工的鼓勵效果就越強。

2、工作內容多元化：增加一些與現任工作前后關聯的新任務；增派一些原來由經歷豐富的員工、專業人士甚至經理做的工作；可以設定績效目標，讓員工用適合自己的方式去實現它們。

3、崗位輪換培養復合型人才。新員工在各個崗位上輪流觀察一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，為以后工作中的協作配合打好根基。對于管理骨干更要實行崗位輪換，對業務全面了解，對全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴大知識面，一般需要一年以上。銷售部門和設計部門的人員也可以輪換，改善新產品開發質量。4、開放反響渠道，讓員工本人直接得到有關信息，而不要通過上司間接地傳達給他。“直接跟用戶接觸〞是一條途徑，讓工作進展質量自檢也是一種方法。頂頭上司準備往上匯報的工作總結跟群眾見面，也是個方法。

溝通鼓勵

從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對企業的意見，使部屬知道正在進展哪些活動，讓他們參與管理決策活動。越是高層管理者，與員工的溝通時間應當越多。

建議企業充分利用自己的內部網來了解員工的心理。萬科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評為2001年中國10個最正確顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內部網上，員工可以隨時發表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應。安利在全國有60個地區中心，2000名員工，每個月各地地區中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經理都會利用這個時機和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監會出現在不同地區的會場上，隨時了解員工的動向，并把安利的使命傳達給每一位員工。

重振士氣，重振Lawson

Lawson是日本第二大連鎖便利店，當TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的總裁職務時，當初的過度擴張給Lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價格，許多分店都虧損了；該公司所涉足的新業務，如自動取款機(ATM)和網上購物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不僅以“單調乏味〞而著稱，現在又有了“令人恐懼〞的名聲。此后，Niinami就像一陣旋風一樣接收了Lawson，在日本的企業界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。在接任Lawson總裁后不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的方案，而且“我總是試圖與Lawson員工進展直截了當的溝通，也許他們有時會想，‘那個討厭的家伙！’但我總是很直率〞。這種直言不諱的作風讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師MichinoriShimizu認為，改善Lawson各分店與高級管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對公司作出的最大奉獻。他指出，Niinami的直率作風有助于提高士氣，因為這讓員工感到：激進的改革正在進展之中。他在該報告中建議投資者買進Lawson的股票，“整個公司的氣氛有所改善，Lawson已經變為這樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級發表意見。〞有鑒于Niinami的努力，Lawson高漲的士氣正在逐步轉化為更漂亮的經營業績，雖然整個經濟形勢不好，雖然競爭對手SevenEleven的實力非凡，但在日經指數過去3個月的暴跌中，Lawson的股價依然保持了穩定，實現了初步的成功。

案例：通用汽車的危機與解決

通用汽車為了提高勞動生產率曾實施過一次企業再造、改革方案，對汽車生產裝配操作加強控制。通用汽車公司組織了恢復正常工作環境的活動。他們對全廠工人進展了問卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，最后得出以下結論：

工人認為管理部門不關心他們的需要、情感等問題；

工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或進展協商就改變他們的工作方案，增加或取消加班時間，隨意通知他們停工，工人們不知若何與公司合作。

工人們認為管理部門對他們改進工作方法和工廠業務的意見沒有興趣。

有些工人對勞動環境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機械的、重復勞動感到厭倦和不滿。

許多工人對公司的目標和方案不了解，企業和員工之間缺乏共同的目標，公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有能形成凝聚力。

第一線的管理人員認為，他們也不十分了解整個管理部門的目標和方案，因此沒有把這些目標和方案同他們每天對工人的管理工作結合起來。

經過上述診斷，公司發現產生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通，缺乏必要的交往。★★★★★公司全面實施“交流方案〞，內容是：

每天用5分鐘在工廠播送與汽車工業、公司和工廠有關的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產方案的狀況，使工人對公司的情況有大體的了解。其內容也張貼在工廠的各處布告欄里面。

消息公報：作為工廠經理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關工廠業務的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面，包括新產品、輪班、生產方案、每周生產和新訂貨等變化。工廠經理還告訴大家該廠存在的問題，征求工人對解決這些問題的意見。

管理訓練：為了加強管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經過人際關系和交往的訓練。由富有組織裝配線經歷的公共關系協調員和質量控制主任來設計和指導。

管理部門開展了一種作業輪換方案，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內的工作能力，其中包括大約30種各不一樣的但基本上屬于同一技術水平的工作。

交往方案實行一段時間后看到了效果，恢復了正常生產，不滿下降到前一年的1/3，生產效率也有明顯提高。

參與鼓勵

管理大師杜拉克說：“知識是生產資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。這一特點同樣適用于高級的知識工人，比方科學家、理療師、計算機專家和律師助理。案例：德國企業里的工廠委員會

在德國企業里，參與管理主要通過工廠委員會的協商、董事會的共同決策、監事會的制衡及其他一些方式實現。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與雇主舉行聯合會議。法律規定雇主有義務向工廠委員會提供各種信息和有關文件，尤其是涉及財務生產、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業，工廠委員會必須委任一個財務委員會，定期與管理層會面，了解公司的財務狀況；1000人以上的企業，每季度雇主還必須書面報告企業各方面的情況。委員會幾乎可以對企業中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時間、工資福利等方面，委員會還具有共同決策權，特別是當發現勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時，可以要求雇主予以改變或賠償。

方式有：

1、每個員工每年要寫一份自我開展方案，簡明扼要闡述自己在一年中要到達什么目標，有什么需求，希望到達什么幫助，并對上一年的方案進展總結。自我開展方案一方面是員工實行自我管理的依據，另一方面給每個員工的上級提出了要求：你若何幫助你的下屬實現自己的方案，它既可以作為上級人員制定自我方案的根基，又成為對上級人員考核的依據。

2、每年定期填寫對公司工作意見的員工調查，這個員工調查可以使那些沒有參與管理積極性的人調動起積極性也能參與進來，他們對公司工作的評價會成為管理部門主動了解意見和建議的根基。

3、每年進展一次員工評議，360度的。

4、定期舉行座談會，征求員工意見，參加人員就所定議題充分發表意見，一般需要在會議期間或會議完畢時作出明確的決議。召開研討會，為制定某項重大問題的決策、原那么與方法，各級組織舉行研討會，就某個問題作深入研究，從而提出妥善的解決方法。被邀請或指定參加的人員，即使沒有發表什么意見，也可使其心理上感到受重視或得到滿足的感覺。

5、設置咨詢機構或參謀委員會。

培訓進修鼓勵

雙向交流：職員假設是總部職員，為增強工作實感，有可能被指定到一線經營單位去學習鍛煉1-6個月。職員假設是一線骨干人員，也有可能被指定到總部或其他對口業務單位聯合辦公0.5-2個月，使職員有時間、精力來總結提煉職員豐富的實際操作經歷，以利于在集團范圍內交流，實現集團資源共享，同時進一步系統了解公司運作特點。外出考察：為拓展視野、豐富學習經歷，公司將組織管理人員、專業人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察。考察單位包括境內外的優秀企業或機構。

培訓積分制度：職員參加各種培訓并獲得結業后，可以向人力資源部門申報積分，積分將是職員參加培訓的最全面記錄。年度累計積分的多少是職員晉級或晉升的參考標準之一。不同類別的職員積分要求有所不同。

培訓信息公布和查詢：人力資源部門將定期公布培訓信息，主要包括：年度培訓服務概覽、月度培訓及研修方案、外部培訓信息、周培訓信息以及網絡版?培訓資訊?。職員可以登錄到公司主頁上查詢或咨詢所在單位的人事專職人員。

這里要介紹一下DELL公司培訓銷售人員是若何采取“太太式培訓〞的。他們把銷售經理比喻為銷售新人的“太太〞，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能(每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動力！)，銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執行，到達提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經歷的銷售人員來分享經歷。然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售時機，制定下周的銷售方案。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太〞在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。“太太式培訓〞的效果非常驚人，用數字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓〞的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業績到達56萬美圓，遠遠高于以前銷售新人20萬的銷售。

讓員工了解公司內部的信息也是讓員工獲得知識的重要途徑。特別是讓員工知道公司是若何賺人民幣的信息能產生很大的鼓勵作用。商業周刊的一份調查報告顯示，有59%的員工認為，鼓勵他們的最好方法就是直接說出他們的工作是若何幫公司賺人民幣的，77%的經理也是這樣認為。具體若何操作部門經理先找出公司最看重的關于業績的那些重要數字，向員工解釋公司的現金流、收入和利潤之間的區別，以及若何閱讀利潤表和資產負債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯系起來。

關心鼓勵

“卓有成效的企業福利需要和員工達成良性的溝通〞。要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工的所思所想、他們內心的需求。從某種程度上來說，員工的心是“驛動的心〞。員工的需求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身條件的改變在不斷變化。

美國一個畢業于斯坦福大學的年輕人，一直想找一個既可以賺大人民幣、又不耽誤他白天打高爾夫求的工作。當硅谷一家計算機系統集成公司了解到他真的很有才華和能力以后，決定滿足他的要求。于是，此人白天打高爾夫球，晚上工作，而且工作質量和效率很高。該公司和這個年輕人都感到很滿意，到現在也沒有離開公司。人們將這種工作時間稱為“超彈性工作時間〞。案例：日立公司內的“婚姻介紹所〞

在把公司看作大家庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內就設立了一個專門為員工架設“鵲橋〞的“婚姻介紹所〞。一個新員工進入公司，可以把自己的學歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋〞電腦網絡。當某名員工遞上求偶申請書，他(或她)便有權調閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止。一旦他被選中，聯系人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會。約會后雙方都必須向聯系人報告對對方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說：由于日本人工作緊張，職員很少有時間尋找適宜的生活伴侶。我們很樂意為他們幫這個忙。另一方面，這樣做還能起到穩定員工、增強企業凝聚力的作用。

草原興發在1998年推出面向每位員工的職業生涯規劃。起步期的年輕員工，通過一段時間直觀感受后，對現有工作環境不滿意，或覺得現有崗位不能充分發揮其個人才能，可以不經過主管領導，直接向集團分管人事工作的最高權力機構——人事部提出相關要求，人事部負責在一個月內給予滿意答復。

在新員工剛進入企業的入廠教育時，就可以安排職業生涯設計的教育。草原興發集團是安排5-7天的職業生涯規劃，請專家講職業生涯規劃的重要性和規劃的要點，包括職業生涯道路選擇、個人成長與組織開展的關系、系統學習與終身學習的必要性以及若何根據自己的特長和興趣規劃自己的人生等，使員工一進企業就產生強烈的意識：找準方向，找準位置，盡快知道“我該在哪里〞、“我該若何往前走〞。

感情鼓勵

如生日祝賀，為職工排憂解難、辦實事、送溫暖。安利公司有這樣一個故事，一個研究生應聘被錄取，學校要他交1萬5千的培養費，而該學生家境貧寒，安利得知以后，決定資助他1萬元，另外的5千采取借款方式，以后從他的工資中逐月扣除。從而解決了這個學生的困難。

肯定與贊美是最強有力的鼓勵方式，而且不花人民幣。連拿破侖都震驚于肯定與贊美的效果，有人告訴他，為了得到這位皇帝的一枚勛章，他的士兵是什么英勇行為都可以做出來的。拿破侖驚訝地說：“這真是奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵拼命！〞

我們很多企業領導不會贊美鼓勵，只會批評，他們認為表揚會使員工驕傲。于是我們就見到太多被領導訓得灰頭土臉的員工。一直在這種灰色情緒下工作，又若何要求員工做出好的業績我們需要問一問每個領導：今天你稱贊過你的員工嗎或者你已經多少年沒有稱贊過員工了是否因為你從來沒有得到過領導的表揚，所以你把這種負面情緒傳遞給了你的下屬為什么不開場嘗試把負面情緒到此為止、開場贊揚員工的工作

企業在管理員工時往往會遇到這樣一個難題：是以鼓勵為主還是以懲罰為主。這涉及到管理學中的X理論和Y理論，即把人的本性看作是向善的還是向惡的，如果認為是向善的就會以鼓勵為主，通過鼓勵來到達激發員工的工作熱情、提高工作效率的目的。如果認為是向惡的就會以懲罰為主，通過嚴懲來到達標準員工行為、使員工在外在制度標準的約束下，集中精力工作，提高工作效率。事實上，在具體的操作中往往是二者并用，做到賞罰清楚，鼓勵和懲罰并用。案例：馴服叛逆者

恃才傲物是有普遍性的，因為有才者一般都認為自己比他人比領導聰明，所以當他的頂頭上司管理他時，他內心有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。進而管理者也往往帶著情緒和偏見來管理這樣的員工。我在的單位就發生這樣的事情。一位業績一直第一的員工，認為一項具體的工作流程是應該改進的，她也和主管包括部門經理提出過，但沒有的受到重視，領導反而認為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程。主管發現了就帶著情緒批評了她。而她不但不改，反而認為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經理哪里，經理也帶著情緒嚴肅批評了她，她置假設罔聞。于是經理和主管就決定嚴懲，認為開除她的也有、扣三個月獎金的也有。這位員工拒不承受。于是部門經理就把問題報告到我這里。

我于是就把這位早有而聞的業務尖子叫到辦公室談話。我沒有先上來批評她，而是讓她先表達事情的經過，并通過和她交談，交換意見和看法。我發現這位員工確實很有思路，她違犯的那項工作流程確實應該改進，而且還談出了許多現行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。我能這樣朋友式的平等地和她交流，而且如此真誠地聆聽她的意見，她感覺受到了重視和尊重，對抗情緒漸漸平息下來，從開場的只認為主管有錯，到最后成認自己做得也不對。在我試探性地問詢問下，她也說出了她的錯誤應該受到的處分程度。最后快樂地離開了我的辦公室。

此后，我與部門經理以及主管交換了意見和看法，經理和主管也都認同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用〞的道理，大家討論決定以該位員工自己認為應受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，并補一個工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感謝之情承受了處分。而且我還以最快的速度把那項工作流程給改進了。事情過后，發現這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增。大家說她好似象變了個人似的。

既然員工違犯了規章制度，就必須處分。不然，就等于有錯不咎，賞罰不明。但若何罰簡單地照章辦事，罰款了事這是一般常規的做法。這樣就有可能造成該人才的流失，跑到競爭對手哪里去，弱己強敵。如果真是這樣，在我們公司就會形成這樣一種極為惡劣的影響，劣勝優汰。形成這樣一種氣氛的話，企業早晚非垮掉不可。

處分單上的一句話

當公司制作處分單的時候，能否加上一句話，以到達減弱處分在員工心理上造成的負面影響——“糾錯是為了更好地正確前行。〞再把單子的臺頭“處分單〞三字改為“改進單〞。這樣的處分單比單純的嚴肅的處分單效