供應鏈管理的理論與實踐學習手冊供應鏈管理的理論與實踐學習手冊1總目錄第一章供應鏈管理概述第二章供應鏈管理基礎第三章供應鏈管理案例分析

總目錄第一章供應鏈管理概述2第一章供應鏈管理概述本章內容要點什么是供應鏈什么是供應鏈管理供應鏈管理的基本模式供應鏈管理的基本內容第一章供應鏈管理概述本章內容要點31.1供應鏈及供應鏈管理

1.1.1什么是供應鏈

1)

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。Rawmaterials

supplierParts

suppliersManufacturersDistribution

centresResellers1.1供應鏈及供應鏈管理1.1.1什么是供應鏈Rawm4n231211n213n2131n2n12n1Consumers/End-usersnTier3tonsuppliersInitialSuppliersTier1CustomersTier2CustomersTier3toConsumers/End-usersTier2SuppliersTier1SuppliersTier3toInitialsuppliersn1n1nMembersoftheFocalCompany’sSupplyChainFocalCompanyNon-membersoftheFocalCompany’sSupplyChainManagedProcessLinksNot-ManagedProcessLinksNon-MemberProcessLinksMonitoredProcessLinksTier3toncustomers1n核心企業n231211n213n2131n2n12n1Consume52)供應鏈的基本特征供應鏈包括了企業提供給最終客戶所需要的產品和服務的一系列流程和行為；企業的任何成員都可以與供應鏈產生鏈接；在供應鏈中客戶和供應商是相對的概念，一個企業的客戶可以是另一個企業的供應商，因此整個供應鏈都是由供應商和客戶的“角色”組成；分銷系統提供了供應商到客戶的各種渠道，這有賴于產品和市場兩個因素。分銷系統中包含著各種分銷商，如:批發商、零售商等；產品與服務在供應鏈中通常是由供應商流向客戶；而各種需求信息通常是從客戶流向供應商。2)供應鏈的基本特征供應鏈包括了企業提供給最終客戶所需要的61.1.2什么是供應鏈管理

供應鏈管理（Supplychainmanagement，SCM）是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、執行、控制和優化的各種活動和過程，通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。其目標是將客戶所需的正確的產品(RightProduct)能夠在正確的時間(Righttime)，以正確的數量(RightQuantity)，正確的質量(RightQuality)、正確的狀態(RightStatus)和正確的價格(RightPrice)送到正確的地點(RightPlace)，實現總成本最小/總利潤最大。TherightProductHigherProfitsTherightTimeTherightCustomerTherightQuantityTherightStatusTherightPrice=+++++1.1.2什么是供應鏈管理供應鏈管理（S71.1.3為什么要實施供應鏈管理1)在全球經濟一體化形勢下，一些新的先進制造技術和管理方法，如準時生產（JIT）、看板管理（Kanban）、柔性制造系統（FMS）、精益生產（LeanProduction，LP）、全面質量管理（TotalQualityManagement）等相繼出現。雖然這些技術和方法在降低企業生產成本等方面取得了一定的成效，但其幅度已接近了實際可能的極限。由此，人們意識到先進的管理模式將帶來更大的效益。2）供應鏈管理作為一種新型的管理理念、模式,已被越來越多的企業所認識、接受和采用，世界上許多著名企業，如HP、Dell、Wal-Mart等都在供應鏈管理上開展了卓有成效的實踐，取得了顯著的業績。通過實施供應鏈管理，供應鏈上的企業可以在新產品的開發、服務水平、庫存及物流成本、提高效益和效率，加強企業間的聯盟與合作等方面獲得滿意的效果。1.1.3為什么要實施供應鏈管理1)在全球經濟一體化形勢下81.1.4供應鏈管理的發展過程

第一階段：供應鏈管理的初始階段:20世紀70－90年代

企業開始進行企業組織機構的精簡和改革，并認識到最大的機會存在于企業之外。信息技術在供應鏈管理的大量應用，促進了供應鏈管理的發展。這期間，MRP－II的推廣、ERP系統和Justintime管理模式的應用，企業內部逐漸實現了信息集成，為供應鏈上下游之間的業務提供了所需的業務處理信息。同時企業間的業務聯系也隨著信息技術的發展而不斷完善，使上下游業務鏈在市場競爭的驅使下逐漸向供應鏈運作模式轉變，這些都促使供應鏈管理概念在企業管理理念的不斷變化過程中逐步形成。1.1.4供應鏈管理的發展過程企業開始進行9第二階段：供應鏈管理形成階段:20世紀90年代初至90年代末

企業將競爭重點轉向市場和客戶，注重在全球范圍內利用一切能夠利用的資源，從管理企業內部生產過程轉向整個供應鏈系統。在這一時期，ERP（企業資源計劃）系統的迅速傳播和廣泛應用，使企業的信息和業務都實現了高度的集成。技術的進步，使得信息處理成本降低，加快了企業的業務處理，同時跨職能部門團隊的協作推動著供應鏈管理向更一體化的方向發展。

第二階段：供應鏈管理形成階段:20世紀90年代初至90年代10第三階段：供應鏈管理成熟階段：本世紀以來

客戶關系管理系統（CRM）、高級計劃（APS）系統、物流信息系統（LIS）、知識管理（KM）以及數據倉庫和數據挖掘等技術的出現使得企業在內部更好地實現了計劃、執行和決策的優化，在企業外部通過利用客戶關系管理方法和技術，以市場和客戶的滿意度為企業經營管理的核心，挖掘和分享知識與價值，將企業資源與客戶的需求緊密相聯，建立了合作伙伴的關系，協調供應鏈的運作。越來越多的企業協作制定運營計劃，供應鏈的執行和決策也向著一體化方向發展。第三階段：供應鏈管理成熟階段：本世紀以來客戶關系管理系統11基于Internet和電子商務的供應鏈系統得到廣泛應用，出現了基于協同的新的供應鏈管理模式，如供應商管理庫存(VMI)、合作、預測與補給(CPFR)，以及第三方物流(3PL)和第四方物流(4PL)、生產生命周期管理(PLM)、供應鏈計劃(SCP)等，這些新的供應鏈管理模式使供應鏈上成員間的業務銜接更加緊密，整個供應鏈的運作更加協同化，實現了供應鏈運作的實時化、柔性化和快速響應。

基于Internet和電子商務的供應鏈系統得到廣泛應用，出121.2供應鏈管理模式

推式（Push）供應鏈是以企業自身產品為導向的供應鏈，也稱之為“產品導向”或“庫存導向”。這種供應鏈的方式制造商對整個供應鏈起主導作用，以制造商對市場的預測為依據。由于制造商在供應鏈上遠離客戶，對客戶的需求遠不如零售商和分銷商了解的清楚，因此不能十分準確地把握市場，響應速度慢，牛鞭效應明顯，當下游有較小的需求變化，反應到上游時這種變化將逐級放大，因此該種供應鏈具有較高的庫存量。1.2.1推式供應鏈1.2供應鏈管理模式

推式（Push）供應鏈是131.2.2拉式供應鏈

拉式（Pull）供應鏈是由需求驅動的，以企業獲得訂單為前提，企業的生產和分銷與真正的客戶需求而不是預測需求相協調。這種供應鏈起始于企業收到客戶的訂單，企業不需要持有太多庫存，只要對訂單做出反應即可。該模式以客戶需求為導向進行生產、采購原料、組織貨源、外包業務等。這種供應鏈模式需要整個供應鏈能夠更快地跟蹤客戶和市場的需求，供應鏈上的成員間有更強的信息共享、協同、響應和適應能力。拉式供應鏈雖然整體績效較好，但對整個供應鏈的集成和協同運作以及技術和基礎設施要求比較高。另外，當提前期不大可能隨著需求信息而縮短時，拉式供應鏈系統將難實現，而且，也比較難以利用生產和運輸的規模優勢。1.2.2拉式供應鏈拉式（Pull）供應鏈是由需求驅動的141.2.2推拉式供應鏈

當需求不確定性越高，應該采用根據實際需求管理供應鏈的模式，即拉動供應鏈模式；如果需要不確定性低，應該采用根據長期預測管理供應鏈的模式，即推動供應鏈模式。同樣，規模效益對降低成本更重要時，規模需求的價值越高，就越應當采用推動戰略，根據長期需求預測管理供應鏈；如果規模經濟不是很重要，規模需求也不能降低成本時，則應當采用拉動供應鏈。這種推拉結合的供應鏈在推拉兩者之間確定推拉邊界。1.2.2推拉式供應鏈當需求不確定性越高，應該采用根151.3供應鏈管理的內容

1.3.1信息流管理供應鏈中信息流管理是首要的重點，只有對信息流的有效管理，才能對其他“流”有效管理。但是，信息流管理有賴于最新信息技術的支持。在信息技術支持下的整合的供應鏈管理中才能獲得。它利用了網絡技術和最新的應用軟件，形成了整合的供應鏈關系。這種整合的供應鏈使企業能夠達到自己的市場目標。1.3供應鏈管理的內容

16供應鏈中“信息流”的管理重點如下：收集信息——集中管理所需要的各種信息。全面進行物流管理——整合所有的運輸系統、定單系統和制造系統。注意定單變化信息——根據定單的變化對生產計劃、物流計劃、倉儲操作等進行修正，以避免商業風險。全球可視性運輸——能超越業務單位和國界的產品運輸跟蹤。全球可視性存貨管理——對每一項貨物的流動都能可視化，可跟蹤存貨的流動。集中全球資源——方便地在全球供應商網絡中進行采購。企業內外信息交流——通過供應鏈，企業上下游的需求信息和產品信息可以快速接入企業的信息系統，企業對外部信息實時反應。數據交換——通過標準的電信渠道進行供應鏈成員間的數據交換。數據獲取——能夠獲得各種原始數據，如定單數據；能跟蹤產品運送的動向，監視產品特性的變化。內部改革——管理者著眼企業愿景，接受業務流程的新模式，新程序。改進關系——企業要不斷改進供應商和客戶間的關系，并對供應鏈成員中的鏈接關系進行技術上的投資。供應鏈中“信息流”的管理重點如下：171.3.2物流管理

物流管理（Logisticsmanagement）在供應鏈管理中是非常重要的。系統通過對物流信息的管理，實現對實體物流的管理。在整合的供應鏈中，有效的物流管理，可以提高物流的速度，縮短定單周期。物流管理是指在社會再生產過程中，根據物質資料實體流動的規律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調、控制和監督，使各項物流活動實現最佳的協調與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。1.3.2物流管理物流管理（Logistics181.3.3供應鏈關系管理

供應鏈關系管理是指：企業為加強和增進供應鏈伙伴之間的信任關系而進行的管理。在供應鏈中企業通過對“信息流”的管理，減少信息在供應鏈成員間傳遞的時間，體現了實時的、協作性的管理。另外，供應鏈管理中對“物流”的管理，生產戰略、運輸戰略、庫存戰略是很重要的，它降低了物資運達客戶所需要的時間，從而為企業創造了良好的效益。企業必須發展與他們主要供應商的親密關系，甚至供應商的供應商的關系。企業依賴供應鏈運作，要采取一些策略，這些策略會幫助企業得到快速的改善，包括了伙伴間的信息共享、可視性協作關系的改善等。1.3.3供應鏈關系管理供應鏈關系管理是指191.4供應鏈管理的難點

供應鏈管理的目標是整個系統的效率和成本效益。系統的所有成本，包括采購、生產、庫存、運輸和配送都要最小化。因此，供應鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過采用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處于最流暢的運作中。

通過供應鏈的有機整合，企業能顯著地降低成本和提高服務水平，但是在實踐中供應鏈的整合是非常困難的。1.4供應鏈管理的難點

供應鏈管理的目標是整個系20總機裝配(通用打印機)（FAT）集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)亞洲經銷商歐洲經銷商消費者美洲經銷商

分銷中心(歐洲代理商)供應商(ROM)打印機箱制造供應商供應商案例：HP打印機供應鏈在溫哥華完成效果：服務水平為98%，原來7周的成品庫存量現在為5周的庫存量，節省3000萬美元21案例:HP打印機供應鏈Hewlett-Packard（HP）公司的激光打印機供應鏈是由相關的供貨商、制造商、配銷中心、批發商業者和顧客所形成的網絡。打印機在溫哥華依兩階段的生產過程中加以制造，包含：（1）印刷電路板的組裝和測試；（2）最后的組裝和測試（FAT），主要涉及印刷電路板組裝和測試（PCAT）有關的其他組件（如馬達、纜線、袖珍鍵盤、齒輪等等）和印刷電路板的裝配，以生產一個完整打印機，包括打印機的最后測試。PCAT與FAT所需的組件是由HP的其他部門供應的，以及從世界各地的供貨商供應的。打印機必須去配合應付不同國家的語言和電力供應器的規格以利銷售。這個顧客化處理包含了為正確的電壓需求（110V或者220V）而裝配適當的電力供應組件和插頭，并且將打印機和適當語言的使用手冊包裝一起。此成品打印機被配送到不同國家。這些產品會被分為三大類別，分別送到三個物流中心：北美、歐洲和亞太地區。這些輸出產品經由海運運送到這三個物流中心。完成整個PCAT和FAT所需的生產周期時間大約是一星期。從溫哥華到圣荷西（加州）的物流中心的運輸時間大約要一天，而把這些打印機運送至歐洲和亞洲要花四到五星期。案例:HP打印機供應鏈Hewlett-Pac22(1)供應鏈是一個復雜的網絡

供應鏈節點上的企業在地理上布局是分散的，全球化經濟下，一些節點企業可能分布于全球，為此，供應鏈管理需要建立一個遍布全世界的制造商和配送機制的網絡。在這個供應鏈中，所有的活動應包括采購、制造、物流、配送和運輸到銷售市場。通常不同的公司在整個供應鏈中占有不同的角色與各種聯結。這樣的網絡結構使得供應鏈管理非常復雜。(2)供應鏈的各個節點企業或環節具有不同的或沖突的目標供應商一般希望制造商進行穩定數量的大量采購，而交貨期可以靈活變動;制造商愿意實施長期生產運轉,但它們必須顧及顧客的需求及其變化并作出積極響應,這就要求制造商靈活地選擇采購策略。

(1)供應鏈是一個復雜的網絡供應鏈節點上的企業23(3)供應鏈是一個動態的系統，隨時間而不斷地變化

不僅顧客需求和供應商能力隨時間而變化，而且供應鏈成員之間的關系也會隨時間而變化。比如，隨著顧客購買力的提高，供應商和制造商均面臨著更大的壓力來生產更多品種更具個性化的高質量產品，進而最終生產定制化的產品。(3)供應鏈是一個動態的系統，隨時間而不斷地變化24本章小結

本章首先明確供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它包含所有加盟的節點企業，它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。本章小結本章首先明確供應鏈是圍繞核心企業25

此外，本章探討了供應鏈的基本特征，指出供應鏈作為一種網狀的、復雜的結構，是一種“供應”和“需求”的網絡。其實質是強調一種集成的管理思想和方法，把供應鏈上的各個環節有機結合，使整個鏈的效率與利益最大，而不是僅僅重視一個環節企業的利益最大。因此，供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、執行、控制和優化的各種活動和過程，通過改善上、下游供應鏈關系，采用推動、拉動和推拉結合等供應鏈運作模式，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。此外，本章探討了供應鏈的基本特征，指出供26

第二章供應鏈管理基礎

本章內容要點供應鏈管理的理論基礎供應鏈的體系結構供應鏈管理的過程供應鏈管理的技術基礎

第二章供應鏈管理基礎

本章內容要點27

2.1供應鏈管理的理論基礎

2.1.1運營管理(OperationsManagement)

運營管理是為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進。運營管理最基本的也是最主要的職能是財務會計、技術、生產運營、市場營銷和人力資源管理。企業的經營活動是這五大職能有機聯系的一個循環往復的過程，企業為了達到自身的經營目的，必須對上述五大職能進行統籌管理，這種管理就是運營。

2.1供應鏈管理的理論基礎

282.1.2采購與供應管理（PurchaseandSupplyManagement）

采購與供應管理最早即是物資供應問題，其中較多的是關于分銷運作問題，例如分銷需求計劃(DistributionRequirementPlanning，DRP)的研究就是典型的屬于供應鏈中的物資配送問題。DRP也稱為分銷資源計劃(DistributionResourcePlanning)。2.1.2采購與供應管理（PurchaseandS29

分銷需求計劃是對企業分銷渠道，如總部、銷售分、子公司、經銷商、代理商或連鎖店等，進行訂單、庫存、財務往來等管理，平衡分銷體系中各倉庫的庫存水平，滿足區域市場的商品需求。通常分銷需求計劃具有預測、制定需求計劃、計劃重排、在途庫存監控等功能，可以幫助用戶進行事前計劃，優化分銷資源，提高客戶響應速度，降低管理和庫存成本，分銷需求計劃是對企業分銷渠道，如總部、302.1.3物流管理

(LogisticsManagement)

“物流管理是供應鏈管理流程的一部分，它對從起始點到消費地的貨物流和貨物儲存、服務及相關信息進行有效的計劃、實施和控制，以滿足客戶的需求。”

-----美國物流采購協會對物流管理的最新定義2.1.3物流管理(LogisticsManage312.1.4牛鞭效應（BullwhipEffect）牛鞭效應（BullwhipEffect）是企業運作過程中需求變異放大的現象，是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等方面博弈的結果，增大了供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷的不穩定性。

2.1.4牛鞭效應（BullwhipEffect）32存貨IC設備與零件業IC制造業電腦配件業電腦組裝業行銷業存貨存貨存貨存貨BullwhipEffect牛鞭效應

當供應鏈上的各級供應商根據下級銷售商的需求信息進行供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈向上傳遞，產生逐級放大，到達最源頭的供應商(如總銷售商，或者該產品的生產商)時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多。存貨IC設備與零件業IC制造業電腦配件業電腦組裝業行銷業存貨33需求變化情況需求量時間實際客戶需求零售商需求分銷商需求生產計劃生產商預測需求需求變化情況需求量時間實際客戶需求零售商需求分銷商需求生產計34實施供應鏈管理減小牛鞭效應需求量時間客戶需求生產計劃實施供應鏈管理減小牛鞭效應需求量時間客戶需求生產計劃352.1.5交易成本理論

（TransactionCostTheory）

交易成本理論的根本論點在于對企業的本質加以解釋。由于經濟體系中企業的專業分工與市場價格機能之運作，產生了專業分工的現象；但是使用市場的價格機能的成本相對偏高，而形成企業機制，它是人類追求經濟效率所形成的組織體。2.1.5交易成本理論

（TransactionCost36

交易成本理論的核心是買還是做（MakeorBuy）。企業獲得資源的方式有二：其一是自己制造，豎向集成，就如上世紀初的福特汽車，從煉鐵礦到汽車銷售，一應俱全。這樣的好處是具有控制權，缺點是有些業務并不一定是其最擅長的，所以并不一定最經濟。其二是從市場采購，就如現在西方流行的外包戰略，除了核心競爭力，其余統統外包給專業公司。這樣的好處是買方可集中力量做自己擅長的，缺點是買方對整個增值流程的控制降低，買賣雙方的管理難度增強（導致交易成本升高）。當公司交易成本增加到一定地步，買方就可能轉向豎向集成，即并購。所以，交易成本理論就是權衡豎向集成與對外采購的相應成本，以決定公司采用哪種戰略。

交易成本理論的核心是買還是做（MakeorB372.1.6代理理論（AgencyTheory）

代理理論（AgencyTheory）研究的是如何監控和約束管理者，其基本任務是建立適當的激勵、約束機制并研究相應的成本。當代理理論用于公司與公司間的時候，就是供應鏈管理。與交易成本理論相似，代理理論也是通過合同來體現。因為負責簽合同的主要是采購與供應管理部門（銷售合同不包括在內），所以代理理論成為供應管理研究的基礎理論。2.1.6代理理論（AgencyTheory）38

2.2

供應鏈的體系結構

SCOR（Supply-ChainOperationReferenceModel）是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，涵蓋所有行業。SCOR使企業間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，并影響今后供應鏈管理軟件的開發。流程參考模型通常包括一整套流程定義、測量指標和比較基準以及幫助企業開發流程改進的策略。

2.2供應鏈的體系結構

SCOR（Sup39SCOR（Supply-ChainOperationReferenceModel）

一個以流程為核心的參考模式三個要素框架提供供應鏈的表述性能指標提供測量供應鏈績效的指標最佳實踐和IT解決方案提供如何改進供應鏈運作的幫助提供供應鏈運作改進的標桿提供一種描述供應鏈的共同語言SCOR（Supply-ChainOperationR40SCOR的供應鏈SCOR模型的第一層描述了5個基本流程：計劃(Plan)，采購(Source)，制造(Make)，交付(Deliver)和退貨(Return)。每一個企業在供應鏈中有一個特殊的位置和功能。供應商客戶（內部或外部）Make交付采購制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internalorexternal)(internalorexternal)公司客戶的客戶r供應商的供應商rSource計劃SCOR的供應鏈SCOR模型的第一層描述了541顧客供應商P1供應鏈計劃計劃P2采購計劃P3制造計劃P4交付計劃采購制造交付S1儲存產品的來源M1儲存產品的制造M2產品的制造M3訂單定制產品的制造D1儲存產品的交付D2產品的的交付D3訂單定制產品的總交付S2制造產品的來源S3訂單定制產品的來源退貨P5退貨計劃退貨交付Enable顧客供應商P1供應鏈計劃計劃P2采購計劃P3制造42SCOR的層次1234焦點應用供應鏈的整體具體的供應鏈一般業務流程具體企業的流程供應鏈戰略供應鏈結構公司內部或公司間的流程，實踐，系統結構公司間的供應鏈改進SCOR的層次1234焦點應用供應鏈的整體具體的供應鏈一般業43如何使用SCOR?SCOR主要用于描述、測量、評價供應鏈的運作結構描述:標準的SCOR業務流程可以描述任何供應鏈測量:標準的SCOR績效指標可用于測量供應鏈，用于最佳標桿的檢驗評價:評估供應鏈，支持供應鏈的不斷改進與戰略規劃。PlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnableEnterprise1Enterprise0Enterprise2如何使用SCOR?SCOR主要用于描述、測量、評價供應鏈的44SCOR的基本功能每個SCOR功能概括了一個不同類型的供應鏈活動:規劃（Plan）采購（Source）制造（Make）交付（Deliver）ENABLE退回(Return)SCOR的基本功能45供應鏈的計劃功能定義所有使資源與需求匹配的業務流程類型需求/供應計劃獲取供應資源，對需求做出匯總和優先次序，計劃庫存水平，確定配送需求，對產品、物料和分銷渠道的能力進行計劃。制造/買賣決策，供應鏈結構，能力和資源計劃，業務計劃，新產品入市和老產品出市，生產升級，產品線管理預算供應鏈的計劃功能定義46供應鏈的采購功能定義關于采購物料和產品的業務流程主要類型采購獲取，接收，檢驗，入庫出庫，管理來貨管理供應商管理來源設施供應商認證，供應商合同，付款信號，進庫貨運供應鏈的采購功能定義47供應鏈的制造功能定義用于生產制造或修理的業務流程類型生產執行物料要求，接手物料，制造，質檢，包裝，發放產品管理生產設施工程變化，設施和設備,生產狀態，生產質量，車間排序，短期生產能力供應鏈的制造功能定義48供應鏈的交付功能定義與物流有關的業務流程類型定單管理下單和管理定單，產品報價，產品配制，管理顧客數據庫，管理產品分配，管理產品和價格數據庫，管理應收款項、信用、收款和發票倉庫管理分檢，打包，產品配制，生成標簽，整合定單，發貨運輸管理管理交通，管理車輛，裝車，運輸，進出口規劃產品安裝，安裝，核實安裝結果設施管理管理渠道管理制度，定單制度，管理傳輸庫存，管理傳輸質量供應鏈的交付功能定義49供應鏈的ENABLE功能定義支持所有供應鏈業務流程的功能類型管理信息技術，平臺設施管理工具與技術支持規劃、來源、制造傳遞功能的IT和物理設施流程支持規劃、來源、制造傳遞功能有關的業務流程與資源供應鏈的ENABLE功能定義50業務流程的連接SCOR使用戶能識別供應鏈功能之間的物料流和信息流之間的聯系SourceMakeDeliverPlanPlanPlan業務流程的連接SCOR使用戶能識別供應鏈功能之間的物料流和512.3供應鏈管理過程

供應鏈管理可分為三個關鍵過程：規劃、執行、績效評估，這三個過程共同的目標就是優化供應鏈。供應鏈管理的規劃系統是指供應鏈中與生產產品相關的部分。通過規劃系統收集市場需求信息，進行原材料采購、產品生產、產品庫存、將產品運往客戶指定的地點。所以，規劃系統需要了解市場需求、企業生產的產品、生產產品所需的原料的采購過程、生產過程的組織、原料和產品的庫存控制策略、產品的運達指定地點等一系列問題。

2.3供應鏈管理過程供應鏈管理可分為三個關鍵過程：52

2.3.1規劃過程（1）需求規劃（DemandPlanning）需求規劃是對產品與服務的流程進行預測。正確性地預測客戶需求，改善客戶服務，降低不正確預測需求所產生的成本。（2）制造規劃和排程（ManufacturingPlanningandScheduling）制造規劃和排程是優化按定單制造的能力。這要將物料需求規劃（MRP）和產能需求規劃（CRP）進行優化和強制性的產品規劃。（3）供應規劃（SupplyPlanning）供應規劃是在庫存和運輸設施許可的情況下滿足客戶的需求。這包括了分銷需求規劃（DRP）、銷售方庫存管理（VMI）規劃、持續補貨規劃（CRP）。（4）運輸規劃（TransportationPlanning）運輸規劃是優化向客戶交貨、裝運產品的流程，例如，交貨日期、交貨途徑、運輸方式等等。必須按客戶的要求，以最快速度將正確的商品運到正確的位置。2.3.1規劃過程（1）需求規劃（DemandPlan532.3.2執行過程

供應鏈管理的執行過程也稱為執行系統，是指處理產品和服務的系統。它一般包括許多應用程序，如，訂單管理、制造管理、庫存管理、物流管理等等。執行系統注重提高作業的效率，不斷采用新技術、新方法來提高企業供應鏈各種作業的自動化、合理化、智能化水平，以提高生產力，降低運營成本。2.3.2執行過程供應鏈管理的執行過程也稱為執行系統，542.4供應鏈管理的技術基礎

供應鏈由直接或間接實現客戶需求所涉及到的節點組成。這些節點包括制造商、供應商以及運輸商、倉庫、零售商和消費者。由此看到，供應鏈是一個集成的系統。從技術的觀點，對該集成系統的操作是將數據庫系統和關鍵的操作應用如制造系統作為企業系統的核心，同時選擇其它重要的供應鏈節點系統應用集成到供應鏈里，通過E-business應用同其它的供應鏈集成，如供應商的系統、業務伙伴的系統以及客戶的系統（如圖2.1所示）。2.4供應鏈管理的技術基礎

供應鏈由直接或間接實現55供應鏈管理的理論與實踐課件56

對于企業內部而言，其供應鏈應用整合了整個企業的信息系統，除了可以提供供應鏈上的實時信息外，還可以提供策略計劃和分析功能。本企業的供應鏈系統可以同其它企業的供應鏈系統進行集成，實現一個擴展的供應鏈。而這種供應鏈之間的集成是動態的，使用Internet就是實現動態集成的一種方法。Internet和一系列開放的標準使這種集成成為了可能。總之，通過一系列新興信息技術、通信技術，使供應鏈管理將內部資源的優化擴展到了外部資源的優化。對于企業內部而言，其供應鏈應用整合了整個企業的信息系57

供應鏈集成化管理對技術的兼容性提出了巨大的挑戰，這涉及到了不同軟硬件之間的通訊。來自不同供應商的不同平臺的系統就會存在兼容性的問題。現在已經有一些新的技術來解決這些難題，如組件工程，CORBA，JavaBeans，DCOM，HTML，XML，SOAP，.Net，語義Web等。這些技術恰當使用，可以實現不同平臺的流暢交互。供應鏈集成化管理對技術的兼容性提出了巨大58本章小結

本章主要探討了供應鏈的理論基礎、技術基礎，以及供應鏈管理的體系結構和供應鏈管理的過程。供應鏈管理的理論基礎是運營管理、采購與供應管理及物流管理、牛鞭效應、交易成本理論、代理理論等。供應鏈的體系結構直接關系到供應鏈運行成功與否，不同領域的研究人員研究出了一系列企業供應鏈體系結構模型。其中，比較著名的是供應鏈作業參考模型（SCOR），SCOR是由美國供應鏈協會開發支持的，它是一種適合于不同工業領域的供應鏈運作參考模型。本章小結本章主要探討了供應鏈的理論基礎、技術基59

供應鏈系統的管理有三個關鍵過程，即規劃、執行和績效評估。本章著重探討了供應鏈管理的規劃過程和執行過程，關于供應鏈系統的支持技術，本章主要介紹了支持供應鏈集成化管理的一些信息技術，如XML，CORBA，JavaBeans，DCOM，.Net，語義Web等，這些技術的恰當應用可以解決供應鏈上不同企業、不同平臺系統的兼容性問題，實現供應鏈管理系統信息的通暢交互。供應鏈系統的管理有三個關鍵過程，即規劃、執行60

第三章供應鏈管理案例分析

第三章供應鏈管理案例分析613.1供應鏈管理案例分析三菱化工公司案例:[引言]

化工行業由于其供應鏈管理非常復雜，每個環節都要求有一個非常嚴謹的供應鏈計劃，這樣企業才可以更合理地做出是否購買中間產品或最終產品的重要決策，以有效地實現貿易交換以及商業伙伴之間的貿易均衡。同時，企業需要針對不同的市場需求做出具有可行性的供應安排。企業利用這些信息，可以判斷是否有機會捕獲更多的針對某些特定產品的需求，或者是否有可能在供應緊張的情況下提高產品的價格。3.1供應鏈管理案例分析三菱化工公司案例:623.1供應鏈管理案例分析(續)[案例分析]

三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年銷售收入達140億美金。公司主要經營范圍涉及石化產品、農用化學品、醫藥產品、塑料制品、專用化工產品。因此,對三菱化工來說，一條高度集成和完整的供應鏈就顯得格外重要。

三菱化工公司整個項目包括以下五方面的內容：

1.需求計劃設計：用統計工具、因果要素和層次分析等手段進行更為精確的預測，用包括互聯網和協同引擎在內的通訊技術幫助生成企業間的最新和定時的協作預測。

3.1供應鏈管理案例分析(續)[案例分析]633.1供應鏈管理案例分析(續)2.生產計劃和排序：分析企業內部和供應商生產設施的物料和能力的約束，編制滿足物料和能力約束的生產進度計劃，并且還可以按照給定條件進行優化。各軟件供應商根據不同的生產環境應用不同的算法和技術，提供各有特色的軟件。

3.分銷計劃：幫助管理分銷中心并保證產品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計劃幫助企業分析原始信息。然后企業能夠確定如何優化分銷成本或者根據生產能力和成本提高客戶服務水平。3.1供應鏈管理案例分析(續)2.生產計劃和排序：643.1供應鏈管理案例分析(續)4.物流和運輸計劃：幫助確定將產品送達客戶的最好途徑。物流和運輸計劃的時標是短期的和戰術的。物流和運輸計劃對交付進行成組并充分利用運輸能力。

5.企業或供應鏈分析：以整個企業或供應鏈的圖示模型，幫助企業從戰略功能上對工廠和銷售中心進行調整。有可能對貫穿整個供應鏈的一個或多個產品進行分析，注意和發掘到問題的癥結。

[總結]:

供應鏈管理系統在三菱化學公司試點單位的實施，使得生產線的準備時間和生產物料供應提前期有了明顯提高；通過整合3.1供應鏈管理案例分析(續)4.物流和運輸計劃：653.1供應鏈管理案例分析(續)和優化供應鏈中需求和供應計劃，達到了公司管理層預先設定的要求：當客戶有新的需求時，可及時查閱整個供應鏈上的資源重新配置概況。三菱化學公司試點單位的供應鏈計劃可以編制高精度的月生產、銷售計劃，同時可以通過系統模擬客戶需求量的變化對整個供應鏈的潛在影響程度。

高精度的月生產計劃幫助公司減少浪費、降低生產成本；整個供應鏈上各要素的綜合計劃如生產能力、可用庫存量和客戶對產品的特殊要求等，幫助三菱公司提高了客戶滿意度。3.1供應鏈管理案例分析(續)和優化供應鏈中需求和供應計劃，66ThankYou!ThankYou!67

供應鏈管理的理論與實踐學習手冊供應鏈管理的理論與實踐學習手冊68總目錄第一章供應鏈管理概述第二章供應鏈管理基礎第三章供應鏈管理案例分析

總目錄第一章供應鏈管理概述69第一章供應鏈管理概述本章內容要點什么是供應鏈什么是供應鏈管理供應鏈管理的基本模式供應鏈管理的基本內容第一章供應鏈管理概述本章內容要點701.1供應鏈及供應鏈管理

1.1.1什么是供應鏈

1)

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。Rawmaterials

supplierParts

suppliersManufacturersDistribution

centresResellers1.1供應鏈及供應鏈管理1.1.1什么是供應鏈Rawm71n231211n213n2131n2n12n1Consumers/End-usersnTier3tonsuppliersInitialSuppliersTier1CustomersTier2CustomersTier3toConsumers/End-usersTier2SuppliersTier1SuppliersTier3toInitialsuppliersn1n1nMembersoftheFocalCompany’sSupplyChainFocalCompanyNon-membersoftheFocalCompany’sSupplyChainManagedProcessLinksNot-ManagedProcessLinksNon-MemberProcessLinksMonitoredProcessLinksTier3toncustomers1n核心企業n231211n213n2131n2n12n1Consume722)供應鏈的基本特征供應鏈包括了企業提供給最終客戶所需要的產品和服務的一系列流程和行為；企業的任何成員都可以與供應鏈產生鏈接；在供應鏈中客戶和供應商是相對的概念，一個企業的客戶可以是另一個企業的供應商，因此整個供應鏈都是由供應商和客戶的“角色”組成；分銷系統提供了供應商到客戶的各種渠道，這有賴于產品和市場兩個因素。分銷系統中包含著各種分銷商，如:批發商、零售商等；產品與服務在供應鏈中通常是由供應商流向客戶；而各種需求信息通常是從客戶流向供應商。2)供應鏈的基本特征供應鏈包括了企業提供給最終客戶所需要的731.1.2什么是供應鏈管理

供應鏈管理（Supplychainmanagement，SCM）是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、執行、控制和優化的各種活動和過程，通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。其目標是將客戶所需的正確的產品(RightProduct)能夠在正確的時間(Righttime)，以正確的數量(RightQuantity)，正確的質量(RightQuality)、正確的狀態(RightStatus)和正確的價格(RightPrice)送到正確的地點(RightPlace)，實現總成本最小/總利潤最大。TherightProductHigherProfitsTherightTimeTherightCustomerTherightQuantityTherightStatusTherightPrice=+++++1.1.2什么是供應鏈管理供應鏈管理（S741.1.3為什么要實施供應鏈管理1)在全球經濟一體化形勢下，一些新的先進制造技術和管理方法，如準時生產（JIT）、看板管理（Kanban）、柔性制造系統（FMS）、精益生產（LeanProduction，LP）、全面質量管理（TotalQualityManagement）等相繼出現。雖然這些技術和方法在降低企業生產成本等方面取得了一定的成效，但其幅度已接近了實際可能的極限。由此，人們意識到先進的管理模式將帶來更大的效益。2）供應鏈管理作為一種新型的管理理念、模式,已被越來越多的企業所認識、接受和采用，世界上許多著名企業，如HP、Dell、Wal-Mart等都在供應鏈管理上開展了卓有成效的實踐，取得了顯著的業績。通過實施供應鏈管理，供應鏈上的企業可以在新產品的開發、服務水平、庫存及物流成本、提高效益和效率，加強企業間的聯盟與合作等方面獲得滿意的效果。1.1.3為什么要實施供應鏈管理1)在全球經濟一體化形勢下751.1.4供應鏈管理的發展過程

第一階段：供應鏈管理的初始階段:20世紀70－90年代

企業開始進行企業組織機構的精簡和改革，并認識到最大的機會存在于企業之外。信息技術在供應鏈管理的大量應用，促進了供應鏈管理的發展。這期間，MRP－II的推廣、ERP系統和Justintime管理模式的應用，企業內部逐漸實現了信息集成，為供應鏈上下游之間的業務提供了所需的業務處理信息。同時企業間的業務聯系也隨著信息技術的發展而不斷完善，使上下游業務鏈在市場競爭的驅使下逐漸向供應鏈運作模式轉變，這些都促使供應鏈管理概念在企業管理理念的不斷變化過程中逐步形成。1.1.4供應鏈管理的發展過程企業開始進行76第二階段：供應鏈管理形成階段:20世紀90年代初至90年代末

企業將競爭重點轉向市場和客戶，注重在全球范圍內利用一切能夠利用的資源，從管理企業內部生產過程轉向整個供應鏈系統。在這一時期，ERP（企業資源計劃）系統的迅速傳播和廣泛應用，使企業的信息和業務都實現了高度的集成。技術的進步，使得信息處理成本降低，加快了企業的業務處理，同時跨職能部門團隊的協作推動著供應鏈管理向更一體化的方向發展。

第二階段：供應鏈管理形成階段:20世紀90年代初至90年代77第三階段：供應鏈管理成熟階段：本世紀以來

客戶關系管理系統（CRM）、高級計劃（APS）系統、物流信息系統（LIS）、知識管理（KM）以及數據倉庫和數據挖掘等技術的出現使得企業在內部更好地實現了計劃、執行和決策的優化，在企業外部通過利用客戶關系管理方法和技術，以市場和客戶的滿意度為企業經營管理的核心，挖掘和分享知識與價值，將企業資源與客戶的需求緊密相聯，建立了合作伙伴的關系，協調供應鏈的運作。越來越多的企業協作制定運營計劃，供應鏈的執行和決策也向著一體化方向發展。第三階段：供應鏈管理成熟階段：本世紀以來客戶關系管理系統78基于Internet和電子商務的供應鏈系統得到廣泛應用，出現了基于協同的新的供應鏈管理模式，如供應商管理庫存(VMI)、合作、預測與補給(CPFR)，以及第三方物流(3PL)和第四方物流(4PL)、生產生命周期管理(PLM)、供應鏈計劃(SCP)等，這些新的供應鏈管理模式使供應鏈上成員間的業務銜接更加緊密，整個供應鏈的運作更加協同化，實現了供應鏈運作的實時化、柔性化和快速響應。

基于Internet和電子商務的供應鏈系統得到廣泛應用，出791.2供應鏈管理模式

推式（Push）供應鏈是以企業自身產品為導向的供應鏈，也稱之為“產品導向”或“庫存導向”。這種供應鏈的方式制造商對整個供應鏈起主導作用，以制造商對市場的預測為依據。由于制造商在供應鏈上遠離客戶，對客戶的需求遠不如零售商和分銷商了解的清楚，因此不能十分準確地把握市場，響應速度慢，牛鞭效應明顯，當下游有較小的需求變化，反應到上游時這種變化將逐級放大，因此該種供應鏈具有較高的庫存量。1.2.1推式供應鏈1.2供應鏈管理模式

推式（Push）供應鏈是801.2.2拉式供應鏈

拉式（Pull）供應鏈是由需求驅動的，以企業獲得訂單為前提，企業的生產和分銷與真正的客戶需求而不是預測需求相協調。這種供應鏈起始于企業收到客戶的訂單，企業不需要持有太多庫存，只要對訂單做出反應即可。該模式以客戶需求為導向進行生產、采購原料、組織貨源、外包業務等。這種供應鏈模式需要整個供應鏈能夠更快地跟蹤客戶和市場的需求，供應鏈上的成員間有更強的信息共享、協同、響應和適應能力。拉式供應鏈雖然整體績效較好，但對整個供應鏈的集成和協同運作以及技術和基礎設施要求比較高。另外，當提前期不大可能隨著需求信息而縮短時，拉式供應鏈系統將難實現，而且，也比較難以利用生產和運輸的規模優勢。1.2.2拉式供應鏈拉式（Pull）供應鏈是由需求驅動的811.2.2推拉式供應鏈

當需求不確定性越高，應該采用根據實際需求管理供應鏈的模式，即拉動供應鏈模式；如果需要不確定性低，應該采用根據長期預測管理供應鏈的模式，即推動供應鏈模式。同樣，規模效益對降低成本更重要時，規模需求的價值越高，就越應當采用推動戰略，根據長期需求預測管理供應鏈；如果規模經濟不是很重要，規模需求也不能降低成本時，則應當采用拉動供應鏈。這種推拉結合的供應鏈在推拉兩者之間確定推拉邊界。1.2.2推拉式供應鏈當需求不確定性越高，應該采用根821.3供應鏈管理的內容

1.3.1信息流管理供應鏈中信息流管理是首要的重點，只有對信息流的有效管理，才能對其他“流”有效管理。但是，信息流管理有賴于最新信息技術的支持。在信息技術支持下的整合的供應鏈管理中才能獲得。它利用了網絡技術和最新的應用軟件，形成了整合的供應鏈關系。這種整合的供應鏈使企業能夠達到自己的市場目標。1.3供應鏈管理的內容

83供應鏈中“信息流”的管理重點如下：收集信息——集中管理所需要的各種信息。全面進行物流管理——整合所有的運輸系統、定單系統和制造系統。注意定單變化信息——根據定單的變化對生產計劃、物流計劃、倉儲操作等進行修正，以避免商業風險。全球可視性運輸——能超越業務單位和國界的產品運輸跟蹤。全球可視性存貨管理——對每一項貨物的流動都能可視化，可跟蹤存貨的流動。集中全球資源——方便地在全球供應商網絡中進行采購。企業內外信息交流——通過供應鏈，企業上下游的需求信息和產品信息可以快速接入企業的信息系統，企業對外部信息實時反應。數據交換——通過標準的電信渠道進行供應鏈成員間的數據交換。數據獲取——能夠獲得各種原始數據，如定單數據；能跟蹤產品運送的動向，監視產品特性的變化。內部改革——管理者著眼企業愿景，接受業務流程的新模式，新程序。改進關系——企業要不斷改進供應商和客戶間的關系，并對供應鏈成員中的鏈接關系進行技術上的投資。供應鏈中“信息流”的管理重點如下：841.3.2物流管理

物流管理（Logisticsmanagement）在供應鏈管理中是非常重要的。系統通過對物流信息的管理，實現對實體物流的管理。在整合的供應鏈中，有效的物流管理，可以提高物流的速度，縮短定單周期。物流管理是指在社會再生產過程中，根據物質資料實體流動的規律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調、控制和監督，使各項物流活動實現最佳的協調與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。1.3.2物流管理物流管理（Logistics851.3.3供應鏈關系管理

供應鏈關系管理是指：企業為加強和增進供應鏈伙伴之間的信任關系而進行的管理。在供應鏈中企業通過對“信息流”的管理，減少信息在供應鏈成員間傳遞的時間，體現了實時的、協作性的管理。另外，供應鏈管理中對“物流”的管理，生產戰略、運輸戰略、庫存戰略是很重要的，它降低了物資運達客戶所需要的時間，從而為企業創造了良好的效益。企業必須發展與他們主要供應商的親密關系，甚至供應商的供應商的關系。企業依賴供應鏈運作，要采取一些策略，這些策略會幫助企業得到快速的改善，包括了伙伴間的信息共享、可視性協作關系的改善等。1.3.3供應鏈關系管理供應鏈關系管理是指861.4供應鏈管理的難點

供應鏈管理的目標是整個系統的效率和成本效益。系統的所有成本，包括采購、生產、庫存、運輸和配送都要最小化。因此，供應鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過采用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處于最流暢的運作中。

通過供應鏈的有機整合，企業能顯著地降低成本和提高服務水平，但是在實踐中供應鏈的整合是非常困難的。1.4供應鏈管理的難點

供應鏈管理的目標是整個系87總機裝配(通用打印機)（FAT）集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)亞洲經銷商歐洲經銷商消費者美洲經銷商

分銷中心(歐洲代理商)供應商(ROM)打印機箱制造供應商供應商案例：HP打印機供應鏈在溫哥華完成效果：服務水平為98%，原來7周的成品庫存量現在為5周的庫存量，節省3000萬美元88案例:HP打印機供應鏈Hewlett-Packard（HP）公司的激光打印機供應鏈是由相關的供貨商、制造商、配銷中心、批發商業者和顧客所形成的網絡。打印機在溫哥華依兩階段的生產過程中加以制造，包含：（1）印刷電路板的組裝和測試；（2）最后的組裝和測試（FAT），主要涉及印刷電路板組裝和測試（PCAT）有關的其他組件（如馬達、纜線、袖珍鍵盤、齒輪等等）和印刷電路板的裝配，以生產一個完整打印機，包括打印機的最后測試。PCAT與FAT所需的組件是由HP的其他部門供應的，以及從世界各地的供貨商供應的。打印機必須去配合應付不同國家的語言和電力供應器的規格以利銷售。這個顧客化處理包含了為正確的電壓需求（110V或者220V）而裝配適當的電力供應組件和插頭，并且將打印機和適當語言的使用手冊包裝一起。此成品打印機被配送到不同國家。這些產品會被分為三大類別，分別送到三個物流中心：北美、歐洲和亞太地區。這些輸出產品經由海運運送到這三個物流中心。完成整個PCAT和FAT所需的生產周期時間大約是一星期。從溫哥華到圣荷西（加州）的物流中心的運輸時間大約要一天，而把這些打印機運送至歐洲和亞洲要花四到五星期。案例:HP打印機供應鏈Hewlett-Pac89(1)供應鏈是一個復雜的網絡

供應鏈節點上的企業在地理上布局是分散的，全球化經濟下，一些節點企業可能分布于全球，為此，供應鏈管理需要建立一個遍布全世界的制造商和配送機制的網絡。在這個供應鏈中，所有的活動應包括采購、制造、物流、配送和運輸到銷售市場。通常不同的公司在整個供應鏈中占有不同的角色與各種聯結。這樣的網絡結構使得供應鏈管理非常復雜。(2)供應鏈的各個節點企業或環節具有不同的或沖突的目標供應商一般希望制造商進行穩定數量的大量采購，而交貨期可以靈活變動;制造商愿意實施長期生產運轉,但它們必須顧及顧客的需求及其變化并作出積極響應,這就要求制造商靈活地選擇采購策略。

(1)供應鏈是一個復雜的網絡供應鏈節點上的企業90(3)供應鏈是一個動態的系統，隨時間而不斷地變化

不僅顧客需求和供應商能力隨時間而變化，而且供應鏈成員之間的關系也會隨時間而變化。比如，隨著顧客購買力的提高，供應商和制造商均面臨著更大的壓力來生產更多品種更具個性化的高質量產品，進而最終生產定制化的產品。(3)供應鏈是一個動態的系統，隨時間而不斷地變化91本章小結

本章首先明確供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它包含所有加盟的節點企業，它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。本章小結本章首先明確供應鏈是圍繞核心企業92

此外，本章探討了供應鏈的基本特征，指出供應鏈作為一種網狀的、復雜的結構，是一種“供應”和“需求”的網絡。其實質是強調一種集成的管理思想和方法，把供應鏈上的各個環節有機結合，使整個鏈的效率與利益最大，而不是僅僅重視一個環節企業的利益最大。因此，供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、執行、控制和優化的各種活動和過程，通過改善上、下游供應鏈關系，采用推動、拉動和推拉結合等供應鏈運作模式，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。此外，本章探討了供應鏈的基本特征，指出供93

第二章供應鏈管理基礎

本章內容要點供應鏈管理的理論基礎供應鏈的體系結構供應鏈管理的過程供應鏈管理的技術基礎

第二章供應鏈管理基礎

本章內容要點94

2.1供應鏈管理的理論基礎

2.1.1運營管理(OperationsManagement)

運營管理是為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進。運營管理最基本的也是最主要的職能是財務會計、技術、生產運營、市場營銷和人力資源管理。企業的經營活動是這五大職能有機聯系的一個循環往復的過程，企業為了達到自身的經營目的，必須對上述五大職能進行統籌管理，這種管理就是運營。

2.1供應鏈管理的理論基礎

952.1.2采購與供應管理（PurchaseandSupplyManagement）

采購與供應管理最早即是物資供應問題，其中較多的是關于分銷運作問題，例如分銷需求計劃(DistributionRequirementPlanning，DRP)的研究就是典型的屬于供應鏈中的物資配送問題。DRP也稱為分銷資源計劃(DistributionResourcePlanning)。2.1.2采購與供應管理（PurchaseandS96

分銷需求計劃是對企業分銷渠道，如總部、銷售分、子公司、經銷商、代理商或連鎖店等，進行訂單、庫存、財務往來等管理，平衡分銷體系中各倉庫的庫存水平，滿足區域市場的商品需求。通常分銷需求計劃具有預測、制定需求計劃、計劃重排、在途庫存監控等功能，可以幫助用戶進行事前計劃，優化分銷資源，提高客戶響應速度，降低管理和庫存成本，分銷需求計劃是對企業分銷渠道，如總部、972.1.3物流管理

(LogisticsManagement)

“物流管理是供應鏈管理流程的一部分，它對從起始點到消費地的貨物流和貨物儲存、服務及相關信息進行有效的計劃、實施和控制，以滿足客戶的需求。”

-----美國物流采購協會對物流管理的最新定義2.1.3物流管理(LogisticsManage982.1.4牛鞭效應（BullwhipEffect）牛鞭效應（BullwhipEffect）是企業運作過程中需求變異放大的現象，是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等方面博弈的結果，增大了供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷的不穩定性。

2.1.4牛鞭效應（BullwhipEffect）99存貨IC設備與零件業IC制造業電腦配件業電腦組裝業行銷業存貨存貨存貨存貨BullwhipEffect牛鞭效應

當供應鏈上的各級供應商根據下級銷售商的需求信息進行供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈向上傳遞，產生逐級放大，到達最源頭的供應商(如總銷售商，或者該產品的生產商)時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多。存貨IC設備與零件業IC制造業電腦配件業電腦組裝業行銷業存貨100需求變化情況需求量時間實際客戶需求零售商需求分銷商需求生產計劃生產商預測需求需求變化情況需求量時間實際客戶需求零售商需求分銷商需求生產計101實施供應鏈管理減小牛鞭效應需求量時間客戶需求生產計劃實施供應鏈管理減小牛鞭效應需求量時間客戶需求生產計劃1022.1.5交易成本理論

（TransactionCostTheory）

交易成本理論的根本論點在于對企業的本質加以解釋。由于經濟體系中企業的專業分工與市場價格機能之運作，產生了專業分工的現象；但是使用市場的價格機能的成本相對偏高，而形成企業機制，它是人類追求經濟效率所形成的組織體。2.1.5交易成本理論

（TransactionCost103

交易成本理論的核心是買還是做（MakeorBuy）。企業獲得資源的方式有二：其一是自己制造，豎向集成，就如上世紀初的福特汽車，從煉鐵礦到汽車銷售，一應俱全。這樣的好處是具有控制權，缺點是有些業務并不一定是其最擅長的，所以并不一定最經濟。其二是從市場采購，就如現在西方流行的外包戰略，除了核心競爭力，其余統統外包給專業公司。這樣的好處是買方可集中力量做自己擅長的，缺點是買方對整個增值流程的控制降低，買賣雙方的管理難度增強（導致交易成本升高）。當公司交易成本增加到一定地步，買方就可能轉向豎向集成，即并購。所以，交易成本理論就是權衡豎向集成與對外采購的相應成本，以決定公司采用哪種戰略。

交易成本理論的核心是買還是做（MakeorB1042.1.6代理理論（AgencyTheory）

代理理論（AgencyTheory）研究的是如何監控和約束管理者，其基本任務是建立適當的激勵、約束機制并研究相應的成本。當代理理論用于公司與公司間的時候，就是供應鏈管理。與交易成本理論相似，代理理論也是通過合同來體現。因為負責簽合同的主要是采購與供應管理部門（銷售合同不包括在內），所以代理理論成為供應管理研究的基礎理論。2.1.6代理理論（AgencyTheory）105

2.2

供應鏈的體系結構

SCOR（Supply-ChainOperationReferenceModel）是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，涵蓋所有行業。SCOR使企業間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，并影響今后供應鏈管理軟件的開發。流程參考模型通常包括一整套流程定義、測量指標和比較基準以及幫助企業開發流程改進的策略。

2.2供應鏈的體系結構

SCOR（Sup106SCOR（Supply-ChainOperationReferenceModel）

一個以流程為核心的參考模式三個要素框架提供供應鏈的表述性能指標提供測量供應鏈績效的指標最佳實踐和IT解決方案提供如何改進供應鏈運作的幫助提供供應鏈運作改進的標桿