EPC工程總總承包包項目目管理理培訓訓第一部部分：：EPC工程總總承包包項目目管理理概述述第二部部分：：EPC工程總總承包包企業業管理理第三部部分：：EPC工程總總承包包項目目管理理實務務第四部部分：：EPC項目融融資方方式與與融資資管理理提綱綱第一部部分：：EPC工程總總承包包項目目管理理概述述第二部部分：：EPC工程總總承包包企業業管理理第三部部分：：EPC工程總總承包包項目目管理理實務務第四部部分：：EPC項目融融資方方式與與融資資管理理提綱綱EPC模式的起源源EPC模式的實施施現狀EPC模式的特征征EPC項目的建設設程序EPC項目的管理理模式設計院如何何向EPC企業轉型第一部分：：EPC工程總承包包項目管理理概述1.EPC模式的起源源1.1定義EPC（Engineering，ProcurementandConstruction）模式指由由一家承包包商或承包包商聯合體體對整個工工程的規劃設計、、采購、施施工直至交交付使用進行全過程總承承包的方式。它它側重承包包商的全過程參與與性，如果承包包商作為除除業主外的的主要責任任方參與了了整個工程程的所有設設計、采購購與施工階階段，就屬屬于EPC交鑰匙模式式。1.EPC模式的起源源1.2歷史發展EPC模式的出現現是由國際際建筑承包包市場的發發展趨勢促促成的，通通過對承包包模式發展展歷史的回回顧，可以以看出設計計和施工經經歷了由結合到分分離到相互互協調的階段，正正在朝著逐逐步一體化的方向發展展。四個階段：：（1）最初的設計計與施工相相結合階段段在出現建筑筑貿易到十十九世紀末末的漫長歲歲月里，項項目承包方方式都維持持著其最原原始的形態態——由建筑工匠匠承擔所有有的設計和和施工工作作。這是完全全適應當時時建筑物結結構形式單單一、施工工技術簡單單的情況。。1.EPC模式的起源源（2）設計和施施工相分離離階段十九世紀發發生了工業業革命，這這期間業主主對建筑物物的功能要要求逐步多多樣化，使使得設計和施工工技術隨著著復雜化、、系統化，，進而分裂裂為兩個獨獨立的專業業領域。1870年在倫敦出出現了第一一個采用““設計-招標-施工”的承承包模式項項目。這種種承包模式式的做法是是在項目開開始時按資資格挑選設設計人員進進行設計，，制作招標標文件并進進行費用估估算，然后后根據設計計圖紙和招招標文件進進行招標，，選擇合適適的承包商商簽訂合同同進行施工工。建造過過程中，業業主有責任任進行監督督，以便確確保其目標標的實現。。其優點是施工前已已主要或全全部設計工工作，選定定的承包商商通常是最最低標的投投標者。這種傳統的的方式目前前為止仍然然是世界上上應用最為為廣泛的承承包方式。缺點：1)建設時間長長；2)設計變更頻頻繁；3)責任劃分不不清。1.2歷史發展1.EPC模式的起源源（3）設計和施施工相協調調階段為了緩解設設計和施工工相分離帶帶來的矛盾盾，20世紀70年代，出現現了施工管理（（CM）承包模式式。在這種方方式中，業業主與CM經理簽訂合合同，由CM經理負責組組織和管理理工程的規規劃、設計計和施工。。然而，這這種方式并沒有從本本質上改變變傳統方式式中設計方方與施工方方相分離的狀態。這這是因為：：1)溝通交流間間仍存在障障礙，只不過協協調矛盾的的責任由業業主轉給了了CM經理。2)各分項工程程內部仍是是“設計-招標-施工”的模模式，工期仍有壓壓縮的余地地。3)業主要與CM經理、各工工程承包商商、設計單單位、設備備供應商、、安裝單位位、運輸單單位分別簽簽訂合同，，管理頭緒多多，責任劃劃分不清，而且多次次招標增加了承包包費。1.2歷史發展1.2歷史發展（4）設計施工工一體化階階段20世紀90年代，建筑筑業迎來了了設計和施施工一體化化的階段。。首先是業主的觀念念發生了改改變，主要體現現在以下四四個方面：：1)時間觀念增增強。2)質量和價值值觀念發生生了變化。。3)集成化管理理意識增強強。4)伙伴關系意意識增強。。1.EPC模式的起源源其次是設計施工一一體化的條條件已經發發育成熟：1)實力雄厚的工程承包包公司和設設計咨詢公公司不滿足足于單純施施工業務和和設計咨詢詢業務。2)工程項目管理理論有了很大的的發展。3)制造業為工工程領域設設計施工一一體化的研研究提供了了可借鑒的經經驗和理論論工具。4)信息技術高速發展，，軟件工程程的突破為為設計施工工一體化提提供堅實的的基礎。1.EPC模式的起源源1.2歷史發展于是在20世紀80年代，產生了將設設計和施工工相結合的的單方負責責方式，其中包括括設計--建造總承包包模式、一一攬子總承承包模式和和EPC模式等。在在一系列的的單方負責責承包模式式中，EPC模式是承包包商所承攬攬的工作內內容最廣，，責任最大大的一種。2.EPC模式的實施施現狀國際：1999年，FIDIC（國際咨詢詢工程師聯聯合會）認認識到這種種模式與設設計/建造模式的的根本區別別及其廣泛泛的應用前前景，編寫寫了《設計計采購施工工（EPC）/交鑰匙工程程合同條件件》，從而而確定了EPC模式在工程程承包模式式體系中的的獨立性地地位。目前全球最最大的225家國際工程程承包商幾幾乎都提供供EPC模式的承包包業務，國國際上許多多大型的工工程項目也也都已或正正在采用這這種承包方方式。國內：通過近20年來總承包包業務的開開展，一批批具有設計計、采購、、施工一體體化的智力力密集型工工程總承包包企業或企企業集團逐逐步發展起起來。中國寰球工工程公司、、中國成達達化學工程程公司、中中國石化工工程建設公公司等單位位經過近20年的努力，，已將單一一功能的設計院改造成為以以設計為主主導，具備備咨詢、設設計、采購購、施工管管理等多種種功能的國國際型工程程公司。中國建筑總總公司、天天津建工集集團、北京京城建總公公司、上海海建工集團團、廣州市市建筑集團團有限公司司、中色建建設集團有有限公司等等一批施工企業（集團）通通過改革和和發展，調調整結構，，完善功能能，開展了了工程總承承包業務。。2.EPC模式的實施施現狀3.EPC模式的特征征優點1.工程費用和和工期固定定；2.承包商是向向業主負責責的唯一負負責方，管管理簡便，工程責任明明確；3.工程工期短短；4.投標人都在在投標書中中提出了備備選方案及及其相應實實施費用，，業主可以以從中選擇擇最為經濟濟合用的一一個。缺點1.合同價格高高;2.對承包商的的依賴程度度高;3.對設計的控控制強度減減弱;4.評標難度大大。對于業主3.EPC模式的特征征優點1.利潤高；2.壓縮成本、、縮短工期期的空間大大；3.鍛煉和提高高了設計隊隊伍。缺點1.只適合實力力雄厚的大大型公司;2.承包商承擔擔了工程中中的絕大部部分風險;3.EPC模式多采用用固定總價價合同，允允許工期延延長和費用用補償的機機會少;4.承包商需要要直接控制制和協調的的對象增多多，對項目目管理水平平要求高；；5.簽訂合同前前要在大量量調研的基基礎上做出出全面的方方案設計甚甚至詳細設設計；6.對于地下隱隱蔽工作多多的工程，，無法給出出合理的總總價。對于承包商商4.EPC模式的建設設程序典型的EPC項目的建設設程序示意圖4.EPC模式的建設設程序從該程序看看出，與傳傳統的“設設計-招標-施工”模式式相比，EPC模式要旨在在于：1.業主在招標標文件中只只提出自己己對工程的的原則性功能能上的要求求，而非詳細細的技術規規范。各投投標的承包包商根據業主的要求求提出初步步的設計方方案。業主主通過比較較，選定承承包商。2.在合同實施施的過程中中，承包商商有充分的自由由按照自己選選擇的方式式進行設計計、采購和和施工。業業主對具體體工作過程程的控制是是有限的，，一般不得得干涉承包包商的工作作，但要對對其工作進進度、質量量進行檢查查和控制。。3.合同實施完完畢進行移移交和試運運行時，即即“交鑰匙匙”時，業業主得到的的應是一個個配備完畢、、可以即刻刻投產運行行的工程設設施。5.EPC模式的管理理模式業主主業主代表/工程師確定項目原原則的專業業咨詢公司司總承包商合同或委托托關系監督管理關關系分包商分包商供應商圖2.EPC項目的管理理模式5.EPC模式的管理理模式EPC項目的管理模式非非常簡練，主要的參參與方僅限限于業主和一家家總承包商商兩方，不存存在獨立的的設計方和和獨立的建建筑工程師師。總承包包商對工程程的設計、、采購和施施工向業主主承擔全部部責任。其中專業咨詢公公司的主要職能能是在項目目前期為業業主制定項項目原則，，幫助業主主確定其對對于目標工工程的功能能要求，有有時還包括括編制工藝藝流程圖等等初步的設設計文件，，視具體項項目而定，，在EPC項目的合同同執行過程程中以業主代表表的身份監督工程實實施等。6.設計院如何何向EPC企業轉型首先，工程程總承包商商對于組織織架構的要要求與設計計院是不同同的。多項目的運運作管理與與之相對應應的是矩陣陣式的組織織架構，而而國內傳統統的設計院院往往是職職能式或者者不健全的的矩陣式組組織結構。。設計業務單單元在EPC總承包項目目中雖然只只構成一個個業務組成成部分，但但其對于項項目前期談談判、采購購管理、施施工管理、、開車管理理以及與業業主溝通等等過程關系系非常密切切。設計部部分可以說說在EPC項目中對于于項目價值值與風險控控制影響十十分重要。。因此，割割裂設計業業務單元與與EPC總承包項目目管理的其其他部分，，必然造成成項目統籌籌與控制中中會發生一一系列問題題，尤其是是當傳統的的設計部門門對總承包包項目缺乏乏全新認識識的情況下下，這樣一一種組織運運作模式很很難發揮EPC項目的管管理與協協調優勢勢，進而而影響項項目的價價值創造造。6.設計院如如何向EPC企業轉型型其次，在在特定的的業務戰戰略之下下，組織織架構的的模式必必然影響響企業的的內部分分工與業業務流程程。與傳統的的設計院院工作不不同，EPC項目的管管理體系系之下，，要求項項目之下下的整個個組織必必須對項項目能夠夠及時做做出有效效的反應應，而且且這些反反應必須須建立在在對合同與業主需需求的深深刻理解解基礎之之上。這這就要求求工程總總承包商商內部必必須圍繞繞EPC項目本身身，建立立起能夠夠緊密協協調配合合項目相相關資源源的管理理流程制制度。對對很多設設計院的的EPC項目經理理而言，，要真正正統籌起起項目的的總體控控制的確確很難，，其管理理作用也也僅限于于部分采采購、施施工與開開車階段段。如果果撇開設設計部分分去單純純梳理項項目管理理上的流流程制度度，雖然然可以在在一定程程度上理理清項目目管理過過程中存存在的一一些問題題，規范范并優化化項目管管理過程程中的一一些環節節，但也也很難從從根本上上解決EPC項目的控控制問題題。6.設計院如如何向EPC企業轉型型最后，企企業的人人力資源源體系也也是支撐撐企業業業務戰略略轉型的的重要組組成部分分。與許多國國內同類類企業相相似，一一般設計計院的主主要業務務骨干都都在設計計領域工工作很多多年，而而對EPC項目管理理的各個個環節經經驗卻不不是很豐豐富。在在業務戰戰略轉型型過程中中，設計計院采取取的是接接一個項項目、抽抽調一些些院里的的人從事事EPC項目管理理的方式式來培養養自己的的EPC項目管理理人員。。設計院院這樣做做也是一一個比較較靈活實實用的辦辦法，畢畢竟對于于國內的的設計院院而言，，大量外外聘EPC項目管理理人員是是不現實實的，采取內部部培養相相關人員員的方式式是比較較可行的的。但是，這這種方式式必然會造造成EPC業務快速速擴張過過程中，，人力資資源無法法滿足EPC項目的需需要，造成EPC項目上人人員素質質參差不不齊，而而且項目目上的人人員流動動性也會會比較大大（各個個項目之之間人員員沒有計計劃性抽抽調）。。另外，，沒有職職責界定定清晰符符合業務務需要的的組織架架構，沒沒有相應應的業務務運作流流程，項項目的績績效考核核與薪酬酬體系建建設也很很難有效效建立起起來。第一部分分：EPC工程總承承包項目目管理概概述第二部分分：EPC工程總承承包企業業管理第三部分分：EPC工程總承承包項目目管理實實務第四部分分：EPC項目融資資方式與與融資管管理提綱綱EPC企業管理理概述EPC企業的戰戰略管理理EPC企業的組組織設計計EPC企業的人人力資源源管理EPC企業對總總承包項項目經理理部的的支持與與監管第二部分分：EPC工程總承承包企業業管理1.EPC企業管理理概述（1）工程建設市場的新理念與價值觀一是從注重工程建設產品本身價值轉向注重社會價值，建筑物不僅被當作一種產品，而且被當作一種可以帶來投資回報的資產。二是從注重生產過程（即施工過程）轉向注重工程建設的整個生命周期，生命周期成本體現出成本觀的根本性轉變。三是從注重物質生產轉向注重對人的尊重以及與自然的和諧，體現出發展觀的根本性轉變。1.1我國工程程總承包包企業發發展的驅驅動因素素1.EPC企業管理理概述（2）國際工程總承包市場的競爭壓力國際工程承包的范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規劃、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術貿易、勞務合作、人員培訓、項目運營維護等涉及項目全過程、全方位服務的諸多領域，工程承包逐步成為貨物貿易、技術貿易和服務貿易的綜合載體。1.1我國工程程總承包包企業發發展的驅驅動因素素1.EPC企業管理理概述1.2工程總承承包企業業的特點點企業的經營收入入主要通通過為業業主提供供實施工工程項目目服務(包括工程程承包和和項目管管理服務務)而獲取；業務范圍圍涵蓋工工程項目目建設的的全過程程，包括項項目前期期咨詢、、設計、、采購、、施工、、試運行行、工程程總承包包和項目目管理承承包(PMC)、項目管管理服務務等；具有設計計-采購-施工一體體化綜合合能力，并在某某些方面面具有明明顯的優優勢；工程總承承包方式式多樣，包括EPC、EPCM（設計-采購-施工管理理）、EPCS（設計-采購-施工監理理）、EPCA（設計-采購-施工咨詢詢）、BOT等；組織機構構和專業業設置適適應業務務發展要要求，一般都設設有項目目控制部部、質量量管理部部、設計計部、采采購部、、施工管管理部和和試運行行部等常設性性的職能能部室；；1.EPC企業管理理概述1.2工程總承承包企業業的特點點擁有完善善的項目目管理體體系，包括組組織機構構、部門門和崗位位的職責責、項目目管理程程序文件件、項目目管理作作業指導導文件和和崗位工工作手冊冊等；擁有先進進的工藝藝技術和和工程技技術，具有獲獲得專利利技術并并進行工工程設計計的能力力，重視視技術開開發，善善于將專專利技術術轉化為為工藝設設計和基基礎設計計，形成成自己的的技術優優勢；具有與企企業業務務規模相相應的融融資能力力，包括借借貸流動動資金、、出具保保函、幫幫助業主主籌措資資金等。。其中幫幫助業主主籌措資資金，通通常是工工程公司司獲得項項目的關關鍵。1.EPC企業管理理概述1.3我國工程程總承包包企業核核心業務務的拓展展工程總承承包是一一種以向向業主交交付最終終產品服服務為目目的，對對整個工工程項目目實行整整體構思思、全面面安排、、協調運運行的前前后銜接接的承包包體系。。要將傳統統工程建建設企業業打造成成工程總總承包企企業，需需要由過過去單純純的工程程施工和和安裝等等業務提提升和拓拓展到多多項核心心業務。核心業務融資能力技術創新設計和施工深度交叉工程咨詢2.EPC企業的戰戰略管理理2.1工程總承承包企業業戰略分分析工程總承承包企業業戰略分析析在于明明確企業業所處的的環境、、企業資資源能力力、競爭爭地位和和企業文文化特征征，為戰戰略制定定做好準準備。戰略分分析是整整個戰略略管理的的基礎，，它有助助于總承承包企業業了解國國內外工工程承包包市場環環境正在在發生什什么變化化，這些些變化對對企業未未來的發發展將有有何影響響，工程程總承包包企業在在應對環環境變化化時的能能力如何何，又具具備怎么么樣的資資源去應應對環境境的變化化。環境分析國內外工程承包市場環境的最新變化；資源分析總承包企業在設計、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁有情況；方針、戰略分析總承包企業長遠方針戰略以及其近期經營目標。2.EPC企業的戰戰略管理理2.2工程總承承包企業業戰略選選擇戰略方案的制定如，面向國內外市場，實施“走出去”戰略；培育核心競爭力，實施“差異化”戰略等戰略方案的評價如，戰略是否合理與可接受？是否利用了企業面臨的機會？是否發揮了企業的優勢？戰略方案的選擇擺在總承包企業面前的戰略方案可能不止一個，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案”。2.EPC企業的戰戰略管理理2.3工程總承承包企業業戰略實實施戰略實施施首先要要解決資資源規劃劃的問題題，即實施施一項戰戰略所需需要的資資源條件件：哪些些是需要要承擔的的關鍵任任務，在在經營資資源的配配置方面面需要進進行什么么樣的變變化，何何時進行行有關的的調配，，由誰來來負責等等等。對于總承包企企業來說，雄雄厚的人力資資源、先進的的機械設備、、具有創新性性的施工工藝藝及技術專利利等是其重要要的資源條件件。新的戰略還需需要新的管理理體系來保證證。不同部門各各自的責任是是什么，戰略略實施過程中中用什么信息息系統來監測測戰略的執行行情況，應建建立什么樣的的企業文化，，如何做到在在戰略改變時時，組織的全全體員工能夠夠了解到相應應的、充分的的新信息。3.EPC企業的組織設設計3.1工程總承包企企業組織機構構的選擇原則則目標一致性原則穩定與適應性原則分工協作原則責權關系原則信息暢通原則3.EPC企業的組織設設計3.2企業典型的組組織機構（1）直線制組織織機構直線制組織機機構是一種最最簡單的集權權式組織結構構形式，又稱稱軍隊式結構構。其領導關系系按垂直系統統建立，不設設立專門的職職能機構，自自上而下形成成垂直領導與與被領導關系系。直線制優點：：結構簡單，指指揮系統清晰晰、統一；責權關系明確確；橫向聯系少，，內部協調容容易；信息溝通迅速速，解決問題題及時，管理理效率較高。。缺點：缺乏專業化分分工，要求領領導是全才；；不利于集中中精力研究企企業管理的重重大問題。適用于：規模較小或業業務活動簡單單、穩定的企企業。3.EPC企業的組織設設計3.2企業典型的組組織機構（2）直線職能制制組織機構以直線制結構構為基礎，在在經理領導下下設置相應的的職能部門，，實行經理統統一指揮與職職能部門參謀謀、指導相結結合的組織結結構形式。總經理生產部門生產部門生產部門職能部門職能部門職能組職能組生產班組生產班組生產班組直線職能制的的優點：經理對業務和和職能部門均均實行垂直式式領導，各級級直線管理人人員在職權范范圍內對直接接下屬有指揮揮和命令的權權力，并對此此承擔全部責責任；職能部門是經經理的參謀和和助手，沒有有直接指揮權權，其職能是是向上級提供供信息和建議議，并對業務務部門指導和和監督，因此此它與業務部部門的關系只只是一種指導導關系，而非非領導關系。。缺點：當職能部門數數量較多時，，各部門之間間的橫向聯系系和協作非常常復雜和困難難。各生產部門和和職能部門都都需要向經理理請示、匯報報導致經理無無暇顧及企業業面臨的重大大問題。適用于：企業規模中等等、職能部門門不多的企業業。3.EPC企業的組織設設計3.2企業典型的組組織機構（3）事業部制組組織機構也稱分權制結結構，是一種種在直線職能能制基礎上演演變而成的現現代企業組織織結構形式。。事業部制遵循循“集中決策，分分散經營”的總原則，，按產品、地地區和顧客等等標志將企業業劃分為若干干相對獨立的的經營單位，，分別組成事事業部。各事業部在經經營管理方面面有較大的自自主權，實行行獨立核算、、自負盈虧，，并可根據經經營需要設置置相應的職能能部門。總公司主要負負責研究和制制定重大方針針、政策，掌掌握投資、重重要人員任免免、價格幅度度和經營監督督等方面的大大權，并通過過利潤指標對對事業部實施施控制。柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、ABB、福陸(FLUOR)等國際大型工程公司總總部大都采用事業部制的的組織結構優點：權力下放，有有利于最高管管理層擺脫日日常行政事務務，集中精力力于外部環境境的研究，制制定長遠的全全局性的發展展戰略規劃，，使其成為強強有力的決策策中心。各事業部自主主處理日常工工作，有助于于提高其經營營適應能力。。各事業部可以以集中力量從從事某一方面面的經營活動動，實現高度度專業化，整整個企業可以以容納若干經經營特點有很很大差別的事事業部，形成成大型聯合企企業。各事業部經營營責任和權限限明確，物質質利益與經營營狀況緊密掛掛鉤。缺點：容易造成組織織機構重疊，，管理人員膨膨脹；各事業部獨立立性強，考慮慮問題容易忽忽視企業整體體利益。適用于：經營規模大、、業務多樣化化、市場環境境差異大、要要求較強適應應性的企業。。3.EPC企業的組織設設計3.2企業典型的組組織機構（4）矩陣制組織織機構由職能部門系系列和為完成成某一臨時任任務而組建的的項目小組系系列組成。最最大特點是具具有雙重命令令系統。中國成達工程程有限公司等國內著名以以設計為龍頭頭的EPC企業普遍采用用矩陣制組織織機構的管理理模式。總經理職能部門項目小組C項目小組B項目小組A職能部門職能部門職能部門優點：加強了各職能能部門的橫向向聯系，具有有較大的機動動性和適應性性。實行了集權與與分權較優的的結合。有利于發揮專專業人員的潛潛力。有利于各種人人才的培養。。缺點：由于這種組織織形式是實行行縱向、橫向向的雙重領導導，處理不當當，會由于意意見分歧而造造成工作中的的扯皮現象和和矛盾。組織關系較復復雜，對項目目負責人的要要求較高。由于這種形式式一般還具有有臨時性的特特點，因而也也容易導致人人心不穩。適用于：臨時性工作任任務較多或突突發事件頻繁繁的企業。3.EPC企業的組織設設計3.3工程總承包企企業組織設計計的發展方向向（1）組織扁平化（2）組織精簡（3）組織的團隊建設（4）加強組織的學習能力（5）組織“無邊界化”（6）重視組織內部協作等4.EPC企業的人力資資源管理4.1工程總承包企企業的人力資資源計劃人力資源計劃劃是指根據企企業的發展戰戰略規劃，通通過對企業未未來的人力資資源的需求和和供給狀況的的分析及估計計，對職務編編制、人員配配置、教育培培訓、人力資資源管理政策策、招聘和選選擇等內容進進行的計劃；；對于總承包企業來說，其人力資源的的需求受其承承攬總承包項項目多少的影影響；總承包企業在在制定人力資源源計劃時應堅堅持以人為本本，健全完善善“公正、平平等、競爭、、擇優”的用用人機制和配配套政策，努力營造吸吸引人才、留留住人才、培培養人才、用用好人才的環環境。4.EPC企業的人力資資源管理4.2工程總承包企企業的人力資資源管理總承包企業人人力資源管理理應考慮以下下幾方面的內內容：（1）制定明確的企企業人力資源源計劃：包括人員需求求計劃、招聘聘流程、人員員培訓計劃、、投資預算等等；（2）制定與實施有有效的激勵機機制：總承包企業應應根據自身的的特點制定有有效的激勵機機制，對于參參與總承包項項目的員工，，更應該及時時了解其工作作環境，實施施有效的激勵勵，從而有效效地調動項目目工作人員的的積極性，增增加項目團隊隊的凝聚力；；（3）建立有效、合合理的人員考考核制度：總承包企業在在建立人員業業績考核制度度時應充分考考慮參與總承承包項目的工工作人員業績績和企業職能能部室人員業業績的合理比比較問題。4.EPC企業的人力資資源管理4.3工程總承包企企業的項目經經理工程總承包企企業應在工程總承包合合同生效后，，立即任命項項目經理；項目經理責任任制是項目管管理工作的基基本制度，是實施和完完成項目管理理目標的根本本保證，同時時也是評價項項目經理績效效的依據和基基礎；項目經理責任任制的核心是是貫徹實施項項目管理目標標責任書，其具體內容容包括：項目目經理的職責責、權限、利利益與獎罰；；項目經理與項項目經理部在在項目管理工工作中應嚴格格實行項目經經理責任制，，確保項目目目標順利實現現；對于總總承包包企業業來說說，項目經經理無無疑是是其最最寶貴貴的財財富之之一。4.EPC企業的的人力力資源源管理理4.4工程總總承包包企業業項目目經理理的職職責階段工作任務名稱項目經理的任務合同簽訂合同和技術協議簽訂參與合同和技術協議的談判工程預付款申請、辦理工程預付款接收項目部成立階段組建項目組擬定項目組成員制定項目目標策劃組織編制項目策劃、分解項目目標設計目標分解采購進度目標分解施工進度目標分解分包資源進度目標分解項目進點前階段技術協議細節上的明確通過設計聯絡會設計采購協調協調采購、設計提資和落實設計采購進度社會的外部關系協調項目當地的建委、地稅局、公安局聯系了解市場環境項目地的當地材料市場價格、勞動力市場價格，當地的定額信息當地的住房、生活費用價格當地的治安狀況項目部籌建環境項目部辦公和生活條件確定分包單位參加分包單位的招標定標項目成本控制分析項目成本及費用計劃業主、監理溝通與業主主管部門及人員聯系切磋項目開工前階段現場項目部進點協調項目管理部施工經理及前期人員到位現場項目部配置指導施工經理布置落實現場配置合同規定的業主同步支付許諾的條件申請工程進點應支付的款項

落實分包單位進場安全管理協議與業主簽訂安全管理協議

與分包單位簽訂安全管理協議現場項目部策劃文件建立審核施工經理組織編制編制的施工組織總設計分批審批專業質量檢驗劃分表建立項目部的管理制度利用公司已有的管理制度和按照合同規定組織編制管理制度開工前的準備工作指導施工經理檢查落實開工各項條件和協調開工前公司應完成的各種任務工程施工階段工程進度控制按照項目總計劃協調設計施工圖按設計出圖計劃出版按照項目總計劃協調設備到場時間掌握工程關鍵線路

定期召開工程月例會，盤點工程節點進度協調分包單位勞動力、機械滿足施工進度要求工程質量控制

與技術部一起審查施工圖紙是否滿足技術協議的要求協調督促采購部對重要設備的監造督促現場施工專工保障工程施工質量按照公司的程序問題處理對不合格產品的處置工程成本控制按照總合同規定辦理向業主收取工程款按照分包合同辦理向分包單位支付辦理因業主原因增加的成本索賠控制處理分包單位費用索賠辦理因分包方原因的引起的成本索賠審核控制項目部日程費用工程施工階段安全管理定期檢查項目的安全情況檢查《安全管理制度》的落實情況督促安全工程師加強安全管理協調解決安全管理中的問題日常管理與業主、監理溝通組織召開工程例會按照公司的程序問題處理對不合格產品的處置督促現場施工專工保障工程施工質量協調工程問題向公司領導匯報工程情況和需要解決問題督促檢查項目的各種制度的落實情況協調外部關系工程收尾階段工程竣工驗收組織現場項目部收集整理移交竣工資料協調設計出版竣工圖并移交辦理168h驗收交接書協調處理系統缺陷消缺辦理工程移交生產交接書辦理工程竣工驗收證書辦理項目部撤銷手續對項目部人員進行考核評價組織編制工程總結組織工程系統性能測試及移交測試報告合同收尾階段合同收尾與業主辦理工程結算（絕算）與分包單位辦理工程結算質量保證期滿后取得履約證書，收回質量保證金組織相關人員對工程進行回訪5.EPC企業對對總承承包項項目經經理部部的支支持與與監管管工程總總承包包企業業對總總承包包項目目經理理部的的支持持與監監管主主要體體現在在以下下幾個個方面面：企業領領導層層應定期審審查項項目經經理的的月報報或季季度報報告，在出出現項項目經經理無無法解解決的的事件件時出出面解解決該該問題題，協調項項目經經理部部與業業主或或其他他參與與方的的關系系；根據項項目經經理的的要求求，企業各各相關關部室室選派派人員員組成成項目目經理理部，并為為這些些項目目經理理部的的人員員提供相相應的的技術術、資資料等等方面面的支支持；企業各各相關關部室室對總承承包項項目的的進度度、費費用、、質量量和HSE等方面面具有有監督督、檢檢查的的權力力；企業應應對項項目經經理部部各項項工作作進行行階段段性評評審和和最終終評審審。第一部部分：：EPC工程總總承包包項目目管理理概述述第二部部分：：EPC工程總總承包包企業業管理理第三部部分：：EPC工程總總承包包項目目管理理實務務第四部部分：：EPC項目融融資方方式與與融資資管理理提綱綱EPC報價管管理EPC組織策策劃EPC設計管管理EPC采購管管理EPC施工管管理EPC開車管管理EPC合同管管理第三部部分：：EPC工程總總承包包項目目管理理實務務EPC進度管管理EPC質量策策劃EPC成本管管理EPC項目HSE管理EPC分包管管理EPC風險管管理EPC信息溝溝通管管理EPC項目索索賠管管理EPC工程全全壽命命期管管理第三部部分：：EPC工程總總承包包項目目管理理實務務1.EPC報價管管理1.1項目報報價管管理組組織系系統銷售部報價部項目部控制部設計部采購部施工部開車部財務部業主銷售代表報價經理報價經理商務建議書技術建議書項目實施建議書投標資格資料財務稅務保險估算進度1.EPC報價管管理1.2項目報報價經經理（1）三種種任命命方式式：專職報報價經經理移移交交項項目經經理。。任命項項目經經理擔擔任報報價經經理繼繼任項項目目經理理。專職報報價經經理，，擬任任項目目經理理繼繼轉轉項項目經經理。。（2）專職職報價價經理理的重重要作作用：：保證報報價的的水平平和質質量，，既能中中標又又能盈盈利；盡量避避免潛潛在風風險，報價價往往往是潛潛在風風險的的決定定因素素；專職報報價經經理有有利于于積累累經驗驗，臨時時安排排報價價經理理往往往要付付出高高昂的的代價價；要求報報價經經理有預見見性和和迅速速決策策，比項項目經經理要要求更更高。。1.EPC報價管管理1.3項目報報價文文件的的組成成（1）技術術建議議書。。（2）項目目實施施建議議書。。（3）投標標書及及投標標書附附錄。。（4）合同同通用用條件件。（5）合同同專用用條件件。（6）報價價估算算表。。（7）雇主主要求求。（8）投標標人須須知。。（9）合同同協議議書（（初稿稿）。。（10）投標標保函函。（11）招標標書規規定的的其它它文件件。1.EPC報價管管理1.4項目報報價估估算管理費基本成本費風險費計劃利潤估算成本（85%）風險費（10%）計劃利潤（5%）報價估算（合同價格）實際成本贏利基本方方法：報價=成本+風險+利潤。。（1）報價價估算算的構構成：：1.EPC報價管管理1.4項目報報價估估算（2）成本本估算算的注注意事事項1）充分分理解解詢價價文件件的內內容（（包括括業主主要求求、招招標書書等））。2）成本本估算算的依依據資資料（（設計計）應應達到到足夠夠的深深度。。3）成本估估算切切忌漏漏項。。常參考考歷史史資料料和模模版（（CheckList）。4）采用用“基基準日日”時時的估估算值值，同同時考考慮90天的報報價有有效期期。5）公司司管理理費通通常攤攤入人人工時時費率率。6）報價價估算算表的的科目目分解解應符符合投投標者者須知知的要要求。。7）成本本估算算應為為最可可能值值，不不宜由由領導導拍板板決定定。1.EPC報價管管理1.4項目報報價估估算開口價價合同同與固固定價價合同同的報報價估估算報價階段基礎工程設計階段詳細工程設計階段施工階段開車階段報價估算初期控制估算批準的控制估算首次核定估算二次核定估算（工藝設計）開口價固定價簽訂合同工藝發表基礎工程設計發表詳細工程設計發表施工完成試運行完成1.EPC報價管管理1.4項目報報價估估算（3）報價價估算算風險險定性性和定定量分分析注注意事事項1）工程程總承承包項項目風風險包包括：：業主承承擔的的風險險：在在合同同條件件中載載明。。承包商商承擔擔的風風險：：由承承包商商估算算費用用，列列入合合同總總價中中。不可抗抗力。。在合合同條條件中中載明明，不不構成成任一一方違違約。。2）承包包商承承擔風風險費費用的的估算算：技術風風險費費用：：采用的的技術術某一一環節節不成成熟，，需要要實驗驗，則則應列列入一一筆費費用。進度度風風險險費費用用：：業業主主的的進進度度要要求求不不符符合合合合理理周周期期，，應應列列入入一一筆筆可可能能發發生生進進度度拖拖期期或或趕趕工工的的費費用用。。勞力力風風險險費費用用：：工工程程所所在在地地區區的的勞勞力力短短缺缺，，可可能能拖拖延延施施工工工工期期，，應應列列入入相相應應的的費費用用。。漲價價風風險險費費用用：：按按預預測測的的漲漲價價系系數數計計算算一一筆筆未未可可預預見見費費，，或或在在合合同同條條款款中中規規定定按按實實際際漲漲價價調調整整合合同同總總價價。。其他他因因素素風風險險費費用用：：逐逐項項定定性性和和定定量量列列入入。。3）報報價價風風險險費費用用的的估估算算由由各各部部門門提提出出，，由由報報價價經經理理匯匯總總、、審審查查批批準準后后列列入入報報價價估估算算。。1.EPC報價價管管理理1.4項目目報報價價估估算算（4）報報價價估估算算中中利利潤潤的的確確定定報價價估估算算中中的的利利潤潤由由商商務務部部根根據據經經營營策策略略提提出出建建議議，，經經公公司司主主管管經經理理審審核核確確定定。。1）高高額額利利潤潤：：適適合合于于公公司司有絕絕對對競競爭爭優優勢勢的的項項目目。2）中中等等利利潤潤：：適適合合于于公公司司有一一般般競競爭爭優優勢勢的的項項目目。3）低低額額利利潤潤：：適適合合于于新開開拓拓的的領領域域或或為為戰戰略略目目的的的的項項目目。4）報報價價估估算算中中的的利利潤潤應應單單獨獨估估算算，，但但在在報報價價中中通通常常攤攤銷銷到到人人工工時時費費率率中中，，或采采購購價價格格中中。。2.EPC組織織策策劃劃2.1EPC項目目組組織織機機構構一次性和動態性原則系統性原則管理跨度與層次匹配原則分工原則（1）EPC項目目組組織織機機構構設設置置原原則則2.EPC組織織策策劃劃2.1EPC項目目組組織織機機構構（2）EPC項目目組組織織機機構構模模式式當總總承承包包企企業業在在一一個個經經營營期期內內同同時時承承建建多多個個工工程程項項目目時時，，總總承承包包企企業業對對每一一個個工工程程項項目目都都需需要要建建立立一一個個項項目目管管理理機機構構，其其管管理理人人員員的的配配置置，，根根據據項項目目的的規規模模、、特特點點和和和和管管理理的的需需要要，，從從總總承承包包企企業業各各部部門門中中選選派派，，從從而而形成成各各項項目目管管理理組組織織與與總總承承包包企企業業職職能能業業務務部部門門的的矩矩陣陣關關系系。矩陣陣式式項項目目組組織織機機構構矩陣陣式式項項目目組組織織結結構構示示意意圖圖矩陣陣式式項項目目組組織織機機構構的的主要要特特點點在在于于可可以以實實現現組組織織人人員員配配置置的的優優化化組組合合和和動動態態管管理理，，實實現現總總承承包包企企業業內內部部人人力力資資源源的的合合理理使使用用，，提提高高效效率率、、降降低低管管理理成成本本。此種種項項目目組組織織機機構構模模式式也也是總總承承包包企企業業中中用用得得比比較較多多的的項項目目組組織織機機構構模模式式。職能能式式項項目目組組織織機機構構是是指指在在項項目目總總負負責責人人下下，，根據據業業務務的的劃劃分分設設置置若若干干業業務務職職能能部部門門，構構成成按按基基本本業業務務分分工工的的職職能能式式組組織織模模式式。。職能式項項目組織織機構職能型項項目組織織機構示示意圖職能式項項目組織織機構的的主要特點點是，職職能業務務界面比比較清晰晰，專業業化管理理程度較較高，有有利于管管理目標標的分解解和落實實。在項目型型組織機機構中，，需要單單獨配備備項目團團隊成員員。組織的的絕大部部分資源源都用于于項目工工作，且且項目經經理具有有很強自自主權。。在項目目型組織織機構中中一般將將組織單單元稱為為部門。。項目型組組織機構構項目型組組織機構構示意圖圖2.EPC組織策劃劃2.1EPC項目組織織機構（3）EPC項目組織織機構設設置常見的總總承包項項目組織織機構示示意圖項目的控制部門門和項目質量管理理部門對整個項項目經理理部的運運作起到到重要的的作用。。2.EPC組織策劃劃2.2EPC項目中的的各參與與方（1）各參與與方各參與方業主總承包商PMC/監理政府質量監督站駐廠建造單位無損檢測單位供應商分包商業主代表2.EPC組織策劃劃2.2EPC項目中的的各參與與方（2）各參與與方之間間的關系系總承包項項目各參參與方關關系示意意圖2.EPC組織策劃劃2.3EPC項目開工工會EPC項目開工工會是EPC總承包商商項目經經理部的的開工會會議，標標志項目目實施工工作的正正式開始始；通過此次次會議使項目經經理部的的人員了了解合同同的任務務，并由項項目經理理發表項項目的目目標、項項目管理理規定和和項目實實施方案案，有秩秩序的協協同開展展工作；；在會上項目目經理要要對項目目的工作作范圍做做一個簡簡述，負責管管理項目目各職能能部門的的經理有有責任準準備各部部門的專專業策略略，這些些策略將將指導和和引導項項目經理理部的成成員工作作并成為為項目實實施策略略；召開項目目開工會會后，項項目開始始進入全全面展開開階段，各部門門開始按按照項目目要求，，根據項項目程序序，有條條不紊地地開展工工作。2.EPC組織策劃劃2.4EPC項目各參參與方在在各階段段職能的的劃分（1）項目決決策階段段1)編制項目目建議書書；2)編制項目目的預可可研和可可研報告告；3)項目的各各項評估估報告；；4)向主管部部門報批批；5)項目資金金籌措；；6)委托或自自行完成成項目的的初步設設計。項目決策策階段業主需要完成成的工作作2.EPC組織策劃劃2.4EPC項目各參參與方在在各階段段職能的的劃分（2）項目組組織設計計階段1)項目總體體部署的的制定；；2)項目EPC總承包商商、PMC／監理等等的選定定；3)編制相關關的招標標文件；；4)組織評標標；5)各類項目目合同的的簽訂；；6)協助總承承包商完完成項目目的各項項征地工工作。該階段工工作主要要由業主完成2.EPC組織策劃劃2.4EPC項目各參參與方在在各階段段職能的的劃分（3）項目實實施階段段1)編制項目目管理計計劃和項項目實施施計劃；；2)根據實際際情況選選擇相關關分包單單位；3)施工圖設設計；4)項目物資資采購；；5)項目施工工組織；；6)項目的目目標管理理和風險險管理。。該階段工工作主要要由EPC總承包商商負責完成成2.EPC組織策劃劃2.4EPC項目各參參與方在在各階段段職能的的劃分（4）項目試試運行及及竣工驗驗收階段段在總承承包項項目的的試運行行階段段，業主主組織織、指指揮、、供應應試運運行資資源，，由EPC總承包包商進進行指指導，PMC／監理理、政政府質質量監監督站站等參參與試試運行行，并并對EPC總承包包商的的試運運行工工作進進行監監督管管理協協調；；在總承承包項項目的的竣工驗驗收階階段，業主主負責責項目目的竣竣工驗驗收工工作，，EPC總承包包商先先進行行預驗驗收，，并積積極配配合業業主的的各項項驗收收工作作，PMC／監理理和政政府質質量監監督站站等也也參與與其中中。3.EPC設計管管理3.1設計在在工程程總承承包中中的主主導作作用保證進進度：設計計與采采購、、施工工的合合理交交叉是是縮短短工期期的主主要保保證。。控制費費用：設計計優化化存在在很大大的價價值工工程潛潛力，，是節節省工工程費費用的的主要要因素素。保證質質量：設計計質量量是工工程質質量的的決定定性因因素。。工程總總承包包商自自行承承擔設設計能能充分分發揮揮設計計的主主導作作用。。3.EPC設計管管理3.2設計程程序和和設計計階段段的劃劃分3.EPC設計管管理3.2設計的的矩陣陣管理理矩陣管管理的的優越越性：從項目目管理理和專專業室室兩個個方面面保證證項目目目標標的實實現。。有利于于保證證進度度。有利于于費用用控制制。有利技技術水水平的的提高高。有利于于質量量校審審。能有效效利用用人力力資源源。有利于于經驗驗積累累和基基礎工工作。。有利于于對職職員進進行考考核。。3.EPC設計管管理3.2設計的的矩陣陣管理理設計矩矩陣管管理的的職責責分工工3.EPC設計管管理3.3采購納納入設設計程程序設計采購設計提交請購文件設計負責技術評審設計參加VCM會議采購催交ACF圖采購催交CF圖設計審查確認ACF圖設計審查確認CF圖必要時設計參加檢驗（1）先關鍵設備，后一般設備，再70%、85%、100%材料；縮短建設周期。（2）設計負責報價技術評審，保證訂購設備符合設計要求。（3）設計負責確認制造廠商圖紙，保證施工圖紙安裝尺寸與到貨設備一致。設計計劃與采購計劃協調

ACF—AdvancedCertifiedFinalDrawings，先期確認圖紙。CF—CertifiedFinalDrawings，最終確認圖紙。3.EPC設計管管理3.4設計與與施工工的銜銜接設計采購施工可施工性研究施工動員會分期交付施工圖紙設計交底（向施工工程師）現場設計服務（必要時）設計修改（1）把施工經驗加入設計，避免現場返工。（2）落實圖紙和設備交付進度，避免窩工。（3）設計與施工的內部協調，降低運作成本。設計計劃與施工計劃的協調3.EPC設計管管理3.4設計與與開車車的銜銜接設計開車提出操作原則提供PID提出開車要求編制操作手冊編制培訓計劃提供開車幫助參加生產考核危險性和可操作性審查設計計劃與開車計劃的協調（1）把開車經驗加入設計，避免開車時返工，造成工期和費用損失。（2）設計與開車服務的內部協調，降低運作成本。4.EPC采購管管理4.1采購在在工程程總承承包中中的地地位和和作用用（1）設備備、材材料采采購的的費用用約占占工程程總費費用的的50~60%。EPC工程總總承包項目目中，，采購工工作存存在很很大的的利潤潤空間間。（2）采購購工作作在EPC工程總總承包包項目目中，，對設設計和和施工工起承承上啟啟下的的作用，，能提高高工程程的質質量，，縮短短工期期，節節省費費用。（3）采購購納入入設計計程序序能提高設設計和和施工工質量量。（4）工程程公司司負責責采購購能縮短建建設周周期。（5）工程程公司司負責責采購購能降低成成本。4.EPC采購管管理4.2采購與與施工工管理理的銜銜接采購施工采購計劃與施工計劃的銜接運抵現場開箱檢驗庫房管理竣工試驗指導（聯系供貨商）缺陷修復（聯系供貨商）4.EPC采購管管理4.3采購經經理（1）采購購經理理在項項目經經理和和采購購部的的雙重重領導導下工工作。。（2）采購購經理理經過授授權才才能代代表公公司與與供貨貨商簽簽訂合合同。（采采購合合同由由項目目經理、采采購部部主任任或采采購經經理簽簽訂））（3）項目目經理理與采采購部部主任任的職職責分分工：：采購購部負負責：：制定定采購購程序序、調調度采采購人員員、標標準采采購說說明書書、合合格供供貨廠廠商等等基礎礎工作作。項目經經理負負責：：批準準采購購計劃劃、采采購合合同管管理、、采購購進度度控制制、采采購費費用控制、、采購購與設設計、、施工工的協協調等等。（4）采購購經理理領導導采買買、催催交、、檢驗驗、運運輸工工程師師，負負責項項目采采購的的全面面工作作。（5）與供供貨商商的一一切聯聯絡應應通過過采購購經理理。4.EPC采購管管理4.4采買采買工工作的的十二二個步步驟：：（1）選擇擇詢價價廠商商（從從合格格供貨貨廠商商名單單中））。（（2）供貨貨廠商商的資資格評評審。。（3）編制制詢價價文件件。（（4）接受受報價價文件件。（5）初評評。（（6）技術術評審審。（7）商務務評審審。（（8）合格格供貨貨廠商商預評評（澄澄清））會議議。（9）報價價比選選。（（10）定標標。（11）中標標廠商商協調調會。。（（12）簽訂訂采買買合同同（簽簽發采采買訂訂單））。接受請購文件催交運輸檢驗采買簽訂采買合同4.EPC采購管管理4.5催交（1）訂單單發出出之后后，催催交工工程師師接手手工作作。（2）催交交工程程師的的主要要任務務是保保證供供貨進進度。。（3）協調調解決決影響響設備備制造造進度度的各各種問問題。。（4）必要要時召召開供供貨廠廠商開開工準準備會會，落落實必必備條條件。。（5）催交交ACF圖和CF圖。(AdvancedCertifiedFinalDrawings,CertifiedFinalDrawings)（6）督促促和協協助運運輸工工程師師的工工作以以保證證供貨貨進度度。4.EPC采購管管理4.6檢驗（1）檢驗工工程師師負責責管理理供貨貨設備備、材材料的的質量量。對一一些需需要特特殊檢檢驗項項目可聘請請檢驗驗專家家或委委托第第三方方檢驗驗。（2）制定檢檢驗計計劃，確定定檢驗驗項目目、檢檢驗內內容、、方法法、時時間、、責任任分工工。（3）關鍵鍵設備備進駐駐現場場監造造（驗驗證性性質））。