市場經營管理第三章規劃企業戰略與市場營銷管理第一節企業戰略與戰略規劃第二節規劃總體戰略第三節規劃經營戰略第四節規劃和實施市場營銷管理2要點：●企業戰略●戰略規劃●市場營銷戰略思想●戰略分析方法●市場營銷管理過程3第一節企業戰略與戰略規劃一、企業戰略的特征二、企業戰略的層次三、戰略規劃的一般過程4一、企業戰略的特征

企業戰略是企業為實現各種特定目標以求自身發展而設計的行動綱領或方案。它涉及到企業發展中帶有全局性、長遠性和根本性的問題。戰略規劃是企業的長期生存和成長的總體戰略，是在企業的目標、能力和不斷變化的市場營銷機會之間，發展和保持某種戰略適應性的過程。56戰略、戰術、企業戰略戰略是指企業為了實現預定目標所作的全盤考慮和統籌安排；戰術是指為實現目標的具體行動；企業戰略的特征——全局性、長遠性、抗爭性、綱領性；企業戰略的層次結構——總體戰略、經營戰略、職能戰略；企業戰略規劃過程——判定問題、評估問題的重要性、分析問題、提出與問題相關的戰略、發展戰略計劃和形成行動方案。營銷戰略特點

長遠性

全局性

抗爭性

應變性

綱領性78二、企業戰略的層次9企業總體戰略經營戰略職能戰略企業最高層次戰略。任務、目標、發展領域、資源配置、組織模式、發展規模、投資決策等等職能部門戰略、財務、生產、營銷、研發、技術、采購、物流、人力資源配備、服務等等經營單位戰略、競爭戰略、事業部、子公司、目標、任務、特色、戰略點、組合方案等企業戰略層次劃分10三、戰略規劃的一般過程發展戰略計劃和形成行動方案提出與問題相關的戰略分析問題評估問題的重要性判定問題11第二節規劃總體戰略●一、界定企業使命●二、區分戰略經營單位●三、規劃投資組合●四、設計成長戰略12一、界定企業使命［1］●企業使命反映企業的目的、特征和性質。●界定企業使命的參考因素：1．歷史和文化。2．所有者、管理者的意圖和想法。3．市場環境的發展變化。4．資源條件。5．核心能力和優勢。13企業使命反映企業的目的、特征和性質。

一、界定企業使命［2］企業使命說明書1．活動領域：●產業范圍●市場范圍●縱向范圍●地理范圍2．主要政策：●對顧客的政策●對供應商的政策●對經銷商的政策●對競爭者的政策●對公眾的政策3．遠景。4．發展方向。14實例

美國石油公司：“美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發石油資源，并向我們的顧客提供優質的產品與服務。我們的業務責任是獲得優秀的財務收益，平衡我們的長期成長計劃，確保股東利益和履行對社會和環境的義務。”

摩托羅拉：“摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務，我們為顧客用公平合理的價格供應優質產品和服務；為企業的整體發展，我們必須做到這一點和贏得適當的利潤。我們也為我們的員工和股東提供機會以達到他們個人的合理的目標。”15二、區分戰略經營單位●戰略經營單位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企業值得為其專門制定一種經營戰略的最小經營單位。●區分SBU的主要依據是各項業務之間是否存在共同的經營主線，注意貫徹市場導向，保證切實可行。16戰略經營單位的特征●有自己的業務。●有共同的性質和要求。●擁有一定的資源，能夠相對獨立或有區別地開展業務活動。●有競爭對手。●有相應的管理班子從事經營戰略管理工作。17戰略經營單位區別戰略經營單位：大多數公司都經營幾項業務。企業的市場定義比企業的產品定義更為重要。企業經營必須看成是一個顧客滿足過程，而不是一個產品生產過程。

公司管理當局要避免兩種傾向：過于狹隘，或過于泛泛。業務范圍可以從3個方面加以確定：顧客群，顧客需要和技術。18

例：

一個小公司專為電視演潘室設計白熾照明系統。它的顧客群就是電視演播室；顧客需要就是照明；技術就是白熾照明。公司也可以擴大它的業務范圍。它可以決定為其他顧客群生產照明燈，如為家庭、工廠和辦公室。或者，它可以提供電視演播室所需要的其他服務，如暖氣、通風或空調等。或者，它可以為電視演播室設計其他照明技術，如熒光照明或紫外線照明。19戰略經營單位安排資源（波士頓矩陣法、通用電器公司法）波斯頓咨詢公司市場成長—份額矩陣20

波士頓模型(公司可以采取4個不同的目標)發展：目的是擴大戰略業務單位的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標。適用于問題類業務，如果它們要成為明星類業務，其市場份額必須有較大的增長。維持：目的是保持戰略業務單位的市場份額。適用于強大的金牛類業務，如果它們繼續產生大量的現金流量。收獲：目的在于增加戰略業務單位短期現金收入，而不是考慮長期影響。這適用于處境不佳的金牛類業務和狗類業務。放棄：目的在于出售或清算業務，以便使資源轉移到更有利的領域。適用于狗類和問題類業務。這類業務常常拖公司盈利的后腿。21三、規劃投資組合通過對企業SBUs的分析評估，確定投資方向，合理有效地分配資源。●“市場增長率／市場占有率”矩陣●“多因素投資組合”矩陣22市場增長率－市場占有率矩陣●市場增長率（MarketGrowthRate），指企業經營單位所在的市場的年增長率。●市場占有率（RelativeMarketShare），指企業經營單位的市場占有率相對于最大競爭者的市場占有率的比率。

MSi=Qi/∑Qi

RMSi=MSi/MSm2324某企業業務如下，請用BCG法作簡單分析：例：BCG分析模型Stars★Questionmarks?Cashcow

Dogs65432178市場增長率（%）20

10

010x1.0x0.1x相對市場占有率的對數Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvest2526分析：

A問題類。市場增長率高但相對市場占有率低的業務位．這類單位屬于前途命運未卜的，有兩種可能性：一是發展明星類；一是下降為狗類。對這類單位是大量投入使之轉為明星類，還是精簡合并以至斷然淘汰，管理者應慎重考慮并及時作出決策。如果有前途，則應采取拓展策略，否則應及時撤資。

B明星類。市場增長率和相對市場占有率都高的業務單位。這類單位因其銷售增長迅速，企業必須大量投資以支持其發展。待其市場增長率降低時，這類業務單位就由“現金使用者”變為“現金提供者”，即“金牛類”。

C金牛類。市場增長率低、相對市場占有率高的業務單位，這類單位能為企業提供高額利潤，可用來支持其他單位的存與發展。這類單位愈多，則企業的實力愈強。其適宜采用維持策略。D狗類。市場增長率和相對市場占有率都低的業務單位。這類單位有可能自給自足，也有可能虧損。但不可能成為大量利潤的源泉，因而不應再追加投入。27“多因素投資組合”矩陣●企業對每個戰略業務單位，都從市場吸引力（Marketattractive）和業務優勢（Businessstrength）兩個方面進行評估。●市場吸引力取決于市場大小、年市場增長率、歷史的利潤率等。●競爭能力由該單位的市場占有率、產品質量、分銷能力等因素決定。28GE分析模型發展策略收割/放棄策略維持策略29

通用電氣公司（GE模式）3031放棄?在賺錢機會最小時售?降低固定成本同時避免投資設法保持現有收入?在大部分獲利部門保持優勢?給產品線升級?盡量降低投資固守和調整?設法保持現有收入?集中力量于有吸引力的部門?保存防御力量有些發展或縮減?尋找風險小的發展辦法，否則盡量減少投資，合理經營選擇或設法保持現有收入?保護現有計劃?在獲利能力強、風險相對低的部門集中投資選擇發展?在最有吸引力部分重點投資?加強競爭力?提高生產力加強獲利能力有選擇發展?集中有限力量?努力克服缺點?如無明顯增長就放棄投資建設?向市場領先者挑戰?有選擇加強力量?加強薄弱地區保持優勢?以最快可行的速度投資發展?集中努力保持力量強中弱高中低市場吸引力GE模型戰略業務優勢競爭能力四、設計成長戰略●（一）設計成長戰略的思路●（二）密集式成長●（三）一體化成長●（四）多角化成長32設計成長戰略的思路●首先，在現有業務范圍內尋找進一步發展的機會；●然后，分析建立和從事某些與目前業務有關的新業務的可能性；●最后，考慮開發與目前業務無關、但是有較強吸引力的業務。3334

設計成長戰略工作就是將公司現有各經營單位所制訂的業務經營組合計劃匯總，便是該公司的總銷售額和總利潤。如果在未來所希望的銷售水平和預計銷售水平之間有缺口，公司管理當局必須制訂一個獲得新增業務的計劃。密集式成長（IntensiveGrowth）市場原有新原有新產品市場滲透Market-penetration產品開發Product-development市場開發Market-development多角化Diversification35

含義：公司在現有的業務領域里尋求未來發展機會。市場滲透:在現有市場上，現有產品是否還能得到更多的市場份額。市場開發：是否能為現有的產品開發新市場。產品開發戰略：是否能為其現有市場發展若干有潛在利益的新產品。一體化成長（IntegrativeGrowth）競爭者供應商企業批發商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化36

含義：建立或者收買與目前公司業務有關的業務。多角化成長（DiversificationGrowth）技術現有新現有新市場同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification綜合多角化Conglomeratediversification3738

含義：是企業盡量增加產品種類，跨行業生產經營多種產品和服務。同心多角化：公司可以開發與本企業現有產品線的技術或營銷有協同關系的新產品，以便這些產品可能吸引一群新顧客。水平多角化：公司可以研究某種能滿足現有顧客需要的新產品，盡管這種新產品與公司的現有產品在技術上關系不大。跨行業多角化：公司可以開發某種與公司現有技術、產品或市場毫無關聯的新業務。第三節規劃經營戰略●一、經營戰略●二、規劃經營戰略的過程39一、經營戰略的定義

經營戰略是各個戰略經營單位根據總體戰略的要求，開展業務、進行競爭和建立優勢的基本安排。40二、經營單位戰略規劃的過程內部環境分析確定目標經營單位任務分析外部環境分析形成戰略制定計劃執行計劃反饋和控制SWOT分析4142

分析經營任務

業務范圍可以從3個方面加以確定：顧客群，顧客需要和技術。外部環境分析（機會與威脅分析）

構成戰略環境的因素：總體環境、任務環境和競爭環境。營銷機會：指一個公司通過工作能夠盈利的需求領域。環境威脅：指一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果缺乏采取果斷的營銷行動，這種不利趨勢將會侵蝕公司的銷售或利潤。43機會矩陣圖44威脅矩陣圖45機會與威脅46

內部環境分析（優勢／劣勢分析）明確利用機會所需的能力及其構成；分析現有能力的現狀；進行戰略評價和制定措施。

企業戰略性營銷分析中，流行一種簡便易行的“SWOT”分析法：“S”指企業內部的能力（Strellgths），

“W”指企業的薄弱點（Weaknesses），

“O”表示來自企業外部的機會（Opportunities），

“T”表示企業面臨的外部威脅（Threats）。

一般來說，分析企業的內外部狀況通常是從這幾個方面入手的。在運用“SWOT”分析法研究企業的戰略性營銷規劃時，就要從這四個方面中尋找與企業戰略性營銷密切相關的主要因素，而不是把所有關于企業能力、薄弱環節、外部機會與威脅等逐項列出和匯集。47目標制定大多數營銷單位都是幾個目標的組合，包括：利潤率、銷售增長額、市場份額提高、風險的分散、創新和聲謄，等等。

營銷單位的各種目標必須滿足4個條件：目標必須按輕重緩急有層次化地安排；在可能的條件下，目標應該用數量表示；一個公司所建立的目標水平應該切實可行；公司各項目標之間應該協調一致。波特的競爭戰略模型成本領先戰略差別化戰略市場聚焦戰略戰略基礎成本差別全部局部市場范圍48戰略制定49全面成本領先：公司致力于達到生產成本和銷售成本最低化，這樣，它就能以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。

差別化：奉行此戰略的企業通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區域。

集中化：公司將其力量集中在為幾個細分市場上服務，而不是追求全部市場。計劃制定

業務單位一旦形成了主要戰略思想，它就必須制定執行這些戰略的支持計劃。執行計劃反饋和控制第四節規劃和實施市場營銷管理●一、市場營銷管理的一般過程●二、發展市場營銷組合50一、市場營銷管理的一般過程分析市場機會目標市場戰略市場細分目標市場市場定位管理營銷活動營銷計劃營銷組織營銷執行營銷控制設計營銷策略營銷組合營銷預算明確經營目標51二、發展市場營銷組合●市場營銷組合的內涵●市場營銷組合的特點52市場營銷組合的內涵

市場營銷組合（Marketingmix）是企業為了進占目標市場、滿足顧客需求，加以整合、協調使用的可控制因素。●產品Product●價格Price●渠道Place●促銷Promotion53市場營銷組合的構成5455市場營銷組合的特點1．可控性；2．動態性；3．復合性；4．整體性。56企業形象與CI戰略●企業形象是指社會公眾對一個企業的看法的綜合。●作用：贏得信任，獲得諒解，贏得青睞，贏得競爭，達成共識。●CIS(企業識別系統):●理念識別MI(MindIdentity)●行為識別BI(BehaviorIdentity)●視覺識別VI(VisualIdentity57企業資本營運戰略“資本”是指能帶來資本增殖的價值。它既包括通過兼并、重組、參股、控股、轉讓、租賃等方式對資本本身進行的營運；又包括運用企業資本進行投資、生產、經營運作，以取得資本增殖的過程。資本營運戰略構成：產權資本營運：金融資本營運：無形資本營運:

實業資本營運:產權資本營運，是通過產權評估使其資本化，并通過不同法定主體之間的產權交易活動來實現資本增殖目的的過程。1.股票交易。2.債券交易。3.債權經營。4.負債經營1.

專利權與非專利技術的有償轉讓。2.商標的輸出與運用。3.企業形象與聲譽價值的利用實業資本營運是指選擇合理的投資方向，將資本直接投入到生產經營等實業中去，以實現資本增殖目的的營運過程。58合作競爭合爭就是要求產業中的相關