、判斷（10個，每個1分，共10分）1、從生產過程來看，技術創新可劃分為要素創新、要素組合創新和產品創新。2、甘特圖是在霍桑試驗基礎上提出的橫道圖。3、力場分析理論是波特提出來的。4、技術技能對管理人員非常重要，因為它能使管理人員通過分析，確定問題所在，得出解決問題的方法。5、權力的分配可以通過兩個途徑來實現，制度分權和授權。6、當一個人以他人的期望為行為準則時，那么他的道德階段處在慣例階段。7、管理幅度、管理層次與組織規模存在著相互制約的關系，當組織規模一定時，管理幅度與管理層次成正比關系。8、現代企業管理學認為，企業管理的重點在于經營，而經營的核心是計劃。9、外部招聘比內部招聘的選擇范圍更大，因此，更容易找到優秀的人才。10、決策理論學派是從Barnard創始的社會系統學派中獨立出來的。二、單選題（20個，每個1分，20分）1、一個管理者所處的層次越高。面臨的問題越復雜，越無先例可循，就越需要具備（）A、領導技能B、組織技能C、概念技能D、人事技能2、“管理就是決策”是（）的著名觀點。A、赫茨伯格B、戴爾C、西蒙D、亨利.福特3、MaxWeber的主要貢獻在于，提出了（）A、人際關系理論B、官僚組織理論C、團體力學理論D、權變管理理論4、法約爾管理原則中，組織內每一個人只能服從一個上級并接受他的命令，這一原則是（）A、統一命令原則B、等級鏈原則C、統一指揮原則D、個人利益服從整體利益原則5、最先提出科學管理理論的代表人物是（）。A、法約爾B、韋伯C、甘特D、泰羅6、19世紀末20世紀初，（）的出現，是管理學形成的標志A、一般管理理論B、科學管理理論C、組織理論D、人際關系學說7、根據費德勒權變模型，下列對領導者有利的情景是（）A、領導者與被領導者關系不好，工作任務不明確，領導者的職位權利弱;B、領導者與被領導者關系好，工作任務明確，領導者的職位權利弱；C、領導者與被領導者關系好，工作任務不明確，領導者的職位權利弱；D、領導者與被領導者關系不好，工作任務明確，領導者的職位權利強；8、在布萊克管理方格理論中，確定管理風格的兩因素是（）A、關懷和定規B、關系行為和任務行為C、獨裁和民主D、對工作的關心和對人的關心9、美國“管理運動”的第一次高潮，誕生了（）A、勞動分工B、人際關系論C、事業部制D、科學管理10、某公司生產某種產品的固定成本是30萬元，除去固定成本外，該產品每單位成本為4元，市場售價為10元，若要達到6萬元銷售毛利的目標，該產品產銷量應為（）？A、3萬件B、4.5萬件C、6萬件D、7.5萬件11、一般來說，高層管理人員的決策傾向于（）A、戰略性、非程序化B、戰略性、程序化C、戰術性、程序化D、戰術性、非程序化12、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：（）A、生理和自尊的需要B、生理、安全和自我實現的需要C、生理、安全和社交的需要D、安全和自我表現實現的需要13、注重于對已發生的錯誤進行檢查改進屬于（）。A、事前控制B、過程控制C、事后控制D、直接控制14、企業管理應隨即應變，不存在普遍適用的最好的技術和方法是（）的觀點。A、社會系統學派B、經驗主義學派C、權變學派D、管理科學學派15、巴納德代表的是（）A、決策理論學派B、社會合作學派C、社會技術系統學派D、管理過程學派16、提出公平理論的管理學家是（）A、赫茲伯格B、斯金納C、亞當斯D、弗魯姆17、職能型組織結構的最大缺點是（）A、橫向協調差B、多頭領導C、不利于培養上層領導D、適用性差18、所謂授權，是指（）A、在組織設計時，規定下屬管理崗位必要的職責與權限B、在組織調整時，規定下屬管理崗位必要的職責與權限C、領導者將部分處理問題的權委派給某些下屬D、委托代理關系19、群體的發展一般經歷四個明顯的階段，它們是（）A、初創、動蕩、有序、衰亡B、形成、動蕩、規范、表現C、形成、有序、規范、成熟D、形成、動蕩、規范、成熟20、以下屬于內容型激勵理論的是：（）A、需要層次理論B、期望理論C、公平理論D、目標設置理論三、多選（10個，每個2分，共20分）1、下列關于社會責任、社會反應的說法正確的是：A、食品袋用紙袋代替塑料袋是企業的社會反應；B、企業強力推行綠色生產理念是企業的社會責任；C、跨國企業優先采用本地員工是企業的社會反應；D、企業推行ISO質量管理體系是企業的社會責任;2、以下關于腳本計劃的說法正確的是：A、腳本計劃是殼牌石油公司首先使用并成功的；B、腳本計劃是管理者在需要面對動態和復雜的環境下的一個適宜的計劃技術;C、腳本計劃對隨機事件的預測也是很方便的；D、開發腳本計劃就是在制造各種應對事件的計劃。3、Barnard的社會系統學派的主要觀點包括：A、組織是一個協作系統；B、一個組織中不僅有正式組織，還有非正式組織；C、經營管理需要照看好組織的內外部條件；D、管理具有藝術性。4、下列關于邊際貢獻M的說法正確的是：A、M是銷售收入減去變動成本；B、邊際貢獻率是單位邊際貢獻與單價的比較；C、邊際貢獻率是M與邊際成本的比值；D、邊際貢獻率常被稱為毛利。5、按照目標對象，控制一般分為：A、生產作業控制；B、質量控制；C、成本控制；D、資金控制。6、以下關于帕金森原理的說法中，正確的是：A、彼得原理與帕金森原理是有聯系的；B、按帕金森定律，組織層次將會增多，而管理幅度也將增大；C、組織需要不斷變革，以阻止帕金森定律帶帶來的不利；D、帕金森定律被描述為“金字塔上升”現象。7、Barnard認為，協作系統的三要素是：A、協作的意愿；B、共同的目標；C、信息聯系；D、開發潛力。8、以下關于計劃的層次說法正確的是：A、程序是不可更改的計劃；B、預算是最具體的計劃，是數字化的計劃；C、政策、程序、規則都是計劃，從上到下，從抽象到具體；D、規則是最簡單的計劃；9、馬克思韋伯認為，科層制會導致官僚主義的產生，以下屬于官僚主義表現的是A、形式主義；B、本位主義；C、文牘主義；D、繁瑣主義。10、下面哪些提到了崗位分工？A、泰勒的第一流工人；B、法約爾的秩序；C、Gantt橫道圖；D、吉爾吉布斯動作研究。四、計算題（1個，15分）進價是3.6元的香蕉，1筐是100單位，白天賣6元，若沒有賣完，則會腐爛，晚上只能賣1.8元，每天賣出的可能性是1、2、3、4筐。1）列出損益矩陣；假設樂觀系數為0.8，用樂觀系數法求最優進貨量；2）若用最大后悔值法來求，最優進貨量是多少？并列出后悔矩陣。五、簡答（4個，每個10分，共40分）1、如何理解“管理就是決策”？2、為什么說戰略是組織設計的依據。3、中國特色家長式領導的三個重要組成部分是什么？4、組織結構扁平化的優點是什么？并說明為什么現在的組織比20年前的組織更扁平化？六、論述題（1個，25分）領導是很重要的管理職能，溝通在領導當中占很重要的地位，聯系實際分析為什么溝通在領導職能中很重要。七、案例題（1個，20分）斯德恩斯公司的虛擬團隊湯姆?安德魯（TomAndrews）是一名稅務律師，緬因大學畢業生，曾是學校棒球隊隊員,單身，35歲。湯姆從事該項目工作已經6年，是小組里工作時間最長的成員。除了編寫程序的責任以外，他主要擔任與公司的聯絡工作，還負責對新成員進行培訓。湯姆在南新罕布什爾自己的農場中工作，業余時間，他喜歡打獵和釣魚。克蘭(CyCrane)是一名稅務會計師，畢業于麻省大學計算機系，32歲，已婚，有兩個孩子，分別為4歲和6歲。他的太太在波士頓的一家法律公司全職工作。克蘭在業余時間喜歡騎車和釣魚。瑪吉?戴克特(MargeDector)是一名稅務律師，畢業于賓州大學，38歲，已婚，有兩個孩子，分別是8歲和10歲。她的先生在當地一家國防部指定公司做電子工程師。瑪吉的愛好是高爾夫和沖浪。邁根?哈里斯(MeganHarris)是一名稅務會計；畢業于印第安納大學，26歲，單身。她最近搬來波士頓，并在BackBay區域附近的公寓辦公。4個人每天大量交換郵件。事實上，對他們來說，為了登陸和查詢郵件而不見客人或家人是很正常的事。他們的郵件中除了與工作相關的內容之外，經常還有一些有趣的事情。有時，如果工作的最后期限臨近，而瑪吉的孩子卻生病在家，那么其他人會幫助她完成工作。湯姆偶爾也會邀請其他成員來自己的農場；瑪吉和克蘭好幾次帶著自己的家人共進晚餐。差不多每月1次，小組中的所有人會在一起共進午餐。在薪水方面，與公司的慣例一樣，每個人需要單獨而且秘密地和管理層談判。盡管在工作日每個人都會受到定期檢查，但他們在受雇時被告知，他們可以在任何自己想工作的時間里工作。顯然，工作彈性是這些人工作的優勢。當4個人聚在一起時，他們常常開那些綁在辦公室里的管理者和員工的玩笑，他們把那些定點上班的人稱為“面部計時器”，而把自己稱為“自由代理人”。因被要求對程序做出較大改動，他們開發了廣種名為“MACROS”的編程工具以幫助自己更有效地工作。這個工具可以極大提高程序編寫方面的速度，尤其是克蘭，他非常喜歡使用MACROS。例如，在最近一個項目中，他非常著迷于使用這一工具來節約大量的時間。1周之后，他交給公司他的編程，以及編程記錄。克蘭向湯姆夸耀說，他編寫了一個新版的MACRO，并且使他在1周節省了8個工作時。湯姆對此半信半疑，但在試過之后，他發現確實節省了很多時間。斯德恩斯公司有一個員工建議方案，對那些可以節省公司資金的革新建議進行獎勵。公司會將革新項目在3個月內為公司產生的效益的5%作為給每個提出建議的員工的收入的提成。公司還有一個利潤分成計劃。但湯姆和克蘭都覺得從公司獎勵中得到的那筆錢太少了，還不夠抵消他們使用這款新的編程工具所贏得的時間呢。他們希望把時間用于休閑或就工作進行咨詢。他們還擔心，如果管理層了解了這項革新后會對他們的小組不利；說不定會讓3個人來完成4個人的工作，這就意味這其中1個人會失去工作。所以，他們并沒有把這項革新告訴管理層。盡管湯姆和克蘭沒有與管理層分享這個革新方案，但他們知道馬上要進入緊張的工作季節，而且小組中的所有人都會承受很大的工作壓力，他們決定告訴小組內其他人這一工具，但要求他們保密。一天午餐后，小組共同確定了一個生產水平，這樣不至于引起管理層的懷疑。幾個月過去了，他們利用更多的時間來改進工作質量。另外，他們現在可以將更多時間花在自己的個人興趣上。戴夫?里根(DaveRegan)是該工作群體的管理者，在這項革新實施的幾個周后看到了它的效果。他很奇怪，為什么團隊的工作時間有所減少，但工作質量卻提高了。當他看到瑪吉給克蘭的一封郵件，感謝他給她帶來了更多的時間以及他的“聰明頭腦”時，他有點明白了。他不想讓小組成員感到尷尬，于是暗示湯姆他希望知道所發生的事情，但是他什么也沒得到。他沒有向自己的上司報告這一情況，因為這個團隊無論是在質量還是生產率方面都很不錯，他沒有必要進一步深究。但戴夫不久聽說克蘭向公司中另一個虛擬團隊的成員夸耀自己的技巧。突然之間，情況變得有些失控了。戴夫決定請克蘭共午餐。吃飯時，戴夫請克蘭解釋一下所發生的事，克蘭只是告訴他有了一些革新做法，但他堅持指出團隊決定要保守秘密。戴夫知道，自己的老板很快也會聽說這件事，而且會詢問他。請結合以上案例回答：1、為什么說這個虛擬群體是一個工作團隊，虛擬團隊的優缺點是什么？2、列舉出案例中可能被認為是“不道德”的行為，并說明和評價。2011年管理學概論真題答案一、判斷（10個，每個1分，共10分）1、J2、X甘特圖是在1917年提出，霍桑試驗1924年開始3、X由Kurt.Lewin提出，注意區分波特五力模型4、X技術技能對基礎管理人員重要，用來直接處理工作。中高層需要的是人際技能和概念技能。TOC\o"1-5"\h\z5、丁6、丁7、X成反比8、X經營的核心是決策9、X10、J二、單選題（20個，每個1分，20分）1、C2、C3、B4、A5、D6、B7、B8、D9、D10、C11、A12、C13、C14、C15、B16、C17、A18、C19、B20、A11筐三、多選（10個，每個2分，共20分）1、BD2、ABD3、ABCD4、ABD5、ABCD6、ABCD7、ABC8、BCD9、ABCD10、AB四、計算題（1個，15分）解：1）樂觀系數法，即折衷準則，根據此方法公式Covi二aQimax+（l-a）Qimin白天的收益值=6-3.6=2.4，晚上的收益值=1.8-3.6=-1.8，據此做出損益矩陣如下自然狀態方案1筐2筐3筐4筐100X(6—3.6)100X(6-3.6)筐18002404804803筐36018002403604筐5403601800540最大后悔值中，最小的值是360，因此，我們選方案3。五、簡答（4個，每個10分，共40分）1、如何理解“管理就是決策”？答：管理學家西蒙認為，管理的全過程就是一個完整的決策過程，也就是說決策貫穿于管理的全過程之中。制定決策是管理者職能的重要組成部分，這也是管理者在計劃、組織、領導和控制時通常被稱為決策制定者的原因。管理者所做的每一件事幾乎都包含決策，管理者每天要制定很多的程序化決策和非程序化決策。（1）計劃。就花就是對行動預先設計，是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎，對實現目標的途徑做出具體安排的一項活動。管理者在制定組織的計劃時，需要做很多的決策，如：組織的長期目標是什么，什么戰略能夠最佳地實現這些目標，組織的短期目標又是什么，個人目標的難度應該有多大等。在制定計劃的過程中，決策起著十分重要的作用。（2）組織。是指一群人為了達到一個共同目標，通過人為地分工和職能分化，形成一定的層級體系和制度來協調其成員努力的活動。組織結構是公司運行的載體，結構設計的決策對順利地實現組織目標具有十分重要的意義。直接報告的雇員應該有多少，組織應當有多大程度的集權，只為應該怎么設計，什么時候組織應該實行不同的組織結構等，這些都是組織設計過程中不可避免的重要決策。（3）領導。領導就是影響個人或群體在某種特定條件下向目標邁進的行為或力量，即領導是一種行為或影響。怎樣讓員工始終保持高昂的工作斗志是每一個管理者面對的十分嚴重的問題。在這個過程中，領導者選擇激勵員工的方法就是決策。怎么處理雇員情緒低落的問題，在特定的條件下，什么是最有效的領導方式，某項具體的變革會怎樣影響工人的生產效率，什么時候是鼓勵沖突的適當時間等，無論管理者最出什么樣的選擇，都是決策。（4）控制。控制就是監督各項活動，以保證活動按照計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。控制過程中需要很多的決策，如需要對組織中的那些活動進行控制，怎么控制這些活動，績效差異到什么程度是顯著的，組織應該采用什么類型的管理信息系統等。2、為什么說戰略是組織設計的依據。答：組織設計的任務是確定為保證組織目標的達成，組織中需要設立哪些崗位和部門，并規定這些崗位和部門間的相互關系。組織的目標不同，為實現目標所需進行的活動不同，活動的環和條件不同，企業中需要設立不同的崗位，這些崗位又在不同的部門，這些部門之間的相互關系也必然表現出不同的特征，從而成為影響企業經營活動、影響企業組織設計的主要因素。在影響組織設計的各方面因素中，組織戰略是很重要的一個因素。這是因為，組織結構必須服從組織所選擇的戰略的要求。適應戰略要求的組織結構，為戰略的實施，從而為組織目標的實現，提供了必要的前提。戰略是實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。為實現同一目標，組織可在多種戰略中進行挑選。戰略選擇在兩個層次上影響組織結構：不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響管理職務的設計；戰略重點的改變，會引起組織的工作重點、從而各部門與職務在組織中重要程度的改變，因此要求各管理職務以及部門之間的關系作相應的調整。戰略的類型不同，企業活動的重點不同，組織結構的選擇有異。從企業經營領域的寬窄來分，企業經營戰略可分為單一經營戰略及多種經營戰略。如果一家公司采取的是只向有限的市場提供一種或少數幾種產品或服務的戰略，它通常可能采用傾向集權的組織結構。因為這類企業的組織目標強調內部效率和技術質量，控制和協調主要通過縱向層級來實現，不太需要橫向協調。隨著企業的發展，其戰略會自然而然地區域多元化，提供多種產品并擴展到新的市場，企業相對集權的層級組織也會隨之發展為分權的結構，因為此時企業的目標更強調靈活性和快速決策，以適應外部環境。按企業對競爭的方式和態度分，其經營戰略可分為保守型戰略、風險型戰略及分析型戰略。戰略對組織戰略的影響可以簡答歸納為：結構特征保守型戰略風險型戰略分析型戰略集權和分權集權為主分析為主適當結合計劃管理嚴格粗泛有嚴格也有粗放高層管理人員構成工程師、成本專家營銷、研究開發專家聯合組成信息溝通縱向為主橫向為主有縱向，也有橫向3、中國特色家長式領導的三個重要組成部分是什么？答：領導的內涵、領導作風及實務做法頗受文化的影響。領導者選擇何種領導作風，在大多數狀況下，會反映出其所處的文化脈絡，而不見得完全是個人意志的決定。近年來，華人所支配的亞洲經濟有了突飛猛進的成長，于是華人企業組織中的管理哲學與實務，收到了許多研究者的注目。在Silin的研究之后，有些研究者采用主位的研究途徑(emicapproach),開始探討華家族企業(Chinesefam訂ybusiness)的高層領導問題。這種思潮指出，換人氣也的組織領導擁有清晰、鮮明的特色，可以稱之為家長式領導(parternalisticleadership).研究者將家長式領導界定為：在人治的氛圍下，所顯現出來之具嚴明紀律與權威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領導方式。在這個定義之下，家長式領導包括三個重要的組成部分，即威權(authoritarianism)、仁慈(benevolence)及德行(moral)領導。其中，權威領導，是指領導者強調其權威是絕對而不容挑戰的，對部屬則會做嚴密的控制，要求部屬毫不保留地服從；仁慈領導則是指領導者對部屬個人的福祉做個別、全面而長久的關懷；德行領導則可描述為領導者必須展現較高的個人操守、修養以及敬業精神。家長式領導是基于儒、道、法及家庭觀，反映東方社會中的傳統文化主流思想，并存在于東方社會組織當中。華人社會組織中所表現出領導本質與西方的不同與文化價值有關。在華人社會中，個人經由家族的社會化歷程，將家族生活中所學到心理與行為歷程，推廣到團體生活，而使人在一般企業或政府組織中，表現出強烈的家庭意識比如尊師敬長、長幼有序及關系取向等價值觀，可視為華人傳統的社會文化。費孝通提出“差異格局”觀念，認為中國人的人際網絡，較西方社會更具有親疏、貴賤、上下及遠近等差序性，是一種以己為中心所形成的一圈圈往外推的同心圓水波紋。在這種倫理關系的中國社會里，強調的是人際互動應先清楚自己與對方關系，應有何行為表現。多數實證研究的結果表明，家長式領導的“仁慈領導”、“德行領導”與“領導績效”呈顯著正相關。家長式領導的“權威領導”與“領導績效”呈顯著負相關。4、組織結構扁平化的優點是什么？并請說明為什么現在的組織比20年前的組織更扁平化了？答：扁平式組織結構的優點是：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發揮下屬人員的積極性和創造性。另外，組織扁平化還具有以下的優點：1）節省管理開支。扁平結構由于管理層次少，管理人員相應減少，各種辦公設備、辦公室及活動經費開支等都可減少，從而節約了管理費用；2）高層領導比較容易了解基層情況。扁平結構通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，密切了上下級關系，改善和加強了縱向的溝通聯系，使上下級之間接觸增多，感情加深，共識增多，更加容易達成默契和實現協調；3）有利于促進基層管理人員的成長。隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導與監督減少，下屬不能期望從上司那里得到很多幫助，下屬要有效地行使指揮權，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，這也就加大了下屬的管理責任，使下屬更多地做出決策。下屬要迅速提升和承擔重要職責，這會加速下屬的成長；4）有利于提高決策的民主化程度。下屬在決策中的作用增強，發言機會增多，同時由于上級把主要的作業責任授權給下級，就使得高層領導有更多的時間和精力精心決策；5）縱向溝通聯系渠道縮短，可以加快信息傳遞速度和減少信息失真。由于管理層次減少，使上下信息溝通加快，決策更加迅速，經營機會把握得更好。工業經濟向知識經濟的轉變是當今世界經濟發展的主流，特別是滾滾而來的信息化浪潮正在以巨大的力量改變著人類社會。信息社會和知識經濟的發展使得原有的企業組織的生態環境發生了劇烈的變化，而且企業生態環境日趨復雜化，這為企業競爭與發展帶來了巨大的機遇與挑戰。能否及時轉變企業管理的舊范式、樹立扎根于復雜的信息社會企業生態環境下的企業管理新范式成為現代企業發展的核心問題。現代組織，尤其是企業組織，其本身特點就決定了其開放性，它不斷的與其生態環境發生物質、能量、信息的交換，企業生態環境的復雜性使得企業與其環境的相互作用異常的復雜。信息社會和知識經濟的到來使社會生活的方方面面發生了翻天覆地的變化，人類正由工業社會的范式向信息社會的范式轉變，這些變化不僅影響到企業的生存環境，也波及到企業內部組織結構、管理觀念和管理技術。這些新的變化使得組織能夠更加容易的實現結構扁平化，從而更好的提高效率，增加績效，尤其是最近的20年，這些變化就更加明顯。在未來的發展過程中，組織結構將會呈現出更多的扁平化特色。未來的網絡經濟和速度經濟都要求組織是能對周圍環境變化作出快速反應的“高速度組織”，這就否定了傳統金字塔型的官僚層級制（Bureaucracy）組織結構，因為信息在層級制中的上下傳遞是很費時的。因此，適應新經濟的只能是扁平化組織。未來的有機組織（能夠迅速對環境作出反應的組織）應該有以下幾個特征：①以能力團隊為構造基礎；②跨組織邊界，有機組織淡化了企業組織與其外界環境的界限，淡化了賣主、顧客和競爭對手之間的區別；③通過橫向流程來組織企業。六、論述題（1個，25分）領導是很重要的管理職能，溝通在領導當中占很重要的地位，聯系實際分析為什么溝通在領導職能中很重要。答：領導是管理過程的一個重要職能，是連接管理工作各個環節的紐帶。有效領導能形成一種積極互動、團結、融洽、目的明確的人際環境，給員工以引領、幫助和推動、啟發、溝通和激勵，使員工個人目標與企業目標指向一致，確立員工與企業的共同愿景。管理包括領導，領導只是管理工作中的一項職能。管理的對象包括人、財、物、時間等多種資源及企業的一切生產經營活動過程；而領導的對象只是人，領導的實質就是一種人際影響力，其主要職責功能就是指揮、引導、溝通、激勵、影響和帶動人們做出杰出貢獻。領導職能比管理中的計劃、組織、控制職能更注重人的因素及人與人之間的相互作用。管理目的是充分利用各種資源，提升企業競爭力，提高企業經濟效益；領導的目的是充分調動起人們實現管理目標的熱情、主觀能動性和積極性。可見，領導是開展有效管理工作的必不可少的一項職能，也是最充分體現管理工作藝術性的一項職能。溝通是領導者和被領導者進行交往的不可或缺的活動。通過溝通，領導者不僅可以使所發出的命令、指示得到下屬準確理解和貫徹執行，而且還能更好地察覺下屬需要什么以及他們為什么會如此行事。雖然管理工作的各個方面都離不開信息溝通，但在領導職能中，溝通的作用尤其重要。企業中的人際沖突主要也是由于彼此間缺乏了解、缺乏換位思考，同時又缺乏有效溝通產生的。領導者了解企業各種沖突產生的原因，并且善于運用相應的沖突處理策略及利用各種溝通技巧來化解沖突，是有效領導的要求。溝通是領導工作內容的一個重要組成部分，是成功領導的基礎。企業運營過程中，需要各方面的配合協作，上下級之間，員工之間都需要密切合作才能順利完成工作。溝通搭起人與人之間交流的橋梁，成為領導者協調人際關系的主要手段。通過溝通可以增進人們之間的相互了解，消除人際隔閡，妥善解決沖突，有效實施指揮和激勵，增強團隊凝聚力，確保企業的和諧氛圍。人際溝通是人和人之間的信息傳遞和交流。但并非所有的溝通都是有效的。領導活動中，溝通雙方無論是個體之間、群體之間或個體與群體之間，有良好的溝通環境，對信息內容能正確理解，達成一致或基本一致，才能有效溝通。否則，就會出現溝通偏差，發生溝通障礙。在實際工作中，領導者方面的溝通如果出現了問題，則會表現在：（1）領導者對人際溝通不夠重視。領導者是領導活動的主體。領導者未認識到溝通的重要性或未能投入足夠的時間、精力于人際溝通，是形成溝通障礙的一個主要原因。領導者和下屬的溝通只是例行公事、上傳下達或發生了問題才去溝通。這樣，因為溝通頻率和深度的局限，很難做到充分深入的思想、情感、態度、價值觀等方面的交流，亦不能及時真實地了解下屬及員工想法和需求。工作沒有針對性，溝通不能真正觸及和打動員工，長此以往，員工會失去溝通愿望，甚至養成不溝通的習慣。（2）權威式領導方式影響溝通。權威式領導者對工作程序、工作方法、工作技術等都獨立做決定，工作中多依靠指揮調度、發號施令。其高高在上，注重權威，和下屬較少接觸，上下級之間不能平等對話，溝通缺乏互動，容易引發溝通障礙。（3）缺乏計劃和準備的溝通。在溝通之前，領導者缺乏充分的計劃和準備，進行沒有目的的溝通，缺少對溝通對象的了解和對要發送信息的內容、來源及相關情況的把握；或問題考慮不周，溝通方式、途徑、時機選擇不當。這樣就會使溝通因缺乏針對性、有效性，而降低溝通效果。（4）領導者自身溝通技能差。表現為領導者不善于營造輕松、融洽的面談氛圍；不善于引導部屬和員工暢所欲言，發表個人看法和意見；不善于傾聽或領導者先入為主，在溝通還未結束，就過早地在心里作出溝通結論，以致影響后面的溝通效果；領導者不善于控制自己的情緒；領導者的語言表達能力不強，語言不夠準確、簡練，口氣生硬、呆板，不具吸吸引力、親和力；領導者總結、概括、歸納能力弱，話雖講很多，可聽者還是不得要領等，這些都影響到信息傳遞和接收的效果，阻礙溝通雙方的順暢交流。而在實際工作中，做到有效溝通需要：1、營造溝通氛圍。領導者要在企業里努力創造一種溝通文化，形成實事求是、開誠布公、平等交流的溝通氛圍，養成時時溝通、處處溝通的習慣。多方開通信息溝通渠道及組織有益于員工身心健康、能振奮員工精神的集體活動。員工在企業里能感受到愉快、重要、有歸屬感，則會更進一步促進溝通的良性循環，建立起親密融洽、協調一致的人際環境。2、提供管理保障。企業建立利于人際溝通的管理機制和制度，是有效溝通的保障。比如：進行組織創新與變革，建立精簡、高效、扁平、網絡式組織機構，便于信息快速、準確地在企業內流通；建立定期、不定期的不同層次類型人員工作交流制度；設立領導者接見日；設置合理化意見箱、意見問題反饋箱等，長期堅持不走形式，形成溝通的制度化。3、選擇適當的溝通渠道。選擇正確的溝通渠道是領導者有效溝通的前提條件。像做事必須講究一定的方式，方法一樣，溝通也應選