中交股份子公司負責人薪酬與考核方案（匯報稿）中交股份子公司負責人薪酬與考核方案（匯報稿）目錄中交股份子公司負責人薪酬與考核方案子公司負責人薪酬方案子公司負責人考核方案目錄中交股份子公司負責人薪酬與考核方案子公司負責人薪酬方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負責人薪酬設計整體思路子公司負責人的薪酬水平和結構比例子公司負責人的基本薪酬確定辦法子公司負責人實際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負責人基本薪酬標準值的測算與調整子公司負責人薪酬方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見（1/2)有相當部分的子公司負責人反映，原有方案中基薪水平設置得比較低，因而即期可支配收入難以達到心理預期。建議在總薪酬不變的情況下，適度提高基薪水平，使其即期可支配收入得以提升。”子公司負責人基薪比重偏低“”我公司負責人基薪較低，僅為社會平均工資的2倍多，建議適當提高我公司負責人基薪““目前基薪占薪酬總額的比例約20%左右，我們認為比重偏小，一是從合理避稅的角度來說不太合理，因為每月發放基薪數額偏小，20%的稅率上限不能用足，而年度績效考核兌現時一次性發放的額度相對較大，個人所得稅稅率相應提高。若適當提高基薪比重，可減少子公司負責人的個人所得稅。二是由于基薪比例偏小，績效風險抵押金比例相對偏高，按當前的計算辦法，風險抵押金約占薪酬總額的30%左右，比基薪比例還要高”一、關于即期可支配收入二、關于風險抵押金的比例有相當部分的子公司負責人反映，原有方案中風險抵押金的比例較高，且第一年的風險抵押金要三年后才可兌現，期限較長，建議適度降低風險抵押金比例，或縮短延期期限。“建議抵押金以20%-30%為宜：上一年度審計無問題，可以在下一年度發放抵押金”各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見（1/2)有相當部分的子各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見（2/2)有部分子公司反映原有方案中調節系數及其權重的設置還不夠周全“建議對設計企業取消從業人員平均人數調整系數，增加人均利潤調整系數，并適當調整系數的權重，更有利于提高設計企業負責人的積極性”“建議取消”從業人員平均人數，以員工人數劃分企業規模，對做強做大企業并無積極的導向“三、關于基薪計算方法四、關于績效薪酬計算方法部分子公司負責人反映，原有考核方案中，績效薪酬的計算方法復雜，各子公司難以測算出具體收入額度，對激勵效果有所影響“績效工資和績效獎勵的計算偏復雜，不確定需調控的地方較多，各子公司難以測算出具體收入額度，影響激勵效果，應充分提煉后簡約處理”各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見（2/2)有部分子公司反子公司負責人薪酬方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負責人薪酬設計整體思路子公司負責人的薪酬方案目標子公司負責人薪酬方案要點子公司負責人薪酬構成子公司負責人的薪酬水平和結構比例子公司負責人的基本薪酬確定辦法子公司負責人實際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負責人基本薪酬標準值的測算與調整子公司負責人薪酬方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋子公司負責人薪酬方案應當達成以下目標1、體現價值導向，保持薪酬公平性子公司負責人薪酬水平應當充分體現中交股份內部價值觀念，子公司內部負責人之間相互具備可比性，并且子公司負責人和中交股份總部也具備可比性。2、加大獎懲力度，提高薪酬激勵性子公司負責人薪酬體系在優化獎勵機制的同時，適當引入懲罰機制，一方面是對子公司負責人業績的肯定，另一方面向子公司負責人傳遞經營壓力。3、優化薪酬結構，提高薪酬支付合理性子公司負責人基本薪酬應當能體現個人角色與社會地位，提供高質量的生活標準；績效薪酬應當具備足夠的吸引力與競爭性，牽引子公司負責人努力達成目標。子公司負責人薪酬方案應當達成以下目標1、體現價值導向，保持薪子公司負責人薪酬方案要點調整薪酬結構優化綜合調節系數提高即期可支配收入123妥善權衡基本薪酬與績效薪酬的不同作用，改變現有子公司負責人基本薪酬較低而績效薪酬倍數過高的狀況，將基本薪酬與績效薪酬基數（正好完成績效目標時的績效薪酬）比例調整為4:6，績效薪酬的最高倍數限定為基薪的3倍；同時簡化績效薪酬計算方法，將原有的績效工資和績效獎勵合二為一綜合調節系數既考慮“規模”價值，又考慮“效益”價值，通過反復測算來確定各項系數，相對更全面地衡量子公司負責人承擔的經營責任、風險、貢獻的差異，并最終體現在基薪的調整上改善基本薪酬的保障功能，同時考慮子公司負責人和中交股份領導的橫向比較，適當上調子公司負責人基本薪酬水平，完善定期調整的長效機制降低風險抵押金的比例，并縮短延期期限子公司負責人薪酬方案要點調整薪酬結構優化綜合調節系數提高即期調整前后的中交股份子公司負責人薪酬構成基本薪酬績效薪酬基本薪酬績效工資績效獎勵調整前調整后我們的主要思路是：將原有的績效工資與績效獎勵整合成統一的績效薪酬，并通過調整固浮比以及基本薪酬的水平，保證現金總薪酬仍具有充分的激勵作用，并解決了原先基本薪酬較低的問題調整前后的中交股份子公司負責人薪酬構成基本薪酬績效薪酬基本薪子公司負責人薪酬方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負責人薪酬設計整體思路子公司負責人的薪酬水平和結構比例子公司負責人的基本薪酬確定辦法子公司負責人實際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負責人基本薪酬標準值的測算與調整子公司負責人薪酬方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋我們的建議一個中等規模、中等業績水平的子公司，在正好完成預定績效目標的情況下，實際現金薪酬水平應介乎副總裁與總部部門負責人之間，建議為60萬基于綜合考慮，我們建議子公司負責人績效薪酬基數為基本薪酬的1.5倍，實際績效薪酬的浮動區間為基本薪酬的0-3倍（在不考慮監控指標加分扣分的情況下）則在一個中等規模、中等業績水平的子公司負責人正好完成預定績效目標的情況下（績效薪酬為基薪的1.5倍），可計算出其基薪為24萬，績效薪酬為36萬。由此，24萬成為子公司負責人基本薪酬的標準值我們的建議一個中等規模、中等業績水平的子公司，在正好完成預定子公司負責人兩種付薪思路子公司負責人付薪原則優勢劣勢思路1：參考所在行業薪酬水平，按市場付薪思路1-1：完全按市場付薪，通過薪酬調研得出行業內高管薪酬水平，進行對標考慮到了每個子公司所在行業的特色，強調了薪酬的市場競爭力，有效激勵保留人才打破板塊間薪酬平衡，不利于集團對子公司的統一引導與管控思路1-2：同時考慮行業平均薪酬水平、中交內部板塊平均薪酬水平和本企業薪酬水平考慮到每個板塊的不同薪酬水平，薪酬支付更有針對性可能會引導每個子公司提升員工薪酬，從而對于集團人員成本的控制有較大壓力思路2：注重內部平衡與橫向比較，用統一調控方式思路2-1：更注重子公司負責人和中交股份領導的橫向比較，用區間估算出子公司負責人平均薪酬水平滿足了內部平衡與橫向對比的要求，有利于總部的統一調控目前暫時無法滿足對標每個子公司所在行業市場薪酬水平的要求思路2-2：更強調子公司負責人與集團員工平均薪酬水平的關系，用集團員工薪酬乘以倍數估算出子公司負責人平均薪酬水平滿足了內部平衡的要求倍數難以準確估算，難以滿足橫向比較的要求，也無法滿足對標行業市場薪酬水平的要求該思路與中交子公司負責人薪酬方案的目標、中交的歷史與實際情況最為相符子公司負責人兩種付薪思路子公司負責人付薪原則優勢劣勢思路1：我們對子公司負責人薪酬水平區間的建議40萬60萬80萬100萬20萬我們建議：在正常完成績效目標時（績效考核系數為1），子公司負責人平均薪酬水平為60萬。論證思路：在已設計的高管薪酬方案以及總部薪酬方案中，在正好完成績效目標時（績效考核系數為1時），公司高管薪酬水平區間為52萬（總法律顧問）－80萬（總裁）（尚未最終確定）；部門負責人薪酬在40萬左右。我們認為，在各層級管理者都正好完成績效目標時，一個中等規模、中等業績水平的子公司負責人的薪酬（代表子公司負責人平均薪酬水平），不應超過總裁的薪酬水平（80萬），亦不應低于部門負責人的薪酬水平（40萬），但可略高于高管薪酬水平區間的下限，因而最佳值為總裁與部門負責人薪酬水平的中間值，為60萬高管層薪酬子公司負責人薪酬部門總經理薪酬我們對子公司負責人薪酬水平區間的建議40萬60萬80萬100一定水平的基本薪酬能對管理者能起到吸引和保留的作用，而基本薪酬水平太低則可能對管理者的積極性產生負面作用薪酬包基本薪酬一定水平的基本薪酬能對管理者能起到吸引和保留的作用，而基本薪我們對子公司負責人基本薪酬與績效薪酬的比例建議按之前的薪酬方案，當子公司在業績考核年度100%完成年度預定目標時績效工資倍數為1.5績效獎金倍數為1.5（假設考核得分超出上一年度50%）我們建議適當上調子公司負責人基本薪酬的比例，但仍保持浮動薪酬比例大于基本薪酬比例，從而將子公司負責人的目標現金薪酬固浮比調整為1:1.5(40:60)，即績效薪酬基數為基本薪酬的1.5倍。這樣，實際績效薪酬為基本薪酬的0-3倍（在不考慮監控指標加分扣分的情況下）基本薪酬與目標績效薪酬比為1:3（25:75）左右實際績效薪酬為基本薪酬的0-5倍之前的薪酬方案本次薪酬方案在總薪酬基本不變的情況下，如果基本薪酬比例太低（水平較低），對調動子公司負責人積極性也起不到促進作用因為子公司是集團業績的直接貢獻者，因此我們建議子公司負責人浮動薪酬的比例仍大于其基本薪酬比例我們對子公司負責人基本薪酬與績效薪酬的比例建議按之前的薪酬方因此子公司負責人基本薪酬的標準值為24萬在正好完成預期績效目標的前提下，子公司負責人平均薪酬水平為60萬，薪酬水平區間約為30萬－70萬；在正常完成預期績效目標的前提下，子公司負責人基本薪酬與績效薪酬的比例為40:60；60萬24萬36萬40%60%因此，我們將子公司負責人基本薪酬標準值初定為24萬，該標準值在本薪酬報告的最后一章節將進行測算與調整各子公司負責人的基本薪酬將根據該子公司的經營規模、經營質量和經營成果的差異，各有不同，在標準值24萬的基礎上進行調整因此子公司負責人基本薪酬的標準值為24萬在正好完成預期績效目子公司負責人薪酬方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負責人薪酬設計整體思路子公司負責人的薪酬水平和結構比例子公司負責人的基本薪酬確定辦法子公司負責人實際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負責人基本薪酬標準值的測算與調整子公司負責人薪酬方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋子公司負責人基本薪酬的計算公式I規模系數（可選擇總資產、主營業務收入、利潤總額等）基本薪酬標準值＝子公司負責人基本薪酬II質量系數（可選擇總資產收益率、凈資產收益率、人均利潤、主營業務收入增長率、產值利潤率等）綜合調節系數子公司負責人基本薪酬的計算公式I規模系數（可選擇總資產、主AmAn1.50.5綜合調節系數的計算方案（1/2）先針對單個指標，利用線性關系對應算出每個子公司的單項調節系數（具體計算方式詳見附件）2006年主營業務收入（百萬）子公司14526子公司23239子公司314179子公司47993子公司59292子公司66464子公司710559……

……子公司27272子公司指標示例注：因為投資子公司因剛成立，并無歷史數據，其薪酬另行制定所有子公司主營業務收入平均值，對應調節系數為1直線1：Y=a1+b1X，其中，a1=0.5÷(-An)，b1=[0.5-0.5÷(-An)]÷An直線2：Y=a2+b2X，其中，a2=0.5÷(Am-)，b2=[1.5-0.5÷(-An)]÷AmY=a1+b1XY=a2+b2X當子公司總資產Ai∈[An，)時，總資產調節系數=a1+b1×Ai當子公司總資產Ai=時，總資產調節系數=1當子公司總資產Ai∈(,An]，總資產調節系數=a2+b2×AiAmAn1.50.5綜合調節系數的計算方案（1/2）先針對單綜合調節系數的計算方案（2/2）再將每個子公司的單項調節系數進行加權平均，算出每個子公司的綜合調節系數子公司名總資產調節系數主營業務收入調節系數利潤總額調節系數主營業務收入增長率調節系數人均利潤率調節系數總資產收益率調節系數綜合調節系數加權平均）子公司X1子公司X2子公司X3子公司X4子公司X5子公司X6子公司X7子公司X8子公司X9子公司X10子公司X11子公司X12子公司X13子公司X14子公司X15子公司X16子公司X17子公司X18子公司X19子公司X20子公司X21子公司X22子公司X23子公司X24子公司X25子公司X26子公司X27子公司X28示例綜合調節系數的計算方案（2/2）再將每個子公司的單項調節系數綜合調節系數的選擇我們為確定綜合調節系數設計了六種方案：單項調節系數總資產調節系數主營業務收入調節系數利潤總額調節系數總資產收益率調節系數主營業務收入增長率調節系數人均利潤調節系數權重0.20.20.20.20.10.1方案1方案3單項調節系數總資產調節系數主營業務收入調節系數利潤總額調節系數總資產收益率調節系數產值利潤率調節系數人均利潤調節系數權重0.20.20.20.20.10.1單項調節系數總資產調節系數主營業務收入調節系數利潤總額調節系數凈資產收益率調節系數產值利潤率調節系數人均利潤調節系數權重0.20.20.20.20.10.1方案4單項調節系數總資產調節系數主營業務收入調節系數利潤總額調節系數總資產收益率調節系數產值利潤率調節系數權重0.20.20.20.20.2方案5方案6單項調節系數總資產調節系數主營業務收入調節系數利潤總額調節系數凈資產收益率調節系數產值利潤率調節系數權重0.20.20.20.20.2方案2單項調節系數總資產調節系數主營業務收入調節系數利潤總額調節系數總資產收益率調節系數凈資產收益率調節系數主營業務收入增長率調節系數人均利潤調節系數權重0.20.20.20.10.10.10.1綜合調節系數的選擇我們為確定綜合調節系數設計了六種方案：單項我們計算了6個方案之下各家子公司綜合調節系數的不同排名，并測算與原方案的銜接性方案2方案3方案4方案5方案6原方案經過測算，方案1與原方案中，各子公司排名差距的平方和是最小的，即方案1與原方案的銜接性是相對最佳的，故而我們最終選擇了方案1（詳見附件：中交子公司基薪計算）方案1我們計算了6個方案之下各家子公司綜合調節系數的不同排名，并測方案1中各單項調節系數的涵義單項調節系數總資產調節系數主營業務收入調節系數利潤總額調節系數總資產收益率調節系數凈資產收益率調節系數主營業務收入增長率調節系數人均利潤調節系數權重0.20.20.20.10.10.10.1總資產主營業務收入利潤總額凈資產收益率經營輸入經營質量經營輸出主營業務收入增長率人均利潤這樣的單項調節系數組合，既考慮到了施工單位在經營規模和產出方面的優勢，又考慮到了設計單位在經營質量方面的優勢，做到各有兼顧，又貫徹了集團對子公司的績效導向總資產收益率方案1中各單項調節系數的涵義單項調節系數總資產調節系數主營業綜合調節系數計算結果－總資產調節系數注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中綜合調節系數計算結果－總資產調節系數注：投資公司由于去年剛成綜合調節系數計算結果－主營業務收入調節系數注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中綜合調節系數計算結果－主營業務收入調節系數注：投資公司由于去綜合調節系數計算結果－利潤總額調節系數注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中綜合調節系數計算結果－利潤總額調節系數注：投資公司由于去年剛綜合調節系數計算結果－總資產收益率調節系數注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中綜合調節系數計算結果－總資產收益率調節系數注：投資公司由于去綜合調節系數計算結果－凈資產收益率調節系數注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中綜合調節系數計算結果－凈資產收益率調節系數注：投資公司由于去綜合調節系數計算結果－主營業務收入增長率調節系數注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中綜合調節系數計算結果－主營業務收入增長率調節系數注：投資公司綜合調節系數計算結果－人均利潤調節系數注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中綜合調節系數計算結果－人均利潤調節系數注：投資公司由于去年剛依據以上各單項調節系數，加權平均后計算出每個子公司的綜合調節系數序號子公司綜合調節系數1一航局1.1532上航局1.1063二公局1.0624三航局1.0545天航局1.0516二航局1.0467一公局1.0098中港公司0.9789廣航局0.97310上海港機廠0.96011中路公司0.89612中咨集團0.89313三航院0.88814四航局0.887序號子公司綜合調節系數15一公院0.87916路橋建設0.87217一航院0.87018水規院0.85619公規院0.84220三公局0.83221橋梁公司0.81722四航院0.80823二公院0.79624隧道局0.73825二航院0.59926四公局0.59627車輛公司0.528單項調節系數總資產調節系數主營業務收入調節系數利潤總額調節系數總資產收益率調節系數凈資產收益率調節系數主營業務收入增長率調節系數人均利潤調節系數權重0.20.20.20.10.10.10.1依據以上各單項調節系數，加權平均后計算出每個子公司的綜合調節我們可算出每個子公司負責人的基本薪酬基本薪酬標準值（為24萬時）綜合調節系數基本薪酬注：鑒于投資公司剛成立，無法計算綜合調節系數，建議投資公司負責人的基本薪酬由薪酬委員會討論后商定序號子公司綜合調節系數基本薪酬（萬）1一航局1.15327.6722上航局1.10626.5443二公局1.06225.4884三航局1.05425.2965天航局1.05125.2246二航局1.04625.1047一公局1.00924.2168中港公司0.97823.4729廣航局0.97323.35210上海港機廠0.96023.04011中路公司0.89621.50412中咨集團0.89321.43213三航院0.88821.31214四航局0.88721.288序號子公司綜合調節系數基本薪酬（萬）15一公院0.87921.09616路橋建設0.87220.92817一航院0.87020.88018水規院0.85620.54419公規院0.84220.20820三公局0.83219.96821橋梁公司0.81719.60822四航院0.80819.39223二公院0.79619.10424隧道局0.73817.71225二航院0.59914.37626四公局0.59614.30427車輛公司0.52812.672我們可算出每個子公司負責人的基本薪酬基本薪酬標準值綜合調節系子公司負責人薪酬方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負責人薪酬設計整體思路子公司負責人的薪酬水平和結構比例子公司負責人的基本薪酬確定辦法子公司負責人實際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負責人基本薪酬標準值的測算與調整子公司負責人薪酬方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋子公司負責人實際績效薪酬的支付應該與其績效考核結果掛鉤子公司負責人年度實際績效薪酬＝個人年度績效薪酬基數×個人年度績效考核系數其中，績效薪酬基數為基本薪酬的1.5倍，績效考核系數＝績效考核得分÷100，績效考核得分的確認辦法詳見《中國交通集團有限公司子公司負責人績效考核辦法》若不考慮監控指標的加分或扣分因素，績效考核得分為0-200分，則績效考核系數為0-2，則實際績效薪酬為績效薪酬基數的0-2倍，即基薪的0-3倍若考慮監控指標的加分或扣分因素，績效考核得分為0-220分，則績效考核系數為0-2.2，則實際績效薪酬為績效薪酬基數的0-2.2倍，即基薪的0-3.3倍注：以下薪酬測算均暫不考慮監控指標的加分或扣分因素子公司負責人實際績效薪酬的支付應該與其績效考核結果掛鉤子公司各子公司負責人實際績效薪酬的上下浮動區間子公司負責人年度績效薪酬基數為基本薪酬的1.5倍，實際績效薪酬為基本薪酬的0-3倍（暫不考慮監控指標的加分或扣分因素）序號子公司基本薪酬(萬)績效薪酬基數(萬)實際績效薪酬浮動區間(萬）1一航局27.67241.5080-83.0162上航局26.54439.8160-79.6323二公局25.48838.2320-76.4644三航局25.29637.9440-75.8885天航局25.22437.8360-75.6726二航局25.10437.6560-75.3127一公局24.21636.3240-72.6488中港公司23.47235.2080-70.4169廣航局23.35235.0280-70.05610上海港機廠23.04034.5600-69.12011中路公司21.50432.2560-64.51212中咨集團21.43232.1480-64.29613三航院21.31231.9680-63.93614四航局21.28831.9320-63.864序號子公司基本薪酬（萬）績效薪酬基數(萬)實際績效薪酬浮動區間(萬）15一公院21.09631.6440-63.28816路橋建設20.92831.3920-62.78417一航院20.88031.3200-62.64018水規院20.54430.8160-61.63219公規院20.20830.3120-60.62420三公局19.96829.9520-59.90421橋梁公司19.60829.4120-58.82422四航院19.39229.0880-58.17623二公院19.10428.6560-57.31224隧道局17.71226.5680-53.13625二航院14.37621.5640-43.12826四公局14.30421.4560-42.91227車輛公司12.67219.0080-38.016注：當基本薪酬標準值為24萬時各子公司負責人實際績效薪酬的上下浮動區間子公司負責人年度績效子公司負責人實際績效薪酬的特別支付條款如子公司年度出現虧損，則無論其他指標完成如何，績效薪酬為零子公司負責人如有下列行為，其績效薪酬由集團績效考核委員會視情節輕重，綜合考慮確定；情節嚴重的，給予紀律處分；觸犯刑律的，依法移送司法機關追究刑事責任。主要行為包括但不限于：做假帳行為、重大決策失誤，造成公司經濟損失、違反國家法律法規等等虧損子公司和個別子公司不納入本考核辦法。對于計劃虧損子公司，以減虧金額為標準，適當給予獎勵，其他指標僅作參考，如增加虧損，績效收入為零

年度績效薪酬發放要求上繳的利潤到集團賬戶后方能兌現子公司負責人績效收入。子公司負責人績效薪酬中80％于當年兌現，剩余20％作為風險抵押金延期兌現，在任期內累積的風險抵押金將于任期審計后一次性發放子公司負責人實際績效薪酬的特別支付條款如子公司年度出現虧損，子公司負責人薪酬方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負責人薪酬設計整體思路子公司負責人的薪酬水平和結構比例子公司負責人的基本薪酬確定辦法子公司負責人實際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負責人基本薪酬標準值的測算與調整子公司負責人薪酬方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋中交股份此前的子公司負責人薪酬方案為了保證新方案的激勵力度，我們認為，在2007年與2006年子公司業績完成程度基本相同的前提下，新方案下絕大部分子公司負責人2007年的現金薪酬水平，應不低于其在原有方案下2006年的現金薪酬水平。單位基本薪酬（萬）績效薪酬倍數為3時的現金總薪酬（萬）績效薪酬倍數為4時的現金總薪酬（萬）績效薪酬倍數為5時的現金總薪酬（萬）一航局16.6266.583.199.7二公局16.1464.580.796.8一公局15.9863.979.995.9三航局15.5762.377.8593.4中港公司15.5362.177.6593.2中路公司15.5362.177.6593.2上航局15.2961.276.4591.7一公院15.0960.475.4590.5二航局14.7759.173.8588.6一航院14.4157.672.0586.4四航局14.1256.570.684.7中咨集團13.9655.969.883.8水規院13.6454.668.281.8單位基本薪酬（萬）績效薪酬倍數為3時的現金總薪酬（萬）績效薪酬倍數為4時的現金總薪酬（萬）績效薪酬倍數為5時的現金總薪酬（萬）四航院13.2453.066.279.4天航局13.0852.365.478.5路橋建設13.0452.265.278.2二公院12.6450.563.275.8三航院12.3149.361.5573.9上海港機廠12.2348.961.1573.4公規院11.9547.859.7571.7廣航局11.3945.656.9568.3橋梁公司10.9543.854.7565.7二航院10.5842.352.963.5三公局10.5842.352.963.5隧道局9.5238.147.657.1四公局9.5238.147.657.1車輛公司8.6534.643.2551.9原有方案下子公司負責人2006年的現金薪酬水平（不同業績完成程度下）中交股份此前的子公司負責人薪酬方案為了保證新方案的激勵力度，基本薪酬標準值為24萬：縱向對比測算（1/3）序號子公司基本薪酬(萬)績效考核系數為1時的現金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的1.5倍）（萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數為3時）績效考核系數為1.5時的現金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的2.25倍）（萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數為4時）績效考核系數為2時的現金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的3倍）（萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數為5時）1一航局27.67269.18上升89.934上升110.688上升2上航局26.54466.36上升86.268上升106.176上升3二公局25.48863.72略下降82.836上升101.952上升4三航局25.29663.24上升82.212上升101.184上升5天航局25.22463.06上升81.978上升100.896上升6二航局25.10462.76上升81.588上升100.416上升7一公局24.21660.54略下降78.702略下降96.864上升8中港公司23.47258.68略下降76.284略下降93.888上升9廣航局23.35258.38上升75.894上升93.408上升10上海港機廠23.0457.60上升74.880上升92.160上升11中路公司21.50453.76下降69.888下降86.016下降12中咨集團21.43253.58略下降69.654基本不變85.728上升13三航院21.31253.28上升69.264上升85.248上升14四航局21.28853.22略下降69.186略下降85.152基本不變當基本薪酬標準值為24萬時，測算出新方案下2007年各子公司負責人實際現金薪酬（在不同考核系數下），并與原有方案下2006年子公司負責人現金薪酬水平進行對比注：下降幅度在5萬以內的為略下降，下降幅度在5萬以上的為下降基本薪酬標準值為24萬：縱向對比測算（1/3）序號子公司基本基本薪酬標準值為24萬：縱向對比測算（2/3）序號子公司基本薪酬(萬)績效考核系數為1時的現金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的1.5倍）（萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數為3時）績效考核系數為1.5時的現金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的2.25倍）（萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數為4時）績效考核系數為2時的現金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的3倍）（萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數為5時）15一公院21.09652.74下降68.562下降84.384下降16路橋建設20.92852.32基本不變68.016上升83.712上升17一航院20.8852.20下降67.860略下降83.520略下降18水規院20.54451.36略下降66.768略下降82.176上升19公規院20.20850.52上升65.676上升80.832上升20三公局19.96849.92上升64.896上升79.872上升21橋梁公司19.60849.02上升63.726上升78.432上升22四航院19.39248.48略下降63.024略下降77.568略下降23二公院19.10447.76略下降62.088略下降76.416基本不變24隧道局17.71244.28上升57.564上升70.848上升25二航院14.37635.94下降46.722下降57.504下降26四公局14.30435.76略下降46.488略下降57.216基本不變27車輛公司12.67231.68略下降41.184略下降50.688略下降續：基本薪酬標準值為24萬：縱向對比測算（2/3）序號子公司基本基本薪酬標準值為24萬：縱向對比測算（3/3）績效考核系數為1時的現金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數為3時的現金總薪酬：上升：12家略下降：10家下降：4家基本不變：1家績效考核系數為1.5時的現金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數為4時的現金總薪酬：上升：14家略下降：9家下降：3家基本不變：1家績效考核系數為2時的現金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數為5時的現金總薪酬：上升：18家略下降：3家下降：3家基本不變：3家從縱向對比可看出，隨著績效考核系數的提高即子公司績效的提升，子公司負責人薪酬的上升趨勢也更加明顯；從而本方案強化了薪酬的激勵作用，強化了薪酬與績效掛鉤的力度，體現出高業績、高回報的導向基本薪酬標準值為24萬：縱向對比測算（3/3）績效考核系數為調整方案序號子公司綜合調節系數基本薪酬（萬）1一航局1.15329.9782上航局1.10628.7563二公局1.06227.6124三航局1.05427.4045天航局1.05127.3266二航局1.04627.1967一公局1.00926.2348中港公司0.97825.4289廣航局0.97325.29810上海港機廠0.9624.9611中路公司0.89623.29612中咨集團0.89323.21813三航院0.88823.08814四航局0.88723.062序號子公司綜合調節系數基本薪酬（萬）15一公院0.87922.85416路橋建設0.87222.67217一航院0.8722.6218水規院0.85622.25619公規院0.84221.89220三公局0.83221.63221橋梁公司0.81721.24222四航院0.80821.00823二公院0.79620.69624隧道局0.73819.18825二航院0.59915.57426四公局0.59615.49627車輛公司0.52813.728考慮到略下降和下降的家數較多，我們將基本薪酬標準值從24萬調至26萬，再加以驗算調整方案序號子公司綜合調節系數基本薪酬（萬）1一航局1.15調整方案：縱向對比測算（1/3）序號子公司基本薪酬(萬)績效考核系數為1時的現金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的1.5倍）（萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數為3時）績效考核系數為1.5時的現金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的2.25倍）（萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數為4時）績效考核系數為2時的現金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的3倍）（萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數為5時）1一航局29.97874.95上升97.429上升119.912上升2上航局28.75671.89上升93.457上升115.024上升3二公局27.61269.03上升89.739上升110.448上升4三航局27.40468.51上升89.063上升109.616上升5天航局27.32668.32上升88.810上升109.304上升6二航局27.19667.99上升88.387上升108.784上升7一公局26.23465.59上升85.261上升104.936上升8中港公司25.42863.57上升82.641上升101.712上升9廣航局25.29863.25上升82.219上升101.192上升10上海港機廠24.9662.40上升81.120上升99.840上升11中路公司23.29658.24略下降75.712略下降93.184基本不變12中咨集團23.21858.05上升75.459上升92.872上升13三航院23.08857.72上升75.036上升92.352上升14四航局23.06257.66上升74.952上升92.248上升當基本薪酬標準值為26萬時，測算出新方案下2007年各子公司負責人實際現金薪酬（在不同考核系數下），并與原有方案下2006年子公司負責人現金薪酬水平進行對比調整方案：縱向對比測算（1/3）序號子公司基本薪酬(萬)績效調整方案：縱向對比測算（2/3）序號子公司基本薪酬(萬)績效考核系數為1時的現金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的1.5倍）（萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數為3時）績效考核系數為1.5時的現金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的2.25倍）（萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數為4時）績效考核系數為2時的現金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的3倍）（萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數為5時）15一公院22.85457.14略下降74.276略下降91.416上升16路橋建設22.67256.68上升73.684上升90.688上升17一航院22.6256.55略下降73.515上升90.480上升18水規院22.25655.64上升72.332上升89.024上升19公規院21.89254.73上升71.149上升87.568上升20三公局21.63254.08上升70.304上升86.528上升21橋梁公司21.24253.11上升69.037上升84.968上升22四航院21.00852.52基本不變68.276上升84.032上升23二公院20.69651.74上升67.262上升82.784上升24隧道局19.18847.97上升62.361上升76.752上升25二航院15.57438.94略下降50.616略下降62.296略下降26四公局15.49638.74上升50.362上升61.984上升27車輛公司13.72834.32基本不變44.616上升54.912上升續：調整方案：縱向對比測算（2/3）序號子公司基本薪酬(萬)績效調整方案：縱向對比測算（3/3）績效考核系數為1時的現金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數為3時的現金總薪酬：上升：21家略下降：4家下降：0家基本不變：2家績效考核系數為1.5時的現金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數為4時的現金總薪酬：上升子公司數：24家略下降子公司數：3家下降子公司數：0家基本不變：0家績效考核系數為2時的現金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數為5時的現金總薪酬：上升子公司數：25家略下降子公司數：1家下降子公司數：0家基本不變：1家從縱向對比可看出，隨著績效考核系數的提高即子公司績效的提升，子公司負責人薪酬的上升趨勢也更加明顯；從而本方案強化了薪酬的激勵作用，強化了薪酬與績效掛鉤的力度，體現出高業績、高回報的導向在將基本薪酬標準值從24萬調至26萬后，現金薪酬水平提升的子公司將占絕大多數，從而確保了新方案的激勵力度，因此，我們建議將基本薪酬標準值從24萬調至26萬調整方案：縱向對比測算（3/3）績效考核系數為1時的現金總薪基本薪酬標準值的年度調整我們建議由薪酬委員會可定期對子公司負責人基本薪酬標準值（建議2007年為26萬）進行重新審視和調整設計調整方案時可重點關注：中交股份每年的整體效益水平、經營目標目標實現情況市場上可對標公司的薪酬水平公司的人才政策基本薪酬標準值的年度調整我們建議由薪酬委員會可定期對子公司負目錄中交股份子公司負責人薪酬與考核方案子公司負責人薪酬方案子公司負責人考核方案目錄中交股份子公司負責人薪酬與考核方案子公司負責人考核方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負責人績效考核方案整體思路子公司負責人績效考核內容子公司負責人績效目標制定方式子公司負責人績效考核計分方式子公司負責人績效考核流程子公司負責人績效獎懲辦法子公司負責人考核方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋各子公司對原有考核方案的一些反饋意見（1/2)二、關于績效考核計分方式有相當部分的子公司負責人反映，原有考核方案中，設定績效工資考核和績效獎勵考核并無必要“原辦法的績效獎勵考核，以上年度各項考核指標的實際完成值作為本年度的考核值進行績效考核。其實，中交股份下達各子公司每年的經營目標時已經考慮了一定的增長因素，只要各子公司完成或超額完成該目標即可，故建議取消，經營者的薪酬由基薪加績效工資兩部分組成“一、關于績效目標制定方法有相當部分的子公司負責人反映，原有考核方案中，績效目標的制定方法并不清晰，并且績效目標的制定方法未能結合板塊的實際情況，有“鞭打快牛”的問題“績效指標如何形成在原有辦法中沒有體現，績效考核計劃指標的確定應該建立在充分溝通基礎之上”“建議各項考核指標按行業板塊平均數下達，以更好地激勵先進、鞭策后進””下達的經營計劃不應根據子公司前幾年度各項指標的完成情況，這樣就有點鞭打快牛的感覺，不利于調動子公司的積極性“各子公司對原有考核方案的一些反饋意見（1/2)二、關于績效考各子公司對原有考核方案的一些反饋意見（2/2)有部分子公司反映原有方案中考核指標及其權重的設置還不夠周全”根據企業經營利潤最大化的原則，建議在考核指標中，突出利潤總額的重要性，提高利潤的權重系數“”在整個考核評價體系中應對管理提升以及企業長期持久發展增設考核指標與權重“”成本費用總額占主營業務收入的比重，在某種程度上很難反應出公司的生產經營成果與水平，建議去掉“三、關于考核指標及其權重四、關于績效目標下達時間和績效考核結果確定時間部分子公司負責人反映，績效目標下達的時間和績效考核結果確定的時間有待合理化“因各子公司下面還有子公司、分公司等，子公司需要有時間根據公司自身發展情況對指標進行分解、溝通、落實，因此股份公司下年計劃指標確定應該在年初確定下發。“”對于上年度考核情況，應在一季度確定，這樣才能真正起到立竿見影的效果，拖的時間越長，激勵效果越不明顯“”建議以后對公司負責人的績效考核與對現可以適當提早“各子公司對原有考核方案的一些反饋意見（2/2)有部分子公司反子公司負責人考核方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負責人績效考核方案整體思路子公司負責人績效考核內容子公司負責人績效目標制定方式子公司負責人績效考核計分方式子公司負責人績效考核流程子公司負責人績效獎懲辦法子公司負責人考核方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋中交股份子公司負責人績效考核現狀分析分析對象現狀分析改進建議績效指標與目標設定現有績效指標基本體現業務板塊特點與財務要求，但指標分類標準比較模糊，導向性不強現有制定目標更多考慮各公司歷史與現實狀況，難以體現公司總體要求，同時不利于同類公司之間相互比較適當優化績效指標體系改進績效目標制定與下達流程績效考核分為績效工資考核與績效獎勵考核績效工資考核和目標相比，基本體現目標管理的要求績效獎勵考核主要和去年同期業績相比，要求公司持續發展，鞭打快牛合并績效工資考核與績效獎勵考核，強化目標管理導向考核結果與獎金掛鉤辦法分為績效工資和績效獎勵影響績效工資和績效獎勵的要素過多，包括考核得分、行業平均利潤、主觀判斷，不夠簡單透明，對子公司負責人激勵性不強合并績效工資與績效獎勵，簡化考核結果與獎金掛鉤方式，提高績效薪酬激勵性中交股份子公司負責人績效考核現狀分析分析對象現狀分析改進建議子公司負責人績效考核將實現以下目標1、強化目標導向，避免“鞭打快牛”強化“以戰略要求設定目標”、“自上而下分解目標”、“自身業績和外部業績比”的管理方式，激勵先進、鞭策落后。2、落實戰略，推動子公司健康發展通過對子公司的績效考核，逐漸牽引子公司發展方向與中交股份整體戰略方向保持一致，落實中交股份板塊發展戰略的同時，推動子公司健康有序地發展。3、提高獎懲力度，實現獎勤罰懶實施更簡單、透明的激勵手段，提高激勵效果；適當加大懲罰力度，傳遞經營壓力；最終實現對自公司負責人的獎勤罰懶。子公司負責人績效考核將實現以下目標1、強化目標導向，避免“鞭子公司績效考核的組織保障與職責分工目標審核委員會定位：，負責下達子公司年度經營目標指引、審批子公司年度經營目標與全面預算計劃。建議成員組成：組長-總裁或董事長副組長-主管績效目標設定的副總裁成員-公司其他高管績效考核委員會定位：負責審批子公司負責人績效考核辦法，負責對子公司負責人進行年度績效考核并確定年度績效薪酬等獎懲事宜。建議成員組成：組長-總裁或董事長副組長-主管績效考核的副總裁成員-公司其他高管預算考核部：是子公司負責人績效考核的執行機構制定子公司年度經營目標指引，經由目標審核委員會審批后下發至各子公司與子公司負責人溝通并提出各子公司負責人績效目標與權重，經由目標審核委員會審批后下達負責對子公司負責人階段性經營業績實現情況進行監控分析、組織實施子公司負責人年度績效考核子公司績效考核的組織保障與職責分工目標審核委員會績效考核委子公司負責人考核方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負責人績效考核方案整體思路子公司負責人績效考核內容子公司負責人績效目標制定方式子公司負責人績效考核計分方式子公司負責人績效考核流程子公司負責人考核方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋優化現有分類指標，強化指標的牽引導向子公司負責人績效考核指標構成：核心指標＋發展指標＋監控指標核心指標牽引各子公司關注當前經營效益目標的實現；各子公司核心指標設置基本一致發展指標發展指標主要牽引子公司關注自身財務健康程度和經營質量；當前階段在不同板塊設置不同的成長指標，時機成熟后可針對不同公司設置個性化發展指標，牽引子公司健康發展監控指標牽引各子公司關注影響經營的關鍵要素，如生產安全、產品質量、重大決策失誤、遵守經營秩序等等；可以理解為子公司經營考核的“高壓線”類指標優化現有分類指標，強化指標的牽引導向子公司負責人績效考核指標子公司負責人績效考核指標建議（基建板塊）指標名稱權重核心指標（體現經營結果）營業額20%凈利潤15%利潤總額20%凈資產收益率15%發展指標（體現經營質量）新簽合同額10%產值利潤率10%應收賬款周轉率5%資產負債率5%監控指標經營秩序加減分項目生產安全產品質量科技成果合計100%子公司負責人績效考核指標建議（基建板塊）指標名稱權重核心指標子公司負責人績效考核指標建議（設計板塊）指標名稱權重核心指標（體現經營結果）營業額20%凈利潤15%利潤總額20%凈資產收益率15%發展指標（體現經營質量）新簽合同額10%產值利潤率10%盈余現金保障倍數5%二項費用比率5%監控指標經營秩序加減分項目生產安全產品質量科技成果合計100%子公司負責人績效考核指標建議（設計板塊）指標名稱權重核心指標子公司負責人績效考核指標建議（疏浚板塊）指標名稱權重核心指標（體現經營結果）營業額20%凈利潤15%利潤總額20%凈資產收益率15%發展指標（體現經營質量）新簽合同額10%產值利潤率10%應收賬款周轉率5%資產負債率5%監控指標經營秩序加減分項目生產安全產品質量科技成果合計100%子公司負責人績效考核指標建議（疏浚板塊）指標名稱權重核心指標子公司負責人績效考核指標建議（裝備板塊）指標名稱權重核心指標（體現經營結果）營業額20%凈利潤15%利潤總額20%凈資產收益率15%發展指標（體現經營質量）新簽合同額10%產值利潤率10%應收賬款周轉率5%資產負債率5%監控指標經營秩序加減分項目生產安全產品質量科技成果合計100%子公司負責人績效考核指標建議（裝備板塊）指標名稱權重核心指標子公司負責人績效考核指標建議（海外板塊）指標名稱權重核心指標（體現經營結果）營業額30%凈利潤10%利潤總額15%凈資產收益率15%發展指標（體現經營質量）新簽合同額10%產值利潤率10%應收賬款周轉率5%資產負債率5%監控指標經營秩序加減分項目生產安全產品質量科技成果合計100%子公司負責人績效考核指標建議（海外板塊）指標名稱權重核心指標子公司負責人績效考核指標建議（投資板塊）指標名稱權重核心指標（體現經營結果）凈利潤15%利潤總額15%投資收益率30%發展指標（體現經營質量）投資拉動主業收入30%二項費用比率10%監控指標投資風險經營秩序加減分項目合計100%子公司負責人績效考核指標建議（投資板塊）指標名稱權重核心指標子公司負責人考核方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負責人績效考核方案整體思路子公司負責人績效考核內容子公司負責人績效目標制定方式子公司負責人績效考核計分方式子公司負責人績效考核流程子公司負責人考核方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋子公司負責人績效目標制定的方法根據公司總體目標要求和各板塊目標分解目標（Hay建議的選擇）以公司總體目標為出發點，將目標分解至各業務板塊，并確定各項指標平均增長率的目標以各板塊目標為依據，考慮板塊子公司的實際情況，確定門檻目標值T1、正常目標值T2、挑戰目標值T3三項目標這種方法的優勢：強化“以戰略要求設定目標”、“自上而下分解目標”、“自身業績和外部業績比”的管理方式，激勵先進、鞭策落后在公司現有目標（計劃值）制定不夠準確的時候，更需通過此方式提高確定目標的科學性、提高制定目標的管理水平。子公司負責人績效目標制定的方法根據公司總體目標要求和各板塊目制定子公司績效目標應遵循以下原則與做法原則主要做法原則一：以戰略目標為出發點，自上而下設定目標根據公司總體戰略目標，確定年度經營目標采用制定下發子公司經營計劃指引的方式，指導子公司制定年度經營目標，避免子公司按自己實際情況制定目標原則二：以板塊績效為參照，設定個體公司績效目標水平范圍根據各板塊和公司發展速度，確定各板塊平均增長速度目標和要求，以此作為各板塊子公司的制定目標的基準范圍原則三：適當關注各子公司歷史與現實基礎，進行微調綜合考慮各子公司經營難度、歷史負擔等制約因素，對子公司目標進行適當調整，但調整幅度不超過平均目標值的10％，特殊情況當個案處理制定子公司績效目標應遵循以下原則與做法原則主要做法原則一：以預算考核部下發績效目標指引，指導子公司制定年度績效目標示例業務板塊績效指標07年實際完成值08年目標公司值板塊值占比公司目標公司增長率板塊目標值目標占比目標增長率挑戰增長率（挑戰值）基建板塊利潤總額34億15億44%38億12%16.5億43%10%12%新簽合同額1600億1300億81%1800億13%1440億80%11%14%營業額1400億1100億79%1600億14%1232億77%12%16%凈資產收益率14%12%-15%

13%

15%（挑戰值）設計板塊利潤總額34億8億24%38億12%9.5億25%19%21%新簽合同額1600億120億7.5%1800億13%160億9%33%36%營業額1400億100億7%1600億14%118億7%18%22%凈資產收益率14%18%-15%

19%

21%（挑戰值）預算考核部下發績效目標指引，指導子公司制定年度績效目標示例業目標指引制定方法對于營業額、利潤總額、新簽合同額、產值利潤率等指標，應以股份公司相應指標的正常目標值和挑戰目標值為基準，參考上年度各板塊實際完成值及所占份額，結合公司對各板塊今后的發展要求，將目標（分成目標值和挑戰值）分解至各板塊，以確定各板塊該項指標今年的目標值和挑戰值。進而與上年完成情況相比較，確定各板塊該項指標目標增長率的目標值和挑戰值。對于凈資產收益率指標，以公司凈資產收益率指標的正常目標值和挑戰目標值為基準，參考上年度各板塊的完成情況，以及公司對各板塊今后的發展要求，分別確定各板塊凈資產收益率的目標值和挑戰值。應收帳款周轉率、二項費用比率、盈余現金保障倍數、資產負債率等指標主要在于改善經營質量、控制經營風險，因此暫制定目標指引。目標指引制定方法對于營業額、利潤總額、新簽合同額、產值利潤率運用三級目標制確定各項指標的目標挑戰目標值（T3）：是指在有利的政策及經濟環境因素推動下，通過極大的努力才能實現的挑戰目標值（即需要借助外力，比如良好的撐桿、風速、裝備，才能跳過去的目標值）正常目標值（T2）：是指在現有資源和正常情況下，通過較大的努力才能實現的目標值（即用力跳起來就能夠到的目標值）。一般來說，T2是子公司年度目標值門檻目標值（T1）：是指在現有資源條件下，通過正常的努力即可實現的基本目標值（即踮起腳就能夠到的目標值），是對子公司的門檻與底線要求利潤總額10億12億15億示例目標值內涵運用三級目標制確定各項指標的目標挑戰目標值（T3）：是指在有三級目標制定方法1、營業額、利潤總額、新簽合同額、產值利潤率等指標的T1、T2、T3制定辦法正常目標值（T2）。各子公司以該指標去年完成值為基礎，上浮一定比例作為本公司今年的正常目標值（T2），原則上上浮比例不低于目標指引中該子公司所在板塊該項指標目標增長率的目標值。如有特殊情況需調低上浮比例，需詳細說明理由與依據并報績效考核委員會審核。挑戰目標值（T3）。各子公司以該指標去年實際完成值為基礎，上浮一定比例確定挑戰目標值（T3）。原則上上浮比例不低于目標指引中該子公司所在板塊該項指標目標增長率的挑戰值。如有特殊情況需調整T3值，需詳細說明書理由與依據，并報總裁辦公室審核。門檻目標值（T1）。以T2為基準，下調一定比例作為T1。原則上門檻目標值不低于該子公司該項指標前三年的平均完成水平。2、凈資產收益率指標的T1、T2、T3制定辦法正常目標值（T2）。各子公司將該指標去年完成值與所在板塊凈資產收益率指標正常目標值向比較，若高于板塊正常目標值，則可以該指標去年完成值為T2；若低于板塊正常目標值，則需上浮一定比例確定T2，以牽引子公司達到板塊平均水平。挑戰目標值（T3）。各子公司以該指標T2為基礎，上浮一定比例作為T3，原則上上浮比例不應低于該板塊凈資產收益率指標挑戰值與目標值的比率。門檻目標值（T1）。以T2為基準，下調一定比例作為T1。原則上門檻目標值不低于該子公司該項指標前三年的平均完成水平。3、應收帳款周轉率、二項費用比率、盈余現金保障倍數、資產負債率等指標的T1、T2、T3制定辦法根據各子公司該項指標去年完成情況，本著牽引改善經營質量、減少經營風險、確保經營安全的目的，確定各子公司應收賬款周轉率、二項費用比率、盈余現金保障倍數、資產負債率等指標的T1、T2、T3目標值。三級目標制定方法1、營業額、利潤總額、新簽合同額、產值利潤率子公司負責人考核方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負責人績效考核方案整體思路子公司負責人績效考核內容子公司負責人績效目標制定方式子公司負責人績效考核計分方式子公司負責人績效考核流程子公司負責人考核方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋子公司負責人績效考核計分方式依據實際完成值與目標值的比例計算考核得分（Hay建議的選擇）根據子公司各項指標實際完成值與T1、T2、T3的比例，確定各項指標考核得分將各項指標考核得分進行加權，計算績效考核總得分這種計分方式的優勢：強化目標管理的方法，即一切獎勵均圍繞中交股份整體目標的實現進行。避免鞭打快牛的壓力，即每年需要比去年增長很多才能拿到更多獎金。簡化績效考核計分方式，從而簡化績效獎金計算方法，讓子公司負責人更容易、直接的知道干多少、拿多少子公司負責人績效考核計分方式依據實際完成值與目標值的比例計子公司負責人績效指標考核得分計算得分＝∑（核心指標或發展指標考核得分×績效指標權重）+/-監控指標得分計算辦法當實際完成值低于T1時，該項指標得分S＝0；當實際完成值等于T1時，該項指標得分S＝60；當實際完成值大于T1，小于T2時，評分區間為（60，100），該項指標得分S＝T×40/（T2－T1）＋（60T2－100T1）/（T2－T1），其中T為實際完成值；當實際完成值為T2時，該項指標得分S＝100當實際完成值大于T2，小于T3時，評分區間為（100，200），該項指標得分S＝T×100/（T3－T2）＋（100T3－200T2）/（T3－T2），其中T為實際完成值；T3目標值對應得分對績效考核得分上限，當實際完成值大于T3時，該項指標考核得分按200分計算。得分60100200T1T2T3指標子公司負責人績效指標考核得分計算得分＝∑（核心指標或發展指標子公司負責人監控指標考核得分計算得分＝∑（核心指標或發展指標考核得分×績效指標權重）+/-監控指標得分監控指標按各職能管理部門出臺的考核辦法進行考核，主要參照現有的評分辦法安全指標扣分標準：質量指標扣分標準：科技獎項加分標準：獲國家級獎項每項加3分，省部級獎項每項加1分，最高加分不超過10分。各單位獲得的加分獎項必須提供相關證明材料。

安全考核90－10080706050403020100考核扣分不扣分510152030405060績效考核得分為0安全考核90－10080706050403020100考核扣分不扣分510152030405060績效考核得分為0子公司負責人監控指標考核得分計算得分＝∑（核心指標或發展指標子公司負責人監控指標考核得分計算經營秩序考核：由績效考核委員會對子公司在對中交股份戰略規劃與戰略落實的特殊貢獻的考核，如遵守經營秩序、推動板塊之間互動、積極開拓空白市場、培養骨干人才等等。考核計分標準：打分范圍打分標準5到10分子公司積極響應，在落實中交股份戰略規劃方面有突出貢獻，并有明顯可見的行為與成果，如優化收入結構、主動進行板塊互動、培養骨干的管理和技術人才等等-5到5分子公司能基本按中交股份戰略規劃的要求開展工作，對中交股份戰略落實有一定貢獻-10到-5分子公司未能有效落實中交股份戰略規劃的要求，子公司發展方向與中交股份整體戰略方向未能保持高度一致子公司負責人監控指標考核得分計算經營秩序考核：由績效考核委員子公司負責人績效考核得分范圍說明子公司負責人績效考核得分＝∑（核心指標或發展指標考核得分×績效指標權重）+/-監控指標得分其中：∑（核心指標或發展指標考核得分×績效指標權重）的得分區間為0-200分監控指標最高加分20分（包括經營秩序和科技成果），最低可扣減130分（包括經營秩序、生產安全、產品質量）子公司負責人績效考核得分最高為220分子公司負責人績效考核得分范圍說明子公司負責人績效考核得分＝∑子公司負責人考核方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負責人績效考核方案整體思路子公司負責人績效考核內容子公司負責人績效目標制定方式子公司負責人績效考核計分方式子公司負責人績效考核流程子公司負責人考核方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋子公司績效目標制定流程－自上而下分解1、下發目標指引2、目標設定溝通3、目標審核下達4、審批全面預算預算考核部子公司負責人目標審核委員會根據公司戰略目標要求，結合各板塊發展速度，將當年經營目標分解至各板塊，形成子公司經營計劃指引審批并下達子公司年度經營計劃指引根據下發的經營計劃指引，結合公司特點，提出本公司年度經營計劃，并與預算考核部進行溝通與子公司溝通年度經營計劃，確保子公司經營計劃符合指引要求，對特殊情況進行記錄，形成子公司經營計劃草案對各子公司經營計劃草案進行研究，對特殊情況進行處理，審核并下達各子公司年度經營目標與計劃負責執行子公司年度經營目標與計劃的下達預審子公司全面預算計劃根據下達的年度經營目標及全面預算管理辦法編制切實可行的全面預算計劃審批子公司全面預算計劃子公司績效目標制定流程－自上而下分解1、下發目標指引2、目標子公司負責人績效考核流程1、前期準備工作2、預考核3、年度考核4、考核結果應用績效考核委員會子公司負責人預算考核部相關職能部門11包括安全質量監督部、科技部、設計咨詢部、工業貿易部、海外業務部、人力資源部、財務部、審計部對比年度目標，進行測算與自我考核，準備年度述職報告根據各部門提供的考核數據，進行初步考核，形成考核建議提供相關考核數據，審計部負責績效審計，調整數據評價子公司負責人經營秩序考核，確定考核結果根據績效考核委員會要求，具體落實公司戰略對本公司的要求整理、下發各子公司年度績效考核結果人力資源部根據子公司負責人年度績效考核系數，計算發放績效薪酬子公司負責人績效考核流程1、前期準備工作2、預考核3、年度考本報告到此結束，感謝大家的時間！本報告到此結束，感謝大家的時間！中交股份子公司負責人薪酬與考核方案（匯報稿）中交股份子公司負責人薪酬與考核方案（匯報稿）目錄中交股份子公司負責人薪酬與考核方案子公司負責人薪酬方案子公司負責人考核方案目錄中交股份子公司負責人薪酬與考核方案子公司負責人薪酬方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見子公司負責人薪酬設計整體思路子公司負責人的薪酬水平和結構比例子公司負責人的基本薪酬確定辦法子公司負責人實際績效薪酬支付條款與支付方式子公司負責人基本薪酬標準值的測算與調整子公司負責人薪酬方案主要內容各子公司對原有薪酬方案的一些反饋各子公司對原有薪酬方案的一些反饋意見（1/2)有相當部分的子公司負責人反映，原有方案中基薪水平設置得比較低，因而即期可支配收入難以達到心理預期。建議在總薪酬不變的情況下，適度提高基薪水平，使其即期可支配收入得以提升。”子公司負責人基薪比重偏低“”我公司負責人基薪較低，僅為社會平均工資的2倍多，建議適當提高我公司負責人基薪““目前基薪占薪酬總額的比例約20%左右，我們認為比