CNPC海外石油技術服務競爭策略6第2章CNPC油田技術服務業務發展現狀形成了自身專業體系中國石油工業從60年代開始才逐步走上規模化發展道路。在發展初期，我國曾在經濟領域、技術領域受到國外特別是西方國家的嚴密封鎖，這迫使中國的石油工業不得不自己建立起具有自身特點的完整的石油工業體系。可以說，中國的油田技術服務業務在發展初期就不知不覺走上了一體化的道路，所有的技術門類都是根據石油工業的發展需要逐步積累建立起來的。在計劃經濟占主導的經濟發展時期，油田技術服務完全以專業需要作為發展的原始動力，沒有受到更多經濟因素的制約，沒有行業內的競爭驅使。油田技術服務業與其他石油業務形成了統一的石油工業體系，而且在不同的石油開發區域都具有相同的重復性的專業設置。因此，在中國各個油氣田的專業機構設置上都包括諸如物探公司、鉆井公司、測井公司、錄井公司、井下作業公司等技術系列齊全的專業部門。中國的各個油田企業自成一體，形成了適合當地油氣資源勘探開發實際的業務鏈條。經過半個世紀的發展和積累，CNPC自身已經具有非常龐大的油田技術服務隊伍，具備了一定的綜合服務優勢。2.2總體競爭力不足2.2.1管理體制落后，制約了自身發展盡管CNPC自身技術服務業務經歷了多年發展和積累，但油田技術服務企業一直作為二級下屬單位，不具有法人資格，法人治理結構沒有真正建立起來，仍然沿用傳統的計劃經濟管理體制。企業經營機制和管理體制僅限于內部要求，根本沒有形成對外的市場化運作模式。其服務基本上是以區域為主，與油田勘探開發需求捆綁在一起，很少涉足外部市場，處于自給自足的狀態。這種經營機制很難形成專業競爭優勢，企業在技術發展、市場開發、經營考核等方面壓力不足、動力不足。.2結構性矛盾突出由于在長期計劃經濟和“大而全”體制下的重復建設，國內各油田都逐步形成了規模很大的油田技術服務業務板塊。由于機制和體制的原因，造成了施工作7業能力的大量閑置，設備利用率低，人員冗贅，作業成本高。這種模式下，勞動生產率很低，產值利潤率低，許多企業處于負增長狀態，難以保證國有資產的保值增值。總體上講，技術服務企業的基礎管理工作薄弱，屬于低水平、粗放式管理模式，管理水平與現代企業的要求相差甚遠。2.2.3技術服務能力較弱CNPC油田技術服務業務的發展并不是均衡的，在人員、機構擴充完善的同時，技術裝備并未得到快速發展。技術創新需要企業投資支持，但更需要建立起符合技術創新要求的機制和體制，能夠培養和吸引高端的技術創新人才，培育持續的技術創新能力。CNPC企業技術發展經歷幾十年風雨后，盡管取得了一定進步，但與世界大的油田技術服務公司相比差距還是非常大的。像測井這種技術密集型企業，不得不長期依賴進口哈里伯頓、貝克休斯等大公司的設備，自身研發能力和技術水平與國外大公司有很大差距，國內技術裝備水平比國際先進技術要落后10到15年。2.2.4人力資源整體素質不高經過多年的培養和鍛煉，CNPC油田技術服務業務建成了一支規模不小的技術人才和管理人才隊伍，對企業的成長和發展發揮了重要作用。但與國外大的石油工程企業相比，仍缺乏核心骨干人才，特別是缺乏懂技術、能管理、善經營、通外語的高層次的復合型人才。國際油田技術服務市場的競爭一定程度上說就是人才的競爭，缺乏符合國際化運作需要的人力資源已經成為業務發展的瓶頸。2.3管理體制改制1999年，為了適應經濟全球化的發展形勢，積極應對加入世界經濟貿易組織的機遇和挑戰，全面提升自身競爭力，CNPC企業進行了重組改制，將油氣田生產、煉化生產、管道運輸、油氣銷售等核心業務及優良資產，從油氣田、管道企業和煉化企業中分離出來，按照建立現代企業制度和股份制改造要求，組建成立了油田股份有限責任公司，并在海外成功上市。同時，被剝離出來的包括油氣勘探、鉆井、管道建設及技術服務、油田地面建設等以石油工程技術服務為主的業務板塊，直接面向市場，以乙方的身份為油公司提供專業技術服務。82.4實施國際化運作2.4.1搭建國際工程業務發展平臺為了適應新的海外能源發展形勢，著力培育自身技術服務業務國際競爭力，2000年底CNPC組建成立了中油國際工程公司，代表CNPC統一規劃、管理和協調對外工程技術服務承包、技術服務和石油設備出口等外經貿業務。中油國際工程公司依托CNPC集團公司的資金、技術、人員、裝備的整體優勢，發揮專業帶動作用，引領CNPC集團整體油田技術服務隊伍開拓國際市場，從而形成與中石油海外業務發展相匹配的技術服務保障力量，努力實現海外利益最大化。中油國際工程公司完全是在現代企業制度下建立起來的，具有較完整的公司治理結構。作為母公司，其下屬四個子公司，分別為中油長城鉆井公司、中油測井公司、中油工程建設公司和中油技術開發公司。這四個子公司具有獨立的法人資格，以不同的專業內容為依托，全力開拓國際工程技術服務市場。這是CNPC集團第一次大規模、集中優勢資源進軍海外工程技術服務市場，可謂意義深遠。經過7年的持續發展，中油國際工程公司取得了突飛猛進的發展，累計實現營業收入1024億元，年平均增長36.8％；累計實現利潤48.3億元，年平均增長110％1。海外作業隊伍由最初的41支發展到342支，油田技術服務業務擴展到非洲、中東、中亞、美洲等29個國家，物資裝備出口到69個國家和地區。中油國際工程公司在業務發展取得豐碩成果的同時，也為CNPC海外油田技術服務業務培育了兩個國際技術服務品牌，分別為國際鉆井承包商一GWDC,國際測錄試業務承包商一CNLC。中油國際公司的成功運作讓世界油公司第一次認識和了解了CNPC油田技術服務的能力，為CNPC海外油田技術服務業務大規模發展積累了豐富的經驗。2.4.2物探業務異軍突起自2003年開始，CNPC對所屬國內外物探業務進行整合，將國內油田企業幾乎所有物探業務都重組整合在一起，建立了新的東方地球物理公司（BGP）。在實施國內技術服務保障作用的同時，BGP大力發展國際業務。它是CNPC最早踏入國際市場的油田技術服務企業。經過十幾年的發展，BGP海外的物探作業隊伍從1一2支，增加到今天的51支，作業范圍從1一2個國家，增加到全球四大洲、20多個國家和地區，業務領域從單一的陸上地震采集拓展到陸上采集、灘海和灘淺海勘探、資料處理解釋、綜合物化探等多個領域，服務的甲方從中小型石油公司延伸到全球性大石油公司，銷售收入在國際五大地球物理公司中居于第四位，陸上勘探市場份額躍居全球第一位。2.5專業化整合重組5.1部署海外油田技術服務業務新格局2007年一2008年，CNPC集團公司大力實施集約化、專業化、一體化整體協調發展戰略，繼續實施戰略性專業化重組，對國內所屬油田企業進行了整合調整，逐步建立起兩級行政、三級業務管理的體制架構。整合大慶、吉林兩個油田企業的鉆探業務，成立大慶鉆探工程公司；整合四川石油管理局和長慶石油勘探局鉆探業務，成立川慶鉆探工程公司；整合遼河石油管理局和中油國際工程公司鉆探業務，成立長城鉆探工程公司；整合華北石油管理局和大港油田集團有限公司鉆探業務，成立渤海鉆探工程公司；整合新疆石油管理局和吐哈石油指揮部鉆探業務，成立西部鉆探工程公司。同時徹底改變了原中油國際工程公司所屬海外油田技術服務市場格局，以集團行政指令按區域將海外市場統一劃分給五大鉆探公司，從而形成了國內外一體化發展的格局。2.5.2海外服務資源分散，資源優勢難以顯現隨著CNPC油田技術服務業務的調整，進入國際市場的技術服務力量有很大提升。但是，在行政指令劃分市場的情況下，大部分鉆探公司沒有成熟的海外運作經驗，資源配置、機構設置、運作模式等都需要逐步適應海外市場要求。可以說幾大公司都是割據地盤，內部資源共享和協調機制顯得非常脆弱，沒有建立起集中優勢資源開拓高端市場和高端客戶的協調機制，造成了資源分散，很難顯現規模優勢。特別是在市場運作上，不同公司的市場化能力存在很大差異，這給老市場維護和新市場開拓帶來很大問題。2.5.3品牌優勢難以快速形成由于市場的劃分、資源的分散、運作主體的不同等等，CNPC目前海外油田技術服務市場很難在短時間內形成合力，集約化、專業化、一體化的競爭優勢難以快速形成。相反，如果各劃分市場出現運作失誤也會造成很大的負面影響，原來形成的單一專業競爭優勢也會因CNPC整體形象而受到負面影響。同時，不遵循市場發展客觀規律，而以過多行政指令干預市場，也會造成五指難以并攏，這些都可能使CNPC工程技術服務的品牌培育和樹立要經歷很長一段時間。第3章面臨的國際競爭和發展環境國際市場競爭情況市場壟斷嚴重目前，國際油田技術服務市場規模價值近3000億美元（見表3.1），市場份額的近五分之一被斯倫貝謝、貝克休斯、哈里伯頓等幾家國際大公司所占有（見表3.2），其他眾多小型服務公司也各顯神通，搶占市場空間。幾大服務公司競爭勢力雄厚，特別是在高端技術服務領域更是獨占熬頭。根據2009年的統計數字2，他們分別占據了國際地震勘探服務市場份額的30%，定向井鉆井服務市場份額的66%，完井服務市場份額的69%，測井服務市場份額的74%。全球一年鉆井數量超過10萬口，而CNPC不足1%。2009年全球石油工程技術服務市場收入達到2400多億美元，而CNPC海外工程技術服務總的收入也不足全球總額的1%。又

如，海外定向鉆井服務市場價值規模在100億美元／年左右，而斯倫貝謝、哈里伯頓和貝克休斯三大公司所占市場份額分別達到了31％、17％和18％；海外測井服務期市場價值規模在140億美元／年左右，其中斯倫貝謝、哈里伯頓和貝克休斯所占市場份額分別為45％、16％和13％；海外完井服務市場價值規模在100億美元／年左右，貝克休斯、哈里伯頓和斯倫貝謝市場份額分別為29％、23％和17％；海外錄井服務市場價值規模在10億美元／年左右，法國地質錄井公司、貝克休斯和哈里伯頓市場份額分別占有30％、18％和13％。有統計表明，在海外油田工程技術服務市場上，約3%的公司控制著市場近50%的收入，7%的公司控制著市場近70%的收入。因此，國際油田技術服務市場處于高度壟斷，CNPC在海外技術服市場所占空間非常小，市場競爭壓力很大。表l.i2005-2039年國際和油T程技術服務布場收入〔單?位：打萬類心［號業卄城 m 2008 BOOT UH m 1Q1口*上令尺枯如；1B.B1S(J-7.3Ifl*上令尺枯如；1B.B1S(J-7.3IflA.F工聊律氐*先tig.nif±5.tHJEldH3.WTiia.iw託丄占歸怙屮J-T5.505ti'lM|, 。-ZLiLs-lAl 1>?__ -—_.二二■二■?ib■■■!■■■■S?TfiOHO.^MKJ51T軋商5MJS71W.fM忙閔總fe廿4BI魚WJ3D童力巧SSWJTO.flldM.MQ45SI61人工聲弘M.I-41M.O3C怕朋1口/1駛4ILS 汗=fiBWS9W^52.5Ja加Oli于鼻ji.isii：.0T65I.WQS3.-QIM臥帽尹suesKJ13”用厲liTTttl*■HQ5BH1t=iSK-￡5W7sijas1：3.{W111-20@?i.eoi軒冊*i.2W畔衛地IE日曲誑亠1D44士!!ISSWA■fclj±3祝吧吊F齡$盡S-T210畠訕DI.1H30?爲八站ja.r'isEMWilir.aissi.anTLl\V^l矽殿53-1LT戢取4腳，陽I

估"尹S>,拠辭彌fJ4附⑹51.591血常JR-K丄34.t:fgm^3Y羽"Tlli.SSJ￡：爛箝塚11X.5M口小12T71?tld=5lLCS12&43fI2-1S3S11.-KSS的咖IIUCT?F13-WSflQaTl@汁弼W.5M5IG.11DIF.Aflli3=3.061u旳itswS6_6?715-.R2350.303養H2鈣詛田卜1$劑tW513MTUId1iW1W2S2J?也21IEIU.111U.M3和冊ij-nMi^JhS11.4^2J">3fi5；-4CT總創6討創11.^43C1-0BS叭希pi.ez?；皿』±lgLIEP>￡0門ti.Ci?-2JflEM>T4B知弱林T■fTI1Eli MfiffE1-9 U11^-17 5249,791iSFEIT124^EUUE-1,1K仗優塞 m； 13% 1? -Tfl墜 Rt數據乘源：屮國石汕怕息資源網^3.2跨圍彳|油技術服務公詞2005—2008<r-經營收人〔單位:憶表兀）項日2005^1'2006T2007年2008年斯倫貝謝經營收入143.09伯23232.7S271.63較上年増悅星20.2949.2140.4638.67平均年增底率，24.6434.392116.7昭里伯頓經營收入101129.55152.64182.79較上年増長呈2k0226.5523.0930.15平均年增長率，26.29262717.0219.75貝克怵斯經營收入71.S690.2710428118.64較上年皓栓量11.0618.4114.0114.36平均年増長率「181925.6215.5213.77資料來源：斯倫貝謝、哈里們頓、貝克休斯年報注：表中哈旦伯頓的經營收入為其能遞服務集團的收入競爭趨第更加凸顯200呂年以來t11]T全球金融危機的影響+—-g[高歌前行的國際油111技術服務市場發住了很大變化，山場需求菱縮+服務價格走低，競爭愈發激烈匚在經濟萎靡的宜接鷲響下，屈際許塞和沖T程技術服務公廚海外T作憬和經濟效益明顯下滑*資金供需矛薩突出*面臨來自外部和內部的雙重爪力口經歷了經濟危機的嚴峻壽驗「國際汕111技術服茅企業對帀場變化更加敏感，逍加謹視競牛優塊的積累口--方面大的跨國技術服務公訶開始把自C未來的競爭市場由陸上轉向海上，利用門己的技術壟斷優勢幵辟費塞肓端苗場；：足竟爭戰咯發空重大調整口油田技術服務企業一宜儂靠低成本戰略、集中化戰略和跨越式發展戰略實現nC的快速發展匚隨著外部環境和內住條件的變化，其也場戰略幵始由低或本戰略向差異化戰略轉變+努力培育自身的差異化競爭優勢：由集中化戰略向綜伶化戰略轉變，橫向上實現業務的育理擴展，縱向.1:建立完整均業務鏈，以滿定石油公訶對參專業綜合服務能力的需求；由跨越式發展戰略向M持續發展戰略轉變+實現企業發展速度與發展質量的統一、擴大規模與提高效益的統一3。同時，國際大型油田技術服務公司進一步通過核心技術形成技術壁壘和規模優勢，以獲得穩固的壟斷性地位和超額競爭利潤。3.2自身原有競爭優勢受到挑戰國際絕大多數油田技術服務公司的發展歷程都比較相似，都是從單一專業服務做起，經過激烈的市場競爭和優勝劣汰，競爭實力越來越強，于是就出現以電纜測井為龍頭老大的斯倫貝謝公司，以完井業務起家的哈利伯頓公司和以鉆頭服務業務起家的貝克休斯公司，他們后來都大大拓展了自己的服務范疇，形成了更為完整的業務鏈，最終發展成為世界頂級的綜合技術服務公司。CNPC的技術服務從產生那天起，就是以多專業、多門類一起發展起來的，具有完整的工業鏈條，形成了幾個方面的優勢。一是綜合作業優勢。在國有企業特有的行政管理方式下，業務鏈的緊密程度比較高，能夠產生一定的綜合作業優勢。因此，在承擔完整的工程技術服務任務方面有一定的業務基礎；二是低成本優勢。CNPC油田技術服務早期進入國際市場時，人工成本是很低的，特別是中方員工，整個薪酬體系與國際市場沒有接軌，這成為企業發展的很大優勢；三是項目運作優勢。以原CNLC為代表的第一批開拓國際油田技術服務市場的專業化公司，按照國際作業標準，建立起規范高效的項目運作機制，特別是建立起一整套跨國、跨區域開展資源調配和技術支持的管理體系，有效地保證了項目的順利實施。但隨著2008年國際金融危機對國際石油技術服務市場沖擊影響的逐步消退，西方大公司開始認真研究分析自身的不足和運作缺陷，在進一步提升競爭力上下功夫。通過對全球管理組織結構、區域服務業務的調整理順，對運作模式進行優化改進和減員增效，其項目運作成本和人工成本獲得了一定降低。同時，西方公司開始研究CNPC技術服務業務所體現的一體化服務方式，逐步改變過去由單個專業單獨招標的傳統石油技術服務模式，利用現有資源開始嘗試為甲方提供一攬子技術解決方案。這種變化無疑給競爭優勢本來就不足的CNPC技術服務業務發展形成很大的阻力和挑戰。所處國家政治經濟環境惡劣由于CNPC海外投資市場目前主要處于經濟比較落后的國家和地區，其技術服務市場也隨之主要分布在這些國家和地區。這些國家經濟落后，技術水平很低石油工業處于發展初期。有的國家政治環境處于不穩定期，經常發生內部武力沖突甚至發生國內戰爭。有些國家長期受到美國經濟制裁，金融環境惡劣。這樣，在當地很難獲得較為充足和有效的社會資源支持和保證，甚至還存在很大的社會安全風險。在這種環境下進行施工，給中方管理和技術人員帶來很大挑戰，對項目實施造成很大障礙。有許多項目被迫擱置，甚至不得不撤出風險無法控制的服務市場。第4章CNPC海外石油技術服務業務SWOT分析164.1優勢4.1.1初步形成作業規模優勢CNPC海外油田技術服務業務目前已經有16年發展歷程，特別是經過近10年的國際化運作，積累了較為豐富的國際項目管理和運作經驗，隊伍規模、裝備實力、管理體系、技術體系等都有了較大的提升。目前，海外技術服務隊伍已經達到了760支以上，服務范圍擴展到近40個國家。4.1.2具有一體化綜合服務優勢在作業能力上，能夠在各種地域環境下開展工程技術服務活動，業務范圍基本覆蓋整個技術服務鏈條。CNPC經過幾十年的發展和積累，工程技術服務專業齊全，技術體系完善，具有一定的一體化服務優勢，能夠承擔綜合性大型技術服務任務。這種服務模式目前已經受到國際同行的高度關注，許多西方公司開始研究和嘗試這種服務模式，這對今后國際油田技術服務市場服務模式發展將起到一定的引領作用。4.1.3擁有技術服務品牌在過去10年的海外業務發展過程中，CNPC已經在海外培育起BGP、GWDC、CNLC等油田技術服務品牌，提升了對外影響力。這些專業公司為后續業務發展積累了豐富的實踐經驗，為CNPC海外技術服務業務規模化發展打下了堅實基礎。174.1.4企業文化優勢CNPC企業文化建設所形成的企業精神在海外業務發展中起到了巨大推動作用。面對海外惡劣的自然條件、動蕩不安的社會安全環境、缺乏社會資源支持和保障的施工作業環境，中國石油工程師把“大慶精神”和“鐵人精神”帶到了海外，以頑強拼搏、艱苦奮斗和知難而上的大無畏精神投身于海外事業，成為中石油海外業務發展的寶貴精神財富。4.2劣勢4.2.1發展戰略規劃不明確CNPC在近十年內進行了多次內部業務整合調整，特別是對于工程技術服務業務，大力實施專業化整合，走專業化、集約化、一體化的發展道路。國內原來一對一的市場服務格局被突破，內部資源配置取得了一定進步。但在國際市場發展方面，目前沒有形成更為成熟和長遠的總體戰略規劃。對海外技術服務業務的發展定位、運作模式、市場策略、資源調配等都處于初期階段，沒有建立起滿足長遠發展的管理體制，沒有建立起與國際接軌的統一的項目運作標準和要求，尚未形成靈活高效的內部資源協調機制。目前，經過海外市場劃分后，CNPC的所有油田技術服務公司都被引入到海外市場，并以行政命令方式進行分片劃分。其中多家企業原來都是在國內實施作業，所接觸的社會環境、作業模式、管理機制等等與海外有很大差距，海外管理和作業施工經驗非常欠缺，難以很快適應發展環境。同時，海外技術服務資源分屬不同的國內公司，分屬不同的利益主體，相互之間沒有資源聯合調配機制，難以實現資源的全球調配和最優化利用。4.2.2核心技術競爭優勢尚未形成油田技術服務業務屬于技術型企業，特別是像電纜測井、隨鉆測井業務屬于技術高度密集型行業。國際上幾大巨頭公司掌控了國際市場80%以上的測井市場份額，靠的就是自己的先進技術裝備，形成了很強的市場壟斷。中國測井技術裝備發展相對國外要落后10到15年，在國際市場發展初期只能依靠別人的技術裝備開拓市場，基本上屬于借品牌創品牌。這種技術能力很難承擔高端技術服務，難以進入高端服務市場。盡管CNPC自90年代開始就加大對測井技術裝備的研發力度，但由于運作體制等方面的問題始終沒有突破性發展，技術裝備受制于人的狀態沒有得到根本改變。4.3機遇4.3.1海外油氣投資持續增加自2008年金融危機以后，國際石油經濟開始回暖，各大石油公司海外投資勢頭保持平穩上升趨勢。根據巴克萊投資銀行對全球387家石油公司的最新調查結果，2010年世界E&P投資預計將回升至4390億美元，比2009年增長11.3%。CNPC緊緊抓住國際金融危機和國際油價大幅回落的時機，在2009年大力開展海外油氣投資合作業務。與BP等國際大石油公司聯合中標伊拉克魯邁拉(Rumaila)油田服務項目；與道達爾等合作伙伴聯合中標伊拉克哈法亞(Halfaya)油田服務項目；與伊朗國家石油公司簽署北阿扎德甘油田和南帕斯氣田開發服務合同；與土庫曼斯坦、哈薩克斯坦、烏茲別克斯坦、俄羅斯的油氣公司簽訂一批油氣合作協議，擴大了建設油氣戰略通道的資源基礎；與加拿大阿薩巴斯卡油砂公司簽署了合作開發油砂項目的協議；斥資33億美元成功收購哈薩克斯坦曼格什套油氣公司，進一步擴大了在中亞地區的油氣合作業務。至此，CNPC已在全球29個國家運作81個油氣合作項目，初步建成了非洲、中亞—俄羅斯、美洲、中東和亞太等五個海外油氣合作區，海外原油作業產量達到6962萬噸，天然氣作業產量達到82億立方米/年4。由此可以看出，CNPC在海外推進和開拓油田技術服務業務具有一定的內在優勢。在同等競爭條件下，能夠比較容易獲得自身運作油氣項目技術服務的機會，這為其油田技術服務業務的發展壯大提供了先天條件。目前，CNPC進入海外的760多支技術服務隊伍有60%服務于自身投資項目。2010年CNPC預計海外投資將達到200億美元，比2009年增長42.9%，這更加凸現了其海外投資的發展趨勢和企業強勁的發展勢頭。4.3.2國際市場發展空間很大目前，CNPC油田技術服務業務已經進入了非洲、中東、中亞、美洲等39個國家，油田技術服務市場空間非常大，特別是像蘇丹、伊朗、伊拉克、哈薩克斯坦、土庫曼斯坦、委內瑞拉等油氣資源豐富的國家，油田技術服務業務發展快速，為CNPC技術服務業務的發展壯大提供了很好的外部環境。4.4威脅4.4.1國際市場競爭日趨激烈CNPC工程技術服務市場進軍海外初期，并未對其他競爭對手造成重大沖擊，甚至一些國際大的石油技術服務公司根本沒有把CNPC技術服務隊伍放在眼里。隨著作業規模和市場份額的不斷擴大，CNPC技術服務業務在區域市場上開始與競爭對手產生激烈對抗，特別是在常規作業市場上形成對峙局面，借助于低成本優勢甚至占了上風頭。金融危機后，各大技術服務公司開始調整自身競爭策略。哈里伯頓、貝克休斯和威德福等服務商通過降低生產裝備配置，簡化作業程序，降低使用成本，在中低端同質化競爭市場上開始降低服務價格，搶占市場份額，服務利潤空間進一步壓低。這種競爭形勢對CNPC工程技術服務業務造成很大壓力，市場開發難度進一步加大，在作業安全、施工質量上稍有差錯就可能失去現有市場。4.4.2利潤空間被進一步壓縮目前，全球原油生產成本低于40美元/桶的僅占三分之一，其余都在40?100美元/桶。油公司為了降低成本，開始進一步壓低工程技術服務行業的利潤空間。特別是在后危機初期，工程技術服務隊伍處于過剩時期，因此對服務價格沒有發言權，一些技術服務業務開始進入微利時代。第5章國際大公司的國際化發展實踐啟示國際石油經營環境風起云涌，每個企業都時刻面臨潛在的經營風險。特別是2008年世界金融危機爆發，對國際工程技術服務業務造成很大沖擊，有些企業因此一蹶不振，有些企業則是依托自身實力，成功度過了冰凍期，轉而進入新的發展期。為了增強自身抵御經營風險的能力，始終掌握發展的主動權，大型國際石油技術服務公司非常重視自身的發展戰略研究與戰略管理工作。其中最具代表的就是斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等國際知名綜合性石油技術服務公司，以及威德福、DGC、CGG和Parker等幾大專業技術服務公司。他們在發展過程中，形成了具有自身鮮明特點的管理優勢和核心技術競爭優勢，積累了寶貴的國際化發展經驗，成為世界其他競爭者學習的榜樣。通過對以上公司所呈現出來的共同發展特點進行分析，有助于CNPC技術服務企業進行對比分析，深刻認識自身優勢和不足，借鑒大公司成功經驗，真正找到一條適合自己的國際化發展道路。5.1戰略和目標明確斯倫貝謝公司的戰略目標是全球性石油工程技術服務的供應商，其經營戰略是以技術創新為核心，強化知識管理，市場決策準確及時，為油公司提供一體化解決方案，在確保客戶較低成本的情況增加服務附加值，成為“油田科技領域的專家和領導者”。哈里伯頓公司確立了“技術領先、運營優秀、業務創新和員工充滿活力”的戰略目標5。其經營戰略為在全球范圍內尋求發展機遇，采取自身發展和業務并購等發展策略，努力提升自身競爭實力，拓展服務范圍，完善業務鏈條，保持市場合理布局。同時，持續推進技術研發和技術創新，為企業、為客戶創造更大價值。貝克休斯公司的戰略目標是建立高素質的企業文化，保持最優的產品系統，集中統一配置資源，尋求公司內部各業務部門的發展機遇6。而其他專業公司在自身發展中都明確了以強化專有技術、提高設備資源效率、提升服務質量、加快規模化發展的總體戰略目標。同時，制定了以自身專業和市場開發實際相結合的戰略措施，獲得了長足發展。21敏銳的行業洞察力和預見性在行業發展中，具備超強的長遠預見性和市場發展洞察能力，是自身生存和發展壯大所必需的。斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等石油工程技術服務公司就是因為具有了這方面的能力和素質，才發現了行業的內在發展規律和市場機遇，找到了創造新價值的方向，以此來引領和改變了整個石油技術服務行業的發展。斯倫貝謝的成功經驗就在于把產品類公司的業務模式創造性地運用到油田技術服務類公司管理中，并與自身實際有機結合，實施新的業務模式，創造了企業更多發展機會。因此，大技術服務公司都是通過開展系統的、長期的研究，才有機會發現別人難以察覺的發展動向，獲得發展的先機，形成適合內外部實際情況的發展新模式。在這些大公司的變革實踐中，油田技術服務范圍也由原來的以提供產品、技術、項目管理服務為主，發展到為石油公司進行資產管理，直接進入石油公司的相關經營領域、甚至相關職能領域，與客戶的關系越來越緊密。管理架構符合戰略發展斯倫貝謝于1998年對業務管理模式進行了調整。調整后斯倫貝謝采用集權式管理模式，根據不同地域來劃分業務單元，目前形成了北美洲、拉丁美洲、歐洲、獨聯體和西非地區、中東和亞洲地區幾大業務板塊。每個業務板塊在自己的細分市場中為客戶提供服務的同時，相互緊密合作，利用彼此的專業技術特長和地域優勢，為客戶提供綜合性解決方案，包括獲取數據、信息管理、網絡解決方案和IT服務等等。根據客戶需求、技術發展的變化以及企業自身的業務特點，斯倫貝謝的業務模式由以前的“提供單項產品和服務”發展為“提供油田服務系列化解決方案”。貝克休斯在管理模式上采取以分權為主，分權與集權相結合的管理模式，分設6個部門，每個部門產品線的運營相對獨立，包括技術開發、客戶服務、現場作業和財務管理等。同時，貝克休斯在業務上更加集中于油田產品和服務業務，主要包括測井、完井/修井、鉆井技術/泥漿、生產用化工產品、電潛泵以及鉆頭六大業務板塊。這樣的組織結構有利于捕捉和了解客戶的獨特需求，有利于新產品的開發和服務質量的提高，確保自己有能力提供行業內最佳的產品和服務。哈里伯頓在2002年進行了業務重組，將能源服務和工程服務兩個集團相對獨立運行。將原來兩個業務板塊共享的一些支持職能部門分別劃入兩大集團，從而簡化管理，提高經營效率。哈里伯頓在能源服務板塊中采用集權式管理22模式，產品改進、生產、研發和營銷職能全部集中。在作業模式上進行了變革，通過網絡通訊使為同一個項目服務的所有業務單元實現一體化運作。高度重視科技創新技術創新是石油技術服務行業生存和發展的基礎和動力，幾大公司都制定了自己的科技領先戰略和科技發展戰略。斯倫貝謝公司是典型的技術引領者，其依靠最先進的技術，幫助客戶經濟、安全地發現和開發油氣資源，研發工作目標是開發符合客戶需求和引領市場需求的新技術、新工藝，為客戶提供最優解決方案。圍繞科技創新，提出了油田服務技術領先策略、科研市場導向策略、內部研發協同策略、新技術快速轉化策略及知識管理信息化策略等五大科技發展策略。國際大石油技術服務公司都建立了自己實力雄厚的研發支持體系。如斯倫貝謝公司堅持采用多元的研究方式，分別在英國劍橋、美國康涅狄格州和挪威斯塔萬格設有戰略研究機構，主要從事未來10至50年內石油技術的前瞻性研究。同時，在全球設有11個技術研發中心，從事能源行業10年內的產品和技術研發。除了建立自主研發機構外，還廣泛與世界著名的40多家科研院所和石油公司保持著密切的技術合作關系。哈里伯頓公司為實施其技術領先戰略，也建立起卡洛敦研究中心（美國得克薩斯州）、鄧肯研究中心（美國俄克拉何馬州）、休斯敦研究中心（美國得克薩斯州）和雷德多普研究中心（荷蘭）等四個技術研究中心，每個中心根據具體專業需要開展各自的技術研究或技術協作，為客戶提供最優技術解決方案。與客戶建立戰略聯盟國際油田技術服務行業發展經歷了幾個階段，第一階段是一體化時期，在石油工業早期油氣勘探開發與技術作業捆綁在一起；第二階段是分立期，石油公司將更多的油氣勘探技術研發和推廣工作劃給技術服務板塊，成立專門的石油工程技術服務公司，技術服務公司根據石油公司的需求提供更加快捷和更加具有針對性的解決方案，一些國際石油公司也將內部的專業技術作業部門分立出去成為單獨的作業公司。第三階段就是目前的戰略聯盟時期。隨著國際技術服務市場競爭日益激烈，石油技術服務的業務范圍、作業功能、實現方式都發生了實質性變化，技術服務由單一的項目合作向全面的綜合合作方式和戰略聯盟方向發展。服務公司從提供產品、技術及項目管理服務，發展到為石油公司提供資產管理服務和相關經營領域服務，服務公司與油公司越來越成為戰略合作關系。轉向一體化服務模式目前國際石油技術服務存在兩種工作模式，一是一體化業務模式，二是專業化業務模式。斯倫貝謝、哈里伯頓和貝克休斯等大公司都屬于一體化石油技術服務公司，規模大，實力強，業務涉及石油天然氣勘探開發全過程，其在全球石油技術服務領域處于壟斷地位，具有較強的競爭優勢。這些公司能夠為石油公司提供一攬子解決方案，增強了油氣勘探生產活動各環節技術服務業務的緊密性。專業化服務公司一般在某些單項技術上居世界領先地位或壟斷地位，以此作為市場競爭或壟斷資本。為了擴大發展規模，降低經營風險，許多專業化公司也在逐步拓展服務領域，向一體化方向延伸，以尋求更多技術服務機會。依托并購拓展業務規模并購是一種依托外部資源實現企業快速外延式發展模式，世界上大的技術服務公司都是依靠這種方式來快速擴大自身業務規模的，在比較短的時間內形成齊全的業務鏈條，國際競爭力迅速提升。斯倫貝謝在20世紀60年代還是一家專業化的測井公司，此后，通過收購Dowell（I960年）、Anadril（11977年）、Geo-prakla（1985年）、Geoquest（1992年）、IPM（1995年）、Semaplc（2001年）、Geosystem（2007年）等，以及組建合資公司WesternGeco（2000年），使業務范圍很快覆蓋到地震、測井、完井、生產及項目管理等領域，逐漸成為大型綜合性油田服務提供商。2010年斯倫貝謝公司以110億美元全資收購美國鉆機供應巨頭史密斯國際公司（SmithInternationalInc.），這次收購號稱是國際油服業史上最大并購案。此次收購也是斯倫貝謝公司在全球范圍內提供全套鉆探產品和服務的“關鍵環節”，進一步強化了其在石油鉆井技術和天然氣生產方面的競爭優勢。2006至2007年，斯倫貝謝公司在物探技術服務業務上就有6次并購舉動。貝克休斯公司在其發展

3D% 單項朋綜合項目管3D% 單項朋綜合項目管過程中也兼并了大量具有領先技術的油田服務公司，其中包括：從事完井服務的布朗石油工具公司(Brownoiltools)、CTC公司、埃迪科公司(EDECO)和埃爾德石油工具公司；從事定向鉆井和金剛石鉆頭生產業務的伊斯特曼?克里斯坦森公司(EstmanChristencen)和德萊克斯公司(Drilex)；從事鉆井液生產和服務的Milchem和Newpark公司等等。哈里伯頓公司于1996年并購了蘭德馬克繪圖國際公司。該公司是上游油氣工業最主要的軟件和服務供應商，全球90%以上的油氣勘探開發企業都在使用蘭德馬克的軟件技術，服務領域涵蓋勘探、開發、鉆井、決策分析及數據管理，同時還包括廣泛的咨詢服務，使顧客能夠優化他們的技術、經營和決策過程。并購使哈里伯頓公司迅速成為此領域內的佼佼者。其他專業公司也不斷加快并購步伐，如2006年下半年，地球物理行業世界排名第二的CGG成功兼并了排名第四的美國VeritasDGC公司。合并后，CGG-Veritas公司的綜合實力超過了業內世界排名第一的斯倫貝謝西方地球物理公司，成為全球最強大的地球物理專業服務公司。從上述分析可以看出，石油技術服務公司的發展是一種持續的、調整式的發展。在不同的發展階段，根據不同的發展環境作出不同的戰略調整，最終實現自己的戰略發展目標。第6章CNPC海外石油技術服務業務發展分析6.1行業競爭力分析邁克爾?波特(MichaelPorter)于80年代初提出了五力競爭模型7，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。在該模型中涉及的五種力量包括：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。CNPC技術服務業務所處的國際環境是開放式、多元變化的，對自身競爭力進行分析是非常有必要的。6.1.1供應商討價還價能力工程技術服務依托的主要是技術裝備(包括硬件和軟件)和生產工藝。由于技術創新能力的局限性，目前CNPC許多關鍵技術環節還是依托外部供應商，要向其購買設備和技術。特別是技術密集型的服務環節，技術壁壘非常高，很難在短時間內形成自己的核心技術優勢。以測井專業為例，海外技術服務所需要的特殊方法儀器一直是購買國際大公司的產品，多年來一直處于技術壟斷狀態。斯倫貝謝公司作為測井市場的技術引領者一直拒絕出售測井裝備，只有貝克休斯和哈里伯頓公司對外銷售設備。隨著國際測井技術服務市場的競爭加劇，貝克休斯已經宣布不再對外銷售儀器，而哈里伯頓公司盡管沒有停滯銷售業務，但供貨價格已經高的難以接受，供貨周期非常長。在這種情況下，供應商的討價還價能力超強。6.1.2購買者的討價還價能力石油技術服務企業所提供的產品就是技術服務，其購買者就是石油公司。目前CNPC技術服務的主要目標市場是國際石油公司和國家石油公司。在這些客戶市場服務價格高，市場規模穩定，收益很好。但其對技術水平、服務質量要求也非常苛刻，市場進入門檻高，不易進入，客戶的議價能力非常強。6.1.3潛在競爭者進入的能力石油技術服務業屬于高端服務行業，投資規模巨大，技術壁壘也很高，行業進入難度非常大。因此，短時間內不會出現競爭力很強的競爭對手。即便有競爭者進入，也只能在一些中小型石油公司市場尋找服務機會，不會構成實質性威脅6.1.4替代品的替代能力從宏觀上講，油田技術服務沒有其他的替代品，技術領域比較集中。從微觀上講，存在由于技術進步而升級或更替單項技術的情況。對于CNPC技術服務業務本身來說，目前所具備的技術能力是有限的，由于客戶服務需求的調整，很可能被其他掌握更先進技術裝備的大公司搶占服務市場。這實際上也是一種服務差異化的競爭。行業內競爭者現在的競爭能力CNPC海外技術服務面對的最強勁的對手是斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯、威德福等大公司，其年收入都在上百億美元，市場規模巨大，占據了大部分市場份額。這些公司服務鏈條完整，技術先進，在同樣服務價格的情況下，是油公司的首選。還有一些規模和實力都很強的專業公司，掌握著國際最先進的單項服務技術，技術競爭優勢非常明顯。在這種競爭環境下，CNPC的技術服務市場發展空間受到很大挑戰，競爭環境很惡劣。綜上分析，CNPC海外技術服務業務總體競爭力不是很強，面臨的競爭壓力非常大。應該加大競爭戰略的研究和實施，以快速提升綜合服務實力，防止錯失發展機遇。確立戰略發展定位CNPC集團已經確立了“建設國際綜合性能源公司”總體發展目標，并提出實施“資源戰略、市場戰略、國際化戰略”8三大戰略舉措。海外工程技術服務業務應該成為CNPC集團海外戰略發展的重要組成部分，不僅跟隨自身海外投資市場，還應該大力開拓外部市場；不僅限于中低端市場，還要積極搶占高端市場；不僅立足于現在的海外市場規模，還應該抓住時機快速提升自身競爭實力，獲得更大的市場發展空間。基于國際各大石油技術服務公司發展實踐，CNPC海外術服務業務戰略發展目標應該確立為“建設具有較強國際競爭力的綜合性油田術服務總承包商”。同時，按照國際化發展的理念和要求，應該盡快理順內部理，優化資源配置，培育自身核心競爭實力，成為國際市場中的強者。發展階段分析基于目前發展實際，CNPC海外技術服務業務大致可分為三個發展階段：一階段是基礎發展期，也可稱為專業化發展時期。主要是指1993年至2008年段時間。在這期間，CNPC工程技術服務業務從國內反承包市場逐步走向海外主要以物探、鉆井、測井、錄井、測試技術服務業務為主。在這14年的發展海外技術服務業務經歷了很多艱難險阻，克服了重重困難，積累了豐富的海外場開發經驗和國際項目運作經驗，培育了服務品牌，培養了一批國際化、高素的管理和技術人才，為海外業務發展奠定了堅實基礎。第二階段應該是規模發期。2008年的技術服務業務大規模重組整合，使國內幾大鉆探公司的服務力量進入到海外市場，形成新的市場布局。每個公司在海外獨立發展自己的業務，發自己的市場，可以說是處于自由成長階段。這個時期的發展目標就是要充分煉隊伍，在競爭中擴大市場份額，逐步形成可與幾大公司相匹敵的技術服務能占據相當的市場份額。第三階段是成熟發展期。在此階段，CNPC海外技術服業務總體形成較強的技術服務能力，具有很強的品牌影響力，占據較大的高端場份額，成為國際技術服務市場的主要競爭者。296.4發展戰略選擇不同的發展階段具有不同的發展任務和發展目標，應該設定不同的發展戰略。在基礎發展期，主要發展目標就是要形成較穩固的市場基礎，服務得到客戶認可，與油公司及相關方建立良好的合作關系，取得一定的信任度。這個階段，核心技術優勢、作業規模優勢、綜合服務優勢等尚未形成。因此，專業化發展應該堅持低成本戰略、技術創新戰略、重點市場和重點客戶戰略等。在規模發展期，主要發展目標是進一步擴展和完善服務鏈條；加強技術創新力度，形成特色技術競爭優勢；實施內涵式和外延式發展模式，擴大作業規模，大力提升專業服務能力，培育起綜合性服務品牌。這個階段應該在堅持低成本戰略和技術創新戰略的同時，實施差異化戰略、戰略聯盟戰略、兼并與收購戰略、一體化服務戰略；在成熟發展期，主要發展目標就是通過運用綜合競爭實力，成為行業的引領者和市場壟斷者。這個階段應該堅持實施技術創新戰略、差異化戰略，戰略聯盟戰略、一體化服務戰略，在實力很強的情況下可以轉化為行業領導者戰略。以上不同階段不同戰略的實施，都是以品牌戰略為核心的，都是為培育國際知名品牌而服務的組織結構與核心業務設置不同發展階段具有不同的戰略目標和戰略措施，因此需要設置與之相匹配的組織結構和核心業務內容。CNPC海外技術服務業務在基礎發展期屬于專業化發展時期，以單項業務或幾項業務組合作為發展主體，主要實行分權形式的組織結構，授予各業務單元獨立的發展自由度。在規模發展時期和成熟發展期，應該實行分權和集權相結合的組織結構，既保證各業務單元有自身的決策發展空間，又要保證CNPC集團掌握統一配置資源的主動權，保證業務發展的一致性和集中性，以實現利益的最大化。對不同的業務單元，在核心業務設置上既要突出單項技術服務優勢，又要兼顧一體化服務能力的培育，保證階段戰略目標的實現。31第7章CNPC海外石油技術服務業務競爭策略大力實施品牌戰略作為特大型石油石化企業，CNPC企業品牌已經樹立起來。2010年，英國《金融時報》發布全球500強企業排名，CNPC以3293億美元市值位列榜首，首次超過美國埃克森石油公司成為全球市值最大的企業。但對于工程技術板塊來說，遠沒有形成這樣的品牌影響力。與幾大油田技術服務巨頭相比，在市場規模、技術實力、管理運作等方面都有很大差距。因此，CNPC海外技術服務品牌建設還有很長的路要走。由于專業化整合及海外市場的劃分，目前海外工程技術服務管理相對分散，沒有建立內部協調機制，各企業發展基本以自身規劃為主，難以發揮資源集中優勢去開展品牌建設。因此，在CNPC集團層面應該設立掌握相應權限的職能機構，系統規劃海外業務發展，發揮資源和市場協調作用，真正形成發展合力，以品牌建設統領各項業務發展。同時，品牌戰略是企業發展戰略的核心，具有長期性、連續性、系統性、全局性、統一性、穩定性和全員性的特點9。品牌建設是一項系統性工程，建立歷程非常長，需要明確階段的建設目標。不同階段的發展戰略要與品牌建設要求相一致，并為其服務。堅持“一體化綜合服務”戰略“一體化綜合服務”模式目前已經逐步被石油公司所認可，國際大石油技術服務公司正在將其服務方式由單一技術服務向綜合技術服務方式轉變，為油公司提供“一攬子”解決方案。同時，他們積極與油公司結成戰略聯盟，發揮自身技術優勢和管理優勢，圍繞油公司的需求展開技術攻關，提出更多更有實效性的技術解決方案，成為油公司可以信賴的合作伙伴。CNPC技術服務在這方面具有一定專業基礎，業務鏈比較完整，在國內區域市場已經有多年的實踐經驗積累。目前，CNPC進入海外的專業服務公司競爭能力并不均衡，有的仍然按照專業化方向發展，并獲得了很強的競爭優勢；有的開始走國際化石油工程技術總承包商的發展模式，取得了一定突破。因此，為了發揮綜合技術優勢，對于大型油氣技術32服務項目或高端客戶項目，需要各業務單元聯合進行投標，圍繞油公司的需求共同開展項目方案設計，合作運作項目。針對目前海外業務管理現狀，CNPC需要建立內部的協調管理機構，確保資源配置和專業組合高效有序，確保實現項目統一規劃、統一實施。大力實施技術創新戰略技術發展目前已經成為CNPC海外技術服務業務“卡脖子”的問題，不解決就難以進一步前行。盡管企業在技術發展方面進行了多年實踐，投入了大量人力物力，對科研管理體制和機構設置不斷調整改革，但總體效果還不盡人意。因此，有幾個方面的問題需要切實解決。首先要轉變技術創新的傳統觀念，真正建立培育持續創新能力的體制和機制。原來的科技研發更多強調的是早出成果、出好成果，是一種急功近利式的科研思維，沒有從科技研發的自身規律出發。科技創新應該在培育持續創新能力方面做文章，特別是要建立更為科學、更有利于自主研發的機制和體制。在現階段，科技創新一定程度上說不是人的問題，不是投入的問題，而是機制的問題。只有建立好的機制才能吸引高端技術人才，才能激發創新的潛力，實現技術突破，并快速轉化成生產力。二是需要建立與業務發展緊密聯系的研發和支持機構。由于CNPC沒有建立完整的技術研發和支持保障部門，沒有形成覆蓋所有業務板塊的統一技術知識體系和管理體系，所屬工程技術服務公司都在堅持開展自己的技術創新，以滿足自身業務發展需要。這種模式是一種過渡型的，但造成了重復建設和科技資源的浪費。目前CNPC技術創新總體還處于技術跟隨和集成創新階段，更多依托的是現有技術，沒有達到原始創新或自主創新的階段。因此，需要從長遠考慮，建立與業務發展緊密相依的工程技術研發和支持機構，改變現在科研創新能力弱、資源優勢難以發揮的狀態。要堅持開展具有自主知識產權技術和裝備的研發工作，不能總走復制克隆已有技術的路子，只有依靠自己的研發成果才能培育出實質意義上技術競爭優勢。三是要持續加大研發投入。斯倫貝謝公司近20年里每年的科研投入占當年營業總收入的3％°8.6％，哈里伯頓公司每年大約投入2.1億°2.3億美元用于研發，貝克休斯在2001至2005年，每年研發投入達到1.74億美元左右，平均占其銷售收入的3.1％。中石油應該結合自身實際，加大研發投入，保持技術創新的發展態勢。33實施海外并購戰略跨國并購是中國大型企業海外發展的必然選擇。近幾年，CNPC隨著國際化發展步伐的加快，大力實施跨國并購，快速拓展海外業務規模。特別是兼并和收購了很多海外油氣勘探開發項目，使海外油氣生產能力迅速提升，具備了年原油作業產量7000萬噸，天然氣作業產量100億立方米的能力，摸索出一條依托海外投資實現快速發展的路子。CNPC海外油田技術服務業務目前已經處于規模發展階段，必須利用各種機會和各種資源擴大市場規模和作業實力，以爭得更大發展機遇。因此，要向國際大公司學習，堅持內涵式和外延式的發展模式，在提升自身綜合素質的同時，借助于外部力量，兼并或收購全球技術資源，快速增強業務競爭實力，拓展和完善自身業務內容。堅持差異化戰略斯倫貝謝公司在業務發展過程中，通過對客戶實際需求的分析，采取了定制式服務的措施，并將其大規模推廣，成為自己發展的訣竅。這種定制式服務既為客戶解決了實際問題，拉近了戰略合作關系，又提高了對市場需求的反應速度，提高了效率，節省了成本，也成為區別于其他競爭對手的差異化服務。CNPC工程技術服務業務應該吸取大公司的實踐經驗，深入追蹤和研究客戶的具體情況，在實現技術和服務的產品化、標準化的同時，開發定制式技術服務和特色服務。特別是要利用綜合技術服務優勢，充分發揮各專業的技術特長，把各專業從不同角度獲取的技術資料進行有機分析，對油藏信息進行聯合“會診”，這樣才能夠提出更加科學、實效的解決方案。通過這種特色和貼心式服務，能夠與合作伙伴建立更為密切的戰略聯盟關系，擴大自己的品牌影響力，贏得更大的市場空間。堅持成本競爭和價格競爭策略油田技術服務業務是高投入行業，設備成本和人工成本非常高。油公司在項目招投標中除了對技術標內容嚴格審查外，對商務標中的價格指標異常敏感，尤其對成本構成非常關注。海外許多工程技術服務項目都是按天收取費用的，如一臺陸上鉆機平均每天的服務價格要在幾萬美元，一臺海上鉆機平均每天的服務價格要在幾十萬甚至上百萬美元。因此，要保持在項目招標和運作過程中的競爭力，就必須從專業化管理和人員配置上下功夫，提高作業的效率和質量，減少作業時間，控制作業成本，降低服務價格。實施切合實際的市場策略海外油田技術服務市場屬于不完全競爭市場范疇中的多寡頭市場10。盡管如此，油田技術服務市場可以根據服務內容和要求、裝備和產品項目、服務區域和等級差別等進行市場細分。中小技術服務公司可以根據細分市場的特點和競爭要素，結合自身特點與能力，確立優勢服務和業務鏈，制定相應的市場競爭策略。CNPC海外技術服務業務要進行深入的市場研究，選擇和采取不同的競爭策略，建立和發展競爭優勢，以實現提高質量、減少成本、增加效益和降低價格的目標。可以考慮實施不同服務層次的錯位競爭、不同區域市場的多點競爭以及通過競爭加合作維持發展的競合策略等。實施海上市場跟隨策略目前世界上除了中東等不多的幾個陸上油氣富集區外，石油勘探開采業務已逐漸轉向海洋，尤其是深海。近年來，跨國石油公司在西非等地的海洋作業中已獲得了巨大成功，技術服務收入快速增加。以鉆井業務為例，近幾年全球每年海上鉆井業務收入達到了400億美元以上（見表7.2），而陸上每年鉆井業務收入僅有200億美元左右（見表7.1），海上技術服務價格、市場空間對西方大公司產生了極大誘惑。與跨國公司相比，CNPC海上技術服務能力比較弱，應該加大在這方面的技術研發和技術儲備。要緊跟市場發展，在項目管理、施工工藝、裝備技術等方面做好全面準備工作。表7.1 20002009年主要技術服務公司陸上合同鉆井業務收入（單位:億芙元）公司名稱20052006200720082009Nhbors工業公司24.333.2934.1139.9625bblrrorichSPayno7.7712.1215.8420.1513.25派特森?51能源公司14.8521.6917.4218.046Bisign資源圾務集團11.1713.6912.2214.29.7格雷沃爾夫公司.6.979.469.078.750圣安東尼奧公司5.136.297.35e7斯侖貝謝公司2仍4.66.157.077.4尤尼特公可4.626.996.286.232.35P^9CiSi"鉆井信托公司8.038.656.296.50SaiperrS?A公司2.5634.156.47.5KG^jButag公可2.653.644.685.551ntegra集團1.23.794.14.53成徳福國際公司2.323.433.584.054.Q先驅鉆井公司2.573.964.174.571.95西伯利亞服務公可33.544.253.5帕克鉆井公司2.482.462.684.164.15歐亞鉆井公司12.233.33.35Saxon能源服務公司0.451.572.352.952.15布朗克公司0.842.8632.811.25埃及鉆井公司0.951.151.52.525Savanna 務公司.0.81.111.451.740.9l\feurelelFVom0.651.21.51.751.65Chirm能瀝公司1.151.31.51.71.5□19ates國際公司0.871.351.431.770.5Alis-Chairrers能源公司0.550.811.081.561.48Akita鉆井公司1.341.561.31.31普宙德國際公司0.670.441.161.251.15盧旺公可1.221.811.952.21.4612\公司0.60.70.91.11.05威普里特生產服務公司0.50.630.660.680.38土耳具勘探開發公司0.120.150.160.170.09其它4仁555465231市場總規棋155.69213.03212.4241.19160.36注：289年為估計數。資料來源：S^earfiassociates（.2003年油田山?場報告》表了2劉叮-就訊年主要技術服務公「f海上忤同鉆井業務收入（單覆：億美元）住司名稱20Q520062007200S2009Trangocean公司44.03629591.65107.56107.5蝦婪魄閥祥公⑴12.Z20.5225.6S35.443&5hbble鉆井r.9619.3127.1432.9934.56BCD國際金司10.6710.2421.4424.7522晉雷德國際公司12.6lb.722Q0622.2118.85Seadrill/Ehed/ig去司S.8211,SBU521