中青年干部的財務管理思維與智慧

葉康濤價值創造風險控制如何創造價值EVA革命：

僅僅有會計利潤是不夠的會計上的利潤扣除了債務利息，但認為股東的資金是免費的；EVA則考慮了帶來企業利潤的所有資金的成本4

EVA=營業利潤-資本成本*投入資本

原因1：國資委要求2010年1月7日，國資委提出將于2010年在中央企業層面全面推行經濟增加值考核（下稱“EVA考核”）。2014年1月，國務院國資委下發的《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》指出，中央企業要把經濟增加值及其改善值作為各級出資企業負責人績效薪酬核定的重要指標。原因2：利益趨同會計上的利潤扣除了債務利息，但認為股東的資金是免費的；后果：向上級部門索取資源EVA則考慮了帶來企業利潤的所有資金的成本使得管理者像股東一樣思考問題抑制過度投資和資源過度占用原因3：更好反映價值創造在Enron2000年報中，對股東的信中注明：Enron2000年業績非常成功……公司的稅后凈利潤在2000年創歷史記錄，每股盈利也保持較高水平，并且贏利能力有望繼續提高。然而其EVA的業績卻揭示著相反的一面。EVA、ROA和股價回報率，1990-2012說明：EVA采用國資委公式，資本成本一律5.5%分子不含非經常性損益，分母為總資產如何計算EVA：國資委EVA考核公式稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用-非經常性損益*50%）*（1-25%）調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程EVA=稅后凈營業利潤-5.5%*調整后資本EVA=130+（20+15-10*50%）*（1-25%）-5.5%*（430-45-75）=136期初期末流動資產100110固定資產200300在建工程50100資產總額350510無息流動負債3060銀行借款5050長期負債100100所有者權益170300項目金額銷售收入678銷售成本300銷售費用80管理費用100研發費用20利息支出15非經常性損益10稅前利潤173所得稅43凈利潤130某央企的責任利潤報表項目期初目標成本費用預算表編制單位:單位：清單目標成本清單1清單1清單N清單合計預算合計清單名稱清單金額清單名稱清單金額清單名稱清單金額預算合計成本比例

1、主營業務成本

-0%2、營業稅金及附加

-0%3、銷售費用

-0%4、管理費用

-0%5、財務費用

-0%6、資產減值損失

-0%7、其他

-0%調整前合計

-0%減：戰略補貼

-0%

-0%

新老市場難度影響補貼

-0%減：總部分配成本費用

-0%加：應收賬款占用費

-0%存貨占用費

-0%固定資產占用費

-0%減：應付賬款占用費

-0%調整后合計

-

-

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-0%如何提升EVAEVA=（ROIC-COC）*投入資本12提高現有業務的銷售利潤率提高營運資產周轉率盤活或出售閑置長期資產利潤管理運營管理資產管理投入資本回報率=銷售利潤率*資本周轉率控制經營風險；信息披露質量風險管理資本成本率ROIC大于COC，才能提高EVA什么決定了行業ROIC？13什么決定了行業ROIC？14現有企業競爭：行業增長集中度差異化轉換成本規模經濟/學習經濟固定成本/變動成本過剩的生產能力退出障礙什么決定了行業ROIC？15現有企業競爭替代品的威脅：相對價格和效用買方使用替代品的意愿新進入企業的威脅：規模經濟先發優勢分銷渠道客戶關系法律障礙買方議價能力：轉換成本差異化成本和質量的重要性買主數量、規模供應商議價能力：轉換成本差異化成本和質量的重要性供應商數量、規模討論：16為何零售業（7%）可以獲得比房地產業（6%）更高的投入資本回報率？請用五力模型解釋。

權益利潤率

凈經營資產利潤率*凈經營資產/權益

銷售利潤率*凈經營資產周轉率利潤/銷售收入銷售收入/凈經營資產總額

銷售收入-總成本+其他利潤-所得稅銷售成本+管理費用+財務費用+銷售費用固定資產+應收帳款+存貨-應付賬款凈資產收益率驅動因素：杜邦分析法業績影響因素分析

凈資產收益率凈經營資產收益率全聚德17.2%16.4%西安飲食3.2%2.7%資料來源：各公司2013年報，基于營業利潤計算杜邦分析法：全聚德/西安飲食西安飲食凈資產收益率凈經營資產利潤率資產權益比率銷售利潤率

資產周轉率毛利率銷售費用率固定資產周轉率營運資本周轉率其他資產周轉率 * Includesdepreciation ** Usedendingbalances Source: Analystreports;McKinseyanalysis全聚德13.45.88.01.051.161.10.29.13.956%60%43%51%2.71.924.72.8----管理費用率14%5%3.513.45.813.48.05.813.43.58.05.813.43.58.05.813.4資產權益比率3.58.05.8資產權益比率3.58.05.85.83.58.05.81.10.22.71.9全聚德資產周轉較快，特別是凈營運資本周轉；西安飲食資產周轉偏低，意味著存在不少閑置資產亟待盤活；銷售人員冗余。5.88.05.83.58.05.81.13.58.05.80.21.13.58.05.82.70.21.13.58.05.81.92.70.21.13.58.05.851%1.92.70.21.13.58.05.830%49%2.53.50.71.82.716.43.217.2杜邦分析法：全聚德/西安飲食西安飲食ROE資產利潤率資產權益比率銷售利潤率

資產周轉率毛利率銷售費用率固定資產周轉率營運資本周轉率其他資產周轉率 * Includesdepreciation ** Usedendingbalances Source: Analystreports;McKinseyanalysis全聚德13.45.88.01.051.161.10.29.13.956%60%43%51%2.71.924.72.8----管理費用率14%5%3.513.45.813.48.05.813.43.58.05.813.43.58.05.813.4資產權益比率3.58.05.8資產權益比率3.58.05.85.83.58.05.81.10.22.71.9全聚德資產周轉較快，特別是凈營運資本周轉；西安飲食資產周轉偏低，意味著存在不少閑置資產亟待盤活；銷售人員冗余。5.88.05.83.58.05.81.13.58.05.80.21.13.58.05.82.70.21.13.58.05.81.92.70.21.13.58.05.851%1.92.70.21.13.58.05.830%49%2.53.50.71.82.716.43.217.2租賃提高固定資產周轉率，但提高管理費用率銷售利潤率低所揭示的問題：反映產品盈利能力：定價問題：產品附加值低客戶服務差品牌形象一般高端產品比例偏低成本問題：成本和費用控制不足資產周轉率低所揭示的問題：反映運營效率：資產耗用問題：閑置資產：設計產能遠超過實際銷量自建而非租賃應收賬款回收期長生產周期長，存貨周轉慢銷售收入問題：銷售能力不足定價偏高有時，魚與熊掌不可得兼中國上市公司利潤率與周轉率的關系（2008年）行業銷售利潤率%資本周轉率ROIC%農業A60.64采掘業B170.712制造業C70.76公用事業D60.43建筑業E51.26交通運輸業F150.36信息技術G110.67零售業H41.87房地產J190.36旅游餐飲K140.58媒體L110.68合計80.76中國上市公司，2011年，行業中位數采掘業公用事業房地產零售業中國上市公司，2011年，行業中位數銷售利潤率VS資產周轉率

2010/2011年報數據資本周轉率高低銷售利潤率高蘋果華為萬科低聯想深圳能源誰的投資回報率高？聯想VS萬科資本周轉率高低銷售利潤率高蘋果（30%）華為（32%）萬科（8%）低聯想（10%）深圳能源（4%）銷售利潤率VS資產周轉率

2010/2011年報數據資本周轉率與投資回報率一項基于美國和歐洲500家企業的研究數據資產周轉率為何低資本周轉率導致低投資回報率？為何低資本周轉率導致低投資回報率？高固定資產的行業，低變動成本退出成本（沉沒成本）更高更容易爆發價格戰導致低資本周轉率不能帶來相應的高銷售利潤率案例：經濟型酒店的囚徒困境據艾瑞網統計，2012年第三季度中國經濟連鎖酒店市場規模達63億元，比去年同期增長28.6%。而品牌經濟型酒店也紛紛用實際行動表示了繼續“跑馬圈地”的意愿：三季報顯示，如家、7天、華住酒店(原名“漢庭”)、錦江之星第三季度新開業的酒店數量共為372家，其合計同比增長近百家。對于未來的規模，7天的目標是6000家，如家是5000家。案例：經濟型酒店的囚徒困境華美酒店顧問有限公司首席知識管理專家趙煥焱向記者坦言，“整個行業其實已經陷入了囚徒困境，你不擴張就要被別人超過，誰都不敢放松，這種情況下必然會形成惡性競爭，到最后誰的日子都不會好過?！?/p>

如何提升資產周轉率如何提高資產周轉效率？

——收入增長收入增長策略舊市場新市場老產品擴大現有市場份額國際化；為國際品牌代工？新產品針對現有客戶開發新產品根據新市場需求研發針對性產品如何提高營運資產周轉效率？如何提高營運資產周轉效率？

——現金周期管理現金周期=存貨周轉天數+應收賬款周轉天數-應付賬款周轉天數經營周期現金周期收款期間（應收賬款周轉天數）付款期間（應付賬款周轉天數）生產期間（存貨周轉天數）如何計算經營周期、現金周期？存貨周轉天數=365/存貨周轉次數應收賬款周轉天數=365/應收賬款周轉次數應付賬款周轉天數=365/應付賬款周轉次數如何計算經營周期、現金周期？存貨周轉次數=銷售成本/存貨應收賬款周轉次數=銷售收入/應收賬款應付賬款周轉次數=營業總成本/(應付賬款+應付費用)全聚德的經營周期、現金周期現金周期=存貨周轉天數+應收賬款周轉天數-應付賬款周轉天數（以全聚德2010年為例：）經營周期現金周期（5天）收款期間應收賬款周轉天數（13天）付款期間應付賬款周轉天數（51天）生產期間存貨周轉天數（43天）國美迅速擴張的資金來源國美2010年報數據經營周期現金周期：—67天！收款期間應收賬款周轉天數（19天）付款期間應付賬款周轉天數（152天）生產期間存貨周轉天數（66天）經營周期比全聚德還長但更長的付款周期！現金周期管理現金周期=存貨周轉天數+應收賬款周轉天數-應付賬款周轉天數經營周期現金周期負收款期間（預收賬款周轉天數）付款期間（應付賬款周轉天數）生產期間（存貨周轉天數）現金周期管理現金周期=存貨周轉天數+應收賬款周轉天數-應付賬款周轉天數經營周期現金周期收款期間（應收賬款周轉天數）預付款期間（預付賬款周轉天數）生產期間（存貨周轉天數）通過客戶信用評級管理減少應收賬款建立模型運用和調整信用評級是根據歷史表現和預期的變化，來預測客戶可能的未來表現，防止信用損失過去現在將來客戶資信管理的兩大工具舉例資信打分80-10060-8040-6020-400-20對客戶總體授信額度對客戶進行授信額度的管理，交易需在對該客戶的授信額度之內進行可以交易，但不可授信黑名單(不能與這些客戶進行業務往來)1-2級3-4級5-6級7-8級9-10級案例：中集集團的應收賬款證券化應收賬款證券化：將應收賬款匯集后直接出售給專門從事資產證券化的機構SPV(SpecialPurposeEntity)匯入SPV的資產池，經過重新整合和包裝，提高信用級別。SPV以應收賬款為基礎向國內外資本市場發行有價證券，根據應收賬款的信用等級、質量和現金流等內容確定所發行證券的價格，從而使應收賬款出售方達到融資的目的。案例：中集集團的應收賬款證券化2000年3月28日，中集集團與荷蘭銀行在深圳簽署了總金額為8000萬美元的應收賬款證券化的項目協議。在三年內，凡是中集集團發生的應收賬款都可以出售給荷蘭銀行管理的資產收購公司，由該公司在國際商業牌局市場多次公開發行商業票據。經濟后果-1：資產周轉率經濟后果-2：流動性制造效能周期（MCE）MCE=加工時間（ProcessingTime)生產周期（ThroughtputTime)生產周期=加工時間+檢驗時間+運輸時間+等待或倉儲時間如何縮短生產周期？

內部流程優化，縮短生產周期存貨管理JIT：準時制存貨配送即時采購數據管理按需生產外包生產沃爾瑪的存貨管理建立了第一個“公司內部網絡”，將它的收銀機和供應商電腦直接相連，實現按需補充存貨的準時制存貨配送。

戴爾公司利用技術和信息將計算機價值鏈上的供應商、生產商和顧客的流程垂直地聯合起來。供應商為計算機生產零部件。戴爾公司將供應商的送貨與生產的計劃協調起來。供應商生產的零部件只有在需要時才直接送到車間，而不是送到倉庫，也不需經過卸貨、檢查、儲存、領用等環節，這就需要供應商和購買者的信息和計劃能夠持續地分享。戴爾的存貨管理

索尼公司為戴爾公司的計算機提供顯示屏。但是，顯示屏在發送給顧客之前并不送到戴爾公司，而是由AirborneExpress、或UPS將它們同需要發送的計算機一起包裝，發送給顧客。

戴爾的存貨管理如何提高固定資產周轉率？

——云南白藥的輕資產戰略2004年，云南白藥進入牙膏領域時，缺乏牙膏生產設備為了降低固定資產和投資風險，租用杭州牙膏廠來代工生產白藥牙膏銷售增長后，才自建生產廠房白藥牙膏的啟動資金僅有500萬元，目前年銷售額達到8億，利潤1億元（2009年）。案例討論：李寧公司的營運資本管理56李寧創辦于1990年，中國知名運動品牌公司，2004年6月在香港上市。2011年，銷售收入：82億；店鋪數量：8255家，其中自營店760家。57安踏創辦于1994年，中國知名運動品牌公司，2007年在香港上市。2011年，銷售收入：89億；店鋪數量：8665家58李寧的品牌內涵：時尚年輕、具有個性

安踏的品牌內涵：超越自我的體育精神59質量價格耐克阿迪達斯李寧安踏2012年電子商務崛起與李寧的困境60李寧2012年虧損原因批發銷售收入減少應收賬款減值（9.4億）庫存減值（5.9億）推行變革計劃及渠道復興計劃的相關成本61背景2011年之前，由于國內對運動休閑類服飾需求旺盛，國內主要運動品牌都大肆擴張采取“品牌+批發”模式，依賴于戰略合作型店鋪數量增長2009年，依靠北京奧運點火品牌效應，在中國市場上，李寧超越了阿迪達斯，僅次于耐克。李寧喊出重塑品牌，走向高端品牌2011年以來，由于高估了市場需求，以及經濟危機影響，電子商務興起，導致渠道存貨積壓嚴重62案例討論李寧和安踏分別采取什么樣的戰略（成本領先還是差異化戰略）？不同的戰略如何反映在會計信息上？（2011年）從會計信息來看，李寧的戰略成功嗎？2011年，李寧的EVA是多少？（假設資本成本率10%）從2009到2010，收入增長的營運資本需求率是多少？2010年，李寧如何滿足其營運資本增長需求？為何李寧公司的應收賬款/收入比率遠高于安踏公司？為何安踏公司更高的存貨/收入比率并沒有導致嚴重的存貨貶值風險？李寧公司應該如何提升其營運資本管理效率？結論：1，會計信息能夠反映戰略實施成效。2，EVA考核的好處：如果考慮超額營運資本占用的資金成本，李寧2011年的EVA是負值3，低效的營運資本管理能力不僅降低EVA，還導致潛在的營運資產貶值風險、毀損風險、失竊風險等。64如何提升銷售利潤率找出成本

的業務動因聯系財務與業務的關鍵財務價值創造的核心環節如何提升利潤部門（成本中心）費用大類和科目成本動因分析：成本中心和會計科目設計項目編號常規費用非常規項目人工成本：工資、社會保險與人頭數有關非人工變動成本：差旅費、廣告費、招待費等與業務量有關咨詢費用法律費用非常規市場活動費用零基預算ABA1A2常規固定成本：租金、折舊、保險與資源使用有關A3舉例：服務成本分析68單臺單月成本故障率單臺維修成本電話中心成本人工零件運費WACScrapDepletions郵寄維修上門維修遠程指導店面維修BPRedemption其他PPI固定成本保修年限單臺成本銷量服務成本正常異常財務動因業務動因ByBUs成本動因分析為何重要？預算制定成本差異分析成本控制定價策略項目績效分析成本動因分析為何重要？預算制定成本差異分析成本控制定價項目績效分析從戰略到預算戰略預算業務動因確定責任人在預算中的重要性商品標價總部費用分攤(HQAllocation)=經銷商前折扣銷售大區費用項(GeoExp.)

直接生產性成本

(BMC)非直接生產性成本

(NBMC)銷售后返折扣

(GTN)渠道管理渠道管理運作供應鏈/產品研發售后服務/供應鏈分區總部公司總部責任人預算總指導原則誰控制，誰預算；誰受益，誰承擔。業務動因與預算的關系渠道策略/構成渠道策略/價格政策采購策略/供應商策略/運輸方式/DFC…故障率/件服務成本/DFS/…銷售提成/營銷活動/工作效率/…產品優化/工作效率/品牌建設…業務動因渠道管理渠道管理運作供應鏈/產品研發售后服務/供應鏈分區總部公司總部產品規劃商品標價總部費用分攤(HQAllocation)=△事業部研發費用分攤△IT系統△總部通用職能費用△品牌建設費經銷商前折扣銷售大區費用項(GeoExp.)

△營銷費用△銷售費用△大區支持費用（供應鏈，財務，人力）△其它項目（匯兌損益，壞賬計提等）直接生產性成本

(BMC)△

材料成本

(主板平臺+集成組件商品+軟件)△制造費用

△物流費用非直接生產性成本

(NBMC)△售后服務成本△存貨減值△供應鏈費用△IT系統費用

△歐盟/德國環境保護費用銷售后返折扣

(GTN)△

市場拓展基金△

價格保護

△

殘次品/退貨△其它調整項目兩個有效聯系業務關鍵策略導致業務動因業務動因導致預算發生預算與業務戰略/策略的聯系是預算“兩上兩下”能否高效的堅實基礎銷售部門要求增加人手每增加一個人手，銷售業績指標增加500萬，假設銷售利潤率是10%，銷售人員成本30萬/人/年。業務動因與預算舉例預算與戰略直接掛鉤預算制定更加切合實際降低了業務部門和財務部門在預算數據上的扯皮在預算制定環節有效控制費用預算執行效果更容易評價和考核效果成本動因分析為何重要？預算成本差異分析成本控制定價項目績效分析雙匯費用合理嗎（單位：百萬RMB）項目2008年2009年一、營業收入26,00928,351減：營業成本25,03227,109營業稅金及附加5561銷售費用9891,100管理費用340369財務費用-14-20二、營業利潤1,0361,335雙匯費用合理嗎（單位：百萬RMB）項目2008年2009年營業成本/營業收入96.24%95.62%銷售費用/營業收入3.80%3.88%管理費用/營業收入1.31%1.30%收入差異分析收入差異=收入增加額*去年銷售凈利率=74毛利率差異分析毛利率差異=單位毛利率變化*今年銷售收入=176費用率差異分析費用率差異=單位費用率變化*今年銷售收入=16其中：銷售費用超支：23管理費用節約：-3由此可以看出毛利率差異>收入差異>費用率差異雙匯費用合理嗎（單位：百萬RMB）項目2008年2009年測算2009年實際變動銷售費用/營業收入3.17%3.80%變動銷售費用824899固定銷售費用165165合計98910641100銷售費用超支=1100-1064=36>23費用分析小結不能簡單看費用總額，要看單位動因費用率是否增加要尋找合適的成本動因（作業成本法）誰管理費用項目，誰承擔費用率上升責任動因分析：多問為什么華盛頓廣場杰斐遜紀念館大廈表面斑駁，出現裂紋，如何解決？調查發現：沖洗墻壁的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。該大廈每日被沖洗的次數，大大多于其他建筑，受酸蝕損害嚴重。為什么要每天沖洗多次呢？因為大廈每天被大量鳥糞弄得很臟。為什么有多么多的鳥糞呢？因為大廈周圍聚焦了特別多的燕子。為什么燕子喜歡聚焦在這里？因為建筑上有燕子喜歡吃的蜘蛛。為什么這里蜘蛛這么多？因為墻上許多有蜘蛛最喜歡吃的飛蟲。為什么這里的飛蟲這么多？因為飛蟲在這里繁殖的速度特別快。為什么飛蟲在這里會繁殖得特別快？因為這里的塵埃最宜飛蟲繁殖。為什么？塵埃都一樣，但配合了從窗子照射進來的充足的陽光，正好形成了特別刺激飛蟲繁殖興奮的溫床，大量飛蟲聚在此超常繁殖，提供了蜘蛛超常集中的美餐。蜘蛛超常聚集，吸引了燕子的聚焦，燕子吃飽了，就近在大廈上方便……解決問題的結論是：拉上窗簾。成本動因分析為何重要？預算成本差異分析成本控制定價項目績效分析利用通用成本動因降低成本說明書翻譯模塊1產品1產品2產品3產品4…模塊2產品1產品4…翻譯說明書1翻譯說明書2Before翻譯費=說明書1字數+說明書2字數說明書1說明書2After翻譯費=說明書1字數+說明書2字數

–共同部分成本削減機會尋找共同動因共同動因共同動因共同動因-共同部分差旅費用動因分析與費用控制實例動因：人數；單價；業務開拓人數控制：同一目的，一次一個部門只允許一人出差單價控制：提前預定機票，以獲取最好價格優先選擇入住公司簽約定點賓館和簽約房型飛行艙位嚴格管理，除非特殊情況，一律到副總裁和CFO簽批業務開拓：重新設定每個部門差旅目標，每周固定時間段提前上報副總裁和CFO簽批后方可出差某500強公司采取上述策略，差旅費降低了40%價值曲線圖：不是一刀切壓縮成本成本動因分析為何重要？預算成本差異分析成本控制定價項目績效分析某發動機公司的定價策略項目金額變動成本合計5000萬固定成本合計4000萬銷量1萬臺單位成本9000元/臺定價10000元/臺利潤1000萬成本動因分析為何重要？預算成本差異分析成本控制定價項目績效分析項目盈利鯨魚曲線92產品/客戶盈利能力分析分部收入—變動成本—可追溯固定成本—應分攤的間接成本=分部會計利潤—分部占用資本成本=分部EVA基于成本動因內部成本分攤錯誤的幾大原因沒有分攤某些相關成本：上游成本：研發、產品設計下游成本：營銷、銷售、客戶服務2.采用不恰當的方法分配可追溯成本：尋找合適的成本驅動因子3.將共同固定成本分攤給內部各個部門：共同固定成本不是下屬部門能夠控制的93間接成本分攤的重要性

聯想收購IBMPC分部單位：百萬美元2001200220032004上半年營業收入10078923795665217銷售成本9148834186054706毛利930896961511毛利率9.2%9.7%10%9.8%凈利潤-397-171-258-139IBMPC分部單位：百萬美元2001200220032004上半年營業收入10078923795665217銷售成本9148834186054706毛利930896961511毛利率9.2%9.7%10%9.8%基于產量分攤的IBM總部管理與營銷費用120110381013511其他費用12629206139凈利潤-397-171-258-139聯想在收購IBMPC之后首個季度利潤上升凈利潤：+6%——華爾街日報，2005，8，1196采用內部結算價格分攤期間費用內部結算價格：業務支持部門的費用分攤率生產部門激勵：更謹慎使用公共資源輔助部門激勵：更努力節約服務成本98內部市場價格

將成本中心轉化為利潤中心部門價值創造=下個流程市場價格-本部門費用-上個流程市場價格上一環節本環節下一環節成本動因成本動因外部市場價格外部市場價格如何確定內部市場價若存在外部市場價，參照外部市場價若不存在外部市場價，按照本環節的成本動因定價99內部市場價舉例聯想的內部IT服務、辦公位服務海爾的市場鏈京瓷的阿米巴銷售部門的毛利考核子公司的EVA考核云南白藥的首席科學家制阿米巴模式項目計算總出貨（1）=（2）+（3）對外出貨（2）內部銷售（3）內部采購（4）生產總值（5）=（1）-（4）扣除額（6）=（7）+（8）+（9）+…原材料費（7）電費（8）

分攤總部費用等（9）結算銷售額（10）=（5）-（6）總工作時間（11）單位時間產值（12）=（10）/（11）102如何控制風險企業經營風險從資產負債表看：資產結構和負債結構是否匹配從利潤表看：成本結構和資本結構是否匹配從現金流量表看：現金周期長短資產負債表結構104配比原則長期資產必須全部由長期融資來滿足最低限額凈營運資產也須由長期融資來滿足需要由長期融資來滿足的營運資產凈營運資產行業（2011年）凈營運資本增加額/收入增加額農業A0.53采掘業B0.24制造業C0.37公用事業D0.09建筑業E0.46交通運輸業F-0.05信息技術G0.34零售業H0.04房地產J0.38旅游餐飲K0.24媒體L0.08合計0.27新式流動性指標流動性=（長期融資-長期資產）/凈營運資產2011年上市公司中位數：0.61流動性管理原則增加長期融資減少長期資產減少凈營運資產：提高存貨周轉率和應收賬款周轉率，降低應付賬款周轉率傳統指標的誤區流動比率=流動資產/流動負債增加存貨是好事？增加應收賬款是好事？提前支付應付賬款是好事？成本結構110111成本結構：經營杠桿與財務杠桿的匹配高固定成本低變動成本收入上升利潤上升更快收入下降利潤下降更快高經營杠桿112經營杠桿利潤變動百分比/收入變動百分比往往大于1，原因是收入變化時，固定成本不發生變化，從而利潤變化幅度更大，該比率反映了成本結構。固定資產、負債比例高，往往固定成本比例也高113高經營杠桿的風險：航空服務業屬于典型的高固定成本、低變動成本的行業這類行業具有極高的經營杠桿經濟繁榮時，利潤大幅上升經濟衰退時，利潤大幅下降114東方航空的成本性態（單位：百萬）項目數額備注單位變動成本0.23采用高低點法，基于2006、2007年收入和成本數據測固定成本33,327（占總成本比例約77%）采用高低點法，基于2006、2007年收入和成本數據測算2008年收入下降4%2008年營業利潤-14,8462007年營業利潤60利潤下降幅度-248倍115企業風險影響因素政治經濟社會環境市場需求競爭地位銷售額變化10%息稅前利潤變化25%稅后利潤變化30%減變動成本和固定成本減固定利息支出和變動稅收成本經濟風險營業風險財務風險經營風險116政治經濟社會環境市場需求競爭地位銷售額變化10%息稅前利潤變化25%稅后利潤變化30%減變動成本和固定成本減固定利息支出和變動稅收成本經濟風險營業風險財務風險經營風險如果經營杠桿高，收入穩定性差，一定要采取低負債經營高經營杠桿與低財務杠桿的匹配117東方航空的麻煩：負債率：95%（2007年）資本結構與成本結構的匹配高固定成本低負債率高負債率低固定成本（輕資產運營）從現金流量表結構看經營風險有些公司利潤很好，但破產有些公司虧損但不破產現金為王利潤往往不等于經營現金流折舊減少利潤，但不減少當期現金流應收賬款增加，不影響利潤，但減少現金流存貨增加，不影響利潤，但減少現金流應付賬款減少，不影響利潤，但增加現金流利潤與現金流差異

=利潤+折舊攤銷-凈營運資金增加額為何服裝業不是一個好的行業？現金流量表分析正常的持續經營可以為公司提供多少現金？是否能夠足以支付當期債務本息？公司是否在固定資產上進行了足夠的投資以維持或增加生產能力？公司投資活動所需的現金主要來源于內部資金還是借款或股權融資？吉利現金流量表，2010，億元20102009銷售商品、提供勞務收到的現金566406收到其他與經營活動有關的現金113經