1國內國際石油化工總承包

內涵和管理異同Sunday,October10,程杰國內外EPC管理異同第1頁2Sunday,October10,目錄第二部分國際工程項目特點第一部分國際工程項目管理概述第四部分執行好國際工程項目思考第三部分國際工程項目與國內差異國內外EPC管理異同第2頁3第一部分

工程項目管理概述Sunday,October10,國內外EPC管理異同第3頁41、項目（Project）

Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.Thetemporarynatureofprojectsindicatesadefinitebeginningandend.Temporarydoesnotnecessarilymeanshortinduration.Mostprojectsareundertakentocreatealastingoutcome.注

工程工期、造價、質量等原因決定了工程項目是“一次性”，要進行修改或重復是要付出巨大代價。國內外EPC管理異同第4頁52、項目管理（ProjectManagement）Projectmanagementistheapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiestomeettheprojectreq’ts.Managingaprojecttypicallyincludes:Identifyingrequirements,Addressingthevariousneeds,concerns,andexpectationsofthestakeholdersastheprojectisplannedandcarriedout,BalancingthecompetingprojectconstraintsScope,Quality,Schedule,Budget,Resources,Risk.including,butnotlimitedto:國內外EPC管理異同第5頁6應用于項目活動實現項目目標項目管理知識技能工具技術系統工程信息論控制論等領導技能信息溝通技能談判技能處理問題技能等嬴得值管理技術工程網絡計劃技術等管理軟件電子通信設施標準化工具等國內外EPC管理異同第6頁72、項目管理（ProjectManagement）國內外EPC管理異同第7頁82、項目管理（ProjectManagement）Sponsor國內外EPC管理異同第8頁92、項目管理（ProjectManagement）Projectmanagement-42logicallygroupedprojectmanagementprocesses-5ProcessGroups.Initiating,Planning,Executing,MonitoringandControlling,

Closing.國內外EPC管理異同第9頁10起動過程組

策劃過程組

控制過程組

實施過程組結束過程組項目管理過程按項目活動規律劃分成五個過程組通常控制方式主要變更控制方式國內外EPC管理異同第10頁111、項目綜合管理2、項目范圍管理3、項目進度管理4、項目費用管理5、項目QHSE管理6、項目資源管理7、項目信息（溝通）管理8、項目風險管理9、項目采購管理工程項目管理按功效劃分國內外EPC管理異同第11頁12Time時間Scope范圍Quality質量Resource資源Cost費用Risk風險Procurement采購Communication溝通Integration

綜合管理項目管理九大知識領域國內外EPC管理異同第12頁139.6協議結束9.5協議管理9.3詢價9.4供貨方選擇9.1采購計劃編制9.2發包規劃9采購管理8.6風險監控8.1風險管理計劃編制8.2風險識別8.3定性風險分析8.4定量風險分析8.5風險應對計劃編制8風險管理7.3績效匯報7.4利害關系者管理7.2信息分發7.1溝通計劃編制7信息(溝通)管理6.4團體管理6.2團體組建6.3團體建設6.1人力資源策劃6人力資源管理5.3QHSE控制5.2QHSE確保5.1QHSE策劃5QHSE管理4.3費用控制4.1費用估算4.2費用預算4費用管理3.6進度控制3.1活動定義3.2活動排序3.3活動資源估算3.4活動連續時間估算3.5進度計劃編制3進度管理2.4范圍驗證2.5范圍控制2.1范圍策劃2.2范圍定義2.3編制工作分解結構2范圍管理1.7項目收尾1.5監控項目工作1.6整體變更控制1.4指導和管理項目執行1.3編制項目管理計劃1.1編制項目章程1.2編制項目初步范圍說明書1綜合管理結束過程組控制過程組實施過程組策劃過程組開啟過程組過程組過程知識領域國內外EPC管理異同第13頁14工程項目協議生命周期開工日期招標邀請投標截止與開標基準日期現場數據保險總體要求履約完成證書業主接收完工后檢驗質保金返還完工時間協議期滿最終報表與結清最終支付證書-協議關閉-最終報表草表履約確保承包商代表提交進度計劃動員預付款保函DAB任命損害賠償費履約確保退還資格預審完工報表培訓完工文件操作與維修手冊完工檢驗協議生效日期國內外EPC管理異同第14頁15項目實施階段項當前期階段基礎設計詳細設計采購施工試車、開車、交付項目決議、提議書項目可研處理技術起源，確定工藝包處理項目立項，廠址選擇EEPPCEPCEPC(LSTK)CPre-CommissioningCommissioningS.U.P.T.F.A.處理投資概算、技術方案國內外EPC管理異同第15頁163、PMC在項目可行性研究完成以后，業主直接委托一家有相當實力國際工程企業對項目進行全方面管理承包，即PMC。PMC，PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR作為業主代表或業主延伸，對項目進行集成化管理。PMC模式適合用于項目立項直至項目完工驗收工程項目建設全過程。PMC摸式普通適合用于投資和規模巨大、工藝技術復雜大型、業主方由很多企業組成項目等。國內外EPC管理異同第16頁174、EPsCm項目EPsCm模式，即設計采購服務與施工管理(EPsCm—Engineering,ProcurementService&ConstructionManagement)是指，承包商負責工程項目標設計和采購服務，并負責施工階段管理。EPsCm管理方需要對項目標設計、采購和施工階段進度與相關部門溝通，準備成本規劃、成本估算和文件控制等。在EPsCm模式下，業主提出投資意圖和要求后，把項目可行性研究、勘察、設計、材料、設備采購以及全部工程施工都交給所選中一家管理企業（EPsCm管理方）負責實施；由EPsCm管理方依據業主要求，為業主選擇、推薦最適合分包商來幫助完成項目，不負擔協議與財政風險。

國內外EPC管理異同第17頁185、EPC項目EPC項目-承包商進行全部設計-采購-施工總承包模式Engineering，ProcurementandConstruction起源于20世紀60年代，現已成為國際通行先進項目承包模式。EPC類項目招標第一步是技術標，經過了技術標后第二步才是商務標。業主目標：首先是質量，其次才是價格。國內外EPC管理異同第18頁19

項目經理控制經理進度計劃費用控制文檔控制材料控制QA/QC經理HSE經理設計經理工藝管道設備電氣儀表土建采購經理采買催交檢驗運輸/物流清關倉儲施工經理綜合管理技術質量費用經營HSE分包管理開車經理培訓開車手冊開車指導單個EPC總承包項目組織機構國內外EPC管理異同第19頁20經典項目群組織機構項目經理部經理項目經理部副經理項目管理部項目控制部

QA/QC經理HSSE經理EPC1

EPC2

EPC3

E

P

C

E

P

C

E

P

C行政管理部項目管理部國內外EPC管理異同第20頁216、國際著名工程承包商特點

技術力量雄厚管理伎倆先進抗風險能力和融資能力強含有很好國際商譽和著名度所承攬項目多為EPC項目和BOT項目在大型和特大型項目上含有一定壟斷優勢全方面服務需求市場,一攬子工程項目處理方案。競爭和全球經濟一體化價格競爭與承包商規模、技術水平、管理水平、融資能力和應變能力國內外EPC管理異同第21頁227、國際工程項目管理模式PMC+EPC模式PMC+EPsCm+EPC模式PMT+EPC模式IPMT+EPC模式PMT+EPsCm模式

國內外EPC管理異同第22頁23CSPC中海殼牌南海一體化石化工程項目南海石化項目40.05億美元Bechtel、SEI、FosterWheeler-PMCBYC揚巴石化工程項目

揚巴石化項目26.5億美元YPC,BASF,FLUOR-IPMT

上海賽克一體化石化工程項目

漕涇石化項目27億美元SPC,BP,AMEC-IPMT海南煉化、天津乙烯、鎮海煉化等一體化項目7、國際工程項目管理模式-在中國國內外EPC管理異同第23頁241項目決議與計劃階段投資機會選擇、可行性研究、項目評定和業主決議組織-PMC論證-時間最終結果完成FEED完成招標文件確定總承包商8國際工程項目階段國內外EPC管理異同第24頁252項目設計階段細致、扎實安全評定和可施工性研究設備、材料采購及早介入費用估算8國際工程項目階段國內外EPC管理異同第25頁263項目施工階段業主-籌措資金-監督和協調PMC-EPC相關方8國際工程項目階段國內外EPC管理異同第26頁274項目試生產與完工開車階段Punch-完工驗收PrecommissioningCommissioningStart-up8國際工程項目階段國內外EPC管理異同第27頁289國際工程項目實施過程國內外EPC管理異同第28頁291開啟設定項目目標，“有事可做”

初步定義工作范圍初步落實財務資源識別相關方任命項目經理（組織機構）授權項目章程項目目標項目描述及合理性組織及人員責權利資源預備項目關注方及其需要交付產品限制和假設9國際工程項目實施過程國內外EPC管理異同第29頁302規劃明確項目范圍，優化目標，為實現目標而制訂行動方案制訂工作路線，“有法可依”規劃過程搜集資料應用工具、技術、方法，建立數據體系-項目分解（PBS）、工作分解（WBS）、OBS、JBS、RBS、CBS

項目策劃書-活動定義、里程碑、資源、進度、成本估算、HSE&質量、采購、風險管理計劃項目文件9國際工程項目實施過程國內外EPC管理異同第30頁313執行完成項目策劃書中確定工作以實現項目目標“按圖索驥”，“有法必依”關注點人、資源協調，活動管理團體建設變更與基準主要性9國際工程項目實施過程國內外EPC管理異同第31頁324監控測量項目績效，“違法必究”，“防患于未然”關注點連續、規律觀察項目績效，識別偏差協調，糾偏控制變更9國際工程項目實施過程國內外EPC管理異同第32頁335收尾了結項目“恩怨”，讓一切圓滿！關注點完結活動，結束工作驗收，評價統計經驗教訓PMIS歸檔結束采購工作9國際工程項目實施過程國內外EPC管理異同第33頁345收尾協議關閉條件PT-PerformanceTestPORR-ProcurementOverandResponsibilityReleasedSCRR-SubcontractClosedandResponsibilityReleasedCSD-ClaimsSettledDownPSCC-ProjectSubstantialCompletionCertificate協議關閉管理客戶關系保持9國際工程項目實施過程國內外EPC管理異同第34頁35Sunday,October10,目錄第二部分國際工程項目特點第一部分國際工程項目管理概述第四部分執行好國際工程項目思考第三部分國際工程項目與國內差異國內外EPC管理異同第35頁36第二部分

國際工程項目特點Sunday,October10,國內外EPC管理異同第36頁37國際工程獨有特征協議主體多國性JointVentures：兩家或兩家以上國際工程承包商經過各種形式（如資金、人力資源等）聯合，來共同承包一個工程項目嚴格協議條件國際通例管理工程政治、經濟原因規范、標準龐雜2.1國際性國內外EPC管理異同第37頁38投資規模大工程項目協議金額大裝置規模大施工規模大投入資源多工期長2.2規模大國內外EPC管理異同第38頁39裝置復雜程度越來越高裝置系統性越來越強新技術應用越來越多項目管理專業化要求越來越嚴2.3技術高國內外EPC管理異同第39頁40管理模式科學管理方法先進

管理相關方多而嚴格2.4管理科學國內外EPC管理異同第40頁41直接參入項目關注方業主、投資者、設計方、咨詢方、承包方、分包方、分供方國內國際所在國其他國項目管理方項目人員組成2.5項目關注方多國內外EPC管理異同第41頁42資源組織所在國自然環境、氣候條件會影響項目標周期和采取技術、管理伎倆，政策、法規、文化及社會治安環境將制約項目標資源調配、使用以及項目標進程，經濟、金融環境會影響項目標資金運轉以及整體效益關注方主要參加者來自不一樣國家政治與經濟工程采取國際通用項目規范文化沖突CultureShock-非母語使用2.6受制約原因多國內外EPC管理異同第42頁43不確定性多包括他國政治、經濟、軍事、法律、文化、自然環境等許多方面自然環境、氣候條件會影響項目標周期和采取技術、管理伎倆政策、法規、文化及社會安全環境將制約項目標資源調配、使用經濟、金融環境會影響項目標資金運轉以及整體效益風險原因多而復雜內部外部：當地宗教信仰、政治團體、法律、法規等國際經濟風險政治與經濟設備、材料價格改變復雜2.7風險大國內外EPC管理異同第43頁44項目本身項目標融資、籌資、咨詢、設計、招標、投標、發包、締約、實施、采購及完工后運行、維修等各個階段，部分或全部在國際范圍內進行。項目管理技術、資金、勞務和物資綜合輸出人、機、料、法、環政治國內、國際2.8項目內涵廣國內外EPC管理異同第44頁45Sunday,October10,目錄第二部分國際工程項目管理特點第一部分工程項目管理概述第四部分執行好國際工程項目思考第三部分國際工程項目與國內差異國內外EPC管理異同第45頁46第三部分

國際工程項目與國內差異Sunday,October10,國內外EPC管理異同第46頁47監控監控監控監控監控市場投標協議開啟策劃風險進度成本質量安全采購分包財務團體建設交付結果滿意度客戶關系國內外EPC管理異同第47頁48一、市場方面不一樣市場概念市場形成市場組成國際市場開拓國內外EPC管理異同第48頁491、市場概念國內工程承包市場因為工程建設行業在帶動經濟發展和就業方面特殊作用，政府往往對該市場進行保護，限制外國承包商參加本國工程競爭，使國內工程市場由本國承包商來完成。只能由本國承包商負擔而執行工程市場稱為國內工程承包市場。國際工程承包市場工程項目所在地競爭取得市場國內外EPC管理異同第49頁501、市場概念市場空間市場廣度-地域、范圍市場深度-經營情況市場擁有率對項目所在地了解程度項目中標情況國內外EPC管理異同第50頁512、市場形成不一樣國際工程承包市場是伴隨一個國家建筑市場發展而形成。國民經濟發展社會生活水平提升當國民經濟發展到一定程度，因種種原因，在國內建筑市場內形成國際工程承包市場。承包商能力：特殊工程、特殊設備、技術引進外部投資：降低成本、控制工期、確保質量外國政府援助項目：允許組員國承包商參加項目世界銀行貸款項目：有條件地與當地承包商平等對待私人資本投資項目：希望外國承包商參加競爭自然資源開發需要：本國經濟實力、技術力量受限

市場競爭需要國內外EPC管理異同第51頁523、市場組成不一樣市場開放與保護辦法對外國承包商開放市場形成了該國國際工程市場。與當地同資質、資格預審：中東有本國工程業績：日本各國國際工程承包市場組成了全部國際工程承包市場。外國承包商能夠負擔項目外國承包商能夠負擔項目標行業允許外國承包商負擔項目標國家包括基礎設施建設全部領域國內外EPC管理異同第52頁533、市場組成不一樣工程項目類型對外國承包商開放政府投資項目私人投資項目國際金融組織和外國政府援助項目各國對不一樣行業、不一樣項目有不一樣保護辦法，這就使得國際工程承包市場情況錯綜復雜，對國際承包商市場開發和經營提出了更高要求。國內外EPC管理異同第53頁544、國際市場開拓國際工程市場應該是國內市場自然延伸。國際工程市場風險都比較大。國際工程承包市場是競爭激烈市場搞不好、陪大錢可能性大國際工程市場是市場經濟市場，只認協議不認人。國際工程承包市場開拓成本高時間投入資金投入漸進過程，需要耐心國內外EPC管理異同第54頁55二、協議方面不一樣國際工程項目協議管理和國內比，基本內容相同，但管理要求、程序和深度有顯著不一樣。業主都有良好項目管理體制、機制和先進項目管理技術和伎倆，反應到協議之中成套文件：ProjectManual，ProjectProcedure，Spec.項目管理數據庫先進計算機系統和網絡體系集成化項目管理軟件在協議管理策劃、交底、執行、爭議、關閉等方面都有明確要求，貫通整個項目標一直。國內外EPC管理異同第55頁561、協議管理理念國內協議一經簽署，除了項目經理、協議主管經理和部門關注外，其它管理人員基本束之高閣，碰到問題，首先想到是找領導，而不是找協議依據。國際工程，從項目標開工直至協議關閉全過程，協議就是雙方共同恪守“法律”依據，保險、保函、進度款支付，變更、索賠及爭議處理都要嚴格按協議約定執行，沒有任何商議余地。迫使國內企業從項目開工就把協議管理作為頭等大事去抓，設置專職協議經理來處理協議事物。國內外EPC管理異同第56頁572、協議管理策劃國際工程項目在項目確定后，必須配置專門人員著手進行前期準備，做好包含協議管理目標、管理組織機構和職責、管理程序、管理內容和方法協議管理策劃工作。從項目開始，必須建立協議實施確保體系，確保協議實施過程中日常事務性工作有序地進行，使工程項目標全部協議事件處于受控狀態，以確保協議目標實現。比如，在沙特工程建立了以項目經理為第一責任人，協議經理為詳細責任人，各相關部門共同參加協議管理組織，明確了各自協議職責，制訂了變更索賠詳細指標、分包計劃、結算計劃，以確保項目標有序進行。國內外EPC管理異同第57頁583、協議交底國際協議條款完備、詳細，現有厚重文本敘述，又有繁瑣文字說明，協議交底尤為主要。協議簽署后，詳細執行者是項目部人員，項目各部門管理人員要認真學習協議條款，對協議進行研究、分析和分解。在沙特乙二醇項目，我們影印了十多本32開本協議文本，項目領導組員、各部門和專業責任人人手一冊，便于隨時查閱和研究協議條款。協議經理向項目各部門責任人進行協議交底，對協議主要內容及存在風險做出解釋和說明，并對協議責任與義務進行對應分解，實施目標管理。經過協議交底，使相關人員熟悉協議中主要內容、各種要求及要求、管理程序，了解作為承包商協議責任、工程范圍以及法律責任

。國內外EPC管理異同第58頁594、協議管理程序國際工程協議管理在變更索賠方面重視證據效性，與國內工程事后補變更、簽證不一樣在沙特項目，為確保變更索賠時效性，依據項目特點，參考EPC承包方管理流程，制訂了與EPC方之間工程變更程序，而且對應制訂了項目部內部變更程序，明確了變更范圍、種類、程序和各方職責分工，使變更索賠工作規范化、程序化，防止了工作隨意性和變更索賠效益流失。國內外EPC管理異同第59頁605、協議管理內容國內協議管理內容主要集中在工程預結算、變更簽證和分包管理方面，側重于工程完工后辦理結算。國際工程協議管理工作貫通于整個項目執行過程中各個方面直至協議關閉。保險和保函辦理、進度款申請、變更索賠、分包管理、工程完工結算、質保金管理等；在工程實施過程中，伴隨工程進度逐步推進，工程結束，除質保金外其它協議工作基本結束。對索賠管理，更強調其時效性，錯過索賠使用期或最正確時機，就喪失索賠機會，不一樣于國內工程在項目完工后能夠經過其它路徑來補救。國內外EPC管理異同第60頁616、協議變更索賠管理

國內工程，主要重視設計變更和現場簽證管理，依據協議向業主提出索賠幾乎是不可想象事情，業主也難以接收。在國際工程上，變更索賠是增加工程收入，做好二次經營主要伎倆之一，尤其是對于投標報價較低項目尤其主要。依據協議條款，及時搜集有效證據，抓住變更索賠時機，就能取得良好收益；而且，對業主或EPC承包商講，只要我們提出變更索賠要求是合理，并不會所以傷害雙方合作關系。國內外EPC管理異同第61頁627、協議內容

總承包工程項目協議VolumeIContractAgreementFormofTenderandAttachments1,2,……,8andAppendixAExhibitA–ParticularConditionsofContractExhibitB–ScopeofWorkPart1–GC27Part2–GC28Part3–Transit/TransmissionLinesVolumesIAandIBAppendixAtoFormofTenderPre-awardCorrespondence國內外EPC管理異同第62頁63VolumeII ExhibitC–TechnicalSpecifications–Part1VolumeIII ExhibitC–TechnicalSpecifications–Part2VolumeIV ExhibitC–TechnicalSpecifications–Part3VolumeV ExhibitC–TechnicalSpecifications–Part4VolumeVI Company’sGeneralSpecifications–Part5VolumeVII ExhibitD–PaymentSchedule ExhibitE–ProjectCoordinationProcedures ExhibitF–PerformanceGuarantee ExhibitG–MechanicalCompletion,Commissioning&Start-up ExhibitH–ApprovedManufacturerList ExhibitI–PerformanceBond InvitationtoTenderandInstructionstoTenderers VolumeVIII-XIII Drawings7、協議內容

國內外EPC管理異同第63頁64PARTICULARCONDITIONSOFCONTRACT1Definitions 2IntentoftheContract 3NatureoftheWork 4SufficiencyofTenderandContractPrice 5DutiesandResponsibilitiesoftheSuperintendent 6ProgressandSequenceofWork-Scheduling 7GeneralProvisions-Engineering 8GeneralProvisions-ProcurementandSupply9GeneralProvisions-SparePartsProcurement 10TransportationandCarriagePriorities 11GeneralProvision-Construction 12Changes 13InspectionandTestingatSite 14FinalStagesofConstructionandTurnover15TrainingofCompanyPersonnel 16PerformanceTestsandGuarantees 17WarrantiesandGuaranteesOtherThanPerformanceGuarantees18FinalAcceptance 19CodesandStandards 20SafetyandSecurity21OwnershipofPlansandConfidentiality 22CompliancewithLaw-Licences 23LiquidatedDamages國內外EPC管理異同第64頁65PARTICULARCONDITIONSOFCONTRACT24PaymentTerms 25TaxesandDuties 26IndemnityandLiabilities 27Insurance 28PatentIndemnityandCopyright 29Contractor’sPersonnel 30Sub-contracting31Assignment 32TitletoandUseofMaterialsFound 33PropertyinConstructionTools-SpecialTools34Contractor’sTemporaryOfficesandWork35ConditionsandCo-operationattheSite36ForceMajeure 37Suspension 38OptionalTermination 39TerminationforDefault 40ContinuanceoftheWork 41ConsequentialDamages 42Waiver 43PerformanceBond 44Notices 45GoverningLawandArbitration 46ExportCredits-GoodsandServices

國內外EPC管理異同第65頁66ContractAgreement1. ENTIRECONTRACT2.

DEFINITIONOFTERMS3.

SCOPEOFWORK4.

WORKSCHEDULE5.

CONTRACTPRICE&CURRENCIES6.

PAYMENT&INVOICES7.

GUARANTEE&WARRANTY8.

CONTRACTSECURITIES9.

DELAY&LIQUIDATEDDAMAGES10.

NOTIFICATIONS11.

JOBSITEORGANIZATION12.

INSPECTION,CHECKINGANDSUPERVISIONOFWORK13.

ACCOUNTINGOFWORKANDPHYSICALPROGRESS14.

COMPLETIONANDACCEPTANCEOFWORK15.

VARIATIONSINTHEEXTENTOFWORKANDCHANGEORDERS16.

CONTRACTOR’SDUTIESANDRESERVATION17. DUTIESOFTHESUBCONTRACTOR-GENERAL18.

DUTIESOFTHESUBCONTRACTOR-CONSTRUCTIONQUALITYSYSTEM國內外EPC管理異同第66頁67ContractAgreement19.

SUBCONTRACTORDUTIES–HSSE20.

FAILURETOCOMPLYBYSUBCONTRACTOR21.

TAXESANDCUSTOMDUTIES22. DISTRIBUTIONOFRISK23. INSURANCE24. ENVIRONMENTALIMPACT25.

SUSPENSION–TERMINATIONANDTAKEOVER?WITHDRAWAL26.

FORCEMAJEURE27.

SUBCONTRACTORSUBLET28.

DISPUTERESOLUTION29.

GOVERNINGLAW30.

TITLETOMATERIALS31.

PROPRIETARYRIGHTSANDSECRECY32.

SOCIALACCOUNTABILITY33.

NOWAIVER34.

CONFLICTOFINTEREST35. FINANCINGARRANGEMENTS36.

GUARANTEEFORMS37. DOCUMENTSATTACHEDTOTHECONTRACT國內外EPC管理異同第67頁68分包工程項目協議SubContractSUBCONTRACTINQUIRYDOCUMENTSCOVERINGLETTERINSTRUCTIONSTOBIDDERSFORMOFPROPOSALLETTEROFINTENTFORMOFAGREEMENTSUBCONTRACTTERMS

ATTACHMENT1.TIMEANDMATERIALWORKAGREEMENTATTACHMENT2.SUBCONTRACTBACKCHARGEPROCEDUREATTACHMENT3.AFFIDAVITFORSUBCONTRACTORATTACHMENT4.LETTEROFGUARANTEEFORPERFORMANCESUBCONTRACTGENERALTERMSANDCONDITIONSEXHIBITA,SCOPEOFWORKEXHIBITB,SPECIFICATIONS&DRAWINGSEXHIBITC,METHODOFMEASUREMENTEXHIBITD,PRICINGEXHIBITE,SAFETY&SECURITYEXHIBITF,PROJECTCONTROLSPROCEDURE

ATTACHMENT1.INTERNALVARIATIONPROCEDUREATTACHMENT2.FORMOFVARIATIONORDEREXHIBITG,QUALITYASSURANCE&QUALITYCONTROLEXHIBITH,MATERIALCONTROLPROCEDURE

ATTACHMENT1.MATERIALAPPROVALREQUESTS(MAR)ATTACHMENT2.FLOWCHARTOFMATERIALAPPROVAL國內外EPC管理異同第68頁69SubContractSUBCONTRACTINQUIRYDOCUMENTSCOVERINGLETTERINSTRUCTIONSTOBIDDERSFORMOFPROPOSALLETTEROFINTENTFORMOFAGREEMENTSUBCONTRACTTERMSSUBCONTRACTGENERALTERMSANDCONDITIONSEXHIBITA,SCOPEOFWORKEXHIBITB,SPECIFICATIONS&DRAWINGSEXHIBITC,METHODOFMEASUREMENTEXHIBITD,PRICINGEXHIBITE,SAFETY&SECURITYEXHIBITF,PROJECTCONTROLSPROCEDUREEXHIBITG,QUALITYASSURANCE&QUALITYCONTROLEXHIBITH,MATERIALCONTROLPROCEDUREEngineeringDept.ContractsDept.ProjectControlDept.ProcurementDept.QA/QCDept.ConstructionDept.Safety/SecurityDept.DocumentControlDept.FinanceDept.AdministrationDept.國內外EPC管理異同第69頁70CONTRACTSFILINGSYSTEMAUTHORIZATIONPRE-AWARDCORRESPONDENCE/DOCUMENTSUBCONTRACTDELIVERYREPORTSITEINSTRUCTIONWEEKLY/MONTHLYREPORTVARIATIONINCOMINGCORRESPONDENCEOUTGOINGCORRESPONDENCEMINUTESOFMEETINGSCHEDULEINSURANCE/BONDINVOICE/PAYMENTCERTIFICATEQUALITYASSURANCE/QUALITYCONTROLSAFETYANDSECURITYCLAIMCLOSE-OUT國內外EPC管理異同第70頁71OTHERINTERNALFILINGWEEKLYREPORTMONTHLYREPORTMINUTESOFMEETINGFROMPMC/CLIENT(GENERAL)TOCLIENT/PMC(GENERAL)PMC/CLIENTISSUE(POTENTIALCLAIM)PRIMECONTRACTVARIATIONORDERFROMCONTRACTOR(GENERAL)TOCONTRACTOR(GENERAL)INTERANLMEMO/LETTER(GENERAL)INCOMINGOUTGOINGPESONNELGENERALADMINISTRATIVE國內外EPC管理異同第71頁72協議糾紛產生招標文件和協議簽署存在問題協議實施過程中存在問題施工方案缺點-建設工程質量糾紛業主提前使用工程工程協議變更糾紛工期拖延糾紛協議糾紛處理協商、調解仲裁、訴訟8、協議糾紛

所包括法律法規國際通行法律法規國際標準規范所在國法律法規所在國標準規范不完善“暫行要求”當地一些習慣做法國際政治、經濟影響國際仲裁國際影響國內外EPC管理異同第72頁73在EPC協議中,承包商風險貫通了整個協議每一個條款和每一份附件。在審核協議條款及相關附件時,應該從頭到尾仔細審核,不遺漏任何一個潛在風險。

9、協議審核

國內外EPC管理異同第73頁741、投標策略比選方案一個工程實施有各種施工方案能夠選擇，投標人提出認為最正確方案，作為比選方案

聯合體投標與當地企業聯合，享受當地優惠受到投標人本身資源限制，在一家企業參加資審及投標不能滿足條件時，或一家企業參加投標、實施項目很困難為了降低投標或實施項目標風險降低競爭對手強強聯合、優勢互補，提升投標競爭能力從長計議法有條件投標不平衡報價三、項目投標報價管理國內外EPC管理異同第74頁752、報價依據國際投標報價沒有現成定額能夠查詢單價測算方式投標人自己定額針對不一樣項目制訂不一樣投標報價標準國內投標報價有現成定額能夠查詢依據定額取費能夠在短時間內完成各個競爭者做報價價格相差普通不會很大三、項目投標報價管理國內外EPC管理異同第75頁763、人員要求國際工程投標報價對人員要求國際工程報價投標工作包括面很廣，它要求投標報價人員含有廣博知識和豐富經驗。專業知識：設計、項目執行計劃、施工組織與技術、設備材料商務知識：法律、金融、稅務、保險、以及當地政治、經濟情況等。國際工程投標報價、執行規范和操作程序。熟悉國際工程執行全過程了解工程執行實際成本語言國內工程投標報價對人員要求熟悉工程所使用定額掌握取費技巧三、項目投標報價管理國內外EPC管理異同第76頁774、投標報價過程國際標準招投標程序國際投標報價主要從利潤和負擔風險程度來考慮相互競爭，在相互保密情況下編出投標書組織公開開標，綜合測評，決定中標者三、項目投標報價管理國內外EPC管理異同第77頁784、投標報價過程國際投資報價過程市場調查政治，社會和法律方面、自然條件，市場情況、工程項目情況踏勘現場組織報價班子落實協作或分包單位及要求其配合報價初步執行策劃（方案）項目執行進度安排依據工程進度需投入多少人力、施工設備大宗材料采購方法當地化要求和國內人員百分比流動資金起源和使用，項目現金流曲線繪制編制投標報價書最終定價國內外EPC管理異同第78頁791．風險概念在給定情況下和特定時間內，那些可能發生結果之間差異，差異越大則風險越大自然風險、政策風險、技術風險、市場風險、財務風險、管理風險匯率風險工期風險采購風險安全風險四、項目風險管理國內外EPC管理異同第79頁802、國際工程項目風險管理系統建立

（1）風險識別（4）風險監控（3）風險應對（2）風險分析和評價四、項目風險管理國內外EPC管理異同第80頁813、工程項目風險應對策略風險應對策略風險規避風險轉移

風險自留風險利用

風險緩解四、項目風險管理國內外EPC管理異同第81頁824、工程項目風險防范業主風險政治風險、社會風險、經濟風險、法律風險、外界風險等承包商風險工程風險資金監控、采購、進度、安全、業主接收不可抗力風險業主普通負擔承包商直接損失四、項目風險管理國內外EPC管理異同第82頁834、工程項目風險防范防止簽署固定總價協議，盡可能爭取簽署固定單價協議或可調價協議。明確承包范圍和施工標準，并在過程中及時和業主確認。對于協議工期風險，承包商應在談判時將設計、采購和施工分開，分別列工期進行談判做好變更索賠，維護好自己權益。四、項目風險管理國內外EPC管理異同第83頁84五、項目開啟與策劃1、項目標開啟2、項目臨設策劃與建設項目標策劃項目臨設策劃與建設3、項目執行計劃策劃4、項目標KICK-OFFMeeting國內外EPC管理異同第84頁85六、項目進度管理項目進度管理是國際工程協議執行根本在項目實施之前，必須制訂一個切實可行L3進度計劃E和P狀態預見性和前瞻性滿足協議要求配置人數、機械設備和周轉材料國內外EPC管理異同第85頁86六、項目進度管理P3計劃L3、L4、L5S曲線

香蕉曲線國內外EPC管理異同第86頁87七、項目經營管理合同管理是經營管理一方面，內部成本控制是做好項目經營管理其次，兩者缺一不可。實施目標成本管理，層層落實，將計劃、控制、調整落實到每個部門。在人工成本管理上，國際工程與國內工程有著明顯不一樣，施工人員一經動遷到國外，不可能像國內那樣，隨著工作量多少而調節現場人員，輕易把暫不需要人員動遷回國，這樣既浪費動遷成本又浪費工作指標。工程開工前，根據EPC承包商圖紙、設備材料到場計劃，詳細制定月人力動遷計劃和三個月滾動計劃，并根據現場實際情況適時調整，保證到場施工人員不閑置窩工；對于無法防止工種閑置，打破工種界限，在項目內或其它工地進行調節。國內外EPC管理異同第87頁88七、項目經營管理

國際工程項目標過程經營管理過程中結算過程中變更索賠協議：熟練掌握協議文件、一切以協議為依據意識：增強索賠意識、加強索賠管理證據：注意資料積累，完善有序文檔管理

國內工程項目概算預算、預付最終止算領導說了算國內外EPC管理異同第88頁89八、項目質量管理國際工程項目質量管理策劃質量執行計劃ITPNCR/SRPunchAudit國內外EPC管理異同第89頁90九、項目安全管理國際工程項目安全管理策劃HSE執行計劃JRANCR/SRHSEAudit國內外EPC管理異同第90頁91十、項目采購管理國際工程項目標采購范圍廣泛從項目外部采購或取得所需要產品或服務全部過程當地采購、中國采購、國外采購規劃、實施、監控、結束國際工程項目標采購是項目順利進行關鍵整個工程進度支撐工程質量主要確保降低項目成本主要步驟國內外EPC管理異同第91頁92十、項目采購管理在國際EPC工程項目中，采購風險管理十分主要設計風險、材料漲價風險、供給商風險、法律法規風險、匯率風險、物流風險諳熟規范，早做準備，及時報批，預防風險熟悉規范要求，吃透內涵，隨時掌握變更動態選購有放矢，松緊有度，做到最優選擇，事半功倍國內外EPC管理異同第92頁93十、項目采購管理周密計劃，合理配套，防止風險采購獲批后，采購實施過程中依然存在各種變數和風險。足夠時間安排詢價采購在正確時間以正確價格買來適當設備、材料防止倉促采購，或致工期延誤確保施工過程中所需配套材料及時到位確保所購材料充分使用降低項目成本國內外EPC管理異同第93頁94十、項目采購管理吃準行情，簽好協議，及時交貨，減小風險所在國政治、經濟、金融政策、法律規范和國際市場影響充分搜集了解市場信息基礎上制訂彈性采購計劃盡可能經過生產廠家直接采購，降低中間步驟簽署分批采購或依據市場價格波動范圍定價彈性協議慎重考慮，防止急于求成，一價定終生主動跟蹤供給商生產進度、船期安排，確保按時發貨選擇有實力清關代理，及時清關到場安全付款，防止貨款兩空供給商做好資信調查應因材料、供給商而異，選擇有利付款條件國內外EPC管理異同第94頁95十一、項目分包管理國際化、專業化分包商分包商短名單分包計劃與報批招標程序與協議簽署樹立分包商項目整體系統觀念隊伍穩定與人員素質管理人員工人分包商吃、住、行國內外EPC管理異同第95頁96十二、項目財務管理財務準則與記賬軟件漢字帳與英文帳貨幣支付方式現金和支票銀行信用證國際委托銀行匯付貨幣匯率浮動和利率改變財務審計與納稅申報國內外EPC管理異同第96頁97十二、項目財務管理銀行保函預付款保函。預付款保函失效越早越好,盡可能降低與履約保函相重合使用期限，應該拒絕預付款保函超越完工期,與質保金保函重合。履約保函。履約保函擔保金額應該不超出協議價款一定百分比。履約保函失效期應爭取在完工日、可靠性試運行完成日或者商業運行日失效之前,并防止與質保金保函重合。質保金保函。質保金保函生效應該以尾款支付為前提條件，最多不能超出10%。質保金保函失效應該爭取不遲于最終接收證書簽發之日。稅收承包商負擔項目所在國稅收，免稅項目。保險承包商必須投保險別、保險責任范圍、受益人、重置價值、保險賠款使用等要求是否合理。國內外EPC管理異同第97頁98十三、團體建設1、概念差異項目管理團體是指本著共同目標、為了保障項目標有效協調實施而建立起來管理組織，普通由項目經理和團體組員組成。國際工程項目標團體要有效地擴展到業主、PMC、EPC、承包商以及全部關注方，更廣義“團體”。國內外EPC管理異同第98頁99十三、團體建設2、國際工程項目標團體沖突文化沖突文化差異對項目團體影響，分為三個層次價值觀念，即判斷是非標準，這種摩擦和沖突經常不易消除風俗習慣，此沖突能夠經過較長時間交流、相互影響而消除技術規范，能夠經過人們對知識學習而掌握學習、了解當地文化，分析識別文化差異，找出消除文化沖突正確路徑，增強跨文化意識和溝通技巧尊重東道國文化、習慣和傳統、生活方式消除自我參考準則，防止錯誤歸因和評價從異文化歷史和理念來解釋、評價和對待異文化群體行為國內外EPC管理異同第99頁100十三、團體建設3、國際工程項目標團體建設辦法實施人才本土化策略聘用當地律師、會計師、項目工程師負責協調當地相關法律、財稅事務、監督管理，同時，聘用當地外事人員與技術人員負責對外事務和現場施工協調管理。當地人受聘管理生產經營業務，他們深諳當地文化傳統及其影響下行為和思維方式，能順暢地與當地部門進行溝通，到達很好效果，對于化解文化沖突、促進有效合作含有主要作用。人才本土化戰略不但防止了因文化差異造成經營管理上損失，而且增強了東道國信任感，確保了項目管理人員相對穩定。還最大程度地消除了文化上隔膜，增強與所在國政府打交道能力。國內外EPC管理異同第100頁101十三、團體建設3、國際工程項目標團體建設辦法進行文化整合，消除文化沖突價值觀念整合，是文化整合關鍵將不一樣看法引導、規范成為與項目發展統一價值觀念形成了精誠團結、協同合作團體精神制度文化整合，制度文化是團體文化主要方面，明確對工作要求，規范員工行為，加強團體管理。物質文化整合，強化員工對項目標認同感和對團體深層文化了解商標、標識物、廠房車間、生活環境等物質原因，都與團體文化一起，逐步在員工思想上發揮影響力。統一著裝能使員工產生歸屬感和紀律感國內外EPC管理異同第101頁102十三、團體建設3、國際工程項目標團體建設辦法加強組織溝通，創造友好氣氛海外工程項目特征，決定了責權利分配上“先天性”不足充分考慮項目主要領導在性格和觀念上異同，合理安排領導班子，降低項目內部發生沖突可能。主要人員責、權、利清楚、明確，防止因權力重合而沖突。加強溝通，建立定時例會制度重視非正式組織作用，許多在正式場所產生分歧，利用非正式場所進行溝通，給予消除國內外EPC管理異同第102頁103十三、團體建設3、國際工程項目標團體建設辦法豐富職員業余文化生活，創造輕松活潑團體氣氛常務工作，規劃實施組織中外員工進行豐富多彩文體活動，如各種球類、棋牌比賽，歌詠比賽，郊游、野營等安排各種形式座談會周末戶外活動、聚餐在輕松活潑氣氛中加強員工間溝通，