大學管理學 定義：為實現預定目標而進行的計劃、組織、配備、、控制（孔茨）?管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的低水平的管理表現在：1）無效率（某些部門的辦事程序）2）無效果（某些企業的庫存積壓產品）3）犧牲效率的效果[例]90年代中期，國家進行了金融，國有銀行開始向商業銀行轉變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業務。某銀 管理產生的二個條件：二人以上的集體活動 2、管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。組織 4．管理的是處理各種人際關系 法約爾：計劃、組織、指揮、協調、控孔茨：計劃、組織、配備、、控6性?組織的類型（如企業、部門、學校）?組織的規模（如小公司與大公司）?組織中的層 計基層管理者中層管理者管理者 經條件：社會化勞動的產物 背景：原始社會 目的：提高效率 提高效益角度：內向性（資源的組織利用） 外向性（環境）適用：一切組織 學習意義（1）明確管理是生產力和生產關系的辨證（2）大膽地引進吸收（3）地吸 四、管理學：踐 ***為什么要學習管理 1-1管理工作的特A是某建筑公司安裝部經理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，AB帶領一班人馬去某工地安裝一套管道系統。在工程驗收時，發現這套管道存在嚴重的滲漏現象。公司經理認為A應該對此負責，哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣，A會認為B必須對此負責，哪怕B已不拿扳頭干活。請問：A和B為什么要對這一負責？他們究竟該負什么責任？管理實踐活動管理思 管理理

希伯萊人的摩西：原則和例外原一、管理學理論的萌芽（18、19世紀，工廠制度早期）1776年，亞當?斯密的《：勞動分工理論。20048000 Simplification：簡單化 優點減少工作轉換時 利于發明工具、設1800年，Jr.Watt&Boulton：蘇霍鑄造 實行：分工、專業化、成本核算、醫療、福利制1810年，羅伯特?歐文：----“人事管理之父 縮短勞動時間、雇傭、改善生產、生活條件等 提倡利潤制二、古典管理理論（19世紀末～2030年代?背景：的“管理運動 效率低，生產?代表人物：泰羅（FrederickW．Taylor，1856～1915）（1911年《科學管理原理，1915年工作原理（把按標準化方法完成的日工作量確定為工作）3)挑選、培訓“第一流工人” 5)改進管理方法：1、計劃與執行職能分 一是管理要科學 二是勞資雙方的精神分工：用同樣的勞動得到更好的成果 指揮：一個下屬只接受一個上司令。 致的。要求：a.勞資雙方滿意b.能激發熱情c.公等級制度：下級服從（一般不能，但應與保持行動迅速相結 （三）的組織理 ：設立公職。（權力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或）特點：1）明確的分 優點：1）穩定 2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現象）三、行為科學階段（30年代后 （2）企業中存在著非正式組織（3）新型的能力在于通過滿足員工需求來達到組織目的四、現代管理理論的叢林（二戰后---60年代 ?創始人：巴納德(chester1．Barnard，1886－1961)，曾任新澤西貝爾公司總經理,1938年《經理的職能?觀 信息溝?經理的基本職能 ?代表：H?西蒙（HarbertA．Simen,卡內基?梅隆大學教授，1978年獲得經濟學獎 , 研究、群體、組織、行為 ?理論基礎：運籌學+計算 （模型+程序孔茨：HaraldKontz（60年代初——管理從分化1、系統管理理論（60年代中期后）2、權變理論（70年代后） 管理思想和方法=f（環境變量）比較：古典理論：“假如X，那么Y”權變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下” （其中，Z為環境變量）1、強調系統化。2、重視人的因素。3、重視非正式組織。4、強調效率與效果的5、強調創新。創新來自于和問題（單純依賴過去的經驗和方法解決不了時）；事實上，管理從來就沒有停止過創新。“今天的管理者越來越關心如何鼓勵創新和，因為組織所處的環境已變得非常動態”---Robbins6、重視。預見能力和競爭定位?科技發展：技術更新速度加快、IT的發 ?：市場、跨文 2-1A長業要資是有工都企當自的把人運企業運密系一能充給員提供學、的機和條件每月黑報上應當月生日的工的，祝他們日；果哪位A崗位責任制，建立嚴密的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規章制度，努力工作以完2-24發了大化到8份累銷比年期降7%生量所劃少1%缺率去高0，早現請問：具有不同管理思想（科學管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權變管理思想）的管理，會認為該廠的問題出在哪1、含 ?計劃過程本身的價值：明確干什么、怎么干 ?按時間：長期、中期、短期計劃（如何銜接、協調 （1） （企業存 ?制定的根本目的：取得競爭優勢。“田忌賽馬 ——越是，處置權越大?制定政策有助于 處理例行問題的步驟、方法、標準。——政策的實施往往要有相應的程序 是綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規則、資源分配等，可大可小。特點：系統 What-----具體任務、要求 Why-----、目標、 When----時間進 二、目標與 1、目標的層次性：總目標-----分目 4、目標的可考核性：定性 4、考核作用：放棄判斷P1954在《管理的實踐》一書中提出。它把泰羅的科學管理與梅奧的人本思想結合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業全體成員的工作均以目標。⑴強調自我參與：目標是共同商定的，不是“下指標，下級提保證余 ⑵目標短期化 ——的重要性 如果你從事機場租車業務你怎么成功地與該行業的四巨頭——Hertz公司Avis公司國（National）公司和Budget）公司競爭？邁克爾?伊根（MichaelEgan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的，伊根實施了一項，使Alamo公司在不到20年的時間里，成長為一家5億的公司，凈利潤額在全行業名列第二，僅次于Avis公司。伊根的是集中于低價格和低成本—高營業額的經營定位，以及租車給那些精打細算的顧客，正是這種使Alamo公司領先于主要的競爭對手。為了在機場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用到處宣傳它的租價低于競爭對手20%，并且不對行車里程額外。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日僅38美元且不收里程費。而在Hertz公司租用同一牌號的車，每天51.93，而且還要至少提前3天預定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費用。租的轎車數量僅為Alamo公司4倍。所以，Alamo公司通過保持高營業額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數服務臺設在機場大廳外面的地點，從而避免了機場大廳內天文數字般的。Drucker：的企業是個什么企業？——2、分析（環境分析競爭對手分析：規模、、技術、等（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業的優勢和劣勢 3、選總成本領先有3的業用種如產重機的Hrifeger公始它市份只有5公重設起機，52。專一化：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務，每一項職能化方針都要4、規 將分析和選擇的結果進一步到產品組合、功能、資源分配上 功能：針對行業中成功的關鍵因 5、實 案例1838他可以買到-PC984件營額達到5000到000這夏德決退專從計機意他為生和企裝整的PC算統每的售上到8萬，且月增9月，爾算公的售額到0萬而雇傭了39在富翁，手中持有公司價值1.5億的。制定主要是一種管理藝術，是計劃工作最的部分，但還是有一些規律可循、有一些原則可依 3長案例華立原是一家集體企業，從70年代的一家手工作坊起家，經過二十多年的發展，至90年代已發展成為我國機械行業的大型企業和電工儀器儀表行業骨干企業，尤其是主導產品電度表的產銷量居業首位，有一支實力較強的技術開發隊伍和經驗豐富的隊伍。進步展營域擴企規，立從0代開實多化營通自籌和行徑先后投資建成箔板家用器、品飲廠塑膠廠、通設備廠房地開發司、汽維修、運。經幾年的展，經規模迅擴大經領域大大展，一系列題也之出，除銅板和家用電器取成外余部投項均失敗其食飲廠信備廠房產發司出重損，汽維廠營時由國緊銀根銀行到制年高達200多元利使業負造企業嚴重不足，影響了主導產品電度表的發展。這一切，是當初制定時所未能料到的。1、含 90%的信息10%（1）確定目標：明確、盡可能量 （2）擬訂方案：可行、盡可能（3）評價方案：“令人滿意”；強調可執行 （4）實施、評估：把決策作為一個學習過程3 ○企業管理者的大多是非程序化決策，而中、基層的大多為程序化決策。 低案例家售達十億的司在布的0多工中設一主員總計師，位計有36監員向匯報并管理2～0職員你計些計能掙如你道在994年大數計的薪僅為300時，400大多問題應何處。如問題和理問的序在手冊找不的話，計員向總部。后總就指導他該么做總在到關問的個后有就增補，以導他廠會到樣題主員這不足在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。當這些問題變為重復性問題時，他們就制定標準作業程序并發給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、文憑或會計 的有經 的情況下，就夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000或個人決策：優點：速度快、創造性好。群體決策：優點：的知識、經驗，群體對的助長作用，更易被接受、執行。 ***2、制定的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業的 復雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。?正規化：組織依靠規則和程序引導員工行為的程度。?化：決策權的分布 將實現組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結構，確定并組織關系的過程⑴確定目標 ⑵確定實現目標所需的各項活動、業務，并且分類、歸并；⑶部門化⑷確定層次結構；⑸確定職權關系 ⑹、調整、?組織工作的最終成果：組織結構 ?組化古典組織理論：以的組織為代表。強調結構化、規則化、穩定性。——型結以利克特（R?Lkrt）的參與型組織為代表。強調組織設計應考慮人的因素，能力的發揮，建立一個符合人際關系原則的組織。 散分、——與結構 低成本-----機械式結 多角化-----有機式結規模：小規模----- 環境：穩定-------機械 特 有機結 職權集中程度集中于集中于每一層中有能力的如何解決由解 信息溝 的基礎建立在職權基礎上 二、組織結構設 任何結構都必須解決三個相互關聯的問題 ——部門、層次、職權的劃分 將相同性質的工作合并在一起。---傳統、最普遍?優點：使充分發揮專業優勢有利于組織?缺點：協調，易產生“隧道視野用高（機構3、按地區劃分門原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通------社會文化環境方面缺點：與總部之間協調（不易控制如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發部、部。 1、管理幅度：一個主管能直接有效地管轄的下屬人數4-層次1112483678AB管理 管理=585（減少780人影響管理幅度的因素：1）管理者的素質和能 、、4）環境：穩定---幅度大；不穩定---幅度小5）計劃的完善程度空間分布、配備助手、、2tall扁平型結構：優點：上下級關系密切、信息縱向流通快、Flatstructure 缺點：監督不充分、協調。 4、安東尼結構職權：職務范圍內的管理權限（是決策權 ?產生：源于直線對專業知識的需要，如財務、質量、人事、等“參謀建議，直線指揮3、職能職權：參謀部門或參謀擁有的原屬直線的一部分權力?其產生：直線由于專業知識不足而將部分指揮授予參謀，使他們在某一職能范圍內行使指揮權參謀職 直線職直線擁有全部職權，沒有參謀部門或?優點：權力集中，命令 ?缺點：直線負擔重 各直接向下級發布命令，由泰羅發明，主要問題多頭 ?優點：命令，專業優 ?缺點：直線負擔重，參謀部門積極性不高4、直線職能型（圖示：P180）擁有業務指導和部分指揮權。在中小型企業中應用較為普遍 20年代通用汽車公司首創?概?特點：集中決策，分散經營。分權（實際上是在公司創造一系列“自治”的小公司?優點：提高了組織的靈活性和適應 有利于擺脫日常事 有利于企業競 ?缺點：獨立傾 6?特征：雙重指揮鏈——打破了“命令”原則 ?缺點：雙重指揮，協調臨時性，人心不 案 相整直接監

結構性方式：?設立任務小組或（TQC小組人際關系方式：?大制 1、一個主管不可能承擔所有的任務，正確地進行，有助于更好地實現目標?的含 ?益處：使從日常事務中解脫出來 發揮下屬專長，彌補才能之不足?有效的：選好受權者 用好權：既不能失控，又不能干預?不同于分權：系統地可收?與、助理、分工之間的關2、與分?與分權是相對的?的好處 （1）政策的（2）行政高效 ?影響與分權的因素—決策的重要性或代價—組織規模—組織形成的歷史：—下級管理的素質—控制技術的發展：防止失控往往是集中的借口。—組織的個性：—環境：時期和競爭加劇可能助長3、正確處理直線、參謀、職能的關系：參謀多謀，直線善斷。職能權力應受到限制——“組織重大決策的制和執行中的個人負責制四、組織工作的基本原理***1、組織工作？它包括哪些內容4、如何有效地5、實踐中如何處理與分權的關系6、職能職權？職能職權的出現是否違背組織命令性原則職務名 市場部經理部 直接上司付總經理直接下屬：5人 職位：市場推廣、助理、美工職務概述市場信息網絡的建設和管理；品牌推廣；、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標建立性市場信息網絡，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。工作職負責制作活動和宣傳所需各類資料和物品負責各區域辦事處稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部傳遞負責對各區域對外發布的VI系統各要素進行管理在本部門編制范圍內，提出招聘、解聘、調動等建議1天以內的事假，但本人例外。教育水平：或專業本科及以上學工作經驗：從事、或相關管理工作二年以工作時間：每天8小案例耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經營消費品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應商和制造公司，1991年到1992年度，其營業額達34億，其中3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達3.2億，而1985年其凈利潤僅1300萬7年增了24倍令驚不。成的鍵在用塊結。司員工700人從普通幾沒有一個人會鞋，司的全精力放在計和銷上，連設計出來樣鞋是在生產，耐的經理跑全界，專行商80代耐司后止與律、、國愛蘭幾鞋的作而到國和近年轉、西和成更的家。皮爾?卡丹的輝煌已經持續30年，其經營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標生產服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30的收入。案例制定得良好的計劃，常常因為管理沒有適當的組織結構予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結構，可能過一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLoLeeds）是經營CMP公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。利茲夫婦在1971年建立了CMP公司。到1987年，他們的10種商業報紙和雜志都在各自的市場上占據了領先地位更令人興奮的是，它們所服務的市場（計算機、通訊技術、商務旅行和健康）提供了公司成長的充足機會。但是，假如利茲夫他們最初為CMP設立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭得相當好，但到1987年它已經不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點就在他的外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復。而要求快速反應的重要決策經常被耽誤。對于當初設計的組織結構來說，CMP已經成長得太大了。版負責這些分部。利茲夫婦和每個分部的經理都是該的成員。分部經理向匯報工作，則負責確保所有的分部都能按CMP的總。這些結構上的帶來了明顯的效果。CMP現在總共14種，年銷售額達到近2億。公司的收益持續地按管理設定的30%的年增長率目標不斷增加。案例要成功地精簡一個公司的組織機構，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執行官?楊（John在19038不增了本還制創延了策比，僅公開出第代算機個字竟用了9個，近00人了7個時。楊立即著手公司結構以解決這一問題。他取消了公司的機構設置，并采取措施實現組織扁平化。他將計算機業務分為自治的2個：一個經營通過商銷售個人微機、和其它產品業務；另一個負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機擁有自己的隊伍。“在以更少的人將產品更快地送出去。數據也證實了楊重組機構的成功：在1991和1992，惠普公司的季度利潤增加了某公司總經理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。由于此合同對公司經營關系重大，董事會在其中的責任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？（）D．公司總經理已將此事委托給助手，所以，對談判完全沒有責任。第五章配 招聘甄選定向考評培訓職業發展規劃 當前評價：對現有人力資源狀況的。------依據：職務說明書 未來評價：依據正常的流動、組織發展等確定未來需要量。 素質方面知識能力方面：技術能力；人事能力；(H?Koontz)認識、分析、解決問題的能力能關于德與才：“德才兼備、德為第一關于能力與貢獻關于經驗與（結構選聘途（1）外部招聘---形式：、員工、中介機構、學校分配等---優點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁---缺點：被聘者不了解情況；難以全面；打擊員工的熱情（升遷無望（2）提升---優點：易全面鼓舞員工士氣，培養員工忠 ---缺點：同事不滿；近親繁殖（得以繼承發揚 也許是合適的，如中、高級管理（1）粗選：申請表、面 （2）測試：智力、性向、能 測驗：判斷被接受程度（適用于提升）（4）體格檢查：（5）主管主管對組織目標承擔責任，選人是其基本職責，并判斷能否與合作。人事部門只是提出建議或：甄選段（替代物?申請表：（履歷?面談：對應聘者的智力、強度、人際技巧等有較高效度，但對面談者及面談設計的要求較高?筆試：包括智商、個性、能力、等方面（一致性失敗的選聘：錯誤的和錯誤的接受確定獎金：工作業績（對組織目標的貢獻 提薪：業績、態度、能力 晉升：人事中最重要的部分 發現問題：職責不明、關系不清促進溝通：上下級明確要求及努力方向注：把個人努力與部門成就區別開來。（成績=能力+努力+●考評方法?考評指標客觀?考評方法可行可?考評時間適當?考評結果反饋四、培 組織的一項性工作，富有性 為組織發展準備維持員工對組織的忠誠，穩定隊伍 工作輪換：非管理工作輪換和管理工作輪換設置助理職務：給予觀察、實踐的機會設置職務：防止“彼得現象”產生（提升過頭）管理生涯成功要領：(S

如組織成長緩慢、不景氣、或保守，風度或儒家1、如何處理提升與外部招聘之間的關系3、為什么要進行培訓？如何培訓第六 工 ?工作的三要素 工作=f（者，被者，環境與管理：管理是建立在合法的職權基礎上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者令，但不一定盡力。管理的范圍較大，的范圍相對較者的雙重角色：者必然是管理者；但管理者不一定是者，但應努力成為者2、的作 3、者 職獎賞權：利用物質的、精神的來換取下屬的遵從職權通過組織正式發揮作用，一旦者失去管理職位，這種就大大削弱或。----成4、工作的原理和要求1、概 完整的溝通過程包括七個環節：主體編碼譯碼接受者反 反?關鍵環節：編碼、譯碼、（。----溝通中的主要發生在這三個環節有效的溝通：接受者感知到的信息與發出者基本一致。有效的溝通≠意見一致 爭案例作為圣迭戈醫院的護理部，Jenny負責管理9名值班主管及115名護士和護士助理她講述了這樣一段親身經歷7月9日星期一剛上班，她就自己犯了一個極大的錯誤看到Jenny走來時，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談論的，而且看來她們所說的不“目前的，謹慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。她們打告訴自己的朋友和同事，現在，傳言四起，處于一種幾乎的中，我從沒見過員工的士氣如此低落”Jey犯一錯誤或應說個先所出件然能功向工傳達意圖其次選信為媒體傳遞這信是合的有以式很效而時頭流效更當Jey過來一舉她擇確的來遞知這消會員產生和這情下Jey要種證大晰能使她和管們速處理在的方來傳遞息。好方法是口傳達而把這未曾到的消息以件的式至員 曾對500家公司中的191名總經理作過，發現導致失敗的最主要的原因并非技術能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。為了進行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通的方法。4、正式溝通：按正規組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。 ------但刻板！ 管理上的對策：使正式溝通暢通----制止流言的唯一----澄清事實 客觀：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多溝通方式的：語言方面、信息含糊、方式不當（如在大會上通知每人做一大串事情（一）激 即激發人的，以產生期望的行為。需 為 ------工作績效=能力×激勵水平警覺性試驗：辨別光強變化（誤差：試驗組8次；對比組24次） 好的未來。時至今日，Tina的公司僅擁有員工12名，但年均利潤已超過10萬。19933月，Tina決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在6、7、8三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息她自己來說，如果年收入已達35000，再讓她在錢和休閑之間進行選擇的話，她將選擇后者，她以為員工也會如此。不過Tina十分開朗，在接下來的大會上她召集了所有員工：“是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000的獎金？多少人贊成繼續實行四天工作制？”6只手舉 1假設X理論麥格雷戈提出，觀點：P330------泰羅制對策：“胡蘿卜加2假設霍桑試驗中提出。觀點：P3313“自我實現的人”假設------Y理論馬斯洛提出，觀點：P332對策：使工作安排富有意義、性、成就感4“復雜人”假設------超Y理論60年代末70年代初，觀點 心理學家A?Maslow在1943年所著《人的理論》一書中提出，他認為人的需要從低到高可分為五個層次：社會性：③社交需要：友情需要：歸屬需要：④尊重需要（有信心、有能力勝任）他尊（地位、權力、榮譽、高收入等⑤自我實現需要等生理安全社交尊重自我實現槽頭扣了騾和馬，嘆無官職欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；作了求仙術，更想登天騎鶴飛。2、麥克利蘭的成就激勵論（DavidC?McCleland）①權力需要：影響、控制別人的愿望。②社交需要：相互交往、獲得友情③成就需要：對性工作和事業成就的追求 50年代末心理學家(F?Herzberg)對匹茲堡地區11個企業、203名工程師和會計師進行了，發現使他們滿意的因素與因 不具備具激勵因 不滿沒有不滿沒有滿意滿 心理學家（V?H?Vroom）1964年在《工作與激勵》一書中提出。激勵水平(M)=效價(V)×期望值(E)效價：對目標價值的評價。同一獎酬對不同的人有不同價值。 1）努力與績效的關系2）3）獎酬與滿足人們需要的關系：多種方式心理學家（J?Adams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。員工激勵水平不僅受絕對的影響，而且受相對的影響。＝或產生感的原因：制度本身引起作風不正 個人錯誤判斷：公平是一種感 2、物質的（1）應針對員工的需要；堅持“物質利益原則”精神的（2）應與業績掛鉤。堅持“按勞分配原則” 案 朱彬是一房地公司負銷售副總經，他把司里的蘭起來當售部理。李在這個位上得并不怎么樣，屬說她人不煩，乎得不到點磋商。李也不意這項作，當時，她成一生就可立即拿到獎，可了經理，她得是是壞取于下們工作，獎金要到年才能下來人們說是被度發了，一位管理咨詢被請來研究這一情況，他的結論是，對李蘭來說，銷售部經理一職不是她所希望的，她不會賣力工作以祈求成功。請問：管理為什么會得出這一結論？案例布拉德利服裝公司的激麗斯?Aiceoo是拉利裝司女服和著品