中國平安保險（集團）股份有限公司

——保險、銀行、投資.中國平安保險（集團）股份有限公司目錄中國平安介紹中國平安前、中、后臺分離模式中國平安后援中心平安銀行事業部制改革中國平安對商業銀行的啟示中國平安創新實例及創新戰略目錄中國平安三大業務支柱現狀分析保險平安壽險規模保費突破2000億元，代理人數量穩健增長，產品結構不斷優化，新業務價值率持續提升；平安產險保費收入突破1000億元，綜合成本率保持良好水平；平安養老險企業年金管理資產規模繼續保持業內領先。銀行深化戰略轉型，戰略業務健康成長；積極調整業務結構，經營效益得到提升；機構建設加速發展，網點數量快速增長。投資平安信托繼續強化風險管控，私人財富管理業務穩定增長，活躍高凈值客戶數突破21萬；平安證券成功完成27家信用債主承銷發行，發行家數位居行業第四；資產管理業務持續優化保險資金投資資產結構，凈投資收益率創三年新高。中國平安三大業務支柱現狀分析保險平安壽險規模保費突破2000“平安戰車”4-2-3-1經營管理陣型“平安戰車”4-2-3-1經營管理陣型中國平安以公司、零售、同業、投行“四輪”驅動業務發展公司同業投行

零售在零售業務方面，2014年上半年，完成了零售大事業部改革第一階段工作，成功搭建客戶遷徙平臺，重點提高了經營能力，突出綜合金融特色；渠道建設步伐不斷加快；財富客戶數和客戶資產穩健提升；信用卡、汽車金融、消費金融、私人銀行業務持續穩健增長，著力打造不一樣的平安銀行。平安銀行零售業務的核心競爭力主要體現在以下四方面：中國平安子公司以及銀行內部量大質優的客戶資源；“社區化、智能化、網絡化、專業化”的平臺網絡資源；全牌照綜合金融優勢帶來的產品和通道資源；專業化經營、授權化管理的事業部制管理模式。

在公司業務方面，平安銀行持續構建“創新、效率、IT技術”三大優勢競爭壁壘，發揮貿易融資業務的傳統優勢，深化創新導向的營銷開發路徑，促進業務健康平穩增長；以科技手段深度融合產業與金融，發展供應鏈金融優勢，全面建設企業客戶的互聯網金融綜合服務平臺“橙e網”；順應實體經濟電商化趨勢，通過集團協同、同業聯盟、商務聯盟、政務聯盟等，批量獲客，引領互聯網化發展；發揮離岸業務牌照優勢，構建新型產品組合，延伸供應鏈金融末端到境外，為“走出去”企業及全球客戶提供結算、融資等一條龍服務；在小企業業務方面，平安銀行以產品多、效率高、服務優三大特色，為小企業客戶提供各類融資、結算、匯兌、現金管理、理財等金融服務。公司業務零售業務中國平安以公司、零售、同業、投行“四輪”驅動業務發展公司同業中國平安以公司、零售、同業、投行“四輪”驅動業務發展公司同業投行

零售在資金同業業務方面，平安銀行在堅持嚴控風險的基礎上，積極轉變發展模式，創新產品和模式，調整業務結構，強化風險管理；“行E通”銀銀合作的重要平臺于2013年7月正式上線，合作機構超百家，為進一步拓展穩定的同業負債來源打下了堅實的基礎；依托黃金業務全牌照的優勢，在業內首次推出“平安金”貴金屬集群品牌，著力打造黃金特色銀行，黃金交易、黃金寄售、黃金租賃等特色產品的市場影響力持續擴大；積極開展理財業務，理財產品線持續豐富，幣種多樣化，投資多元化，風險收益平衡化。

同業業務在投行業務方面，平安銀行依托中國平安綜合金融平臺，以客戶為中心，著眼貨幣市場、股票市場和債券市場，重點針對資源類、地產類、平臺類、戰略性新興產業類、高端另類等行業領域，搭建高收益、低風險、風險可控、成本可控的投行產品線，與客戶共成長。投行、資管、托管、綜拓四大平臺已形成一套良性運行的體系，運用行業事業部和產品事業部的協同合作，形成合力為客戶提供投融資解決方案和全面服務。平安銀行不斷完善公司治理結構，提升科學決策能力。積極引進現代企業人力資源管理方法，在國內率先建立了財會、信貸、稽核垂直管理體系，全面加強風險控制，資產質量保持良好。投行業務“金橙財富”投資型產品“金橙管家”資產托管服務中國平安以公司、零售、同業、投行“四輪”驅動業務發展公司同業中國平安努力打造“專業化、集約化、綜合金融、互聯網金融”四大特色綜合金融在綜合金融框架下進行商業模式創新和以全產業鏈模式介入客戶金融需求，以便為客戶提供“一站式”整體綜合金融解決方案；以正在籌備的地產事業部為例，按照平安銀行的計劃，這個事業部除了開發商業務，還要把房地產經紀業務納入進來，包括與房地產關聯的建材、家私、燈飾等整個產業鏈都囊括進來，“以全產業鏈模式介入客戶金融需求”。互聯網金融平安銀行將充分運用移動互聯網、社交網絡與電子商務的充分融合創造的巨大的商機，打造同業領先、獨具特色的網絡金融服務；同時，突破傳統固有模式的桎梏，“跳出銀行辦銀行”，逐步實現小微金融、貿易融資、個人消費金融等的線上化、電商化、移動化，打造獨具特色的“科技銀行”；例如：二手車門戶交易網站、“口袋銀行”、信用卡微信平臺。專業化在專業化方面，該行將強調全產業鏈和區域特色兩方面的專業化經營；全產業鏈：即圍繞資源稟賦、倉儲物流以及與老百姓衣、食、住、行息息相關的行業和產業鏈，整合銀行內部的產品、服務和營銷資源，對全產業鏈上的客戶提供融資、撮合、線上電商等專業化的服務；區域特色：在分行層面，結合當地產業實際和政策發展規劃，拓展特色市場、特色行業和特色客戶，做出區域特色，創出分行品牌。集約化明確“要統一思想，統一規劃，實現經營標準統一，客戶服務統一，定價統一，風險控制統一，商業模式的統一，打造強大總行、流程銀行”。中國平安努力打造“專業化、集約化、綜合金融、互聯網金融”四大目錄中國平安介紹中國平安前、中、后臺分離模式中國平安后援中心平安銀行事業部制改革中國平安對商業銀行的啟示中國平安創新實例及創新戰略目錄中國平安通過前、中、后臺的有效剝離與大集中創建綜合金融服務平臺2003年以前，平安的運作模式和傳統保險公司一樣，所有的后臺業務分散在全國各個分支機構進行操作。這種模式的缺點是：全國超過300個城市都有運營后臺，缺乏規模效益；由于資源和專業技能不能共享，平安運營和服務標準在各地和各業務線差異極大；服務和純后臺功能交錯混雜。前后臺分離的操作模式，將不需要直接面向客戶的業務全部集中，簡化機構前端的工作量，讓更多地前臺人員專注于做好銷售和客戶服務工作。同時，后臺資源的整合也使集團各項業務(如保險、銀行、投資)的客戶資源可以得到最大程度地共享，為集團的交叉銷售提供信息支持，優點是：服務的標準化；成本的降低；風險的控制。

中國平安建立綜合金融服務平臺的前提是實現前、中、后臺的有效剝離，進而通過中臺集中、后臺集中實現真正意義上的綜合金融。前、中、后臺剝離前前、中、后臺剝離后分支機構1銷售1+產品1+運營1分支機構2銷售2+產品2+運營2分支機構3銷售3+產品3+運營3分支機構n銷售n+產品n+運營n分支機構1銷售1分支機構2銷售2分支機構3銷售3分支機構n銷售n集中產品管理集中運營服務前臺中臺后臺中國平安通過前、中、后臺的有效剝離與大集中創建綜合金融服務平中國平安通過前、中、后臺的有效剝離與大集中創建綜合金融服務平臺前臺前臺就是銷售隊伍和服務網絡；即銷售渠道，分為個人銷售渠道和企業銷售渠道；在前臺通過交叉銷售提升客戶的產品持有數量，并提高客戶的利潤貢獻度和品牌忠誠度；中臺中臺是指中國平安旗下壽險、產險、年金、健康險、銀行、資產管理、證券、信托、基金、消費信貸等十大業務所整合成的一條完整金融產品體系；中臺集中讓各公司共享統一的產品平臺，節約了銷售成本；后臺后臺即指中國平安用20多年時間搭建的綜合金融架構和平臺，即服務和運營；通過統一的后臺來提供標準化服務，并控制風險，提高效率。中國平安通過前、中、后臺的有效剝離與大集中創建綜合金融服務平目錄中國平安介紹中國平安前、中、后臺分離模式中國平安后援中心平安銀行事業部制改革中國平安對商業銀行的啟示中國平安創新實例及創新戰略目錄中國平安后援中心建設歷程中國平安擁有中國金融企業中真正整合的綜合金融服務平臺，位于上海張江的中國平安全國后援管理中心是亞洲領先的金融后臺處理中心，平安據此建立起流程化、工廠化的后臺作業系統，并借助電話、網絡及專業的業務員隊伍，為客戶提供專業化、標準化、全方位的金融理財服務。1.2001年中國平安決定啟動IT系統的改造與更新項目，并在縝密籌備后，于2003年開始建設張江后援中心；2.后援中心建設原則：凡是不用面對面服務客戶的，都集中到后臺，實現流水線作業，業務的融合和協同都在前后臺同時進行，以實現完全標準化的綜合服務的目標；3.后援中心建設出發點：原本分散在各個分支機構的部分無需面向客戶、同時可以集中操作的業務整合起來，這就是平安后援中心集中作業模式的出發點；4.2006年后援中心正式啟用部分基礎性業務模塊進行集中整合；5.

稽核、IT等部分職能實施共享，以創造規模經濟，IT團隊多數時間是在為平安的后援中心和新渠道業務服務；6.2008年末，中國平安全國后援中心開始進行公司改制，分別成立了平安數據科技公司和平安科技公司，

IT與業務部門的市場化合作模式——把IT部門變為一家科技公司，以一種專業IT服務公司的運營方式與業務部門打交道；7.“萬佛朝宗”計劃：“萬佛”就是所有業務單位和改革項目與系統，“朝宗”就是集合公司最好的資源、集合所有團隊的力量，其中囊括了平安未來發展的眾多子項目，最終目標是通過前、中、后臺的整合，共同完成綜合金融的最高境界——“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”。后援中心建設歷程中國平安后援中心建設歷程中國平安擁有中國金融企業中真正整合中國平安后援中心集中作業模式——后臺組織架構實行五層劃分客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業部門包括電話中心和機構柜臺，他們為客戶提供咨詢、信息查詢變更、投保、報案、投訴等服務，支持公司金融產品的交叉銷售；共享作業層是各類業務共享的后臺作業部門包括文檔作業和會計作業，他們負責提供資料掃描上傳、契約錄入，以及費用、收支核算等服務，通過作業的高度標準化和最大限度地共享作業資源，以降低作業成本；專業作業層是需要專業能力介入業務判斷的作業部門包括核保作業和理賠作業，其主要職責是將分布在各二級機構的專業作業集中起來，實現規模化、標準化和自動化的作業能力，推動核保理賠綜合的深度專業化；運營管理和控制層對各類型作業進行運營分析和管理控制通過預測規劃、預算控制、生產計劃、過程監控和績效評估等管理動作，優化后臺資源管理，提高成本控制水平；政策規則制定層負責制定與作業相關的政策規則根據典型案例研究、作業統計分析、業務效益分析和集團戰略，制定與作業相關的政策規則，以指導作業和管理行為。中國平安后援中心集中作業模式——后臺組織架構實行五層劃分客戶中國平安后援中心集中作業模式——實現業務流程的優化中國平安后援中心組織架構的五層劃分結構反映在業務流程上即為：各分支機構在接收到客戶的業務或服務需求時，可以通過影像傳輸系統和電子化的遠程溝通平臺，將前端業務傳到相關的后臺作業單位，由后臺進行集中操作；在通過數據處理、風險審核等各個環節后，后臺再將反饋結果傳回給前端業務，完成對客戶需求的執行。顯然，與國內銀行的傳統做法相比，平安的整個過程既實現了前端業務與后臺操作的分離，各分支機構變成了純粹的“柜臺”，僅專注于公司的業務拓展以及其他與客戶面對面的服務。業務流程解讀：業務流程優勢分析：客戶各分支機構客戶接觸層共享作業層專業作業層運營管理控制層政策規則制定層影像傳輸系統電子化的遠程溝通平臺需求觸發前端集中接收需求集中傳輸后臺集中作業中國平安后援中心集中作業模式——實現業務流程的優化中國平安后中國平安后援中心集中作業模式—從三個層面顯著優化了平安的運作模式平安后援中心整合了全國800多個城市的后臺運營，統一了各地的運營和服務標準，共享整個公司的資源和專業技能，減少了管理層級，更顯著改變了平安的運作模式。在業務操作上:后援平臺整合了平安原有的業務流程和人員分布，更多的后勤人員轉向前臺開拓業務，后臺支持則集中到幾個有限的分中心運營，大幅度提高了人均產能和效益，將個人化的一些知識和技能固化在業務流程和計算機平臺中，系統中的員工可以共享這些專業經驗和知識，減少業務差錯率。在風險管理上:后援平臺將原來分散在各個省級分公司的風險審計權集中進行，減少了道德風險和操作風險，極大地提高了平安的風險管理能力。在客戶服務上:后援平臺通過多元化的服務內容、一致性的服務標準、一站式的服務流程，為平安快速響應客戶需求、推介不同產品和優質高效服務提供了極大可能。讓平安實現了產品的全方位供應，以及最有效地利用客戶服務資源，真正讓客戶享受到服務的無縫對接，讓客戶在一個公司、一個文化、一個品牌和一個系統下，享受到全方位服務。中國平安后援中心集中作業模式—從三個層面顯著優化了平安的運作中國平安后援中心集中作業模式——形成三大優勢平安后援服務系統這種集中作業模式是對金融企業業務流程的一次重大變革，它為平安帶來的不僅是成本的降低與風險的集中管理，更是讓平安為客戶提供了完全以客戶為中心的優質服務。后援服務系統的集中作業模式使整個企業整合了后臺操作，全國各個分支機構的后臺操作集中到幾個后援中心，通過對后臺設備及人力的高效利用，可以產生規模效應，從而大幅度提高人均產能和效益；集中作業模式使各分支機構變成純粹的“柜臺”，從而能夠減少辦公職場、設備等固定資產的投入，減少機構端的人力成本，大幅節約經營成本。后援服務系統將原來分散在各個分支機構的操作風險、道德風險集中到總行，有利于總部建立符合業務發展趨勢的風險控制模型；通過電子化、標準化、流程化的系統操作，后援集中作業可以更有效地執行公司的制度與作業標準，從而有效地控制風險。由后援服務系統統一進行后臺操作，就可以加強專業化分工，從而提高服務效率和服務品質；統一的后臺操作能夠為全國各地的客戶提供一致性、標準化的服務，并且為交叉銷售提供了契機;后援服務系統直接與客戶接觸，能夠及時響應市場變化，提高服務效率。一、有效降低成本二、集中型的風險管理三、為客戶提供優質服務中國平安后援中心集中作業模式——形成三大優勢平安后援服務系統目錄中國平安介紹中國平安前、中、后臺分離模式中國平安后援中心平安銀行事業部制改革中國平安對商業銀行的啟示中國平安創新實例及創新戰略目錄平安銀行的事業部制改革——“11+3+1”模式平安銀行的架構調整以“減少成本中心，增加利潤中心”為原則，將總行一級部門劃分為成本中心、準利潤中心、利潤中心三大中心。總行一級部門由原來的79個精簡至52個。其中，總行管理部門壓縮至38個，部門設置改為“11+3+1”（11個產品事業部、3個行業事業部和1個平臺事業部）的架構。11個產品事業部3個行業事業部1個平臺事業部信用卡及消費金融事業部私人銀行事業部金融市場事業部小企業金融事業部貿易融資事業部離岸金融事業部投資銀行事業部資產托管事業部機構金融事業部金融同業事業部票據金融事業部能源礦產金融事業部地產金融事業部交通金融事業部公司網絡金融事業部平安銀行的事業部制改革——“11+3+1”模式平安銀行的架構平安銀行的事業部制改革——與現有事業部制的對比不同于傳統的事業部模式，平安銀行的事業部將更多的與互聯網科技相結合，做產業和消費的整合者。一方面，平安銀行將依托集團強大的科技后援平臺，進行線上金融的開發和運用；另一方面，平安銀行將積極與電商合作，將傳統的事業部產品轉移到線上來，一邊對電商平臺上的企業提供全面的綜合金融服務，另一邊使客戶在線上完成所有流程和交易。以民生銀行為代表的事業部制事業部制模式在中國最早由民生銀行創設，是針對某個行業設立事業部，相關行業的產業鏈上下游企業（尤其是龍頭企業）的營銷權、管理權、存款都從各個分行剝離，劃至總行專門的事業部下。優勢：打通整個產業鏈，推動分行發揮網點優勢專注做小企業業務、零售業務;劣勢：分布各地的大企業客戶被由總行統一營銷維護，分行對當地大企業客戶更熟悉了解的信息優勢不再，也因此受到“不接地氣”的市場詬病。平安銀行“改良版”的事業部制平安銀行的事業部制將保留分行對當地存量核心客戶的營銷管轄權，新設的事業部將著力拓展增量客戶，并探索新的業務模式。在風險控制方面，根據產業鏈上的行業和客戶風險特征，將風險控制團隊內嵌至事業部之下，提高信審和風控的效率。分析：本來分支機構對當地企業更為了解，信息資源也更多，如果客戶營銷權沒有上收總行，將會產生更多利潤貢獻。VS平安銀行的事業部制改革——與現有事業部制的對比不同于傳統的事目錄中國平安介紹中國平安前、中、后臺分離模式中國平安后援中心中國平安事業部制改革中國平安對商業銀行的啟示中國平安創新實例及創新戰略目錄中國平安對商業銀行的啟示從西方現代金融業發展的趨勢看，改變傳統的總分體制的組織架構，將分散的資源向集團總部靠攏，有利于金融企業轉向集約化管理模式，為客戶提供統一而標準化的產品與服務。商業銀行也可以借鑒平安的后援集中作業模式商業銀行的會計、財務、授信評審、審計、人事、行政和IT等部門都可以從分支機構剝離。這些職能，一方面是專業性較強導致的行業性人才短缺，特別是商業銀行的授信評審人員更是稀缺；另一方面則是分布在各分支機構的專業性人力資源的浪費；后臺操作歸集到后援中心后，商業銀行的分支機構就可以專注于客戶服務和業務拓展，而不再需要在其它管理環節上浪費資源和精力；有利于商業銀行統一服務標準，減少因地域、管理者、經辦人的差異帶來的服務標準不一，有利于商業銀行塑造統一的品牌形象。后援集中作業可以與事業部制相輔相成、相得益彰事業部制也是著眼于改變傳統的總分制組織架構，使分散的業務、客戶拓展資源向事業部集中，從而提高專業化分工、統一服務標準；后援集中作業提高后臺的效率質量，事業部制則提高前臺的效率和質量；因此，后援中心的集中作業模式與事業部制的目標殊途同歸，兩者的結合正是西方先進商業銀行組織架構體系的主要構成機制。中國平安對商業銀行的啟示從西方現代金融業發展的趨勢看，改變傳中國平安互聯網創新實例-業務創新提速開辟互聯網金融新藍海在目前互聯網金融發展迅猛的生態環境下，平安銀行把業務結構調整與商業模式創新作為主攻方向，運用互聯網思維提高產品創新和大數據分析、構建了“橙e網”、“口袋銀行”、“橙子銀行”、“行E通”、“金橙俱樂部”等面向公司、零售、同業、投行四大客戶群體的互聯網門戶，開辟了互聯網金融的新藍海。“橙e網”:支持中小企業電子商務轉型的產業電商云服務平臺。“口袋銀行”:口袋社區智能平臺，通過O2O生態圈的模式來聚合移動金融和社區金融；“橙子銀行”:以年輕客群作為主要的目標客戶，堅持“簡單、好玩、賺錢”的原則，運用大數據、云計算等新技術、新方法，為客戶提供定制化、個性化的產品與服務。“行E通”利用互聯網金融模式深入挖掘、持續深化同業機構合作；“黃金銀行”：集黃金交易、支付、融資、理財等功能于一體的網上黃金管理平臺；“陸金所票據、行E通票據、互聯網票據”等綜合金融與互聯網金融產品相繼研發、上線，“平安票聚”等新業務模式得到逐步推廣。“金橙俱樂部”：旨在搭建一個資源共享的平臺，一個承載了銀行俱樂部、證券俱樂部、財務俱樂部、基金俱樂部、信托俱樂部的撮合平臺。在公司業務的互聯網門戶方面在資金同業的互聯網門戶方面在零售業務的互聯網門戶方面在投行業務的互聯網門戶方面中國平安互聯網創新實例-業務創新提速開辟互聯網金融新藍海在橙子銀行——快捷、安全、高收益、面向年輕人的互聯網直銷銀行橙子銀行是平安集團旗下平安銀行推出的創新型互聯網銀行業務，通過互聯網的方式，為你提供更簡單的金融服務，通過更簡單的方式，更智能地理財，更好地享受生活。

1分鐘即可直接通過電腦、智能手機、PAD在線開立的銀行電子理財賬戶與標準銀行賬戶為同一安全級別賬戶，資金安全有保障簡單的產品，無隱藏費用，保證收益無水份幫助你堅定地管理目標，快速實現夢想智能的信用卡消費管理幫你清楚算賬，更享邊賺邊還橙子銀行的5大特色橙子銀行的4大產品定活通存款產品賺定存利息，享活存便利100%保障本金和利息,并可靈活支取，按存期靠檔計息平安盈金融產品服務1分錢起購，收益趕超某“寶”T+0實時贖回到賬無需贖回可直接通過手動方式為平安信用卡還款養老保障資管計劃門檻低，單期型的資產管理計劃10000元起購投資優質的信用卡資產具有風險穩健、高收益的特征優選理財產品銀行理財產品優選平安銀行熱銷理財產品收益水平在同期產品中靠前橙子銀行——快捷、安全、高收益、面向年輕人的互聯網直銷銀行橙中國平安保險（集團）股份有限公司

——保險、銀行、投資.中國平安保險（集團）股份有限公司目錄中國平安介紹中國平安前、中、后臺分離模式中國平安后援中心平安銀行事業部制改革中國平安對商業銀行的啟示中國平安創新實例及創新戰略目錄中國平安三大業務支柱現狀分析保險平安壽險規模保費突破2000億元，代理人數量穩健增長，產品結構不斷優化，新業務價值率持續提升；平安產險保費收入突破1000億元，綜合成本率保持良好水平；平安養老險企業年金管理資產規模繼續保持業內領先。銀行深化戰略轉型，戰略業務健康成長；積極調整業務結構，經營效益得到提升；機構建設加速發展，網點數量快速增長。投資平安信托繼續強化風險管控，私人財富管理業務穩定增長，活躍高凈值客戶數突破21萬；平安證券成功完成27家信用債主承銷發行，發行家數位居行業第四；資產管理業務持續優化保險資金投資資產結構，凈投資收益率創三年新高。中國平安三大業務支柱現狀分析保險平安壽險規模保費突破2000“平安戰車”4-2-3-1經營管理陣型“平安戰車”4-2-3-1經營管理陣型中國平安以公司、零售、同業、投行“四輪”驅動業務發展公司同業投行

零售在零售業務方面，2014年上半年，完成了零售大事業部改革第一階段工作，成功搭建客戶遷徙平臺，重點提高了經營能力，突出綜合金融特色；渠道建設步伐不斷加快；財富客戶數和客戶資產穩健提升；信用卡、汽車金融、消費金融、私人銀行業務持續穩健增長，著力打造不一樣的平安銀行。平安銀行零售業務的核心競爭力主要體現在以下四方面：中國平安子公司以及銀行內部量大質優的客戶資源；“社區化、智能化、網絡化、專業化”的平臺網絡資源；全牌照綜合金融優勢帶來的產品和通道資源；專業化經營、授權化管理的事業部制管理模式。

在公司業務方面，平安銀行持續構建“創新、效率、IT技術”三大優勢競爭壁壘，發揮貿易融資業務的傳統優勢，深化創新導向的營銷開發路徑，促進業務健康平穩增長；以科技手段深度融合產業與金融，發展供應鏈金融優勢，全面建設企業客戶的互聯網金融綜合服務平臺“橙e網”；順應實體經濟電商化趨勢，通過集團協同、同業聯盟、商務聯盟、政務聯盟等，批量獲客，引領互聯網化發展；發揮離岸業務牌照優勢，構建新型產品組合，延伸供應鏈金融末端到境外，為“走出去”企業及全球客戶提供結算、融資等一條龍服務；在小企業業務方面，平安銀行以產品多、效率高、服務優三大特色，為小企業客戶提供各類融資、結算、匯兌、現金管理、理財等金融服務。公司業務零售業務中國平安以公司、零售、同業、投行“四輪”驅動業務發展公司同業中國平安以公司、零售、同業、投行“四輪”驅動業務發展公司同業投行

零售在資金同業業務方面，平安銀行在堅持嚴控風險的基礎上，積極轉變發展模式，創新產品和模式，調整業務結構，強化風險管理；“行E通”銀銀合作的重要平臺于2013年7月正式上線，合作機構超百家，為進一步拓展穩定的同業負債來源打下了堅實的基礎；依托黃金業務全牌照的優勢，在業內首次推出“平安金”貴金屬集群品牌，著力打造黃金特色銀行，黃金交易、黃金寄售、黃金租賃等特色產品的市場影響力持續擴大；積極開展理財業務，理財產品線持續豐富，幣種多樣化，投資多元化，風險收益平衡化。

同業業務在投行業務方面，平安銀行依托中國平安綜合金融平臺，以客戶為中心，著眼貨幣市場、股票市場和債券市場，重點針對資源類、地產類、平臺類、戰略性新興產業類、高端另類等行業領域，搭建高收益、低風險、風險可控、成本可控的投行產品線，與客戶共成長。投行、資管、托管、綜拓四大平臺已形成一套良性運行的體系，運用行業事業部和產品事業部的協同合作，形成合力為客戶提供投融資解決方案和全面服務。平安銀行不斷完善公司治理結構，提升科學決策能力。積極引進現代企業人力資源管理方法，在國內率先建立了財會、信貸、稽核垂直管理體系，全面加強風險控制，資產質量保持良好。投行業務“金橙財富”投資型產品“金橙管家”資產托管服務中國平安以公司、零售、同業、投行“四輪”驅動業務發展公司同業中國平安努力打造“專業化、集約化、綜合金融、互聯網金融”四大特色綜合金融在綜合金融框架下進行商業模式創新和以全產業鏈模式介入客戶金融需求，以便為客戶提供“一站式”整體綜合金融解決方案；以正在籌備的地產事業部為例，按照平安銀行的計劃，這個事業部除了開發商業務，還要把房地產經紀業務納入進來，包括與房地產關聯的建材、家私、燈飾等整個產業鏈都囊括進來，“以全產業鏈模式介入客戶金融需求”。互聯網金融平安銀行將充分運用移動互聯網、社交網絡與電子商務的充分融合創造的巨大的商機，打造同業領先、獨具特色的網絡金融服務；同時，突破傳統固有模式的桎梏，“跳出銀行辦銀行”，逐步實現小微金融、貿易融資、個人消費金融等的線上化、電商化、移動化，打造獨具特色的“科技銀行”；例如：二手車門戶交易網站、“口袋銀行”、信用卡微信平臺。專業化在專業化方面，該行將強調全產業鏈和區域特色兩方面的專業化經營；全產業鏈：即圍繞資源稟賦、倉儲物流以及與老百姓衣、食、住、行息息相關的行業和產業鏈，整合銀行內部的產品、服務和營銷資源，對全產業鏈上的客戶提供融資、撮合、線上電商等專業化的服務；區域特色：在分行層面，結合當地產業實際和政策發展規劃，拓展特色市場、特色行業和特色客戶，做出區域特色，創出分行品牌。集約化明確“要統一思想，統一規劃，實現經營標準統一，客戶服務統一，定價統一，風險控制統一，商業模式的統一，打造強大總行、流程銀行”。中國平安努力打造“專業化、集約化、綜合金融、互聯網金融”四大目錄中國平安介紹中國平安前、中、后臺分離模式中國平安后援中心平安銀行事業部制改革中國平安對商業銀行的啟示中國平安創新實例及創新戰略目錄中國平安通過前、中、后臺的有效剝離與大集中創建綜合金融服務平臺2003年以前，平安的運作模式和傳統保險公司一樣，所有的后臺業務分散在全國各個分支機構進行操作。這種模式的缺點是：全國超過300個城市都有運營后臺，缺乏規模效益；由于資源和專業技能不能共享，平安運營和服務標準在各地和各業務線差異極大；服務和純后臺功能交錯混雜。前后臺分離的操作模式，將不需要直接面向客戶的業務全部集中，簡化機構前端的工作量，讓更多地前臺人員專注于做好銷售和客戶服務工作。同時，后臺資源的整合也使集團各項業務(如保險、銀行、投資)的客戶資源可以得到最大程度地共享，為集團的交叉銷售提供信息支持，優點是：服務的標準化；成本的降低；風險的控制。

中國平安建立綜合金融服務平臺的前提是實現前、中、后臺的有效剝離，進而通過中臺集中、后臺集中實現真正意義上的綜合金融。前、中、后臺剝離前前、中、后臺剝離后分支機構1銷售1+產品1+運營1分支機構2銷售2+產品2+運營2分支機構3銷售3+產品3+運營3分支機構n銷售n+產品n+運營n分支機構1銷售1分支機構2銷售2分支機構3銷售3分支機構n銷售n集中產品管理集中運營服務前臺中臺后臺中國平安通過前、中、后臺的有效剝離與大集中創建綜合金融服務平中國平安通過前、中、后臺的有效剝離與大集中創建綜合金融服務平臺前臺前臺就是銷售隊伍和服務網絡；即銷售渠道，分為個人銷售渠道和企業銷售渠道；在前臺通過交叉銷售提升客戶的產品持有數量，并提高客戶的利潤貢獻度和品牌忠誠度；中臺中臺是指中國平安旗下壽險、產險、年金、健康險、銀行、資產管理、證券、信托、基金、消費信貸等十大業務所整合成的一條完整金融產品體系；中臺集中讓各公司共享統一的產品平臺，節約了銷售成本；后臺后臺即指中國平安用20多年時間搭建的綜合金融架構和平臺，即服務和運營；通過統一的后臺來提供標準化服務，并控制風險，提高效率。中國平安通過前、中、后臺的有效剝離與大集中創建綜合金融服務平目錄中國平安介紹中國平安前、中、后臺分離模式中國平安后援中心平安銀行事業部制改革中國平安對商業銀行的啟示中國平安創新實例及創新戰略目錄中國平安后援中心建設歷程中國平安擁有中國金融企業中真正整合的綜合金融服務平臺，位于上海張江的中國平安全國后援管理中心是亞洲領先的金融后臺處理中心，平安據此建立起流程化、工廠化的后臺作業系統，并借助電話、網絡及專業的業務員隊伍，為客戶提供專業化、標準化、全方位的金融理財服務。1.2001年中國平安決定啟動IT系統的改造與更新項目，并在縝密籌備后，于2003年開始建設張江后援中心；2.后援中心建設原則：凡是不用面對面服務客戶的，都集中到后臺，實現流水線作業，業務的融合和協同都在前后臺同時進行，以實現完全標準化的綜合服務的目標；3.后援中心建設出發點：原本分散在各個分支機構的部分無需面向客戶、同時可以集中操作的業務整合起來，這就是平安后援中心集中作業模式的出發點；4.2006年后援中心正式啟用部分基礎性業務模塊進行集中整合；5.

稽核、IT等部分職能實施共享，以創造規模經濟，IT團隊多數時間是在為平安的后援中心和新渠道業務服務；6.2008年末，中國平安全國后援中心開始進行公司改制，分別成立了平安數據科技公司和平安科技公司，

IT與業務部門的市場化合作模式——把IT部門變為一家科技公司，以一種專業IT服務公司的運營方式與業務部門打交道；7.“萬佛朝宗”計劃：“萬佛”就是所有業務單位和改革項目與系統，“朝宗”就是集合公司最好的資源、集合所有團隊的力量，其中囊括了平安未來發展的眾多子項目，最終目標是通過前、中、后臺的整合，共同完成綜合金融的最高境界——“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”。后援中心建設歷程中國平安后援中心建設歷程中國平安擁有中國金融企業中真正整合中國平安后援中心集中作業模式——后臺組織架構實行五層劃分客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業部門包括電話中心和機構柜臺，他們為客戶提供咨詢、信息查詢變更、投保、報案、投訴等服務，支持公司金融產品的交叉銷售；共享作業層是各類業務共享的后臺作業部門包括文檔作業和會計作業，他們負責提供資料掃描上傳、契約錄入，以及費用、收支核算等服務，通過作業的高度標準化和最大限度地共享作業資源，以降低作業成本；專業作業層是需要專業能力介入業務判斷的作業部門包括核保作業和理賠作業，其主要職責是將分布在各二級機構的專業作業集中起來，實現規模化、標準化和自動化的作業能力，推動核保理賠綜合的深度專業化；運營管理和控制層對各類型作業進行運營分析和管理控制通過預測規劃、預算控制、生產計劃、過程監控和績效評估等管理動作，優化后臺資源管理，提高成本控制水平；政策規則制定層負責制定與作業相關的政策規則根據典型案例研究、作業統計分析、業務效益分析和集團戰略，制定與作業相關的政策規則，以指導作業和管理行為。中國平安后援中心集中作業模式——后臺組織架構實行五層劃分客戶中國平安后援中心集中作業模式——實現業務流程的優化中國平安后援中心組織架構的五層劃分結構反映在業務流程上即為：各分支機構在接收到客戶的業務或服務需求時，可以通過影像傳輸系統和電子化的遠程溝通平臺，將前端業務傳到相關的后臺作業單位，由后臺進行集中操作；在通過數據處理、風險審核等各個環節后，后臺再將反饋結果傳回給前端業務，完成對客戶需求的執行。顯然，與國內銀行的傳統做法相比，平安的整個過程既實現了前端業務與后臺操作的分離，各分支機構變成了純粹的“柜臺”，僅專注于公司的業務拓展以及其他與客戶面對面的服務。業務流程解讀：業務流程優勢分析：客戶各分支機構客戶接觸層共享作業層專業作業層運營管理控制層政策規則制定層影像傳輸系統電子化的遠程溝通平臺需求觸發前端集中接收需求集中傳輸后臺集中作業中國平安后援中心集中作業模式——實現業務流程的優化中國平安后中國平安后援中心集中作業模式—從三個層面顯著優化了平安的運作模式平安后援中心整合了全國800多個城市的后臺運營，統一了各地的運營和服務標準，共享整個公司的資源和專業技能，減少了管理層級，更顯著改變了平安的運作模式。在業務操作上:后援平臺整合了平安原有的業務流程和人員分布，更多的后勤人員轉向前臺開拓業務，后臺支持則集中到幾個有限的分中心運營，大幅度提高了人均產能和效益，將個人化的一些知識和技能固化在業務流程和計算機平臺中，系統中的員工可以共享這些專業經驗和知識，減少業務差錯率。在風險管理上:后援平臺將原來分散在各個省級分公司的風險審計權集中進行，減少了道德風險和操作風險，極大地提高了平安的風險管理能力。在客戶服務上:后援平臺通過多元化的服務內容、一致性的服務標準、一站式的服務流程，為平安快速響應客戶需求、推介不同產品和優質高效服務提供了極大可能。讓平安實現了產品的全方位供應，以及最有效地利用客戶服務資源，真正讓客戶享受到服務的無縫對接，讓客戶在一個公司、一個文化、一個品牌和一個系統下，享受到全方位服務。中國平安后援中心集中作業模式—從三個層面顯著優化了平安的運作中國平安后援中心集中作業模式——形成三大優勢平安后援服務系統這種集中作業模式是對金融企業業務流程的一次重大變革，它為平安帶來的不僅是成本的降低與風險的集中管理，更是讓平安為客戶提供了完全以客戶為中心的優質服務。后援服務系統的集中作業模式使整個企業整合了后臺操作，全國各個分支機構的后臺操作集中到幾個后援中心，通過對后臺設備及人力的高效利用，可以產生規模效應，從而大幅度提高人均產能和效益；集中作業模式使各分支機構變成純粹的“柜臺”，從而能夠減少辦公職場、設備等固定資產的投入，減少機構端的人力成本，大幅節約經營成本。后援服務系統將原來分散在各個分支機構的操作風險、道德風險集中到總行，有利于總部建立符合業務發展趨勢的風險控制模型；通過電子化、標準化、流程化的系統操作，后援集中作業可以更有效地執行公司的制度與作業標準，從而有效地控制風險。由后援服務系統統一進行后臺操作，就可以加強專業化分工，從而提高服務效率和服務品質；統一的后臺操作能夠為全國各地的客戶提供一致性、標準化的服務，并且為交叉銷售提供了契機;后援服務系統直接與客戶接觸，能夠及時響應市場變化，提高服務效率。一、有效降低成本二、集中型的風險管理三、為客戶提供優質服務中國平安后援中心集中作業模式——形成三大優勢平安后援服務系統目錄中國平安介紹中國平安前、中、后臺分離模式中國平安后援中心平安銀行事業部制改革中國平安對商業銀行的啟示中國平安創新實例及創新戰略目錄平安銀行的事業部制改革——“11+3+1”模式平安銀行的架構調整以“減少成本中心，增加利潤中心”為原則，將總行一級部門劃分為成本中心、準利潤中心、利潤中心三大中心。總行一級部門由原來的79個精簡至52個。其中，總行管理部門壓縮至38個，部門設置改為“11+3+1”（11個產品事業部、3個行業事業部和1個平臺事業部）的架構。11個產品事業部3個行業事業部1個平臺事業部信用卡及消費金融事業部私人銀行事業部金融市場事業部小企業金融事業部貿易融資事業部離岸金融事業部投資銀行事業部資產托管事業部機構金融事業部金融同業事業部票據金融事業部能源礦產金融事業部地產金融事業部交通金融事業部公司網絡金融事業部平安銀行的事業部制改革——“11+3+1”模式平安銀行的架構平安銀行的事業部制改革——與現有事業部制的對比不同于傳統的事業部模式，平安銀行的事業部將更多的與互聯網科技相結合，做產業和消費的整合者。一方面，平安銀行將依托集團強大的科技后援平臺，進行線上金融的開發和運用；另一方面，平安銀行將積極與電商合作，將傳統的事業部產品轉移到線上來，一邊對電商平臺上的企業提供全面的綜合金融服務，另一邊使客戶在線上完成所有流程和交易。以民生銀行為代表的事業部制事業部制模式在中國最早由民生銀行創設，是針對某個行業設立事業部，相關行業的產業鏈上下游企業（尤其是龍頭企業）的營銷權、管理權、存款都從各個分行剝離，劃至總行專門的事業部下。優勢：打通整個產業鏈，推動分行發揮網點優勢專注做小企業業務、零售業務;劣勢：分布各地的大企業客戶被由總行統一營銷維護，分行對當地大企業客戶更熟悉了解的信息優勢不再，也因此受到“不接地氣”的市場詬病。平安銀行“改良版”的事業部制平安銀行的事業部制將保留分行對當地存量核心客戶的營銷管轄權，新設的事業部將著力拓展增量客戶，并探索新的業務模式。在風險控制方面，根據產業鏈上的行業和客戶風險特征，將風險控制團隊內嵌至事業部之下，提高信審和風控的效率。分析：本來分支機構對當地企業更為了解，信息資源也更多，如果客戶營銷權沒有上收總行，將會產生更多利潤貢獻。