1對人性的認識

2激勵概述第八章

激勵激勵國外有人做過這樣的調查：按時計酬的職工每天一般只需發揮20%~30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調動其積極性，那么他們的潛力可發揮到80%~90%，這之間的差額用于提高勞動生產率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵來實現。引例友誼卡片公司的四天工作制迪娜于1986年創立了友誼卡片公司，他們應用自己的專長來設計、制造、銷售賀卡。經過努力奮斗，1992年公司的年均利潤已經達到10萬美元。為了讓公司員工共享公司的成功，迪娜宣布，在93年第二季度，每周實行4天工作制，薪水不變。在實行一個月后，有一位迪娜最信賴的員工向迪娜說，他寧愿得到加薪而不是額外的休息時間。迪娜很吃驚，她公司員工的薪水已經比當地同行業的員工高20%，年收入達到35000美元。若讓她在錢與休閑時間之間進行選擇，她會毫不憂郁地選擇后者。第一節對人性的認識激勵一、“經濟人”假設道格拉斯·麥格雷戈編著《企業的人事》中，麥格雷戈詳細闡述了經理的兩種思維方式，即“X-Y理論”。激勵其中X理論就是對“經濟人”假設的運用（1）人性本是壞的（2）多數人都胸無大志（3）多數人都希望平平穩穩地工作（4）個人目標與組合目標是相矛盾的（5）只有少數人能自我鼓勵激勵二、“社會人”假設霍桑實驗激勵主要觀點：（1）人不是孤立存在，而是歸屬于群體的社會存在（2）生產效率和工作方法、工作環境之間沒有必然聯系（3）企業中存在非正式組織（4）企業要改進管理方式激勵三、“自我實現人”假設“自我實現人”假設麥格雷戈的“Y”理論（1）最終目的是實現自我（2）人能夠自我控制和自我激勵（3）人自我實現的目標與組織目標并不沖突（4）適當條件下，人會承擔責任（5）現有工業條件下，一般人的潛能只發揮了一部分激勵四、“復雜人”假設既不同于X理論，也不同于Y理論！ ——超Y理論激勵（1）人的需要是多種多樣的，并且隨著時間和環境的變化而變化。（2）各種需要對于個人的重要程度是變化不定的，并按照重要程度形成一定的需要等級層次，而需要等級層次本身也是不斷變化的，因人、因時、因境變化。（3）員工可以在其組織經歷中習得新的需求，所以在特定時期，員工總的行為動機是原始需求與其組織經歷之間交互作用的結果。（4）需求與動機結合成為復雜多樣的動機模式、價值觀和目標，因此人們要選擇在什么樣的層次上去理解人的激勵。（5）當工作職務本身比較復雜，包含多樣技巧要求時，就可能有眾多動機發揮作用。（6）一個人的自我實現以及組織效益的最大化，不僅取決于對于員工激勵的性質，還取決于工作本身以及-一些客觀條件所形成的既定工作模式與感情。第二節激勵概述激勵一、激勵的含義激勵（motivate）含有激發動機、鼓勵行為的意義望梅止渴激勵養牛之道有一次，我們旅行到鄉間，看到一位老農把喂牛的草料鏟到一間小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就問道：“老公公，你為什么不把喂牛的草放在地上，讓它吃？”老農說：“這種草草質不好，我要是放在地上它就不屑一顧；但是我放到讓它勉強可夠得著的屋檐上，它會努力去吃，直到把全部草料吃個精光。”激勵人的行為的基本模式（激勵模式）需要動機行為獎勵滿足需要、產生高層次的需要二、激勵的過程

激勵激勵激勵激勵各界紛紛慷慨解囊，大難興邦激勵臺塑集團董事長王永慶(1917年1月18日-2008年10月15日)

2008年福布斯排行榜公布的王永慶身價，高達68億美元，位居島內第二。

王永慶慷慨的獎勵：1.獨特的物質獎勵：只要努力就有收益，“創造利潤，分享員工”。除有名的年終獎金和改善獎金之外，還有“另一包”（公開獎金之外的獎金），另外還有成果獎金。2.獨特的精神激勵：親自為季度業績突出的管理人員和員工過生日；堅持參與一線員工活動；內部缺崗必須首先從內部調任……3.壓力獎勵:每天中午在公司吃一頓便飯，然后在會議室召見各事業單位主管，稱為“午餐匯報”。激勵激勵需要產生滿足新的需要產生再滿足激勵（2）動機1.激發作用2.指向作用3.強化作用激勵三、作用（一）有利于充分發揮員工的潛在能力。（二）有利于為組織廣泛吸引人才和留住人才。（三）有利于實現組織目標，增強組織的凝聚力。（四）有利于營造良性的競爭環境。復習兩個中學生在討論即將高中畢業考大學的問題上有不同看法，A出生于工人家庭，父母都下崗，在區街工廠謀取到一份職位維持生活，他很看重高考，認為這關系到自己一生的命運和家庭生活水平的變化。而B出生于體商人家庭，小富為安，他認為考上大學最好，考不上也無所謂，他可子承父業，會有工作、有生活的保證。根據有關管理理論，你認為高考（）。A.看不出對A.B的激勵水平B.對B的激勵力比A大C.對A的激勵力比B大D.對A.B的激勵力一樣大激勵（三）行為

人的主觀對客觀作出的可以觀察到的反應激勵三、激勵的類型、原則和方法激勵（一）激勵的類型1.正激勵和負激勵2.內激勵和外激勵3.物質激勵和精神激勵激勵（二）實施激勵的主要原則1.實事求是2.公正公平3.注重時效4.按需激勵5.系統設計激勵體系激勵（三）激勵的方法1.工作激勵2.成果激勵激勵兩熊賽蜜

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。

激勵黑熊想，蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。激勵棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，并把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

激勵一年過去了，兩只熊查看比賽結果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

激勵黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。

激勵另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。激勵而棕熊的蜜蜂則不一樣，因為它不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。

激勵啟示應使員工目標明確重視最終成果的評估及時反饋績效注意培養團隊合作精神激勵四、代表性的激勵理論激勵（一）馬斯洛的需要層次理論

生理需要（饑餓、口渴）

安全需要（安全、保障）社會需要（歸屬感、愛情）尊重需要（自我尊重、賞識、地位）自我實現需要低級需要高級需要激勵4321我國明朝一位文人：

終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎；槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；作了皇帝求仙術，更想登天騎鶴飛。激勵推動人類行為的源動力是生理需要，這是人類賴以生存和發展的基本條件，下述問題哪些是生理需要？（）A.陽光.空氣.水B.衣.食.工作交往C.吃飽與色味香俱全D.穿暖與崇尚名牌激勵某地區政工干部在調查所在區域內企業職工狀況時發現了三種現象

（1）某機械廠里大齡未婚的青年很多，他們常為自己的婚姻問題而苦惱；

（2）一家地處市郊的絲織廠，由于周圍治安不好，做三班的女工在夜間上下班經常遇到流氓的干擾而不安心工作；

（3）某鋼鐵廠有位電子專業畢業的中年知識分子，曾經利用業余時間在研制小型電腦方面有所創新，他本人迫切要求從事這方面的專門研究，以爭取早出成果以上在三種需要分別屬于（）

A.生理需要.安全需要和尊重需要B.社會需要.安全需要和自我實現需要

C.生理需要.安全需要和自我實現需要

D.社會需要.自我實現需要和安全需要激勵某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。激勵（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需要滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。激勵二、赫茲伯格的雙因素理論F.Heraberg， Two-factorTheory保健因素、激勵因素

激勵成就承認工作本身責任晉升成長監督公司政策與監督者的關系工作條件工資同事關系個人生活地位保障與下屬的關系保健因素激勵因素極不滿意極滿意

赫茲伯格雙因素激勵理論激勵滿意不滿意滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意激勵因素保健因素傳統觀點與赫茲伯格觀點的比較傳統觀點激勵總結：

這種理論對企業管理的基本啟示是：要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生。但更重要的是要利用激勵因素去激發員工的工作熱情，努力工作，創造奮發向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。激勵弗魯姆認為，某一項活動對某人的激勵力量取決于他所能得到的全部預期價值乘以他認為實現該結果的可能性（期望概率）。公式：M＝V×EM（激勵力量），V（效價），E（期望值）公式表明，某一活動對組織成員激勵程度由效價和期望值兩個因素共同決定。三、弗魯姆的期望理論（ExpectancyTheory）激勵例：

一位公司銷售經理對他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將獎勵你一套住房。這時組織的目標是1000萬的銷售額，個人的目標是一套住房，效價和期望值可能會這樣影響這個銷售員的激發力量。激勵效價——銷售員可能的反應是：A．“天哪！一套住房！哈哈，這正是我夢寐以求的，我一定要努力爭取！”B．“住房？我現在住的已經夠好的了，沒有必要再來一套，況且如果我一人拿了一套住房，同事們肯定會不滿的，呃，這對我來說沒什么吸引力！”激勵期望值——他可能的反應是：A．“1000萬元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再努力一點，是能做到的。”B．“‘1000萬元’？簡直是天方夜談，經理要么瘋了，要么就是壓根兒不想把住房給我，我才不會白花力氣呢！”激勵激發力量——他可能的反映是：A．“只要銷售到1000萬元就能得到一套住房，我一定好好努力！”B．“經理向來說話不算數，我打賭經理到時一定能找出10條理由說：‘我也不想說話不算數，但我實在是無能為力’。”激勵分析：

在例子中我們可以很明顯地看到，效價和期望值越高（在所有A的情況下），則對人的激勵力越強；而反之（在所有B的情況下），則對人的激勵力越弱。

從中至少可以得到以下兩點啟示：一是要有效地進行激勵就必須提高活動結果的效價，要提高效價就必須使活動結果能滿足個人最迫切的需要。二是要注意目標實現的期望值，即組織目標實現的概率不宜過低，以免讓個人失去信心，當然也不宜過高，過高則會影響激勵工作本身的意義。激勵期望理論的四個步驟：能夠提供什么樣的結果結果對我有多大吸引力需要采取什么樣的行為能夠實現我自己目標嗎激勵在進行激勵時，要處理好三個方面的關系：努力與績效的關系。努力達到期望目標的概率較高，會激發出很強的工作力量。績效與獎勵的關系。取得成績后能夠得到物質、精神的獎勵，可能會產生工作熱情。獎勵與滿足個人需要的關系。不同的人有不同的需求，同一種方法給予獎勵所帶來的滿足程度不同。激發的工作動力不同。

個人努力

取得績效

組織獎勵

滿足個人需要程度關系1關系2關系3激勵四、亞當斯的公平理論（EquityTheory）基本觀點－當個人因工作而取得報酬后，不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。通過比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較結果將直接影響他在今后工作中的積極性。公式：個人所得他人所得個人投入他人投入案例分析一定要留住韋爾奇1892年4月15日，愛迪生電器公司與湯姆森.休斯敦公司合并，成立了通用電器公司。通用電器是一個偉大的企業，因為它造就了一些偉人，其中就包括后來成為它的首席執行官的杰克.韋爾奇。1961年，杰克.韋爾奇已經以工程師的身份在通用電氣公司工作了一年，年薪是10500美元。看他表現還不錯，他的第一位老板給他漲了1000美元，韋爾奇很高興。可是不久，他發現他們辦公室的4個人的薪水是完全一樣的，于是就高興不起來了。他認為自己的貢獻比他們的都大，應該得到比他們更多的報酬。案例分析一定要留住韋爾奇這件事讓韋爾奇發現，通用電器公司也并不象傳說中的那樣好。他去和老板談判，要求增加工資，老板沒同意，他就萌生了跳槽的想法。不久，他就找到了一份體面的工作，是一家設在芝加哥的國際礦物和化學公司，離他岳母的住所不遠。聽說韋爾奇要走，這可急壞了韋爾奇的新上司—當時年輕的經理魯本.古托夫。韋爾奇這個自命不凡的年輕人給他留下了深刻的印象，可第二天就要舉行他的歡送會了，于是，古托夫當晚就邀請韋爾奇夫婦共進晚餐。案例分析一定要留住韋爾奇吃飯的時候，古托夫苦口婆心地勸說韋爾奇留下，但4個小時的晚宴仍然沒有說服一顆堅持要走的心。古托夫并不甘心，在回家的途中，在路邊的電話亭旁，他繼續對韋爾奇游說。他對韋爾奇說：“我給你漲一點工資，在科普蘭給你漲1000美元的基礎上，再漲2000元……我知道，錢不是主要原因。”當時已經是午夜一點鐘了。在幾個小時后，韋爾奇出席了為他舉行的歡送會，但他決心留下來。古托夫很高興的說：“這是我人生中的一次最成功的推銷活動。”激勵亞當斯公平理論的啟示影響激勵效果的不僅僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。激勵時應力求公正。積極疏導被激勵者的公平心理。（絕對的公平是沒有的；不要盲目攀比；不要按酬付勞）激勵五、斯金納的強化理論無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行動。這種行為將產生一定的結果，當行為的結果對他或它有利時，這種行為就會重復出現；反之，這種行為就會減弱或消退。這就是環境對行為強化的結果。激勵1.正強化2.負強化3.懲罰4.廢止激勵（六）