創新企業家精神讀后感創新企業家精神讀后感創新企業家精神讀后感資料僅供參考文件編號：2022年4月創新企業家精神讀后感版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發布日期：《創新與企業家精神》讀書心得班級：2012級工商管理（金融方向）2班姓名：張媛學號：摘要創新是企業家的標志，企業家社會是，德魯克留給人類社會的一劑良藥。激烈競爭、瞬息萬變的市場和技術讓人們深信不疑創新的重要性，但關鍵問題是，該如何進行創新。如果你懂得在哪里以及如何尋找創新機遇。你就能系統化地管理創新；如果你懂得運用創新的原則。你就能使創新發展為可行的事業。這就是德魯克在《創新與企業家精神》中為我們揭示的重點。如何尋找創新機遇將創意發展為可行的事業有何原則和禁忌什么樣的政策和措施才能使機構成功地孕育出企業家精神具有企業家精神的機構如何組織和配備人員如何成功地將一項創新引入市場，贏得市場德魯克在經典之作《創新與企業家精神》中，首次將實踐創新與企業家精神視為所有企業和機構有組織、有目的、系統化的工作，并與我們共同探討這些問題的答案。【關鍵詞】企業家精神

創新精神責任意識目錄TOC\o"1-3"\h\u59851書目 116102全書提要 126849本書作者簡介 15460著書基本結構 411462本書基本內容 59643論述與批判 73003論述 724111批判 9133694感想 1025751感想一 1011258感想二 11154955讀后感結語 141書目書名：創新與企業家精神InnovationandEntrepreneurship作者:彼得·德魯克(PeterF．Drucker)

出版社:機械工業出版社

譯者:蔡文燕

出版年:2007-1

頁數:233

定價:元

裝幀:平裝

ISBN:993592全書提要本書作者簡介彼得·德魯克，管理學科開創者，他被尊為“大師中的大師”、“現代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家；他稱自己是“社會生態學家”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋梁。

1909年彼得·德魯克生于維也納的一個書香門第，1931年獲法蘭克福大學國際法博士學位，1937年與他的德國校友多麗絲結婚，并移居美國，終身以教書、著書和咨詢為業。

在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，以及美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的杰出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究生院以他的名字命名；為表彰他為非營利領域所帶來的巨大影響，國際慈善機構“救世軍”授予德魯克救世軍最高獎項“伊萬婕琳·布斯獎”。

他曾連續20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業評論》上共發表38篇文章，至今無人打破這項紀錄。他著述頗豐，包括《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《管理：使命、責任、實務》《旁觀者》等幾十本著作，以30余種文字出版，總銷售量超過600萬冊。其中《管理的實踐》奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經典。

他曾7次獲得“麥肯錫獎”；2002年6月2013，獲得當年的“總統自由勛章”，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

本書時代背景20世紀80年代，德魯克思想被引入中國；2004年，德魯克管理學全面進入中國的管理教育。創新精神是一個民族進步的動力，培養具有創新精神、掌握科學知識的人才是的首要任務。人們一提到斯坦福大學，就自然會聯想到斯坦福研究園區和“硅谷”。1951年，斯坦福大學副校長特曼教授創建了斯坦福研究園區，成為世界上第一個研究園區。當時，特曼教授兩名得意門生休利特和帕卡德以538美元起家，創建了今天聞名世界的惠普公司。有人說，在斯坦福大學成長的歷程中，始終貫穿學以創業、學以進取的精神，而在杰拉德?卡斯帕爾先生看來，學生對他說“教授，你錯了”，是最值得高興的事。黨的十六屆三中全會通過的《決定》，提出了大力發展混合所有制經濟和非公有制經濟，建立健全現代產權制度，形成城鄉勞動力平等就業制度，建立健全社會信用體系等一系列深化改革的重大舉措。這些舉措的根本意義和實質所在，是建立起激發全民族創新精神的制度保障，必將大大地激發全民族的創新精神，促進中國經濟蘊含的巨大經濟潛能的釋放，成為社會經濟發展和民族復興的根本制度保障。創新精神是一個民族進步的動力，培養具有創新精神、掌握科學知識的人才是的首要任務。人們一提到斯坦福大學，就自然會聯想到斯坦福研究園區和“硅谷”。1951年，斯坦福大學副校長特曼教授創建了斯坦福研究園區，成為世界上第一個研究園區。當時，特曼教授兩名得意門生休利特和帕卡德以538美元起家，創建了今天聞名世界的惠普公司。有人說，在斯坦福大學成長的歷程中，始終貫穿學以創業、學以進取的精神，而在杰拉德·卡斯帕爾先生看來，學生對他說“教授，你錯了”，是最值得高興的事。抓住經濟全球化的發展機遇，重要的是創新。江澤民主席曾經指出，創新是一個民族進步靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。美國《財富》雜志的封面文章，分析全球最有競爭力的企業，總結他們的成功經驗，介紹全球最受贊賞公司排行榜的根據，“第一是創新，第二是創新，第二還是創新”。這個概括集中反映了全球企業發展的客觀現實。對中國的廣大企業來說，首要的是觀念創新，樹立創新思維。—個成功的企業家決不能因循守舊、墨守陳規，而應當有廣闊的視野，適時看到國內外的各種變化，以應變、善變的精神，去思考企業的生存和發展，洞察消費者的潛在需求，開發新的市場，拓展新的事業。從人類社會進入工業化發展以來，每一次科技進步都帶來社會的巨大變革，為經濟發展注入活力。英國的工業革命以瓦特發明蒸汽機為標志，蒸汽機推動火車使得人和物的交流更加有效率，蒸汽機在工廠提高生產能力，生產出更多低成本的產品，蒸汽機推動輪船使得這些產品銷往全世界各地，“大英帝國”曾被視為日不落國。電的發現和各種電器的發明深刻改變了人類生活，全世界生產能源和電器的廠家仍然是這個社會的主要骨干企業，像美國的通用電氣、日本的電器等企業，在不斷改變著我們的生活。計算機的發明在提高人類智力的延伸，造就了像微軟這樣的信息技術“王國”，改變著人類的思維。人類有獲得一次發展過程中的“創新”支撐。彼得·德魯克在1985年就遠見卓識地提出企業創新和企業家的創新精神，如果說以往企業的創新是一種碰巧運氣的話，現代企業創新是有目標地實現自身持續發展過程中的必要要素，我們已經看到我們國家對科技創新的重視，鼓勵企業中建設技術開發中心，鼓勵企業建設國家級的重點實驗室，以減免稅收鼓勵企業在科技開發方面的投入，對作出重大貢獻的科技人員給予物質將來和精神鼓勵。這些實踐與彼得·德魯克的思想是相通的，就是要促進企業的自主創新，保持企業的持續健康發展，進而保持國民經濟持續健康發展。著書基本結構1推薦序一

推薦序二

推薦序三2譯者序3序言引言企業家經濟

第一部分創新實踐

第1章系統化的企業家精神

第2章有目的的創新和創新機遇的七個來源

第3章創新機遇來源一：意外事件

第4章創新機遇來源二：不協調的事件

第5章創新機遇來源三：程序需要

第6章創新機遇來源四：產業和市場結構

第7章創新機遇來源五：人口統計數據

第8章創新機遇來源六：認知的變化

第9章創新機遇來源七：新知識

第10章聰明的創意

第11章創新的原則

第二部分企業家精神的實踐

第12章企業家管理

第13章企業家企業

第14章服務機構的企業家精神

第15章新企業

第三部分企業家戰略

第16章“孤注一擲”

第17章“攻其軟肋”

第18章生態利基

第19章改變價值和特征

4結論企業家社會本書基本內容創新是有目的性的，是一門學問。——彼得·德魯克在彼得·德魯克的眾多著作中，《創新與企業家精神》是我印象比較深刻的一本書，彼得德魯克先生從另一個全新的視角上給我們展示了他30多年來關于創新與企業家精神的系統思考和不斷實踐的心得。這本書主要從三個主題來討論創新與企業家精神：創新實踐、企業家精神的實踐以及企業家戰略。每個主題都是創新與企業家精神的一個“層面”，而非一個階段。而在這本書中，對我觸動比較大的就是第一部分，那么下面我將詳細的談下我的感受。德魯克先生在這一部分不僅告訴了我們什么是創新，并且向我們展示了企業家應該從哪里創新以及如何尋找創新機遇。彼得·德魯克無疑是20世紀在企業管理領域中最偉大的研究者之一，他的理論影響著現代社會企業家的實踐活動。前蘇聯著名經濟學家康德拉杰耶夫的“經濟發展過程必然出現周期性的經濟危機”論斷在資本主義社會的經濟發展過程中已經在不斷出現，但是到了20世紀末期，人類開始進入信息化社會，這種論斷似乎不那么靈驗了，資本主義社會發展由于受周期性的經濟危機困擾，掙扎著尋找一條理想的持續增長之路，企業家在經濟發展過程中也被企業受到周期性經濟危機的打擊在尋找突破之路。事實上在企業家的努力下和經濟全球化及政府對經濟干預的力度加大，市場經濟行為已經出現周期性波動而非危機的局面，這種情況的出現背后的原因被彼得·德魯克稱之為“創新”。在彼得·德魯克看來，創新是唯一能造就一個持續和健康發展的經濟。我們社會已經將創新滲透到社會的方方面面，從國家管理的創新，變革一直伴隨著我們，“改革開放”已經成為我們一項基本國策，閉關自守只能是貧窮落后的代名詞，中國經濟在改革開放過程中持續發展創造了世界市場經濟發展的奇跡，其成就為全世界有目共睹。中國企業也在不斷轉型和變革，進行著不斷的創新，企業不僅重視組織形式和規模效應，也在重視科技創新帶來服務上的附加值創造，從而推動企業不斷發展。資本主義周期性經濟危機的發生主要在于創新力不夠，企業是周期性經濟危機的“幫兇”，盡管企業不是本意要這樣做，但是沒有創新的企業的行為就是為自己和社會經濟自掘墳墓。看一下沒有創新企業的發展模式，首先是企業生產一種社會需求產品，這種產品在一個階段有利可圖，從而引發其他企業效仿，產品市場投放競爭加劇，企業生產這種產品的利潤減少，企業管理者只能通過增加產量維持利潤絕對值水平，生產這種產品的企業的生產能力在不斷擴展的過程就是企業利潤增長接近于0的過程，這時企業的資金鏈斷裂，企業要面臨倒閉的過程。企業倒閉，工廠關門，工人失業，企業崩潰。如果成千上萬的企業都是這樣沒有創新能力，出現群體倒閉，對社會而言，就是發生經濟危機。那么，有什么手段能使企業不以上述模式運作呢，如何使企業保持一個持續增長的態勢呢，彼得·德魯克找到了解決辦法，就是企業要“創新”。彼得德魯克說創新是企業家特有的工具，創新是有目的性的，是一門學問。這顯然與我們平時理解的“創新”有千差萬別，他告訴我們凡是能使現有資源的財富生產潛力發生改變的事物都足以構成創新。這句話初始理解起來很難，平時我們所理解的的創新大多局限于技術的創新，比如技術革命，然而彼得德魯克告訴我們創新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創意、一個新的認知就可以成為一個創新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產品和服務，也就是改變資源的產出，并創造了一種新的價值。也就是說創新并不局限于科技創新，它還包含了社會創新或市場創新，這也是彼得德魯克所推崇的。彼得德魯克一貫強調，沒有科技含量的社會創新或市場創新比起科技創新，不但更容易發現機會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創新，時間跨度大、風險高、成功幾率小。他還強調，創新是有目的性的，可以通過某種訓練加以實踐，并將它完全掌握后，創新才會有效。"創新"是為客戶創造出新的價值。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。客戶有新的所得，才會從不買到買、從買的少到買的多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業的收入和利潤上，就是創造了新的財富。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的產品或服務并不算創新，因為它只是對別人已經創造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被"邊緣化"。創新”是指系統化創新，彼得·德魯克具有創建地提出了“七大機遇”的創新來源，它們是1、意料之外的事件意外的成功和意外的失敗；2、不協調的事件實際情況和預料情況不一致；3、基于程序需要的創新；4、產業和市場結構的變化；5、人口統計數據；6、認知、情緒以及意義上的改變；7、新知識包括科學的和非科學的。這七個創新機會的來源相當模糊，而且彼此之間有相當大的重疊部分，但是它們可以作為我們考察企業創新的指南，可以從這些具體的方面尋找企業的創新來源.3論述與批判論述在德魯克眼里，企業家精神的本質就是有目的的、有組織的系統創新。而創新就是改變資源的產出；就是通過改變產品和服務為客戶提供價值和滿意度。如同樣在餐飲業，麥當勞的創始人雷·克羅克就是杰出的企業家，他并沒有發明任何新的東西，而是因為他讓漢堡包這一在西方很普遍的產品通過連鎖的方式進行標準化生產，通過使產品標準化、規格化，設計流程與操作工具，以及分析工作流程與結果并設定標準，并依據該標準培訓員工，不但大大提高了資源的產出，而且開創了一個新市場和新顧客階層，影響了人們的生活。這就是企業家精神的精髓所在。德魯克同時告訴我們"企業家精神"與什么無關：（1）企業家精神與企業規模和企業性質無關。無論是大企業還是小企業，無論是私人企業還是公共部門（包括政府部門），無論是高科技企業還是非高科技企業都可以有企業家，也可以具備企業家精神。（2）企業家精神與所有權無關。無論是企業所有者，還是職業經理人，還是普通職員，都可以成為企業家，并具備企業家精神。（3）企業家與人格特性無關，他們不是"專注于冒險"，而是"專注于機遇"。企業家精神與創新是可以訓練和學習的。永不枯竭的創新動力。和許多人想象的相反，創新并不是有趣的、風光的事，而是艱苦的、枯燥、令人沮喪的工作。那些企業家為什么會熱衷于創新特別是在他們已經功成名就之后，為什么還會一再地推陳出新為什么他們會愿意全身心投入到成功創新所必需的持之以恒、辛勞而充滿挫折的工作中去德魯克的愛人多瑞絲說了一句話作為對他一生的概括："彼得永遠在寫，他熱愛寫作，但是他從不為了使自己重要而寫"。這是所有偉大的創新者或企業家的真實寫照。為名、為利、為權、為自己，這些人類的欲望固然可以激發一時的創業熱情，但不能持久，在他們達到預期的目標后，往往會停頓下來。許多企業家成功之后轉入"守業"就是這個原因。但是如果你有一個遠大的目標是超越個人和組織的需求，在個人和組織體外，即使窮個人一生的精力、組織的全部資源也無法真正達成時，你就會獲得永不枯竭的創新動力，這種動力會推動你去做不足為外人道的艱苦工作。曾有人問德魯克："如果要你用一句話描述一下企業家的特征，你會說什么"德魯克答到："企業家就是那些愿意過不舒服的日子，或者說不愿意過舒服日子的人。"（為了一個值得他們那樣去做的目標）管理者不在引進而在培養“現代管理學之父”彼得。德魯克曾經說，“責任不是幫助財富500強取得更大的成功，而是幫助那些中小企業，以及不是特別強的公司，幫助他們去轉變、成長。”我也意識到，目前中國中小企業的管理滯后，稱職的管理人才嚴重缺乏，這也是整個中國經濟發展的一大瓶頸。因為中國可以很容易地得到國外的技術，也容易吸引外資，但技術和資本僅是工具而已，它們必須通過有能力的管理者才能發揮作用和功效。而管理者不同于技術和資本，不能依賴進口，即便引進也只是權宜之計，而且引進的人數也是寥寥無幾。只有中國人才能建設中國，中國發展的核心問題就是要培養一批卓有成效的管理者，他們應該知道如何去領導企業并促進它的發展，也知道如何去激勵員工，讓他們的工作卓有成效。中國的管理者只能自己培養，他們熟悉并了解自己的國家和人民，并深深植根于中國的文化、社會和環境當中。中國企業的職業化進程只是初級階段，在這個階段里無論是國有企業的決策者、管理者還是民營企業的創業者，都需要完成由積累階段到科學管理階段的演變。也正因為這一現狀，創業者和管理者們仍然需要面臨管理科學與企業操作的融合歷程，這種融合注定是一個漫長和的過程。批判人人都知道創新的重要性，激烈的競爭，瞬息萬變的市場和技術已經讓人們對此深信不疑，但關鍵問題是，該如何進行創新呢創新是每位高層管理者的職責，它始于有意識地尋找機遇。如果你懂得在哪里以及如何尋找創新機遇，你就能系統化地管理創新；如果你懂得運用創新的原則，你就能使創新發展為可行的事來。這就是德魯克在《創新與企業家精神》中為我們揭示的重點。如何尋找創新機遇將創意發展可行的事業有何原則和禁忌什么樣的政策和措施才能使機構成功地孕育出企業家精神具有企業家精神的機構如何組織和配備人員如何成功地將一項創新引入市場，贏得市場彼得德魯克說成功的企業家不會坐等“繆斯垂青”并賜予他們一個“好主意”；相反，他們努力實干。他告訴我們創新是需要轉化為行動的，如果創新僅僅是停留在觀念上而沒有轉化為行動和結果，就沒有任何意義和價值。那么要從哪里創新，德魯克告訴我們創新機遇的七大來源，前四個來源存在于機構內部，后三個則發生于企業外部：（1）意料之外的事件——意料的成功、意料的失敗、意料的外部事件；（2）不協調的事件——現實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；（3）基于程序需要的創新；（4）每個人都未曾注意到的產業機構或市場結構的變化；（5）人口統計數據；（6）認知、意義及情緒上的變化；（7）新知識，包括科學和非科學的新知識。為什么創新創新固然可以令一個企業成功并贏得財富，但是創新的意義不僅限于此。在本書的“結論”中，德魯克把創新引申到他一生最關注的主題——社會的健康發展上。對于創新的意義，其他的言語都會顯得蒼白，引用德魯克的話來說：“無論是社會還是經濟，公共服務機構還是商業機構，都需要創新與企業家精神。創新與企業家精神能讓任何社會、經濟、產業、公共服務機構和商業機構保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創新與企業家精神不是對原有的一切“斬草除根”，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務。其次，因為它們并沒有事先規劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產生預期的和所需的結果，就會很快消失。”4感想感想一下面我只針對發生于企業外部的創新機遇談談我的認識：人口統計數據：一直以來對于人口統計數據都沒有特別的概念，看到德魯克的話才意識到人口統計數據對于企業的影響。德魯克說人口統計數據對于什么人買什么以及購買的數量都有重大影響。這不僅讓我想到中國人口的現狀：老齡化，男女比例失調加重。這都可以為中國的眾多企業都會帶來新的創新機遇。認知、意義及情緒上的變化：對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習慣有很大程度的聯系。在固定的思維模式下，“杯子是半滿的”與“杯子是半空的”是沒有什么差別的。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創造了大量的創新機遇。然而并不是每個人都能夠發現新的創新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發現美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎的創新必須從較小且非常具體的地方做起。新知識：德魯克告訴我們，基于知識的創新之所以不同于所有其他創新，是由于其基本特征與其他創新有不同之處：時間跨度、失敗率、可預測性以及它對企業家的挑戰。基于知識的創新所需的時間最長，新知識可應用的技術上市的產品、程序需要很長的時間，并且這里所說的知識并不是單一的某一學科，而是多種不同知識的融合，就如我們現在的學科，有很多的交叉和融合。當不同的知識出現融合時，可能就會出現不同的創新機遇。在解決“從哪里創新”這個問題時，德魯克給出了我們七大來源，然而有些創新者是“繆斯的寵兒”，他們的創新是“靈光乍現”的結果，是無法傳授和學習的；創新是有目的性的，目標明確的創新是源于周密的分析、嚴密的系統以及辛勤的工作，也就是說通過創新實踐，創新是可以學習的。基于此，德魯克先生給出了創新的原則。培養正確的心態。工作和生活經常會出現不協調、不一致的現象，失敗或成功，災難或驚喜，身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀察它、理解它、利用它答案是"有計劃地放棄"。養成一個正確心態，是知易行難的。但是這個基本的心態轉變問題，對于創新者來說，卻又是不能不重視，不能不解決的。創新與現實和發展的關系。關于創新與現實和發展的問題，我們可以引述德魯克的精彩論述："因為創新與企業家精神不是對原有的一切'斬草除根'，而是以循序浙進的方式，這次推出一個新產品，下次實施一項新政策，再下一次就是改善公共服務。其次，因為它們并沒有事先規劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產生預期的和所需的結果，就會很快消失。換言之，因為它們務實，而不教條；腳踏實地，而不好高騖遠。"一些需要通過"革命"實現的目標，其實均可以通過創新與企業家精神實現。創新與企業家精神是有目的、有方向和有控制地實現目標，而不是劇烈的社會變革。他對試圖一次性、簡單化解決社會問題的方式，作為創新的對立面明確地予以否定。感想二中國在過去二十幾年的改革開放中，經濟得到了長足發展，隨著全球化和中國加入WTO，也面臨著越來越激烈的競爭。有見于此，政府提出“自主創新”的口號，希望中國的企業不再停留在引進和模仿國外的先進產品和技術上，中國的企業要以自己獨創的科技產品，成為世界范圍內某些行業和領域中的領導者和標準制訂者。其用心是良好的，但是這種提法卻值得商榷。首先，創新從其本質而言都是自主的。創新者或說企業家都是一些獨立自主、不等待高層指令的人，他們因為接觸具體事件，隨機而發才能捕捉到創新的機會，按照指令和“規劃”去創新而能取得成果者稀少，即使取得所謂的“成果”所投入的資源也將是驚人的浪費。在書中德魯克批評了法國、德國和英國向“高科技創業”傾斜的國策，說這是對創新（包括科技創新）的一種誤解（我猜這也是為什么相對于美國，歐洲反而沒有出現創業型經濟的原因）。他舉了法國投入巨資研發“協和”式超音飛機的例子，這種所謂“創新”其實只是追求表面風光的虛榮，其結果并沒有產生商業用途，也沒有增加就業機會，反而帶來大筆財政赤字。其次，創新必須把力量放在自己的長處上。在這一點上日本曾經做出很好的示范。日本在上個世紀后半葉崛起為世界第二大工業強國，并沒有走高科技自主創新的道路，相反它的策略是“創造性模仿”或“企業家柔道”。日本在科技方面沒有多少原創，而是在別人尤其是美國人的原創上加以改進，然后通過市場創新去打敗原創者，從書中德魯克所舉的索尼和精工的例子即可見一斑。最后，德魯克一貫強調，沒有科技含量的社會創新或市場創新比起科技創新，不但更容易發現機會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創新，時間跨度大、風險高、成功機率小。不錯，高科技創新一旦成功可以名利雙收，但是既然我們只為追求實效，就不應該刻意規劃，也不應該引導國家和企業界把資源傾斜到“自主（科技）創新”這一方面。如果政府要引導，更重要的倒是出臺一些政策，去鼓勵形成一個中國的“創業型經濟”——誠如德魯克所言：沒有刀（創業型經濟），哪有刀刃（高科技創新）在讀到一本好書時，用言語來表述總會顯得無力，很多的體會是無以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動，一種思維的顛覆，以及一種全新的認知，并且德魯克的書適合反復讀，就如海爾總裁張瑞敏所說“常讀常新”，每次讀都會有新的感受。讀這本《創新與企業家精神》，我自知還未完全領悟到其精髓，此上也僅僅是我一點淺薄的認識。如今，中國正處于不斷變化之中，如何不斷地以創新回應環境迅速變化的挑戰，是大家共同關注的課題。《創新與企業家精神》寫于20世紀80年代，但時至今日，該書仍是探討企業家精神與創新原理及實踐的最佳經典著作。時隔多年，仍值得我們仔細閱讀和思考。我們每個人都應該要有企業家的精神，敢于創新，將創新落實到具體的工作中。

我們能從現代日本身上，看到社會創新及其重要性的有趣例子。日本自1867年向現代世界開放門戶以來，盡管它在1894年和1905年先后打敗了中國和俄國，盡管發生了珍珠港事件，盡管在20世紀七八十年代，它一躍成為超級經濟強國，成為國際市場中最難對付的競爭對手，但它還是一直受到西方人士向低估。造成這種現象的最主要原因，可能是人們普遍認為創新必須與“實物”有關，必須以科技為基礎。于是，日本人被公認為并非創新者，而是模仿者(不僅西方人這樣認為，日本人自己也這樣認為)。因為就整體而言，日本人并沒有產生令人矚目的技術或科學創新，他們的成功源于社會創新。

自1867年日本開始實行明治維新以來，日本人極不情愿地向世界敞開了它的國門。此舉完全是為了避免重蹈印度與19世紀中國所遭受的命運。當時，這兩個國家都被西方國家征服、殖民且西化。日本的基本目標則是，以純粹柔道的方式，運用西方的武器將西方人抵御在國門之外，以此來保持日本的傳統。

這意味著社會創新遠比蒸汽火車頭或電報更重要。而且，從學校、大學、公職部門、銀行以及勞資關系等機構的發展，我們可以看出，社會創新的實現遠比制造火車頭和發明電報要困難得多。一個可以將火車車箱從倫敦拖到利物浦的火車頭，不需加以調整或改變，就可以將火車從東京拖到大阪。但是，日本的社會體制必須壬純粹“日本式”的，而且必須非常“現代化”。它們必須由日本人經營，同時又必頁適應高度技術性的西方經濟體系。科技能夠以較低的成本從國外引進，并且不會帶來多少文化風險；而體制相反卻需要有文化的基底才能茁壯成長。100年以前，日本人經過慎重考慮，決定將他們的資源投注于社會創新，而對技術創新加以模仿、引進并改造，結果他們取得了舉世矚目的成功。事實上，即使是現在，這一政策依然很適合他們。如同在第17章將要談到的，盡管人們有時半開玩笑地稱其為“創造性模仿”，但這其實是一種備受推崇，而且往往是非常奏效的企業家戰略。

即使日本人現在必須超越簡單模仿的階段，不僅僅是引進和適應他人的技術，還要學會實施真正的技術自主創新，但需要謹慎的是，不應低估他們的能力。科學研究本身就是相當新的“社會創新”。歷史告訴我們，只要形勢需要，日本人就會表現出巨大的社會創新能力。最重要的是，他們已經向世人展現出他們具有超凡的運用企業家戰略的能力。

因此，“創新”是一個經濟或社會術語，而非科技術語。我們可以用薩伊定義企業家精神的方式來對它下一個定義：創新就是改變資源的產出。或者，我們可以按照現代經濟學家的習慣，用需求術語而非供給術語對它加以定義：創新就是通過改變產品和服務，為客戶提供價值和滿意度。我認為，上述兩種定義究竟哪一個更合適，應該根據具體情況而定，而不能根據理論生搬硬套。鋼鐵廠從一體化的綜合煉鋼廠轉變成“迷你鋼鐵廠”(這種工廠以碎鋼為原料，而不是鐵礦石；生產出來的是最終產品，如橫梁和連桿，而不是需要再加工的粗鋼)，用供給術語加以描述和分析最為合適。盡管二者的最終產品、最終用途以及客戶都沒有改變，但“迷你鋼鐵廠”的成本卻大幅度降低了。同樣，供給定義可能也適用于解釋集裝箱的發明。雖然錄音帶或錄像帶也都同屬于技術創新，可能其中的技術含量并不比鋼鐵制造高，但是，用消費者價值和滿意度來對它們加以描述幣口分析則更加合適。此外，像亨利·盧斯(HenryLuce)于20世紀20年代創辦的《時代》(Time)、《生活》(Life)和《財富》(Fortune)等新聞雜志，以及20世紀70年代末和80年代初創建的貨幣市場基金等，這些社會創新也同樣適合用這個定義加以分析。我曾經看過不少有關創新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經典的價值就在于此。此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創新機遇的七個來源，包括三個內部來源，四個外部來源;然后，德魯克闡述了在新企業、服務機構及現存企業中，如何實踐企業家精神，也就是如何構建良好的創新管理機制;最后，德魯克為我們指導了實施創新的戰略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。創新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創新，但是，究竟什么是創新呢恐怕一時半會多數人無法出口。對于創新，還有經常犯的錯誤，就是把創新單純理解為高科技創新。在此書中，德魯克把創新清晰地定義為七個來源，三個內部來源：意外事件、不協調的事件及程序需要;四個外部來源：產業和市場結構、人口統計數據、認知的變化及新知識(也即高科技)。可見，高科技只是創新中的一種。德魯克的理解，創新是一個經濟或社會名詞，而非科技名詞。內部創新比外部創新風險低、成功率高，高科技創新在所有創新中風險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產業，當然，如果成功了，高科技創新帶來的心理成就感最大，企業也會占據行業的龍頭地位。5讀后感結語關于此書，總結成幾句話。其一，擁抱變化。可從二個方面來理解。一、變化無所不在，無時不在。就近看，手機行業就如此。10年前，在手機行業興起時，諾基亞成功抓住機遇，風光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機的體驗感、個性化和智能化，這就是客戶在使用手機后產生的變化，而諾基亞沒有及時迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導致敗退。二、主動擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在于這幾年htc手機的蓬勃發展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經推出智能手機，吸引了不少愛好者，這二年，在google發布android平臺后，htc更是及時跟進，快速推出新版手機，成功占領大陸和歐洲市場。htc成功的原因，恐怕就在于主動擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現狀。其二，形成創新的機制。企業是否鼓勵創新，有利有弊。試想，如果在一個企業內，特別鼓勵創新，那么所有人都去搞創新去了，普通的工作沒人干，企業肯定出現問題;而如果一個企業死守現狀，不作創新，那么這個企業最終也會被淘汰。如何打破這個悖論德魯克就三種企業模式：新企業、服務機構及現有企業，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業的創新動力。對于現在企業，注意四個領域：第一，接受創新;第二，評估創新;第三，構建組織架構和人員;第四，注意禁忌。對于新企業，注意四個要求：第一，關注市場;第二，關注財務;第三，建立團隊;第四，確定創始人的角色。對于服務機構，創新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點：第一，界定使命;第二，合理表達組織目標;第三，視情形調整目標;第四，重視機遇。如果企業能按照德魯克的建議去實施創新機制，相信成功的概率會大大增加。其三，要有戰略。創新思路的挖掘和創新機制的形成，是一種戰術，但是要真正把創新搬上市場，企業必須要有戰略。德魯克在書中的第三部分，詳細介紹了企業的創新戰略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以占據行業領頭羊為目標;攻其軟肋，就是重視行業領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發展，最終取而代之;生態利基，則適合小企業，目標是在行業領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續發展;改變價值和特征，則從價格、客戶現時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。新是企業生存的根本。作為一個創業者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。我曾經看過不少有關創新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經典的價值就在于此。此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創新機遇的七個來源，包括三個內部來源，四個外部來源;然后，德魯克闡述了在新企業、服務機構及現存企業中，如何實踐企業家精神，