人力資源管理員(四級)考試重點人力資源管理員(四級)考試重點人力資源管理員(四級)考試重點xxx公司人力資源管理員(四級)考試重點文件編號：文件日期：修訂次數：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度企業人力資源管理師（四級）考試重點第一章人力資源規劃一、人力資源規劃—指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據

企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進

行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實

現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

工作崗位分析二、人力資源規劃的內容：戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃、費用規

劃三、工作崗位分析的內容：

1、對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件及環境進行系

統研究。

2、界定工作范圍和內容后，提出承擔本崗位任務應具備的員工資格條件。

3、制定出工作說明書等崗位人事規范。

四、工作崗位分析的作用：

1、為招聘、選拔、任用合格的人員奠定了基礎。

2、為員工的考評、晉升提供了依據。

3、是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4、是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5、是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬的重

要步驟。

五、工作崗位分析的程序：1、準備階段；2、調查階段；3、總結分析階段。

六、崗位規范—即勞動規范、崗位規則或崗位標準，它是組織中各類崗位某一專

項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。

七、工作說明書—是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位

關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統一規定。

八、崗位規范和工作說明書區別：

1、所涉及的內容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規

范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內容與工作

說明書的內容有所交叉。

2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人

才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還

要回答“該崗位是一個什么崗位這個崗位做什么在什么地點和環境條件下

做”

3、具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構

形式多樣化；崗位規范一般由企業職能部門按企業標準化原則，統一制定并發布

執行的。

九、工作崗位設計的原則：因事設崗。

十、工作崗位設計的方法：

1、崗位設置的數目是否符合最低數量原則。

2、所有崗位是否實現了有效配合，是否足以保證組織的總目標、總任務的實現。

3、每個崗位是否在組織中發揮了積極效應，它與上下左右崗位之間的相互關系

是否協調。

4、組織中的所有崗位是否體現了經濟、科學、合理、系統化的原則。

十一、企業定員的作用：1、是企業用人的科學標準；2、是企業人力資源計劃的基

礎；3、是企業內部各類員工調配的主要依據；4、有利于提高員工隊伍的素質。

十二、企業定員的原則：

1、以企業生產經營目標為依據；

3、各類人員的比便關系要協調；

2、以精簡、高效、節約為目標；

4、人盡其才、人事相宜；

5、要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境；6、定員標準適時修訂。

十三、企業定員的基本方法：

某類崗位用人數量=某類崗位制度時間內計劃工作任務總量/某類人員工作

（勞動）效率

（1）按勞動效率定員：

定員人數=計劃期生產任務總量/（工人勞動效率X出勤率）

（2）按設備定員：

定員人數=（需要開動設備臺數X每臺設備開動班次）/（工人看管定額X出勤

率）

（3）按崗位定員：

①設備崗位定員

班定員人數=共同操作的各崗位生產工作時間的總和/（工作班時間-個人需要休

息寬放時間）

②工作崗位定員。主要根據工作任務、崗位區域、工作量，并考慮實行兼職作業

的可能性等因素來確定人數。

（4）按比例定員

某類人員的定員人數=員工總數或某一類人員總數X定員標準（百分比）

（5）按組織機構、職責范圍和業務分工定員。適用于企業管理人員和工程技術

人員的定員。

十四、企業定員的新方法

十五、人力資源管理制度體系的特點與構成

特點：1、體現了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發展、考評、調整

五種基本職能構成。

2、體現了物質存在與精神意識的統一。

十六、制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。

原則：（1）共同發展原則；（2）適合企業特點；（3）學習與創新并重；（4）符合

法律規定；（5）與集體合同協調一致；（6）保持動態性。

要求：（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道

德規范；（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。

步驟：（1）提出人力資源管理制度草案；（2）廣泛征求意見，認真組織討論；（3）逐步修改調整、充實完善。

十七、人力資源管理費用審核的方法與程序：

方法：（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。

程序：要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。

1、工資項目下的子項目，各企業不同的情況有不同的子項目；

2、基金項目下的子項目，一般都是根據國家有關規定設置的；

3、其它費用項目下一般是指屬于人辦資源管理費用范圍，而不屬于工資

與基金項目下的費用。

十八、人力資源費用控制的作用與程序：

（1）建立成本核算賬目。包括原始成本和重置成本。

（2）確定具體項目的核算辦法。包括核算單位、核算形式和計算方法的確定。

（3）制定本企業的人力資源管理標準成本。

①制定標準成本的依據為對本企業人力資源管理歷史成本。

②標準成本可分為人才資源獲得標準成本、人力資源開發標準成本和人力資

源重置標準成本三類。

（4）審核和評估人力資源管理實際成本。審核和評估的目的是確定成本支出的

合理性，審核的資料包括成本賬目、核算結果、原始記錄和憑證。第二章人員招聘與配置

一、員工招聘渠道和特點：員工招聘渠道有內部招募和外部招募。

內部招募優點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、

方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響；容易抑制創

新。

外部招募優點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：

篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的

積極性。

二、對應聘者進行初步篩選的方法：

1、篩選簡歷的方法。分析簡歷結構；重點看客觀內容；判斷是否符合崗位技

術和經驗要求；審查簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象。

2、篩選申請表的方法。判斷應聘者的態度；關注與職業相關的問題；注明可

疑之處。

3、筆試方法。命題是否恰當；確定評閱分規則；閱卷及成績復核。

4、其它選拔方法。（1）情境模擬測試法。分為公文處理模擬法和無領導小組討

論法。（2）心理測試法。分為能力測試、人格測試和興趣測試。

三、各種篩選方法的特點？

四、面試的基本步驟：面試前準備、面試開始、正式面試、結束面試、面試評價。

五、面試提問的技巧：開放式、封閉式、清單式、假設式、重復式、確認式、舉

例式。

六、心里測驗的分類：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法

七、情景模擬法的分類：語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試。

八、員工錄用決策策略的分類：多重淘汰式、補償式、結合式。

九、如何進行員工招聘的評估：

1、成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益—成正比。

2、數量與質量評估。

3、信度與效度評估。

十、勞動分工—是在科學分解生產過程的基礎上所實現的勞動專業化，使許多勞

動者從事不同的、但又相互聯系的工作。

十一、勞動分工的原則：

1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；2、把不同的工藝階段和工種分開；3、把準備性工作和執行性工作分開；4、把基本工作和輔助性工作分開；5、把技術高低不同的工作分開；6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。

十二、勞動協作—是采用適當的形式，把從事各種局部性工作的勞動者聯合起來，

共同完成某種整體性的工作。

十三、勞動協作的要求：

1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，對協作關系的建立、變

更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規定；

2、實行經濟合同制；

3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，

保證協作關系的實現。

勞動協作的形式：簡單協作、復雜協作。

十四、員工配置的方法：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選

擇為標準進行配置。

十五、“5S”活動的內涵：整理seiri、整頓seiton、清掃seiso、清潔seiketsu、素養

shitsuke。

十六、勞動環境優化的內容：1、照明與色彩；2、噪聲；3、溫度與濕度；4、綠化。

十七、勞動輪班的組織形式：兩班制、三班制、四班制。

十八、四班三運轉的組織形式：即四班輪休制。是以八天為一個循環期，組織四個

輪班，實行早、中、夜色三班輪流生產，保持設備連續生產不停，工人每八天輪

休兩天的輪班工作制。

五班四運轉的組織形式：即五班輪休制。是以十天為一個循環期，組織五個

輪班，實行早、中、認錯三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排

一個副班，按照白天的正常上班時間上班（不超過6小時），負責完成清洗設備、

打掃衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。

十九、勞務外派的程序：

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記；

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇

主挑選；

3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函；

4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料；

5、勞務人員接受出境培訓；

6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》；

7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續；

8、離境前繳納有關費用。

二十、勞務外派的管理：（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）

外派勞務人員的培訓。

勞務引進的管理：（1）聘用外國人的審批；（2）聘用外國人的就業條件；（3）

入境后的工作。第三章培訓與開發一、如何進行培訓需求信息的收集與整理：

培訓需求信息可以通過檔案資料來收集，主要來源渠道有（1）來自于領導層的

主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內部個人的主要信息。

培訓需求信息的方法：（1）面談法；（2）重點團隊分析法；（3）工作任務分析法；

（4）觀察法；（5）調查問卷。

培訓需求信息的工具：（1）培訓需求概況信息調查工具；（2）態度、知識和技能

需求信息調查工具；（3）課程選擇式調查工具；（4）外部培訓機構或培訓經銷商、

服務商調查工具。

二、需求分析的基本工作程序

（一）做好培訓前期的準備工作

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持

密切聯系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調

查。

（二）制定培訓需求調查計劃。包括：

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查工作；

4、確定培訓需求調查的內容。

（三）實施培訓需求調查工作

1、提出培訓需求動議或愿望。

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

（四）

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。

三、運用績效差距模型進行培訓需求分析：

1、發現問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存

在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。

2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。

要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。

3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統上，分析的重點是工

作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環境變化速度的加快，需求

還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一

起了。

四、培訓規劃的主要內容：

1、培訓項目的確定；2、培訓內容的開發；3、實施過程的設計；4、評估手段的

選擇；

5、培訓資源的籌備；6、培訓成本的預算。

五、制定員工培訓計劃的步驟和方法：

1、培訓需求分析。需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間

的各種方法。方法的確定依賴于對于整個工作中“哪些工作領域是最重要的”和

“哪種培種效果最好”的判斷。然而，最可靠的需求分析基于實證性的數據。我

們要盡可能客觀地收集和分析數據，并在此基礎上決定是否真正地需要培訓。

2、工作說明。工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自

己的介紹等間接資料，等等。有些方法注意熟練工的外顯行為，有些方法則注意

熟練工進行工作時的精神活動。當工作說明根據實證數據來決定培訓目的與什么

相關，與什么不相關時，它才是最可靠的。因此要盡可能搜集客觀的、全面的數

據。

3、任務分析。一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行

分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中心理活動，

然后進行分類和分析其技術構成。兩種方法中，設計者既可靠主觀定性分析，又

可靠客觀定量分析。究竟采用哪種方式，工由費用、時間等因素來決定。

4、排序。通常，排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果

能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯

系，再考慮到其他一些因素，排序就能完成。

5、陳述目標。設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。目標越精確、

細致，設計者就越易于進行下面的活動。

6、設計測驗。“測試學”是心理學中一門比較成熟的分支學科，有關編制測驗的

技術也相當先進并廣為人知，這些都可在設計測驗時進行應用。

7、制定培訓策略。設計者回顧前面幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。

任務說明、目標陳述和設計測驗的結果規定了工作要求的類型；任務分析的結果

規定了基于工作要求的學習目標；受訓者分析的結果明確那些可能影響受訓者達

到培訓目標的因素；排序的結果明確了實現所有目標的最優次序排列。培訓策略

就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

8、設計培訓內容。通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然

后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、

內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方法來展現這

些細節。

9、實驗。實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、

方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和直正的培訓一樣。實驗數據的收集要

全面、真實、準確。也可以在多輪實驗中變換實驗方法和工具，然后將各自的結

果加以比較分析。在實驗數據的統計分析中要充分照顧到來自學員方面的信息。

學員關于培訓內容的難易程度、各部分內容的特點和問題、培訓方法、培訓環境、

教師，以及改進方式等方面的看法，一定要充分反映到培訓規劃的改進中去。

六、培訓課程的實施與管理工作的三個階段。

（一）前期準備工作。1、確認并通知參加培訓的學員；2、培訓后勤準備；3、確

認培訓時間；4、相關資料的準備；5、確認理想的培訓師。

（二）培訓實施階段。1、課前工作；2、培訓開始的介紹工作；3、培訓器材的

維護、保管。

（三）知識或技能的傳授。1、注意觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與

講師溝通、協調；2、協助上課、休息時間的控制；3、做好上課記錄、

攝影、錄像。

（四）對學習進行回顧和評估。

（五）培訓后的工作：1、向培訓師致謝；2、作問卷調查；3、頒發結業證書；

4、清理、檢查設備；5、培訓效果評估。

七、培訓效果的信息種類及評估指標：

1、培訓及時性信息。培訓的實施必須有前瞻性，不能何時需要何時再培訓，應

當在崗位工作需要前就做好培訓，以適應新工作的需要。培訓也不能太提前，這

樣可能在工作需要時再進行補充或強化培訓，否則會因受訓人忘記培訓內容而失

去或削弱培訓的作用。

2、培訓目的設定合理與否的信息。培訓目的的設定是否能真正滿足培訓需求。

3、培訓內容設置方面的信息。培訓內容設置合理，就有可能達到培訓目的。

4、教材選用與編輯方面的信息。教材選用與編輯方面的信息是指選用和編寫的

教材是否符合培訓的需求，能否達到培訓目的。

5、教師選定方面的信息。教師是否有能力做好培訓，是否了解受訓人員，是否

有良好的教學水平，是否掌握受訓人員能接受的教學方法，是否能讓受訓人員全

部或者部分地接受培訓內容。

6、培訓時間選定方面的信息。培訓時間選定的信息包括兩方面：一是培訓時機

選擇是否得當；二是具體培訓時間的確定，這直接影響了受訓人員及教師的情緒，

決定著培訓效果的好壞。

7、培訓場地選定方面的信息。培訓場地要根據培訓具體內容而定，不同的培訓

內容要選擇不同的培訓場所。

8、受訓群體選擇方面的信息。受訓群體是根據受訓人員在素質、知識水平、經

驗上的不同，選擇相應的教材和適宜的授課方式。這主要從培訓效果和受訓人員

的接受能力來考慮。

9、培訓形式選擇方面的信息。選擇的培訓方式是否有助于受培訓人員接受培訓

的內容，是否有更好的方法。

10、培訓組織與管理方面的信息。指培訓的后勤保證、培訓的現場組織等方面的

事宜。

八、培訓效果跟蹤與監控的程序和方法：

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受

訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環境；

6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估

1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些

東西；

2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；

3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業的

經營業績。

（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，

他們知道投資后的回報。

九、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

（一）直接傳授培訓法。包括講授法、專題講座法和研討法等。

講授法是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統了解。

專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題等。

研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發的培訓

方法。

（二）實踐型培訓法。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導

法。

工作指導法應用廣泛，可用于基層生產工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，

讓受訓者與現任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現管理

人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。

工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管

理人員。

特別任務法通常用于管理培訓。

個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。

（三）參與型培訓法。通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感

性訓練法、管理者訓練。

參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知

識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。

（四）態度型培訓法。具體包括角色扮演法和拓展訓練等。

角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。

拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。

（五）科技時代的培訓方式。通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。

（六）其它方法。函授、業余進修，開展讀書活動，參觀方問等。

十、培訓制度的內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。

十一、各項培訓管理制度起草的要求和方法：

（一）培訓服務制度

1、培訓服務制度條款

（1）員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提

出的申請；

（2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協議簽訂手續；

（3）培訓服務協議簽訂后方可參加培訓。

2、協議條款

（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；

（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現違約的補償。（7）部門經理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。

（二）入職培訓制度

內容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；

（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；（4）入職培訓的主要責任區（部

門經理還是培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；

（6）入職培訓的方法。

（三）培訓激勵制度

內容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業績考核標準；

（3）公平競爭的晉升規定；（4）以能力和業績為導向的分配原則。

（四）培訓考核評估制度

內容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執行組織（培訓管理者或部門經

理）；（3）考核的標準區分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結果的證明（發放證書等）；（9）考核結果的使用。

（五）培訓獎懲制度

內容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執行組織和程序；（3）獎懲對象說明；

（4）獎懲標準；（5）獎懲的執行方式和方法。

（六）培訓風險管理制度

內容：（1）企業根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系；

（2）根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權

利義務和違約責任；

（3）在培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的

成本、受訓者的服務期限、保密協議和違約補償等相關事項；

（4）根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培

訓成本的分攤與補償。

十二、起草培訓制度草案：1、依據；2、目的或宗旨；3、實施辦法；4、核準與施

行（與公司相結合）；5、解釋與修行（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）。第四章績效管理

一、績效管理系統設計的基本內容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計

二、企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。

（1）準備階段

1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。

2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法

時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。

3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指

標）和標準體系。

4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。

（2）實施階段

1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。

2、收集信息并

注意資料的積累。

（3）考評階段

1、考評的準確性。

2、考評的公正性。

3、考評結果的反饋方式。

4、考評使用表格的再檢驗。

5、考評方法的再審核。

（4）總結階段

1、對企業績效管理系統的全面診斷。

2、各個單位主管應承擔

的責任。

3、各級考評者應當掌握績效面談的技項。

（5）應用開發階段

1、重視考評者績效管理能力的開發。

2、被考評者的績效開發。

3、績效管理的系統開發。

4、企業組織的績效開發。

三、為了績效管理系統的有效運行，應采取哪些具體措施？

1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、

考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考

評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記

錄寫出發析報告書，針對目前績效理系統存在的主要問題，提出具體的調整和

改進的建議。

2、問卷調查法。有時為了節約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管

和下屬對績效管理系統的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統故障和

問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于

掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。

3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統中考評方法的適用性和可行性，可以采

用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。

4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業內外的專家，組成評

價小組，運用多種檢測手段，對企業績效管理系統進行總體的評價。

四、績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。

按具體內容區分：1、績效計劃面談。2、績效指導面談。3、績效考評面談。4、

績效總結面談。

按具體過程及特點分：1、單向勸導式面試。2、雙向傾聽式面談。3、解決問題式面談。4、綜合式績效面談。

為提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應注意：

1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及

應準備和各種績效記錄和資料。

2、收集各種與績效相關的信息資料。

除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方

式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。

五、改進員工績效的具體程序和方法

（一）分析工作績效的差距與原因

1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。

2、查明產生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。

（二）制定改進工作績效的策略

1、預防性策略與制止性策略。2、正向激勵策略與負向激勵策略。3、組織變革策略與人事調整策略。

六、績效管理的考評類型：（1）品質主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型。

績效管理的考評特點：

1、按具體形式區分的考評方法。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。

2、以員工行為為對象進行考評的方法。分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點

量表法、硬性分配法、排隊法。

3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產能力衡量法、目標管理法。

類型：

七、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主

導型三種類型。

（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品

質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信

度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能

力素質。

（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。

行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作

性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸

和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果

為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而所以考評的

標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，

它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工

作崗人員的考評不太適合。

八、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差和問題。

1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始

記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切

實可行的評價要素指標和標準體系。

2、從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發、根據企業的生產類型和特點，

充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法，

更加強調績效管理的靈活性和綜合性、一切從實際出發，有的放矢，不斷總結成

功的經驗，認真汲取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成

果為導向的考評體系。

4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方法，由多個考評者一起

來參與，由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作

出更準確可靠的判斷。

5、企業單位必須重視對考評者的培養訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的

系統性培訓，使他們不斷地增長績效考評及其各種相關的管理理論知識，掌握績

效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立地調整、處理績效考評中

出現的偏誤和問題。

6、為提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環節的管理。第五章薪酬管理

一、某企業員工薪酬構成主要包括：崗位工資、月獎金、年終獎金。月獎的標準

是根據崗位等級而定的，職級越高，獎金越多。月獎與考核不掛構，實際上是工

資的補充。年底獎金：管理部門如財務部的年底獎金是年底雙薪，業務部門的獎

金是按部門業績提成的，但有時不能兌現。業務部門員工的獎金是背靠背的，由

部門經理發放，員工不知道發放的依據，由于原有的方案存在許多問題，現在要

重新調整薪酬分配方案，請制定一個合理的薪酬分配原則。

二、某企業銷售部的一句司機，是位老員工，有十幾年工齡。由于企業原來薪酬分配制度的不合理，造成該員工的收入遠遠高于市場上該崗位的薪酬水平，這次企業進行薪酬調整，按工作崗位評價結果確定崗位工資，司機崗的工資也按市場價來確定，在薪酬測算時，怎樣處理該司機的薪酬？

三、工作崗位評價的原則：系統性、實用性、標準化、能級對應、優化原則。

四、崗位評價的功能：

1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。

2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，

在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的特征。

3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比

較，并具體說明其在企業單位中處的地位和作用。

4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。

五、崗位評價的步驟：

1、按崗位工作性質，將企事業單位的全部崗位分類。

2、收集有關崗位的信息。

3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。

6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7、先對重要崗位進行試點，以便總結經驗，發現問題，及時糾正。

8、全面落實評價計劃，逐步實施，。

9、撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經驗和教訓。

六、工作崗位的評價要素的分類：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、

極次要因素。

七、工作崗位評價指標的構成：1、勞動責任要素；2、勞動技能要素；3、勞動強

度要素；4、勞動環境要素；5、社會心理要素。

八、工作崗位評價要素和指標的基本原則：1、少而精的原則；2、界限清晰便于

測量的原則；3、綜合性原則；4、可比性原則。

九、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：

（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、

產量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標

準、知識經驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難易程度、處

理預防事故復雜程度分級標準。

（2）勞動強度、勞動環境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體

力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程

度、高溫作業危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程

度分級標準和社會心理評價指標。

十、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：

（1）單一指標計分標準的制定?？刹捎米匀粩捣ê拖禂捣?。

（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數相乘法、連乘積法

和百分比系數法等。

十一、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：評價指標權重標準的制定是指各

類權重系數的設計。權重系數通常是預先規定的，將定量分析與定性分析有效地

結合起來，使用概率加權法。

十二、工作崗位評價結果誤差調整的方法：分為事先調整和事后調整兩種。事先調

整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法，平衡系數可用于

調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、

中期調整和終結調整。

十三、崗位測評信度和效度檢查：

（1）信度的檢查，是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。

（2）效度的檢查。1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數

量化指標。

2、統計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。

十四、各種排列法的步驟：

（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的

標準。

（2）成對排列法。工作程序：將企業中所有工作崗位，成對地加以比較。

十五、分類法的步驟：

（1）確定崗位類別的數目；

（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；

（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；

（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。

十六、因素比較法的步驟：

（1）獲取崗位信息；

（2）確定薪酬要素；

（3）選擇關鍵基準崗位；

（4）根據薪酬要素將關鍵崗位排序；

（5）根據薪酬要素確定各崗位的工資率；

（6）根據工資率將關鍵崗位排序；

（7）根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；

（8）確定崗位薪酬等級；

（9）使用崗位比較等級。

十七、評分法的步驟：

1、確定工作崗位評價的主要影響因素。

2、根據崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。

3、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數，以提高評價的準確程度。4、將全部評價項目合并為一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。

5、為了將企事業單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數分為若干級別。

十八、人工成本—企業人工成本，也稱用人費，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。

人工成本的構成：從業人員的勞動報酬（含不在崗員工生活費）、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經費、勞動保護費和其他人工成本。人工成本的影響因素：企業的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。

十九、人工成本核算的意義：通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。

二十、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標。包括企業從業人員年平均人數、企業從業人員

年人約工作時數、企業銷售收入（營業收入）、企業增加值（純收入）、企業利潤

總額、企業成本（費用）總額、企業人工成本總額等。

企業從業人員人均工作時數=（企業年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業從

業人員年平均人數純收入

（1）生產法：增加值=總產出-中間投入

（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余

人工成本=企業從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞

動保護費用+住房費用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入產出指標

1、銷售收入（營業收入）與人工費用比率

人工費用比率=人工費用/銷售收入（營業收入）

=（人員費用/員工總數量）/（銷售收入（營業收入）/員工人數）

=薪酬水平/單位員工銷售收入（營業收入）

2、勞動分配率

勞動分配率=人工費用/增加值（純收入）

二十一、企業如何確定合理的人工成本？

1、勞動分配率基準法（勞動分配率是指企業人工成本占企業附加價值的比率）

計算附加價值

扣除法：附加價值=銷貨（生產）凈額-外購部分

=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工

費+間接材料）

相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用

=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收

合理的人工費用率=人工費用/銷貨額

=（凈產值/銷貨額）X（人工費用/凈產值）

=目標附加價值率X目標勞動分配率

（1）用目標人工費用（也稱計劃人工費用）和目標凈產值率（也稱計劃凈產值

率）及目標勞動分配率（也稱計劃勞動分配率）三項指標計算目標銷售額（也稱

計劃銷售額）。

目標銷售額=目標人工費用/人工費用率

=目標人工費用/（目標凈產值率X目標勞動分配率）

（2）運用勞動分配率求出合理薪資的增長幅度。具體辦法：在計算上年度和確

定本年度目標勞動分配率的基礎上，根據本年的目標銷售額計算出本年目標人工

費用，并計算出薪酬總額的增長幅度。

目標勞動分配率=目標人工費用率/目標凈產值

2、銷售凈額基準法（根據前幾年實際人工費用率、上年平均人數、平均薪酬和

本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現的最低銷

售凈額）

目標人工成本=本年計劃平均人數X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）目標銷售額=目標人工成本/人工費用率

A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。

（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據推銷員的月薪或年薪及推銷員人工

費用率計算推銷員的年度銷售目標。

銷售人員年度銷售目標=推銷人工費用/推銷員的人工費用率

B.還有一種根據毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛

利與工資的大致比例。

推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額/毛利額

目標銷售毛利=某推銷員工資/推銷員人工費用率

3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產品價格一定的

條件下與產品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產

品銷售數量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。

銷售收入=制造成本+銷售及管理費用

如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不

隨生產量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用

（也稱變動成本，是指隨產銷數量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接

人工費等）。銷售收入=固定成本+變動成本

為便于表達，上式各因式可用符號表示。P—單位產品售價；V—單位產品變動

成本；F—固定成本；

X—產量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX

在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產品邊際

利益。

每單位產品的邊際利益除以每單位的產品價格，為邊際利益率=（P-V）/P

以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：

損益分歧點之銷售額=固定成本/邊際利益率，PX=F/（P-V）/P=PF/（P-V）

損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準

（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。

（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。

（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算