企業人才流失的原因及對策 摘要：隨著我國社會主義市場經濟的發展，市場競爭更加激烈。企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，人才是關鍵。為避免人才流失，防止人才過于頻繁流動而給企業帶來的不利影響，企業必須采取有效的解決對策。本文通過對當前企業人才管理現狀的論述，分析了企業人才流失的原因，提出了在新形勢下解決企業人才流失的對策，以切實解決企業人才流失危機。關鍵字：人才流失；原因；對策Abstract：AsChina'ssocialistmarketeconomy,marketcompetitionbecomemoreintense.Enterprisesinthefiercecompetitioninthemarketinaninvincibleposition,talentisthekey.Inordertoavoidbraindrain,topreventtheflowoftalenttoofrequentlytothenegativeimpactofenterprises,enterprisesmustadopteffectivecountermeasures.Basedonthecurrentstatusofenterprisetalentmanagementdiscussion,analysisofthebusinessreasonsforbraindrainisproposedunderthenewsituationtosolvethebraindrainenterprisesofmeasurestosolvethebraindraincrisisenterprises.Keyword：Braindrain；Reasons；Countermeasures目錄摘要 I前言 2第一章企業人才流失的現狀 3第二章企業人才流失的原因 42.1員工個人原因 42.2企業內部原因 5第三章企業留住人才的應對措施 73.1建立科學的人力資源管理體系 73.2建立多樣化的激勵機制 83.3建立客觀公正的績效評估體系 93.4切實加強企業文化建設 10第四章某公司人才流失現狀及對策研究 124.1公司概況 124.2公司員工流失概況 124.3公司員工流失原因分析 134.4人才流失對策 13結束語 15參考文獻 16致謝 16

前言隨著經濟的飛速發展，經濟全球化步伐的加快，市場競爭已越來越強烈，那市場競爭到底競爭的是什么呢？競爭者之間又依靠什么進行競爭呢？盡管其中有很多因素，但毫無疑問的可以確認，人才的競爭才是關鍵。因此現代管理越來越注重以人為本，人才問題也成為企業的核心問題。但目前企業普遍存在的一個問題卻是緊缺的人才找不來，重要的人才留不住，人才流失尤其是優秀人才、核心人才的流失問題日漸突出。這樣一種狀況顯然與企業所面臨的越來越激烈的競爭環境不相適應。究竟如何破解企業人才流失的迷局，如何讓企業留住核心人才自然成為眼下企業生存與發展的關鍵課題。本文就是從人才流失的原因出發，討論企業如何留住人才的對策。

第一章企業人才流失的現狀現如今經濟不斷迅速發展，就業選擇的機會越來越多，人才的流動也越來越多，但是過分的人才流動必然會導致人才流失。據有關資料顯示，我國企業的人才流失率已經達到了相當高的程度。自1982年以來引進的大學本科以上人員，民營企業流失率為18.5%，其中碩土研究生、博士研究生的流失率民營企業已達到14.7%和33.3%。這些人當中的相當一部分流入了外企或合資企業，其中較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，他們具有特有的專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。2004年以來，江蘇省啟東市民營企業共吸納大中專畢業生730多名，其中外地大學生539名。但是，在人才引進的同時，民營企業人才外流趨勢卻不容樂觀。2004年，某機電企業招聘了11名大學畢業生，目前僅剩2人。據不完全統計，全市民營企業人才流失率至少在30％以上，有的甚至高達70％。前不久，某大學社會學系對國內62家民營企業所做調查也發現，民營企業中的中高層次人才及科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中最短的僅為50天，最長的也不過5年。在市場經濟條件下，人員流動相對寬松，企業因為各種原因，在人才流動上呈現出強烈的不均衡性和不平等性，人才流失遠遠大于人才流入。譬如說微軟、思科、聯想、寶鋼、武鋼等知名企業，那一家不是擁有數千名高級技術開發或管理人才。但對于這些企業老總們，最令人頭疼的也是人：“IT人員不知道怎么了，你給他高薪甚至股權，他照樣跳槽。”因此，企業如何保持住員工隊伍的穩定，避免和減少由于員工的流失而帶來的一系列損失就顯得極為重要了。

第二章企業人才流失的原因隨著人才市場的逐步完善和健全，現代的企業在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度，同時在如何留住人才的問題上也遇到了很大的挑戰。企業的人才流失是企業領導者最為頭痛的問題之一。人才是企業最重要的資本，流失人才就意味著要付出巨大的補償費用，意味著資產的損失。人才流失不僅會給企業帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強大。許多企業尤其是中小企業已為此付出了巨大代價。那人才流失到底是什么原因造成的呢？通過對企業流失人員離職面談資料的收集、整理和分析，我們不難發現，員工離開企業的原因主要是由員工個人原因和企業內部原因這兩方面造成的。2.1員工個人原因對于人才流失的個人因素主要應該從以下幾方面進行分析:首先，員工的流動與其自身所追求的生活方式有關。有些人喜歡較為穩定的生活方式；有些人不喜歡單調而穩定的生活方式，喜歡多變。喜歡穩定生活方式的人，流動欲望不會很強烈，而討厭單調生活方式的人，流動的可能性就較大。現在的年輕人重視生活享受，在工作之余希望獲得更多的閑暇時間，因而他們會從工作時間安排比較刻板的企業流動到能靈活安排工作時間的企業中去。其次，員工流動還可能是因為家庭因素。當員工是家庭中最主要掙錢者的時候，他對流動必然會采取十分慎重的態度，而與配偶、子女親人相聚的愿望、撫養老人的責任都會使離家在外地工作的人才希望流動到家庭所在地城市去工作。

最后，員工流動還可能是因為員工個人的主觀感受。優秀的人才往往個性突出，注重個人興趣、工作的認同感和成就感，物質因素反而退居其次。優秀的人才總是希望通過不斷的發展自己來提升自我價值，如果他感覺自己仍有發展余地，并且企業也能給予這種空間，他就會留下來。大多數人都喜歡追求自我價值的實現，當工作內容能讓員工感覺到有挑戰性，并且通過努力可以取得成功，那么完成工作就會讓他有成就感和滿足感，同時也降低了流動的可能。

2.2企業內部原因首先，缺乏系統的人力資源規劃。人力資源規劃是整個人力資源管理的基礎，甚至在一定程度上決定了企業的長遠健康發展。一個企業在人事政策上如果出現了較嚴重的問題，往往是因為沒有制定一個科學細致的人力資源規劃。許多企業面臨著源源不斷的員工跳槽，表面上看來這是因為企業無法給員工提供優厚的待遇或者晉升渠道，其實是顯示了企業人力資源規劃的空白或不足，因為并不是每個企業都能提供有誘惑力的薪金和福利來吸引人才。如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。第二，忽視員工的個人利益和事業發展。對人才要求得多，給予得少。企業對員工很少進行相關職業技能培訓或其他相關培訓，甚至忽視對員工的培訓。這會使員工對工作感到枯燥，沒有工作熱情，從而導致人才流失。企業內存在勞資關系不平等、不公正、不和諧的現象，違反勞動法的規定隨意延長員工的工作時間、無故克扣和拖欠員工工資等現象時有發生；部分企業勞工條件差，工作環境惡劣，缺乏必要的勞動保障，在養老、失業、醫療等主要勞動保障方面投入較少，這也勢必造成人才的流失。有些企業為了吸引人才，參與競爭，在招聘時不得不實施高薪承諾，一旦市場形勢風云突變，各種承諾又難以兌現，使引進的人才有一種受騙的感覺，結合其它一些原因，往往很難留住人才。第三，缺乏長期有效的薪酬和激勵機制。在企業員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，而企業管理者卻往往偏重傳統的物質激勵，忽視非物質激勵，這些都使得優秀的人員在今后的工作中難以發揮其才能，造成企業優秀人才的流失，給企業的發展帶來隱患。第四，選拔人才機制不夠完善。企業未形成一套完整的人才機制，對人才的配置與選拔上存在隨意性，沒有達到人才的優化組合。很多企業的管理人員和核心人員常常是憑借人際關系，而不是憑借自己的專業知識和技術能力進去的，其人事變動的依據與員工的業績關聯度不強，受外來因素影響較大，尤其是家族式企業沒有明確的職責分工，模糊地人員配置，隨意地選拔，在員工中造成了不公平的工作環境，導致人才流失。此外，企業還存在用人誤區。不管什么崗位，都喜歡招聘高學歷者，認為這樣才能表明企業人員素質高。如企業招聘電腦錄入員，招聘廣告也要求本科以上學歷，這就造成了人才高消費。高學歷者（相對于崗位標準而言）工作一段時間后，就感到大材小用、懷才不遇，影響工作積極性，此時人才流失就不可避免。最后，缺乏良好的企業文化。企業不注重企業文化的建設，沒有自己的企業文化，也沒有意識到企業文化對企業發展的重要性，更不知如何去建立企業文化。有的企業雖然在員工手冊上寫了公司的企業文化，卻從未在實際管理中體現過這種文化，充其量只是起到了標榜跟上了管理潮流而已。企業沒有自己的核心價值觀,內部缺乏凝聚力和團隊精神,經常存在“下跳棋”的現象,相互扯后腿。這種現象對企業的危害極大,不但使企業無法順利運作,而且使企業人才有才難施。同時,企業文化的缺乏,使員工沒有歸屬感,覺得企業沒有接納自己,因而缺乏為實現企業目標努力奮斗的精神,甚至使人才感到缺乏動力而選擇離開。

第三章企業留住人才的應對措施3.1建立科學的人力資源管理體系人力資源開發與管理是一項系統工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業人力資源管理，必須構建科學的人力資源管理體系，具體而言：首先，進行合理的組織設計。通過科學分工，明確職責，優化組織結構，合并交叉職能，設計相互制衡、有效協同的崗位機制，建立健全科學、合理的組織管控模式，梳理各項管理流程和業務流程，確保合理的集權和分權，完善組織制度，健全企業法人治理結構，形成責、權、利相統一的互相制約的管理機制。其次，建立科學的人才選用機制。對于新進人才進行公開招聘，建立公開、公平、公正的外部招聘制度；對于現有人才，實行優化組合，競爭上崗，并定期考核；在相同或不同崗位上，人員可以自由流動，做到人員的最優化配置。首先是新進人員招聘機制要合理，所招用的人才不論智慧、才能或專業能力，都要能勝任所擔任的工作。其次是用人機制要合理，人盡其才。最后是要加強教育培訓。競爭激烈的人才市場已經讓求職者感受到，不斷提高自身的技能和能力才是在社會中立足的根本，人員在選擇企業時，將不僅只看薪酬福利，也要看企業對人員培訓開發的重視程度。培訓開發已經成為企業吸引人才最重要的因素之一。對企業而言，不重視人員的培訓開發，必將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業競爭挑戰，同時也是對員工不負責任的表現。企業不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地充電。最后，完善機構設置，注重對人力資源管理者的培養。設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，注重培養和吸納專業的人力資源管理人才進入管理者隊伍，使人力資源管理走上科學化、專業化和規范化的道路。3.2建立多樣化的激勵機制激勵機制能夠使員工按照管理者的意愿，不斷地強化自己的正確行為，無論領導是否在場，都能收到意想不到的效果。因此完善激勵機制是市場競爭要求，要求企業在努力尋求、招聘優秀人才的同時，千方百計穩定住企業的核心員工，防止人才流失，充分發揮員工的積極性。員工的工作動力來源于自身需要的滿足程度。人的需要是多樣化的，因此激勵的措施也應該是多樣化的。在人力資源激勵上，相當多的企業單純以物質刺激為主，過于強調員工工作的動機就是為了獲取物質報酬這一實用主義觀念。這在市場經濟和現代化企業制度下是不充分、不完善的、企業人力資源的激勵應該保持物質保障和精神刺激相結合。企業要建立把員工和企業緊密聯結在一起的經營方式。例如，通過合同或契約把實現企業的生產經營目標和提高員工收入，改善勞動條件、增加福利要求等措施具體化，形成人人關心企業命運、并謀企業發展大計的局面。企業還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會制度。鼓勵員工為企業發展獻計獻策，溝通上下關系，協調經營者與生產者之間的情感，正確處理維護員工利益與發展生產之間的關系。企業還應培養員工對企業的情感，譬如說可以在員工過生日時，企業送上生日禮物并給予假期，這會給員工留下深刻的印象，讓員工感覺到企業真正地關心他們的生活和工作，員工同樣也會更加關心企業的發展。或者給予員工帶薪休假，帶薪休假是對努力工作并取得好成績的員工的一種表揚，對員工和公司都有利。一般的休假時間，可以安排在公司業務不忙時，由公司統一安排活動，效果更佳。通過物質激勵和精神激勵的綜合作用，是員工和企業真正形成命運共同體。此外，企業還可以通過淡化所有權，強化經營權，從員工中提拔經營管理人員等手段，讓員工參與企業經營，共同分擔風險；通過人的積極性激勵機制和風險的約束機制，在員工中傳播“企業是大家的”思想。這樣就形成了經營者、員工和企業利益共享、風險共擔的“命運共同體”。在激勵機制方面，通用電氣公司就做的很好。它的薪金和獎勵制度使員工們工作得更快、也更出色。其秘訣是：只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。在通用電氣公司試圖讓這些管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實際中來。告訴他們，假設你們本部門圓滿地完成了一個大型項目，請準確地描述你們的上級、你們的同事和你們的下屬為了完成這個目標是如何改變他們的行為的。要有一系列的準則去衡量他們的工作。即使是很難以量化的事情，例如一位經理如何使客戶感到滿意，或者與同事們如何相處等等，都可以通過一個360級的評估方法：由該雇員在公司內的上司或下屬來打分評級，以及通過單獨面談的方法來衡量。由上所得，建立完善的，多樣化的激勵機制不僅可以防止人才流失，還可以充分發揮員工的積極性，調動員工的工作熱情，全心全意為企業工作。3.3建立客觀公正的績效評估體系正如松下公司的創始人松下幸之助所說，不管有無制度，經營上總是要經常對人進行考核，如果缺少對業績、能力的制度性考核，那就只能依賴一線監督者的意見做出人事安排，稍有疏忽就會出現不公平現象，導致員工不滿，損害企業士氣和工作效率，最終造成員工流失。建立一套客觀有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，可以準確評價員工的各種表現，并以此建立與之相適應的各種激勵制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度和形成相應的流程程序等。有效評估體系的確立，一方面能充分調動員工積極性和創造性，在企業中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強；另一方面能使優秀人才脫穎而出而不至于流出企業。然而要建立一個客觀公正的績效評估體系，大至要做到以下幾點：首先，保持充分溝通，提倡全面參與。績效管理要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了管理者與被管理者的工作溝通。通過溝通，管理者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被管理者，雙方達成充分的共識與承諾。只有員工的認可度提高了，整個目標才會得到很好執行。其次，注重實施過程，確定科學標準。績效考核系統的設計是一個系統工程，需要組織中所有成員的全面參與，因此它的設計就不只是為了完成一個結果，而應是一個過程，只有在過程中充分調動各方面的積極性來參與整個系統的設計和實施，取得各方面的理解和認同，才能使績效考核系統獲得上下的認同及順利的實施。并且績效考核系統發揮效用的一個重要前提是要確定一套科學的績效評價標準，其指標的設計應遵循簡單實用、明確有效、績效關聯的原則。最后，注重績效反饋，面向未來發展。績效反饋，就是將績效評價的結果反饋給被評估對象，并對被評估對象的行為產生影響。一個完整的績效評估反饋報告，除了回顧評價員工過去的績效表現之外，更重要的是能夠通過績效評估來了解員工的能力狀況和發展潛力，以便有針對性地幫助員工實施職業發展規劃。通過評價信息的反饋，注重未來發展的重要性，促進員工的發展，不斷提高員工的個人能力，改進工作方法，從而提高組織績效3.4切實加強企業文化建設成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是指在一定的社會經濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德和行為規范的總和，是一個企業或組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。企業文化作為現代企業管理的重要內容，對企業經營業績的促進作用是非常重要的，也是企業獲得競爭優勢的基礎。企業文化是企業最寶貴的無形資源之一，也是企業獲得競爭優勢的基礎。因此，每個企業都應建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業文化，同時“以人為本”，樹立企業為人、企業留人、企業靠人、企業用人的思想，使軟性的企業文化能成為吸引人才的無形的向心力。

摩托羅拉公司的企業文化就是它的一大優勢，其基石是對人保持不變的尊重。高爾文家族在某個階段也許會放棄一些業務，但他們從不放棄凝聚全球的員工，始終把“肯定個人尊嚴”的人才理念作為指導企業發展的最高準則，強調企業要發展，首先必須尊重人性。他們非常注重與員工的溝通，令員工深切地感到彼此之間都是朋友。公司總裁每周都會發一封信給員工，把他這一周會見的客戶、所做的事情告訴員工，包括他這周帶孩子去釣魚這樣的事也會在信中與員工交談。總裁不是以高高在上的口氣與員工對話，而是以一個普通人的身份，把自身的經歷、經驗寫給員工，信中還經常提出希望員工們要關心自己的家庭等等。

此外，摩托羅拉的員工還享有充分的隱私權。員工的機密記錄，包括病例、心理咨詢記錄和公安調查清單等都與員工的一般檔案分開保存，公司內部能接觸到雇員檔案的僅限于“有必要知道”的有關人員。在沒有征得本人同意的情況下，任何人不得對外公布員工的私人資料。這種對員工隱私的周密保護也充分體現了公司尊重人性的原則。從摩托羅拉的強企文化的例子，我們不難知道企業文化對吸引人才和留住人才的確具有巨大的作用。

第四章某公司人才流失現狀及對策研究4.1公司概況公司是一家始建于60年代的、只有員工300多人的集體企業，在不斷的發展壯人中，到90年代初期，已經成為同行業一建材行業的支柱企業，成為一個跨行業、多層次發展的企業典范，受到當時國家建材部、經貿委的肯定，擁有員工4000余人，下屬分廠、分公司人十二個之多。1995年左右，由于外部建材市場的整體萎靡和國家對中小型建材行業的治理毅頓，公司下屬的兒個支柱分廠受到關、停、并、轉的威脅，企業效益受到嚴重沖擊。4.2公司員工流失概況面對市場的激烈競爭和政府提出的企業改制要求，公司開始了在低迷時期的改制。這時，公司一面裁減冗員，另一方面卻又面臨嚴重的人才流失。自1999年到2000年期間，有近50名中高層管理人員和高層專業技術人才以另立門戶、考研、考公務員、到同行業就業等方式離職，在600名內部分流中，有近240名各級各類專業技術人才土動提出分流。有近30名專業技術人員以待崗、借調等形式離開公司。離職人員上至分廠廠長、公司高工，下至近兒年公司高薪引進的優秀大學畢業生。占公司各級專業技術人才的4%6，尤其是離職的分廠廠長在公司附近另立門戶，從公司內部挖掘優秀人員組建新公司，對公司造成的最大的威脅；另外，那些高級技術人才的轟然離去，直接對公司當時的生產經營帶來了混亂。95一96年的人才流失對BY集團造成的損失是難以估算的。目前，公司多數分廠、分公司己剝離，下屬只有五個企業，在冊員工2000人左右，公司一直在努力走出困境，但很難再創80年代的輝煌。4.3公司員工流失原因分析公司人才流失的形勢是嚴峻的，面對人才的嚴重流失，公司管理層會同人力資源部門一起，調查分析員五離職的原因。通過調查分析歸納出以下幾點原因：首先，公司的發展前景。企業是否具有生命力和競爭力，是企業留住員工的關鍵。90年代中后期，整個建材行業市場疲軟，對小平拉平板玻璃生產線的關停并轉，使800多名員工無處安置，國家對玻璃行業新上項目的嚴格審批、企業肩負的巨額貸款，大量產品的囤積，使員工對企業的未來感到渺茫。其次，員工感到留在公司繼續發展上升的空間有限。在公司多年的發展過程中，由于缺乏對本土員工的重視和培養，使得相當一部分員_五在為公司服務一段時間后，感覺到職業上升的空間非常狹小。當外界條件適合時，離開便成了非常白然的選擇。最后，企業的管理機制不合理。前任領導在任時曾大量啟用了招聘來的優秀畢業生參與公司管理和經營。而當任領導則大量啟用公司的一些老朋友、老同事，重經驗而輕學歷，將那些大學生放到不重要的崗位上，極大地挫傷了年輕人的工作積極性；另外，公司在改制中，強行向公司員工管理人員攤派股份，引起員工的極力反對和不滿。4.4人才流失對策企業通過對人才流失的原因的分析，認識到留人的關鍵是要留心，要留住人的心則必須通過努力使人才對企業產生認同感、知遇感和歸宿感，要將事業留人、感情留人、待遇留人的措施落到實處。并針對離職原因制定了相對應的措施：首先，培養健康向上的企業文化，營造和諧的工作環境。要營造和諧融洽的人際關系環境，首先要培育一種信任的企業文化。企業對員工的信任是留住人才、發揮人才應有作用的基礎。企業管理者要做到“用人不疑、疑人不用”，給人才相應的自主權，為其開展工作創造良好的條件；培養團結互助的企業文化，讓優秀人才和普通員工都融入到這種友好互助的氛圍中去。人才應幫助普通員工提高他們的工作能力；普通員工要虛心向人才學習。企業文化應注重員工相互之間的溝通，以合作求競爭，以競爭促高效，灌輸團隊協作的意識。其次，建立公正有效的績效評價體系，以股權留人。員工除了資源購買公司股權外，公司還將一部分股權作為獎酬送給員工，讓員工參與年終分紅。為了保證獎酬的公正合理，公司建立了有效的績效評價體系，根據不同崗位的工作性質，設置了定量、定性分析指標，建立了可學的評價周期。將員工的績效與企業的效益掛鉤，使員工真正成為企業的主人翁。評價體系的公正有效，使員工獲得成就感和認同感，從而將員工與企業挽在一起。最后，完善企業用人機制，努力做到“制度留人”。企業的任人唯親，在很大程度上傷害了員