HRBP知識地圖04：人才篇“人才”這個領域，稍微展開一下，順便簡評業內大咖最新出版“人才”主題的圖書。如果“人才管理”領域只推薦一本書，我覺得王成最新出版《人才戰略：CEO如何排兵布陣贏在終局》（機械工業出版社，2020年5月），的確達到了這個標準。先看一下這本書的幾個核心知識點，對個人啟發比較大的。1、重要人才和關鍵人才如何區別？提問：在迪士尼樂園的管理層眼中，誰是關鍵人才？A.經典動畫形象米老鼠的裝扮者B.清掃工C.游樂園設計師D.劇場演可能很多人都會選A，最近抖音天天都刷出來那個跳舞讓人感覺治愈的小姐姐。但是，王成在書中說，A米老鼠的裝扮者不是關鍵人才，B清掃工才是。這里引入一個概念“績效收益曲線”，如下圖所示：idid誥的“來老hT赧好的“來懸就”清掃工提鬲淸掃匚的匸作質卅比提高米老亂的工作質M:清擔r.“米老鼠”的績效收益率曲線很高，是重要人才。但是，“米老鼠”的工作內容是標準化的，他和顧客的互動很固化，其工作技能很單一。績效最好的“米老鼠”與績效最差的“米老鼠”之間的波動并不大，“米老鼠”的“邊際改進”空間幾乎不存在，他們不是迪斯尼戰略落地的關鍵約束因素，不是關鍵人才。清掃工卻完全不同，其績效收益率曲線相當陡峭，這意味著清掃工績效的“邊際改進”會對迪士尼關于客戶體驗的戰略目標產生很大的影響。他們不僅要學會如何掃地，掌握諸多品牌相機的拍照技巧，掌握包尿布等照顧孩子的方法，還得會做應急處理（當孩子跌倒或老人心臟病突發時）。迪斯尼的清掃工既是活地圖，要對迪士尼樂園的布局了如指掌，能輕松應對游客詢問洗手間、景點等情況；也是翻譯機，要掌握一些常用句的多語言版本（包括為聾啞游客提供手語服務）。迪士尼的清掃工實在不是一般的清掃工，他們是迪士尼的服務大使。總結一下：“重要人才”(importancetalent)讓公司成為行業里的企業。“關鍵人才”(pivotaltalent)讓公司成為行業里不一樣的企業。關鍵人才的定義非常嚴格：除了看“戰略一致性”，還要看“績效波動性”。2、人才管理有什么關鍵指標？人才密度(talentdensity)=人才充足率+人均效益(ROI)。人才充足率是領先指標，要前導先行；人均效益是滯后指標，是結果產出。簡而言之，前者是企業有多少人才，后者是這些人能打多少糧食！人才充足率指標提高會不會降低人均效益指標？如果人才充足率是指高潛人才占比，那么這個指標高會傳導拉高人均效益指標；這兩個指標有平衡長期和短期的作用，如果僅僅看人均效益指標，會導致公司在短期內過度減人縮編，人才充足率指標降低，可能會導致人才鏈斷裂。人才充足率有幾個層次。?一年內準備就緒的接班人：管理人員總人數?高績效人才數量：全公司人數?高潛人才數量：全公司人數?戰略性崗位上A類人才所占比例3、HR體系與人才管理體系的區別？F3a世展1100F3a世展1100大力正確井蹩松仇評護倩［ft王成提出的人才管理體系有7個核心元素：學習發展始終居于中間位置，戰略決定組織，組織定義人才，人才管理的起點是戰略，產出是“三高”(高經營績效、高組織活力和高人才儲備)王成認為，人才管理管理體系與HR管理體系的區別在于，HR管理體系以“崗位”為核心構建起來，HR體系把人視為崗位的客體，追求同質化和公平性。在同一個企業，不同的人應聘同一類崗位，薪酬基本一致，這是為了保障公平性。人是手段，崗位上的事是目的。比如經典的人力資源4P體系，基于崗位進行崗位評估(position)，確定薪酬水平和結構(payment);基于薪酬結構設計KPI和績薪聯接方法(performanee)；后來又增加了崗位任職資格(personality)。人才管理恰好相反，不是把人才視為崗位的客體，而是把人才視為崗位的主體，以人才為核心構建體系。因此，人才管理體系追求的不是同質化和公平性，而是差異化和個性化。4、什么是領軍人才？案例思考：一位“領軍人才”剛剛走馬上任，就否定公司的“新興業務”發展戰略，砍掉了過去戰略下推出的產品線，大刀闊斧進行人事調整，很多公司老臣掛冠而去。甚至這位“領軍人才”不愿意開周例會。這個時候，作為CEO的你開始憂心忡忡，你是否為決定公司未來戰略命運的“新興業務”找錯了領軍人才？如果你是CHO，CEO征求你對于要不要換將的建議，你會給出什么樣的專業建議？這道題對于HR來說非常難回答。王成認為，這個人“領軍人物”就像“70%的余承東和30%的張小龍”。新業務領軍人才的遴選，一半是科學一半是藝術，既要避免對外部人才過度崇拜的現象，也要避免對內部人才過度依賴的問題。選拔這種人才有三個標尺：1.知性謙遜，即不會過度自信，他們能承認自己所知極為有限。2、好奇心：好奇心是創新的原動力，會集思廣益，但不盲從蹈矩；會勇于決斷，但絕不粗暴待人；3、英雄的心：對企圖心、使命感和堅毅度的融合。5、什么是人才戰略？其實，王成在本書沒有簡潔明了什么是人才戰略，如何人才戰略落地，他是從思維的角度，告訴我們如何思考如此決策。這四個維度就是他的本書設計的四個模塊：人才戰略的終局思維，人才戰略的差異思維，人才戰略的體系思維，人才戰略的生態思維。

如果想進一步了解王成對“戰略”的思考，可以考慮讀他另夕卜一本書《戰略羅盤》的書。戰略羅盤;能力視角

人才戰略M3：系思維

戰略羅盤;能力視角

人才戰略M3：系思維

覘的不址人才而堆人才管理禰眾戰酩規劃戰略羅盤：定位裡侑人才戰略M2：差畀思維戰略墾異化*人才也巒花井化戰略即盤：規劃視和人才戰略Mt：終局思細.從戰略如看人才栢局內部鞫定性樸部適應性戰略頸行戰略羅盤：學丹視角

人才戰略M4：主態思堆

業祚零樣化.人才怵系也*祥化當然，王成這本書也有槽點，有人說他在每一章節都提出了好多思考題，但沒有完整的給答案（哈哈）。此外，王成這本書讀者定位應該是CEO和高管，所以，對入門級的HR可能是不太友好的。不過，如果你能夠讀進去，說明你距離高管不遠了。二、人才盤點人才盤點領域，有三本書可以推薦:1、李常倉，趙實《人才盤點：創建人才驅動型組織作者》機械工業出版社，出版時間2018年4月。2、北森人才管理研究院《人才盤點完全應用手冊》機械工業出版社，出版時間2019年7月。3、李祖濱《人才盤點：盤出人效和利潤》機械工業出版社，出版時間2020年6月份。巧了，都是機械工業出版社的，簡評一下這三本書，僅供參考。李常倉版人才盤點，出版較早，屬開山之做，邏輯和架構不錯，有理論（比如人才盤點四重門），有體系（四種人才盤點模式），有實踐（通用電氣，聯想，長安、強生，IBM），屬于人才盤點領域必讀書目。有一個八卦，如果你讀到第一版人才盤點，你發現這本書當時屬于“凱洛格叢書”，王成是凱洛格公司創始人。北森版人才盤點，側重落地實操，亮點內容有“人才校準會、九宮格、人才盤點中的角色分工，人才盤點失敗的原因等”，北森本身擅長“人才測評”，因此，本書側重技術流，比如“能力技術、評估技術、信息技術在人才盤點中的應用”。李祖濱版人才盤點，有一些比較新的案例，比如加入騰訊和阿里巴巴，亮點有“人才盤點的七種、六種人才結構風險、殘缺的人才盤點等”不過，總體來說愛說，新穎性和開創性略顯不足，有可能是這兩年出書出得太快了，沒來得及升華。想掌握“人才盤點”的基礎知識，通讀這三本書基本就可以了，知識點不一一展開，分享三張圖：戰略梳理戰略梳理組織能力組織架構1、李常倉版“組織與人才盤點的框架”r內韶堆菲晉升培蘇組繪盤點人才盤點薪酬福利外部招募r內韶堆菲晉升培蘇組繪盤點人才盤點薪酬福利外部招募關鍵崗住繼任計劃認可激勵業務戰昭安排崗位調韻與晉升*咼異化嶄酬激剛：瀟勵和保懈人才戰略落地福潛丿J人才庫優化細凱架構從細效，陡力，繼任il劃；和人版皿大譜力專維度探建迂甘層級化卿產出R0＜入盤點人才交廳…持皺和動態的就程這張圖也是，李常倉提出的“人才盤點四重門”：戰略洞察、組織設計與組織盤點、關鍵崗位人崗匹配以及人才地圖。2、李祖濱“提高人效之人才盤點模型”6人才盤點結果應用6人才盤點結果應用招人為誠人3人才盤點會議I人才地圖I人才地圖人才發展卄劃③,人才數量盤點人效分析③,人才數量盤點人效分析人彳唱吉構分折一④人才質量魚點~人才標淮人才測評九宮擠②人才需求規劃

②人才需求規劃

人才數爪規劃人才質就規劃1戰略與組織分析該模型有6個步驟，以“戰略與組織分析”作為啟動人才盤點程序的輸入項。因此，人才盤點工作的第一步就是分析當下的戰略需求方向，尋找組織能力及組織瓶頸在哪里北森人才管理成熟度模型北森經過長達7年的持續探索和研究，從多項影響企業人才管理成功的因素中抽取出四個最為重要的指標——文化、制度、技術和HR團隊，構建中國企業人才管理成熟度模型。技術HR團隊文化企業是否積極倡導以人為本的人才菅理文化’是否將人才管鋰和發展作為金業文化的重要組成部分￥以及員H是否感受到了企業所倡導的人本文化制度企業中是否有規范的、固定的人才管理相關流梅和制度.來肋力人才管理實踐枝術企業是否使用專業的人才管理技術和工具來解決人才管理實踐中遇到的各種問題.是否對專業技術持開放態度，敢于嘗試HR團隊人力資源部門在企主內部的影響力’以及HR團隊的專業稈度人才管理擴展所謂擴展，對傳統“人才管理”的知識點做些延展，推薦三本圖書，大家按需所取：1、《人才供應鏈：實現高績效均衡的人才管理模式》天津人民出版社，2019年出版作者許峰，曾任職怡安翰威特大中華區副總裁，寶潔公司人力資源部經理，這本書概念耳目一新，表單豐富接地氣，以下是本書核心知識點：人才供應鏈的四大支柱第一個支柱是動態短期的人才規劃，第二個支柱是靈活標準的人才盤點，第三個支柱是ROI最大化的人才培養，第四個支柱是無時差的人才補給。崗位人才畫像的構建方法論谿合企收、領導和員T谿合企收、領導和員T三重視角驗證修訂価像與業務部門對畫像確

認，其創并達成--致人才數據分析關鍵人員訪談凋研畫像研討會同橡的城化述模1)組織分析：組織發展階段、組織成熟度。2)人才數據分析：崗位人才畫像的數據量化建模。3)關鍵人員訪談調研：結合企業、領導和員工三重視角驗證修訂畫像。4)畫像研討會：與業務部門對畫像確認、共創并達成一致。2、《ATD人才管理手冊》電子工業出版社，2017年出版ATD是美國著名的“人才發展協會”(AssociationforTalentDevelopment)，2016年聚集了超過30名相關專業領域的領軍人物，做了一個系統的梳理，因此，這本書的邏輯精簡，內容就是四大模塊：人才吸引、人才融合、人才使用、人才培養。第一部分：人才吸引I——如何從戰略高度“建立雇主品牌和雇主目標”，并以此吸引和留住頂級人才。第二部分：人才融合一一如何自入職第一天開始，就讓員工對企業及企業文化產生強烈的認同感。第三部分：人才使用一一如何重新設計績效管理系統，利用人才分析方法優化個人績效和組織績效。第四部分：人才培養如何將各層級的領導力發展及繼任計第四部分：人才培養如何將各層級的領導力發展及繼任計劃有機結合起來。3《人才管理圣經》上海遠東出版社，2013年出版這本書的名字有點唬人，不過也算是大廠的作品，DDI屬于美國智睿咨詢有限公司，業內蠻有知名度的人才管理咨詢公司。這本書出版得比較早，很多概念，在很多人才類型書籍都有，“人才供應鏈”“人才盤點”“人才管理體系”等。這本書的核心邏輯，目的在于“建立持續的人才優勢”，實現“形成穩定的人才供應鏈”以下是三部曲；(1)人才戰略分析篇：找到人才供應鏈的挑戰，基于組織需求出發，從商業驅動和業務驅動開始，一切月服從于組織能力和組織優勢的構建，本書提供一個人才供應健康度評估公式；(2)人才戰略方案篇：澄清了需求后，DDI提供了三大技術、六大體系、八大決策，實現人才持續供應的落地，這是一套非常系統的框架。分享DDI的經典的人才戰略發展模型。

人才盤:點與人力分析O成招募任用接班傳承人才戰略思考?WHAT，承接公司愿景.戰略方向與目標?HOW：?厘清落實策略與目標時F人才盤:點與人力分析O成招募任用接班傳承人才戰略思考?WHAT，承接公司愿景.戰略方向與目標?HOW：?厘清落實策略與目標時F領導者達成目標拊行為與方法一厘清領導的重點?辨識需求與人才趙勢*因應短中氏期事業方向所需的人才趨勢十專業?檢視組織現況?人才專業、流動、退休?發現供求落蓬?數量.品質確認人才標?OWM范”為關鍵茂?執行方案?執行各頃方案」U的人才港(3)人才戰略執行篇：DDI還告訴我們人才管理方案在組織內怎么落地，怎么生根，從而形成持續的機制。四、人才管理實踐最后，我們來推薦一波貼地皮的書，人才管理企業實踐的圖書，共四本。（―）華為的人才與干部管理（―）華為的人才與干部管理推薦圖書一：陳雨點《華為人才管理之道》人民郵電出版社2020年8月這本書寫得比較接地氣，用HR比較能理解的語言去展開的，只是感覺內容有點少。以下是本書的主要知識點。1、華為的人才管理（1）華為人才的核心素質：胸懷世界、堅韌平實、洞察新知。（2）華為人才的分級（任職資格）：資深專家、專家、經驗豐富的骨干、業務實施的基層主體、初做者（3）華為人才管理體系（整體架構）?組織人才持續兇進?組織人才持續兇進1）人才規劃來源：業務戰略和人力資源戰略;2）人才規劃內容：人才數量要求、人才能力要求及人才到位節奏；3）人才管理實施維度：人才獲取、人才流動、人才任用、人才發展、人才激勵、人才監管；4）人才管理評估：客戶的評價（客戶滿意度評估）、組織的評價（Q12調查）、管理者周邊評價（經理人反饋計劃）；5）人才管理評估的持續改進有利于優化人才資源戰略。2、華為的干部管理（1）華為干部管理三個階段：繼任管理（后備干部管理）、任命管理（新干部管理）、在崗理（在任干部管理）（2）華為干部管理體系的洋蔥模型第一層（管理原則）：明確干部管理的原則；體現公司的企業文化和價值觀；承載公司過去的成功經驗；明確公司未來的戰略訴求對干部管理的要求。第二層（組織運作）：定義干部由誰來管、怎么管：華為干部管理的政策和制度由人力資源管理部擬制，流程運作由總干部部實施，干部培訓由華為大學實施，干部價值觀和作風問題管理由黨委負責，干部監管監察由上級主管及內審內控部門負責第三層（解決方案）：即設計管理干部的具體方法，該方案包括干部選拔標準及干部考察、干部選拔、干部發展、干部流動和干部監管等環節的具體做法。《華為人才管理之道》是陳雨點老師的新書，熟悉我們公眾號的伙伴可能知道，我們較早前在北京上海HR線下課程，陳雨點老師曾作為主嘉賓，分享華為HRBP實踐廣受好評。推薦圖書二：吳建國《華為團隊工作法》中信出版社，20191吳建國很容易跟張建國搞混，他們兩個都是華為早期的人力資源干部，張1990年進入華為，2000年離開，吳1996年進入華為，2002年離開，張2004年曾加盟中華英才網，2012年創辦人瑞集團。吳2002離開華為，一直任深圳基業長青公司的首席顧問。回到這本書的內容，《華為團隊工作法》這本書聚焦三個內容。一是華為的人才選拔與團隊搭建，二華為人才培養與文化傳承；三華為激勵機制與組織活力。今天的主題是“人才和干部”，因此，直接推薦這本書“干部管理”內容。華為七步連環的干部管理模式：(1)干部使命：以企業文化為核心，管理價值創造、價值評價和價值分配，帶領團隊持續為客戶創造價值，實現公司的商業成功和長期生存。干部責任是“四抓”：抓文化、抓業務、抓效率、抓能力。(2)干部標準“三有”：企業文化+績效+能力。(3)干部的任用程序:三權分立，年度任命與年度述職考核結果相關，日常任命一事一議、一人一議(4)干部能力發展：人才加速培養的四大方法企業預導人是“培訓校長“中高級人才都是“教練員企業預導人是“培訓校長“中高級人才都是“教練員"重點人才培養項目的領頭人,一定是企業的一把手聚焦重點，快速突破選出撮需要提升的一兩項覽點，菓中火力.快速突碾中裔級人才除了完成工作目標之外，還要完成人才發展的目標重點人才培養項目的領頭人,一定是企業的一把手聚焦重點，快速突破選出撮需要提升的一兩項覽點，菓中火力.快速突碾中裔級人才除了完成工作目標之外，還要完成人才發展的目標訓戰結合圍繞實際工作的場景，進行問題解決式的培訓(5)干部績效評價與激勵：采取末位淘汰制，年度PBC排名尾部10%的干部要降職或調整，且正職免職后副職不能提拔為正職；每個層級干部的末位淘汰率要達到10%;降職的干部一年內不能再次被提拔使用，包括跨部門提拔使用。(6)后備梯隊：華為后備人才準備度的三級區分模型jkJHk//現任繼任I繼任3

尚需磨煉?已經達到目棉崗位所需的全部標淮;*基于關鍵的職責進行賦能；?干中學.學中干?離目標崗拉還差項去褪能力；?在未來1J年成曹；*老喂于未來工作所需的核也關籬能力*衽未來3-T年成熟；?盡早識別未來所需的關讎經曜，井盡早安排(7)干部監察：一以預防為主，讓干部不想腐敗；二才是讓干部不敢腐敗；三只要證據確鑿，違者必究，嚴懲不貸。自我教育「自律宣言宣誓；?道德遵從座談；?公司政策學習自省自查-自律批判;?自省自查自糾問懸預警?開放交流日??組織氣氛測評；?自我教育「自律宣言宣誓；?道德遵從座談；?公司政策學習自省自查-自律批判;?自省自查自糾問懸預警?開放交流日??組織氣氛測評；?發現問題屋時提酶相互監督?群介監督舉報；*投訴處理；+調查訪談不敢干部任命公示審計與

內控組織設討制度建設,)例行管理(二)阿里巴巴的人才與干部管理阿里巴巴的人才和干部培養，比較有特色就是“管理三板斧”，我們推薦兩本書都是講三板斧。第一本：茅廬學堂（張山領、張璞）《阿里三板斧：重新定義干部培養》電子工業出版社，出版時間2018年12月第二本：王建和《阿里巴巴管理三板斧》機械工業出版社，出版時間2020年4月第一本書是從阿里集團的角度，側重三板斧誕生過程、三板斧項目設計，第二本書是從一線管理者的角度，講三板斧的應用，側重講腿部三板斧的落地。張璞、王建和一直是我們HRBP線下訓練營的嘉賓老師。對這兩本書的，摘取兩個知識點分享給大家：1、“三板斧”的前世今生“阿里三板斧”在阿里內部稱“九板斧”。分為頭部、腰