《國際企業管理》復習大綱判斷文化控制體系利用組織文化來控制與影響雇員的行為及態度。強有力的組織文化可以在工人中樹立共同的準則、價值觀、信念與傳統。對水平協調體系主要包括日常文書、直接交流、聯絡官角色、任務組、專職協調人與團隊。對無論是非正式的國際合作聯盟，還是正式的國際合作聯盟，它們都沒有形成法律實體。對評估國際戰略聯盟績效指標主要包括：管理過程、組織學習、競爭力、營銷、財務指標。對跨國合并分為兩種方式，一是新設合并（Consolidation），即當地企業與外國企業的資產與業務合并后建立一個新的實體，新實體接管各家被合并公司的全部資產，并承擔其全部債務與責任。二是吸收合并（Merger），一家或若干家公司并入一家續存公司（SurvivingCorp），該續存公司接管被合并的公司的全部資產與業務，并承擔其全部債務與責任。對跨國并購可以迅速進入東道國市場，并建立起獨立的生產基地；其缺點是被并購的企業資產很難得到準確的評估，并購方及被并購方對資產的股價差距過大；或者由于跨文化因素多帶來的并購后企業之間的整合問題。對縱向并購是指并購企業跨越某一既定的商品空間及生產或銷售相同或相似商品的企業進行并購的行為。其主要特點是：并購企業及目標企業生產相同的商品或勞務，并且在其他生產、經營、銷售環節具有相似性或互補性。錯人力資源管理的主要目標是管理與開發人力資源，國際人力資源管理涉及人與組織之間的招聘、選拔、培訓及開發、績效評估、報酬與勞工關系等全部關系。對投資新建子公司可以獲得對當地子公司的最大程度的控制，但花費的時間較長，并需要投入更多的技術與知識。對橫向并購又稱為水平并購，是指互相買賣投入與產出的兩個公司之間的并購行為，或指一個公司將及本公司生產的前后工序相關的公司并購過來的企業并購行為。錯跨文化培訓可以降低外派人員與東道國經理的失敗率，提高了員工的工作業績。培訓方式與強度取決于外派人員在其任職中預期可能遇到的情況。對培訓強度是指要求培訓者與受訓者為海外任職的受訓者做準備的努力程度。高強度培訓可能會持續一年以上，它包括更多的經驗學習與廣泛的語言培訓，經常還有及當地雇員溝通。錯文化被定義為指導一個群體日常生活的普遍的共享的信念、準則與價值觀。這些信念、準則與價值觀通過文化禮儀、傳說與象征傳遞給今天的群體成員以及未來的群體成員。對“十誡”是伊斯蘭教的經典《可蘭經》中對信徒的基本要求。錯美國人比較強調個人成就、創新能力、自治力與冒險精神，因此，美國的個人主義色彩比較強。對際戰略聯盟是指來自不同國家的兩個獲兩個以上的公司參及商務活動的合作性協定。這些活動可能包括從研究開發到銷售與服務的任何價值鏈活動。對就同類產品而言，采用差異化戰略的企業生產的產品的單位成本要比采用低成本戰略的企業的單位成本要高，但利潤往往較低。錯跨國網絡結構代表著具有當地反應能力，并且利用全球規模經濟、尋找比如全球知識來源等地方優勢的復雜需要的一種解決方法。及矩陣結構一樣，跨國網絡結構試圖獲取各種組織結構方案的所有優勢，它綜合了職能、產品與地區的下屬單位。但是，及具有對稱性的矩陣結構不同，它具有不對稱性或組織的產品與地區之間的不平衡。錯企業在承擔社會責任的同時，也能對自身有益。企業履行社會責任對于企業而言雖然是一項經濟上的負擔，但它能轉化為企業實實在在的長期的競爭力。對營利責任是最普遍的產出控制。總公司把每個子公司看作不同的利潤中心，通過對考察每個利潤中心的盈虧來對這些單位進行比較。除利潤之外，比如市場份額、開發新技術與供應高質量原材料等其他方面的成績也為控制跨國子公司績效目標提供了方法。錯分權決策在世界地區組織結構更為普遍，當地國家或地區管理者擁有來自總部的很大的自主權。對良好的內部控制是企業能否在經營中取得成功的必要保證,但它并不是一個靜態不變的一系列的控制程序與方法,而是一個內容不斷變化的動態的過程。對無論是正式的國際合作聯盟還是國際合資企業都需要正式的合同。對跨國兼并則是指企業資產與經營活動的控制權從當地企業轉移到外國公司，前者稱為后者的子公司。對25企業承擔較多的相對社會成本只能造成企業成本的增加與利潤的下降。錯26職能戰略主要涉及企業內部職能部門，如營銷、財務、生產、研發、人力資源、信息技術等，其目的是要更好地配置企業內部資源，為各級戰略服務，提高組織效率。對27企業可以用國家差異來建立全球競爭優勢，利用不同國家的勞動力與原材料成本差別的來獲得比較優勢，也可以調整它的產品與服務去適應每個國家市場的特殊要求，以獲得高價格。對28組織設計方案的選擇應考慮諸多影響因素，如環境不確定性、企業的經營性質、企業規模、企業戰略、產品種類、工藝特點、市場大小、目標一致性以及信息技術與網絡等，其中對組織影響最大的是企業規模。錯29企業的獨特優勢是指體現在價值鏈上任何領域的優勢，這些優勢使得跨國公司能在如效率、質量、革新或客戶服務領域做得比對手更出色，獨特優勢根源于兩個相關聯的因素：資源與能力。對30跨國公司中主要存在四類廣義的控制體系，它們是產出控制，官僚控制，決策控制與文化控制。對31產出控制體系既是基于經營成果同時基于取得這些經營成果所采用的過程來評估一個單位的績效。錯32官僚控制體系強調管理組織內的行為，而不是結果。典型的官僚控制機制包括預算、統計報告、標準的操作程序與決策的集中化。對33決策控制代表組織層級結構中管理者擁有的決策權的層次。在組織中上層管理者很少進行所有決策。但是在分權的組織中，較低層的管理者要進行大量的較重要的決策。對34在大多數世界產品結構中，對職能與戰略行為的控制集中在產品分部的總部，當地國家層次的子公司管理者只負責當地行政、法律與財務事務。對35關于企業倫理的商業道德與道德標準是全球通用的。錯聯系起來，整個世界就成了一個大市場。對跨國公司用來建立全球競爭優勢基本工具有兩種：利用不同國家資源供應與市場潛力的差異與利用規模經濟。對隨著新產品進入世界市場，競爭壓力不斷增長，這就要求公司通過為所有人生產同一種商品來降低成本。能夠使自己的標準稱為地區或世界標準的企業會有很大的戰略優勢。錯全球商務環境的主要影響因素基本歸納為六個：自由貿易區與WTO、貿易與直接對外投資、規模經濟的擴張、要素成本的降低、市場全球化。其中每個因素又是互相推動、互相影響的。對電子商務可以降低企業的促銷成本，減少貿易的中間環節，降低采購成本，減少庫存，節約交易成本，提高信息的利用效率，使企業在激烈的競爭中取得競爭優勢。對企業的社會責任是指在市場經濟體制下，企業的目標不僅是股東利益最大化，同時也需要考慮相關利益者，即影響與受影響于企業行為的各方的利益，包括股東、員工、消費者、社區、客戶、政府等。錯霍夫斯蒂德認為，文化是確定人類團體一般特點的價值觀、信仰與風俗習慣的集合。霍夫斯蒂德提出文化基礎上的價值體系主要包括四個方面：權力距離、規避不確定性、個人主義與集體主義。對公司戰略又稱總體戰略，公司戰略是企業最高層次的戰略。對業務戰略主要涉及企業內部職能部門，如營銷、財務、生產、研發、人力資源、信息技術等，其目的是要更好地配置企業內部資源，為各級戰略服務，提高組織效率。對差異化產品的高質量、服務或其他獨特的屬性一般來說會增加成本，制造差異化產品或提供差異化服務需要使用更昂貴的勞動與高質量的原材料。要使其顧客了解它們產品或服務的特殊價值，公司就必須在促銷方面投入大量的資金。因此，要獲取高利潤率，實行差異化的公司就必須索取更高的價格來補償其額外的成本。錯當一家公司由單一業務轉向兩種或兩種以上業務時，就被稱為多元化。有兩種基本類型的多元化：相關多元化及非相關多元化。對在全球化水平較高的行業，采用高水平全球化戰略的公司一般要比采用多國或地區戰略的公司具有更好的績效，它們通常能夠提供低成本、高質量的標準化產品或服務。對隨著中國企業紛紛向海外拓展，如何實現由單一的比較優勢向綜合的競爭優勢轉變，是企業的戰略出發點之一。對官僚控制體系是基于經營成果而不是取得這些經營成果所采用的過程來評估一個單位的績效。利潤、市場份額、開發新技術與供應高質量原材料等方面的成績為控制跨國子公司績效目標提供了可靠的方法。對形成國際戰略聯盟的一種基本邏輯是：兩個或兩個以上的公司具有不同的能力。雙方可以戰略互補，雙方可以達到互利互惠。對無論是戰略聯盟，還是海外并購，尋找價值鏈的聯結點，達到企業價值鏈的全球布局及優化，都是企業的戰略出發點之一。對投資新建子公司可以獲得對當地子公司的最大程度的控制，但花費的時間較短，并需要投入更多的技術與知識。錯53、解決問題性的談判者將視為一種勝敗游戲，一方的所得必定導致另一方的所失。在競爭性談判中，每一方都盡可能地減少退讓，他們在談判開始時提出過高的通常是不合理的要求，他們所做出的讓步都是十分勉強的。競爭性的談判者會采用任何能夠給他們帶來優勢的計謀與卑鄙的手段。他們在努力爭取對方做出全面讓步的同時，花費更多的精力來捍衛他們的立場。錯國際商務談判步驟包括準備、建立關系、交換信息與開價、說服、讓步以及達成協議。對國際談判來說最重要的是準備，沒有經驗的談判者常常不能達成協議得到一個滿意的協議。錯美國人比較強調個人成就、創新能力、自治力與冒險精神，因此，美國的個人主義色彩比較強。對二、單選由于投資數量增加，或者說由于生產規模擴大，從而引起單位產品成本降低，利潤總量增加的狀況，被稱為：A范圍經濟B市場經濟C規模經濟D經濟一體化自起，世界貿易組織(WTO)正式取代關貿總協定，成為一個獨立于聯合國的全球性經貿機構。WTO的每一次談判都在促進著經濟全球化的發展。A1994年4月15日B1995年12月12日C1996年1月1日D2000年1月15日、倫理趨同，是指在跨國企業管理倫理行為與社會責任中遵循相同規則方面所面臨的壓力不斷增強。下列哪個因素不是造成倫理趨同存的基本原因：A國際貿易與比如北美自由貿易區、歐共體等貿易區的發展，增大了形成一套適用于不同國家文化及制度的共同的倫理方式的壓力。B貿易伙伴之間的交往也增大了仿效其他國家經營方式的壓力。C東西方由對抗走向對話，使國際形勢趨于緩與。D全球性經營的公司擁有來自不同文化背景的雇員，這些雇員需要共同的行為標準與規則。公司戰略又稱總體戰略。在大中型企業里，特別是多元經營的企業里，公司戰略是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。下列哪項不屬于公司戰略的范圍A各個業務單元之間投資資本的分配方式B是多元化還是專業化C縱向一體化D采取行動以確保獲取競爭優勢松下公司在全球范圍內對多種產品使用同一分銷渠道，這屬于范圍經濟的A分享有形資產B分享外部關系C分享學習D財務共享對于一家長期盈利公司，成功的低成本或差異化戰略必須是可持續的。可持續性意味著戰略不能輕易被競爭對手抵制或攻擊，可持續性根源于公司能力的特征。使公司具有競爭優勢的能力，必須具備的特征中不包括A有價值的B稀有的C難于效仿的D技術先進性在跨國公司的參及戰略中，下列何種選擇風險最小：A出口B并購C戰略聯盟D對外直接投資在戰略聯盟實施的重要步驟，首要的步驟是：A.選擇戰略伙伴關系B.如何連接伙伴的價值鏈C.可選擇的戰略聯盟設計D.建立信任及承諾價值鏈劃分為主要活動與輔助活動，屬于價值鏈的輔助活動的有A產品設計B人力資源管理C生產D營銷利用國家差別，下列哪種措施屬于通過多國靈活性來管理風險A管理在不同國家來源于市場或政策的變化所產生的各種風險B從組織及管理的過程及系統的社會差別中學習C在規模及戰略與經營靈活性間尋求平衡D來源于工資、資本成本等要素成本的收益11.一般來說，進攻性戰略包括：直接進攻規避進攻先發競爭收購12.波特在兩種基本的一般戰略方面又提出了競爭范圍，即根據競爭目標來確定競爭的手段，針對核心市場，可以采用：一般差異化集中差異化一般成本領先集中成本領先13.我國企業，從全球視野思考企業的競爭戰略，應該考慮：A．構建全球范圍內的技術優勢B．價值鏈的全球布局C．建立高效富有彈性的組織模式D．構建全球范圍內的學習能力14.對外派管理者進行可靠而又有效的績效評估是國際公司在國際人力資源管理方面所面臨的最大的挑戰之一。為了克服對國際管理者及其他雇員業績考核方面的困難，采取以下策略可以改進考核過程：A．調整合適的評估標準C．將多種渠道評估及不同時期評估相結合D．建立全球統一的考核標準15.價值鏈劃分為主要活動與輔助活動，不屬于價值鏈的輔助活動的有A產品設計B生產C人力資源管理D售后服務三、多選1．跨國公司對其ICA與IJV具有五種典型的管理控制結構，它們包括：A.母公司主導B.分享管理C.東道國政府控制D.獨立管理2.跨國并購的主要動機包括：A.為了跨越市場進入障礙B.為了降低新產品開發成本C.為了加快進入市場的速度D.重構企業的競爭范圍3.橫向并購給企業帶來的經營優勢主要有：A．降低成本B．可以避稅、逃稅C．價值最大化D．再增長優勢4.當前，我國企業跨國并購中的戰略著眼點：A．獲取核心的資產及資源B．獲取企業所需的核心技術C．獲取市場，取得規模效益D．響應政府的號召5.當前，我國企業跨國并購中的應當積極評估跨國并購當中的風險及收益，跨國并購當中的評估主要包括：A.環境復雜性評估B．價值評估C．企業文化整合評估D．企業自身資源能力評估6.到200