科略教育集團《實效戰略執行系統》課程學習筆記時間：2012112426日地點：貴陽市萬麗賓館主講：唐嘉庚記錄：泓文教育爭辯所周能干20121129日整理名目一、 會場宣揚標語：................................................................................................................................二、 課前要求：........................................................................................................................................學習方法：............................................................................................................................................................下面的焦點：........................................................................................................................................................學習肯定要投入：................................................................................................................................................三、 老板的四大苦痛：............................................................................................................................四、 是人的問題還是制度的問題............................................................................................................五、 是什么阻礙了我們成為“百年老店”？........................................................................................過去我們為什么成功了？....................................................................................................................................將來我們如何持續成功？....................................................................................................................................什么是執行？........................................................................................................................................................建立執行系統的作用............................................................................................................................................實效戰略執行系統................................................................................................................................................一、 結果體系............................................................................................................................................1．目標清楚，步步為贏......................................................................................................................................2．結果的三個假象..............................................................................................................................................3．結果的三要素..................................................................................................................................................4．結果從哪里來..................................................................................................................................................5．結果管控的二大工具......................................................................................................................................6．結果表與方案表的四大作用：......................................................................................................................7．如何打造結果導向的團隊？..........................................................................................................................二、 責任體系............................................................................................................................................1、責任的兩個定律：..........................................................................................................................................（1）責任的稀釋定律：......................................................................................................................................（2）責任跳動定律..............................................................................................................................................2、責任管理六大步驟：......................................................................................................................................第一步：鎖定一對一責任....................................................................................................................................其次步：責任承諾并達成共識............................................................................................................................第三步：與員工溝通責任背后的意義；............................................................................................................第四步：培育員工擔當責任的力量....................................................................................................................第五步：責任歸位................................................................................................................................................1．千萬不要一竿子插到底。..............................................................................................................................2．千萬不行越級匯報。......................................................................................................................................3．讓責任回到下屬的身上。..............................................................................................................................4．解決的兩種方法：..........................................................................................................................................第六步：淘汰不擔當責任的下屬........................................................................................................................企業要淘汰的人：................................................................................................................................................三、 措施體系............................................................................................................................................（一）公司層面的流程：....................................................................................................................................1．什么是流程？..................................................................................................................................................2．流程的兩種表現方式。..................................................................................................................................3．流程制作的六大步驟。..................................................................................................................................4．流程管理取得成功的五大關鍵。..................................................................................................................（二）個人層面措施............................................................................................................................................1、后備方案..........................................................................................................................................................2、節點把握..........................................................................................................................................................3、頭腦風暴..........................................................................................................................................................頭腦風暴的流程：................................................................................................................................................頭腦風暴的四大原則：........................................................................................................................................四、 檢查體系............................................................................................................................................（一） 五級檢查........................................................................................................................................（二）建立高效的戰略質詢會體系....................................................................................................................1．什么是戰略質詢會？......................................................................................................................................2．戰略質詢會的目的..........................................................................................................................................3．戰略質詢會的構成..........................................................................................................................................43..........................................................................................................................5．質詢會話術......................................................................................................................................................（三）開質詢會的三個要點................................................................................................................................五、 激勵體系............................................................................................................................................（一） 激勵的重要性................................................................................................................................（二） 激勵的四大原則............................................................................................................................六、 改進體系............................................................................................................................................（一）建立企業信息公布平臺............................................................................................................................（二） 建立企業共享會............................................................................................................................（三） 建立企業改進會............................................................................................................................沒有最好，只有更好............................................................................................................................................一、會場宣揚標語：持續改進追求卓越準時嘉獎嘉獎不過夜人們不會做你期望的只會做你檢查的永久不要下降既定目標，而是要持續不斷增加行動措施人們不是沒有責任，人們只會對清楚指向他的責任負責清楚的結果定義是執行的起點二、課前要求：學習方法：越1、放下面子，虛心學習 2、放下年齡，空杯心態3、放下工作，全心投入下面的焦點：失敗的人看什么都是負面，成功的人看什么都是正面大成者直接將全部的劣勢變化為優勢商人論得失學者論對錯學習肯定要投入：投入的三重境界逼自己投入投入了就不要停下投入到自己感動三、老板的四大苦痛：動力之痛：誰有告知我，員工能和我走多遠場景一：作為企業老板，我格外珍惜和我一起創業的元老級伙伴，但是他們讓我很犯難。我的企業已經今非昔比了，我不停的讓他們去學習、充電，但他們卻自以為是、思維僵化，不愿學習，企業重要的崗位都被“沒有功勞也有苦勞”的他們占住了，導致新人上不來，公司氛圍像一潭死水。場景二：作為老板，我覺得格外孤獨。我為企業的奇特將來而興奮、感動，為實現市場的阻礙感到深深的擔憂，我竭盡全力為這個事業而全力拼搏，但我的員工卻無動于衷，僅僅是在打工而已，為什么他們就不能理解我的抱負、我的抱負呢？場景三：作為企業老總，我覺得格外不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的時候，好像一切都井井有條，員工們都在努力工作，但是，我知道這些都是做樣子給我看的，只要我一轉身，大家都歡聲笑語，干私活、打電話談天……場景四：作為員工，我覺得格外苦惱。我的老板經常朝令夕改，甚至半夜都會給我打電話爭辯公司進展的問題，我怎么做好像他都不滿足，唉，誰能告知我老板到底在想什么？他要什么？場景一：作為企業的高層決策者，我覺得格外苦痛。公司生產、營銷兩大部門高層領導的思想不統一，各自為政。營銷總監覺得生產部門做事拖沓、交貨不準時；生產部門覺得營銷部門不懂技術卻在客戶面前瞎承諾，甚至接回來的訂單費時費勁，中和兩大部門之間的沖突，讓我心力憔悴，根本無暇顧及企業進展問題。場景二：作為企業老板，我覺得格外苦痛。我很清現在競爭講究的協同作戰，但是要讓我下面的這幾個部門合作完成一個項目，真是難。大家都是只管好自己的一畝三分地，一談到合作就相互打太極，推責任，誰也不愿辦實事，誰也不情愿對結果和業績負責。場景三：作為部門經理，我覺得格外苦痛。任何一項工作支配下去，總是要打折扣，員工們經常有很多“道理”來“應付”我，我真正成場景四：作為企業最底層的文員，我覺得格外苦痛。經理總是想到什么就讓我去做什么，根本不管我手頭上的其它工作進展如何，我覺得自己在公司里最忙最累，卻最不受重視。效率之痛：誰能告知我，怎樣能讓員工把事情做到位整體效率低下：企業中總有很多應當要做的事情沒有人去做。員工有借口：唉，我又沒做錯。員工磨時間：推一下動一下，沒有責任心。出力不出活：看上去忙勞碌碌，可是總有一千個理由。持續之痛：誰能告知我，我的公司（企業）還能活多久場景一：銷售經理走了，把渠道商和員工都帶走了，公司一下子面臨逆境，我這個老總慌神了。場景二：公司生產部始終很亂，最近請了一個生產總監來運作，果真變得井井有條了，我現在擔憂這個人走，會不會又恢復以前那樣。場景三：原來幾十個人的時候，手做什么我都知道，有時候還手把手地教他們，現在人多了，我都不知道他們在干什么了。苦痛的根源是什么？當前一批進展型企業在成功創業以后瓶頸。導型順當過渡。所以：必需抓管理四、是人的問題還是制度的問題南郭先生的故事誰的問題？是制度的問題。誰的問題？是制度的問題。七人分粥的故事有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都不夠。一開頭，他們抓閹打算誰來分粥，每天輪一個。于是乎，每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開頭推選一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開頭控空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開頭組成三人的分粥委員會及四人的監督委員會。但他們經常相互攻擊，扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最終想出一個方法：輪番分粥，但是分粥的人要等其它人都挑完后再拿剩下的最終一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快歡快活，和和氣氣，日子越過越好。七人分粥，如何才能安排好？指定一個人分每人分一天指定一個德高望重的人來分成立分粥委員會、監督委員會，在監督下來分任一分，分的人拿最終真正的罪惡不是貪欲，真正的罪惡是制度中的漏洞。管理可以轉變的是制度，而不是人性管理本質遏制人性的弱點，弘揚人性的優點五、是什么阻礙了我們成為“百年老店”？經營企業不是去追求“做大常見的企業病：癡呆癥——缺乏戰略，漫無目標暴食癥——盲目擴張，四處擴張血栓癥——溝通不暢，協調困難白血癥——人心渙散，人才流失腸梗癥——流程混亂，工作不暢肥胖癥——組織臃腫，機構簡單富貴癥——貪圖享受，不想進取早衰癥——未老先衰，短命夭折過去我們為什么成功了？把握機遇社會關系勤奮拼搏個人魅力將來我們如何持續成功？戰略規劃人力資源 執行系統 企業文化從機會型向戰略型轉變從個人英雄主義向團隊作戰轉變從依靠個人魅力向依靠企業文化轉變從依靠閱歷、悟性向依靠流程、系統轉變。什么是執行？定義：執行就是沒有任何借口，不折不扣的到拿結果。執行是目標與結果之間的橋梁建立執行系統的作用工心往一處想，勁往一處使，掛念企業獲得戰略結果的管理方式。對老總：它是一套管控系統，是從事前、事中、事后來把握結果怎么實現結果的方法。讓員工形成結果，承諾改進的習慣。實效戰略執行系統改進體系激勵體系

責任體系戰略檢查體系 措施體系一、結果體系為什么員工的執行力出問題？員工只講苦勞、疲憊，就是不講功勞老總良好的愿望，卻總在執行中走樣每天都很忙，從但是公司績效沒有提升目標清楚，步步為贏記住一點，企業中存在各種問題，無論是老板不懂管理，還是同事不協作，無論是產品質量有問題，還是市場不景氣，都不是你不供應結果，不制造價值的理由。你供應價值，只與你做一個職業化員工，與你將來做一個優秀的商人或企業家有關。企業家有關。這就像一個優秀的職業球員，無論踢球酬勞多少，也無論教練同事有什么問題，都不是你不好好踢球的理由，你認真踢球只與一個原則有關，那就是你是職業球員，只由于觀眾只有一個要求：請給我結果!你怎么想，你就怎么做。你怎么做，你就有什么樣的結果。有什么樣的結果，你就有什么樣的人生!有人打賭，假如把全世界的財寶均分，十年后，來的時候，面對鏡子大聲對自己喊：請給我結果！我要轉變任人擺布的人生！案例：7097060%。當時有個跟單-小鄭主動擔當這項工作，為了解決這個問題，他首先找到70小鄭選了三家合作廠家，做撞釘模具來試驗，最終選定一家合作廠家，并要求廠家派了特地技術人員來解決了這樣的兩種撞釘的問題。10貨的時候，意外的發覺，其中一種原來認為沒有問題的撞釘卻出問題了！最終不但造成交貨延期，而且造成直接經濟損失一萬八千元。問題：假如你是小鄭的老板，請問你會如何處理小鄭，并說明理由。兩種結果選擇：罰。走得慢。以后沒有人敢主動擔當責任。不罰。死得快。以后不對結果負責。沒有做好，要賜予懲罰。結果的三個假象擔當責任的人，同時要懲罰沒有供應結果的人。公司肯定要建立起這樣的結果文化。意識，職責就是一紙空文。、目的負責。所以完成任務不等于拿到結果。任務是一個執行假象，是由于我們絕大多數的人在實際工作中，當你以為你自己是在執行的時候，其實是在完成任務，而不是執行，由于你沒有結果!我們要懂得一個基本道理：對結果負責；是對我們工作的價值負責；而對任務同時進入公司的三個同學，薪水為什么如此不同?無巧不成書，小張、小李、小王不僅是中學同班同學，而且是高校同班同學，更是同一天進入了同一家公司。但是他們的薪水卻大不相同：小張的月薪500035001500來探望他們，得知他們薪水的差距之后，老師就去問總經理：“在學校，他們的成果都差不多呀，為什么畢業一年就會有這么大的差距?”總經理聽完老師的話，笑著對老師說：“在學校他們是學習書本學問，但在公司里，卻是要行動，要結果。公司與學校的要求不同，員工表現也與學校的考試成果不同，薪水作為衡量的標準，就自然不同呀!”看到老師懷疑不解地皺著眉頭，總經理對老師說：“這樣吧，我現在叫他們三人做相同的事情，你只要看他們的表現，就可以知道答案了。”總經理把這三個人同時找來，然后對他們說：“現在請你們去調查一下停靠在港口邊的船。船上毛皮的數量、價格和品質，你們都要具體地記錄下來，并盡快給我答復。”一小時后，他們三人都回來了。小王先做了匯報：“那個港口有一個我的舊識，我給他打了電話，他情愿幫我們的忙，明天給我結果。我為了保證明天他給我結果，我預備今晚請他吃飯，請您放心，明天肯定給您結果。”接著，小李把船上的毛皮數量、品質等具體狀況給了總經理。輪到小張的時候，他首先重復報告了毛皮數量、品質等狀況，并且將船上最有價值的貨品具體記錄了下來。然后表明，他已向總經理助理了解到總經理的目的，是要在了解了貨物的狀況后與貨主談判。于是，他在回程中，又打電話向另外兩家毛皮公司詢問了相關貨的品質、價格等。此時，總經理睬心一笑，老師恍然大悟。執行是要做結果，而不是完成任務!為什么要做結果？結果轉變命運在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位科學家。第一位是環保專家，他的爭辯可挽救很多人，使人們免于囚環境污染而面臨死亡的厄運。其次位是核專家，他有力量防止全球性的核戰斗，使地球免于患病滅亡的絕境。第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業學問成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒的命運。此刻，熱氣球即將墜毀，必需丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活。請問，該丟下哪一位科學家?問題見報后，很多熱心的讀者紛紛把自己的答案投給報社。回答大多集中在爭辯那一位科學家的重要程度上，有人說環保重要，有人說核重要，有人說糧食重要。為此，各方支持者爭吵不休。結果出來了，眾多的回答都與大獎無緣。最終，偏偏是一個小男孩答對了題，中了大獎。小男孩的答案再簡潔不過了——“丟下那個最胖的人”!為什么?由于題目要解決的問題是：“防止熱氣球超重墜毀”，而不是任何其他科學問題。而解決這一問題的底線，就是熱氣球的重量。所以“減重活命”——在這個故事里就是底線答案。至于誰能對社會貢獻最大，那是等到科學家能活命之后才能夠爭辯的問題。結果捍衛尊嚴鄧小平：落后就要挨打先讓一部分人富起來不管白貓黑貓捉到老鼠就是好貓任正非：不管你是博士還是碩士，在華為做不結果什么都不是。凡是優秀的組織，都是以結果為導向。作為一個運動員，假如競賽你都沒有成果，那你談何尊嚴。作為一個員工，假如你不能給公司供應結果，那你談尊嚴。嚴。有結果，跟我開工，沒結果，給我滾蛋。電影《喜劇之王》結果的三要素有時間做事情肯定要有一個時間底線，時間要明確到天、小時。有價值結果肯定要對企業和他人具有明確的價值。是可以用來交換的，可以支撐公司戰略的。可考核結果的好與壞要有一個可檢查、可衡量的標準，以便考核和獎懲。大力整改；樂觀爭取，全力以赴；完善工作，提高質量；加強溝通，力量合作。結果從哪里來空間上，來自崗位職責。責任的描述就是職責，職責的細化就是指標。指標在執行中的具體定義就是結果定義。時間上，來自工作方案。結果定義就是方案達到目標，回到什么時要做什么結果。結果管控的二大工具月方案月結果周方案周結果結果表與方案表的四大作用：第一、 方案表年度戰略目標分解，結果表年度戰略目標積累。其次、 結果思維落地是最基本工具。第三、 是檢查和評價的依據是事實與數據精神的體現。第四、 掛念員工建立起結果導向的做事方式和習慣。核心：清楚的結果定義是執行的起點，隨時問我想要什么結果。如何打造結果導向的團隊？企業核心高層首先以身作則，樹立起結果導向的做事方式。老總必需培育出自己企業的執行教官，通過執行教官訓練員工以做結果為榮，以應付了事為恥，只有這樣企業才會具備競爭力。二、責任體系人人擔責，領導解放1、責任的兩個定律：責任的稀釋定律：領導認為：重要的事情=大家做大家的事情=人人做員工認為：大家做=別人做別人做=我不做就越淡薄。為什么三個和尚沒水喝？就是責任被稀釋。到榮譽爭相邀功的現象屢見不鮮。人們不是沒有責任，人們只會做對清楚指向他的責任負責。責任跳動定律老板為什么累？猴子就會跳到你的身上。然后，你就不再有上下班時間，不再有周末，不再有節假日。為什么猴子寵愛跳？每個人的本性中始終在重復著一個主題：回避風險全部的執行在管理層面上都可以歸納為一點：責、權、利的對等。下層拋猴子的四大絕技：第一招：提問其次招：找理由和借口第三招：混淆責任第四招：利用領導的成就感2、責任管理六大步驟：第一步：鎖定一對一責任600多年的南京明城墻照舊矗立不倒。問題，要問罪。海爾集團一對一鎖定責任。20098(GE)開頭依托海爾市自己的主導電子產品引入海爾浩大的市場渠道。依靠自己成熟的商業模式，在國際市場上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾？海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加？2945塊玻璃。假如你2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條。這個窗戶的責任人，其次個編碼上是誰負責檢查這個窗戶。玻璃的這個員工身上，確定不會發生責任悄然轉移。任鏈，做到了“獎有理，罰有據各自的明確責任。海爾冰箱有1561156道工序分為545項責任，545項責任落實到每一個人的身上。爾能夠成為中國企業榜樣的重要緣由。實施鎖定一對一責任的三個要點：第一、不考核部門，只考核部門經理；第三、責任的核心在于結果和當事人責任之間一對一。其次步：責任承諾并達成共識卡洛斯﹒文思承諾“180”方案2000關頭，公司高層空降了法國有“營救大師”之稱的卡洛斯﹒文思來到日產，期盼他妙手回春挽救日產!在文思正式上臺的就職演說中，他面對日產公司的全部股東和員工，面對——“180'’方案：“1-8-0'’這三個200410080。該方案旨在實現日產的持續性、盈利性增長!文思在演講臺上堅決地告知全部人：“我要實現這三個目標，假如任何一!在這三個目標前，我沒有說一個假如：假如有了支持、假如經濟環境良好、假如日元匯率降低……這表明我已經打算，并已經擔當責任，這是我的承諾!”文思!業界為之震驚，人們發覺奇跡總是在這樣的大師身上消滅，必定有其成功的方法和規律，于是很多人去求教文思。有記者問文思?文思回答說，人們寵愛結果，由于它簡潔，誰都能明白，誰都可以去衡量。當我們給了對方一個結果承諾，于是人們對你的態度就會樂觀起來。人們會說：“0K，這很公正，給他一個機會吧!我們按承諾執行，他按承諾兌現，沒有任何借口，一切為了結果。”如何承諾責任要做到承諾五化：1、書面化；2、公眾化；3、數據化；4、合理化；5、視覺化。第三步：與員工溝通責任背后的意義；“除了妻兒，一切都要變”：對結果不是想要，而是肯定要。切都要變。”這句話，也正是當年李健熙下定決心帶領三星集團勵精圖治、發奮改革的真實寫照。1993重塑三星，并且提出了這個“除了妻兒都要變”的口號。當時，李健熙決心給“沉睡中的三星一劑猛藥，一個改革的信號彈”。于是，變革就從轉變上下班工作時間開頭，將原來的“朝九晚五”變成“朝七晚的阻力，但是李健熙信任，假如下不了這個決心，振興三星的日子就會遙不行及。三星人從今意識到“改革開頭了”，很多人從以前的閑散的心態中恢復過來，開頭利用早下班的時間學習外語、培訓進修，這些努力為日后三星集團擴展海外市場打下了堅實的基礎。1997產倒閉，舉國上下損失嚴峻，三星集團也難免受到影響。危機重重下，李健熙決心再次重整三星，他對員工說：“為了公司，生命、財產，甚至名譽都可以拋棄。”李健熙擁有如此猛烈的危機感與決心，在他的帶領下，三星集團制定了明確的戰略方向，堅決不移地執行戰略，變革在不斷推動，影響深遠。2002IT20的索尼都為之汗顏。為了表明“肯定要結果”，而不是簡潔的“想要”，三星不惜將上班時間而是“肯定要”!無論付出多大代價，都要達到。第四步：培育員工擔當責任的力量假如一個國家缺乏教育將會如何？是什么讓美國成為世界第一強國？一個國家在教育資源上的投入對這個國家的富強發揮重要的作用。假如一個企業缺乏教育，員工就得不到成長。員工得不到成長，將有五大5、企業無后備人才。員工的成長打算了企業的強大與進展的后勁，老板必需把培育員工上升到戰略高度。500強卓越？500強企業培訓總預算一般占一年總銷售收入1%——3%7%4.6%4%5%。500強優秀？500強中有海爾高校，聯想高校，等。聯想控股主席柳傳志：辦企業就是辦人，人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的大贏家。100萬的利潤也要把員工培訓做好。教育是最好的投資，培訓是最好的福利。人才是企業的血液，培訓是企業的造血系統。擁有造血系統，企業才能后勁十足，基業長青。優秀的團隊都是培育出來的。老板是屋頂，老板的高度打算企業的高度。中層是頂梁柱，承上啟下。基層是地基，打算房屋的堅固。第五步：責任歸位找準位置——從乘客到司機找準位置——從乘客到司機當你是乘客的時候，你可以打瞌睡，你可以看外面的風景。但是當你是司機的時候。你會發覺你的心境完全變了，你的眼睛會始終盯著前方，你不能打瞌睡，也不能任憑看風景。各級管理者工作的側重：高層：進展規劃，系統把握中層：目標分解，團隊建設基層：方案實現，信息反饋千萬不要一竿子插到底。一竿子插到底的兩大危害：員工的依靠性越來越強；全部當事人都在等著你失敗，由于只有你失敗，才顯出他們在你這兒是正確的。千萬不行越級匯報。越級匯報的三大危害：中下層管理部門中簡潔產生沖突；架空了中層；易引起管理混亂。讓責任回到下屬的身上。全部下屬問問題的目的有兩個：一是查找答案，一是推卸責任。解決的兩種方法：只供應解決思路，具體方案讓他自己想，把責任鎖定在他身上。反問他，你認為應當怎么辦？我請你過來是解決問題，而不是傳遞問題。所以請你給我選擇題，不要給我問答題。投資責任，收獲獨立；投資掛念，收獲依靠。第六步：淘汰不擔當責任的下屬沒有危機感就沒有激勵杰克?韋爾奇有“全球第一CEO”CEO通用電氣成為真正的世界級領袖企業。他激勵員工有一種方法就是給員工寫小卡片。5%的自然淘汰率。這在華為內部被稱為末位淘汰制。不是淘汰落后的員工，就會把優秀的員工被他們同化。30%——40%。在企業是不是強者淘汰弱者，就是弱者淘汰強者。企業想要打造一支強大的團隊必需建立淘汰機制，淘汰那些產能供應結果的人。企業要淘汰的人：惡人。能人中的首惡要堅決拿下；能人中的首善要大肆表彰；首惡不拿下將滋生眾惡首善不表彰正氣無法弘揚負債型佛渡有緣人讓沒有緣份的離開，有緣份的人才會更加珍惜。老人、功臣淘汰老人、功臣的原則：給足面子給足錢，確定不給懈怠的空間。老板肯定要網人，培育人，由于人是企業的血液，并且網人，培育人的速度要比淘汰人的速度快。三、措施體系為什么承諾信誓旦旦，工作卻總是做不到位？為什么執行過程中總需要領導四處救火，干部總不得力？為什么員工有心想做好工作，但又不知道如何去做？執行兵法，有備無患。（一）公司層面的流程：是什么讓麥當勞、肯德基的漢堡做到全世界一模一樣的味道？中國菜是的味道是靠一個大廚的手藝調出來的。麥當勞、肯德基的味道是靠流程調出來的。2年？2011遍將此舉解讀為王石的逐步退隱。時值房地產調控正酣，局勢嚴峻，王石從行業龍頭掌舵者位上“退隱”的消息就勢發酵，好像“王石時代”將正式終結。王石的萬科在全國都有項目，他們的項目都有同樣的流程。有流程可以大規模培育人才。什么是流程？以客戶價值為動身點，由一系列規定的環節組成的工作過程。流程要分類流程要分級一級流程——戰略制定流程二級流程——產品驗收流程三級流程——產品生產流程四級流程——修理操作流程流程的兩種表現方式。圖示流程——簡潔、明白，簡潔操作文字流程——是圖示的說明，是圖示背后的標準。流程制作的六大步驟。第一步：填寫流程名稱；其次步：填寫流程歸口管理部門；第三步：填寫流程涉及的相關部門；第四步：填寫流程操作挨次；第五步：填寫補充工具；第六步：把圖示流程變為文字流程。流程管理取得成功的五大關鍵。“推”——高層的推動；“引”——引導中層及關鍵員工在參與；“跟”——流程執行狀況的審核和跟蹤；“優”——定期召開流程優化會議。流程管理就是建立自動運行的執行體系，使員工能夠自動工作。（二）個人層面措施1、后備方案就是假設這個事情出了問題怎么辦？我不信任目前的狀態萬無一失，從最壞的角度思考目前的狀態我們才會把握結果，實現預期的目標。向張藝謀學管理：奧運會開幕式，李寧點火炬。假如在高空火炬掉下來怎么辦？（火炬自始至終被套在一根鋼絲）假如李寧力氣耗盡，舉不起火炬怎么辦？（在李寧的手上綁了一根支架，李寧的手不行能放下來）假如軌道車突然罷工怎么辦？（在軌道車后面支配幾個人始終跟著走，萬一罷工，就讓他們推著走）假如李寧臨時生病怎么辦？（在現場支配了幾個替身）2、節點把握把一個事情分成若干段，一段一段的來完成。如一名馬拉松運動員，他每次競賽前，都要先開著車把整個賽程看一遍。并制訂出節點。第一段跑到什么地方，其次段跑到什么地方，這樣跑起來就心中有數。節點把握表。3、頭腦風暴通過會議的形式，讓全部人員在自由開心、暢所欲言的氣氛中，自己的提從而誘發更多創意和靈感。頭腦風暴的流程：15——20人，主持人、記錄員；其次步：確認要爭辯的問題，將問題寫在白板上；第三步：主持人宣布主題；第四步：每人輪番自己的想法；第五步：記錄員將全部的想法都記錄在白紙上；第六步：全部人的想法說盡后進行會后評價。頭腦風暴的四大原則：第一、不評價。要到評估階段才能進行評價；其次、見解無專利。鼓舞綜合數種見解或在他人見解的基礎上進行發揮；第三、不設限。異想天開說出能想到的任何辦法；第四、不追求質量，追求數量，建議越多越好。目標必需轉化為具體的可操作的行動措施。四、檢查體系為什么企業的方案總在半路夭折？為什么企業里的壞消息老板總是最終一個知道？為什么設定的奇特目標結果總是差距一大截？為什么最放心的人，最終卻做最讓人痛心的事？為什么有了嚴格的規定后，還有事故發生？案例：30美元的電池故障導致幾十億美元的鋪張美國歷史上第十一次探月失敗就是由于責任心不夠而造成的。當時飛船30美元的電池有故障。在飛船起飛前，飛船上所謂的各“關鍵部位”都特地支配了工程人員做了重點檢查。但是對電池這樣的細小部位卻沒有明確工作人員做檢查。然而，事實證明，最終就是由于這樣一節電池造成了幾十億美元的學雜費的損失。假如當時操作工人的責任心再強一些……假如當時工程人員的責任心再強一些……假如全部的人責任心已經到位了，那還要管理嗎？責任問題至關重要，我們在強調責任的時候，更多的是傾向個人的責任這是依靠人的自覺性去負責任。但事實證最終準抓瞎。（一）五級檢查第一級、自我檢查自我檢查的關鍵是：提交之前看三篇。其次級、上級檢查檢查的“三關鍵”關鍵的事：檢查重點結果，方案表上的重點結果；關鍵的時間：選擇重點時間，提前量，關鍵時候；關鍵的人：檢查重點的人，經常出錯的人，新人。第三級、業務檢查要點：職責大于級別。公司中任何人都要接受專業檢查人員的檢查。總經理必需支持專業檢查人員的正值檢查，以維護公司制度的嚴峻?性。第四級、第三方檢查他是代理總裁做檢查。肯德基的“奇特顧客”的檢查。肯德基的廁所里有一個表，就是每天廁所的打掃人員、檢查人員。這張表上還記載著每次的打掃時間和檢查時間。所以你任何時候走進去，里面都是潔凈的。同時，肯德基為了保證全球一個樣的質量，他們有“奇特的顧客”對店方的態度與質量進行檢查。這個檢查店方是不知道的。店方只會在每個月收到總部的檢查結果。第五級、總裁檢查檢查的重點：是重中之重的工作，戰略性，全局性的重點工作；檢查的原則：假如越級必需把結果第一時