國開（中央電大）本科《企業集團財務管理》網上形考（任務1至4）試題及答案形考任務1 試題及答案一、 單項選擇題某一行業（或企業）的不良業績及風險能被其他行業（或企業）的良好業績所抵消，使得企業集團總體業績處于平穩狀態，從而規避風險。這一屬性符合企業集團產生理論解釋的（）。［答案］資產組合與風險分散理論當投資企業直接或通過子公司間接地擁有被投資企業20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義的控制權為（）。［答案］重大影響當投資企業擁有被投資企業有表決權的資本比例超過50%以上時，母公司對被投資企業擁有的控制權為（）。［答案］絕對控股金融控股型企業集團特別強調母公司的（）o［答案］財務功能在企業集團組建屮，（）是企業集團成立的前提。［答案］資本優勢從企業集團發展歷程看，處于初創期且規模相對較小的企業集團，或者業務單一型企業集團主要適合于（）的組織結構。［答案］U型結構在H型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（）以出資者身份行使對子公司的管理權。［答案］股權關系在集團治理框架中，最高權力機關是（）o［答案］集團股東大會以下特點中，屬于分權式財務管理體制優點的是（）o［答案］使總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策（）具有雙重身份，是強化事業部管理與控制的核心部門。［答案］事業部財務機構二、 多項選擇題當前，企業集團組建與運行的主要方式有（）。［答案］投資；并購；重組在企業集團的存在與發展中，主流的解釋性理論有（）。［答案］資產組合與風險分散理論；交易成本理論集團公司是企業集團內眾多企業之一，常被稱為（）。［答案］控股公司；集團總部；母公司從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在（）。［答案］風險分散；資本控制資源能力放大；收益相對較高相關多元化企業集團的相關性是謀求這類集團競爭優勢的根本，主要表現為（）等方面。［答案］優勢轉換；降低成本；共享品牌影響企業集團組織結構選擇的最主要因素有（）。［答案］公司環境；公司戰略—般情況下，集團總部功能定位主要體現為（）。［答案］財務控制和管理功能；戰略決策和管理功能；人力資源管理功能；資本運營和產權管理功能N型組織也稱網絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的-?種新型的企業組織模式。其主要特點有（）o［答案］較大的靈活性；對市場的快速反應能力；密集的橫向交往和溝通；良好的創新環境和獨特的創新過程；組織原則分散化企業集團總會計師作為企業集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（）等職責。［答案］財務管理與監督；企業會計基礎管理；財會內控機制建設；重大財務事項監管出于對財務總監責任定位不同，財務總監委派制可分為（）等類型。［答案］監控型財務總監制；決策型財務總監制；混合型財務總監制三、 判斷題以目前對企業集團的認識，產權應成為維系企業集團的紐帶。［答案］對企業集團是由母公司、子公司和其他成員企業等法人組成的企業群休，但企業集團本身并不具有法人資格。［答案］對交易成本理論認為，市場與企業是相同并可相互替代或互補的機制。［答案］錯從母公司的角度，金融控股型企業集團的優勢之一是具有高杠桿性。［答案］錯產業型企業集團在選擇成員企業時，主要依據母公司戰略定位、產業布局等因素。［答案］對企業集團U型組織結構也稱一元結構，產生于現代企業的早期階段，是現代企業最基本的一種組織形式。［答案］對企業集團分權式財務管理體制的優點之一是可以在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益。［答案］錯大多數情況下，企業集團縱向財務組織由總部財務組織一子公司（或事業部）財務組織一孫公司（或工廠）財務組織等層級構成。［答案］對集團的經營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。［答案］錯子公司財務部是否單獨設置，取決于集團規模、業務復雜程度及管理跨度等。［答案］對四、 理論要點題清對金融控股型企業集團進行優劣分析。答：從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在：（1） 資本控制資源能力的放大；（2） 收益相對較高；（3） 風險分散。金融控股型企業集團的劣勢也非常明顯，主要表現在：（1） 稅負較重；（2） 高杠桿性；（3） 金字塔風險。分析企業集團財務管理體制的類型及優缺點。答：一、集權式財務管理體制優點：（1）集團總部統一決策；（2）最大限度的發揮企業集團財務資源優勢；（3）有利于發揮總公司管理。缺點：（1）決策風險；（2）不利于發揮下屬成員單位財務管理的積極性；（3）降低應變能力。二、分權式財務管理優點：（1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性；（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性；（3）總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策。缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內部整合；（2）職能失調。五、 從以下兩個方面寫兩篇不低于1000字的分析短文。L產業型多元化企業集團。答：第一、專業化經營突顯了內部資本市場中的信息優勢、資源配置優勢。內部資本市場相對于外部資本市場具有信息優勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產業，所涉及的行業和領域均以化工有關，十分注重專業化經營，由于云天化是全國化工行業的龍頭企業,經過幾十年的發展，在化工行業有相當豐富的經驗，也具有十分明顯的信息優勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云大化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業有限公司等五家大型磷復肥企業進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發揮了內部資本市場的信息優勢；一方面也充分體現了內部資本市場在資源配置中的優勢，使優勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產已達77億元，凈資產24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近100億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業。第二、內部資本市場上公允的關聯交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公亙之間的關聯交易分析可以看岀，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位。答：集團作為一個經濟求利的經營單位，要找準其賣點。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統一負責集團主導產品國內商場銷售業務，集團其它產品的國內市場銷售業務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優先交易機制，并沒有經營辦公室，由經營辦公室統一負責協調集團成員企業之間的內部交易。？這種營銷體制勢必造成集團關聯交易復雜化，給集團對子公司的業績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經營的度和著眼點，始終牢記總部的性所和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權,由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子公司釆用集權體制，對其戰略、經營、財務運作直接指手劃腳是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量釆取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。形考任務2 試題及答案一、單項選擇題企業集團戰略管理具有長期性，會隨環境因素的重大改變而進行戰略調整，表明其具有（）的特點。［答案］動態性相對單一組織內各部門間的職能管理，集團戰略管理最大特點就是強調（）o［答案］整合管理企業集團財務戰略含義，不包括下列（）項內容。［答案］企業日常財務工作（）也稱為積極型投資戰略，是一種典型的投資拉動式増長策略。［答案］擴張型投資戰略低杠桿化、杠桿結構長期化屬于（）融資戰略。［答案］保守型（）是審慎性調查中需要重點考慮的風險。［答案］財務風險在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現金流量是最重要也是最困難的環節之一。該現金流量是指（）。［答案］增量現金流量并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（）。［答案］股權價值在合并情況下，由于目標公司不復存在，通常釆用合并后企業集團的（）作為折現率。［答案］加權資本成本并購支付方式中，（）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。［答案］賣方融資方式二、 多項選擇題企業集團戰略是實現企業集團目標的根本，它有助于（）。［答案］明確未來發展方向；規避經營風險；明確戰略目標及實現路徑；資源整合；強化溝通相對單一組織內各部門間的職能管理，企業集團戰略管理具有（）等特征。［答案］動態性；高層導向；全局性制定企業集團財務戰略時，下列屬于內部因素的有（）。［答案］集團財務能力；集團整體戰略；行業、產品生命周期在財務管理實踐中，企業集團集團財務理念主要有（）o［答案］數據化的管理文化；協同效應最大化的價值理念；可持續發展的增長理念根據集團戰略及相應組織架構，企業集團管控主要有（）等基本模式。［答案］戰略控制型；戰略規劃型；財務控制型集團投資戰略有兩層涵義，一是從導向層面理解；二是從操作層面理解。下列內容從操作層面理解的有（）。［答案］企業集團投資規模；項目新建或外部并購；集團資本支出預算專業化投資戰略的優點主要有（）。［答案］有利于在集中的專業做精做細；有利于提高管理水平；有利于在自己擅長的領域創新多元化投資戰略的優點主要有（）。［答案］有利于構建內部資本市場，提高資本配置效率；有利于企業集團內部協作，提高效率；有利于分散經營風險；有利于降低交易費用財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（）。［答案］債務風險；財務收支虛假風險；凈資產的權益風險；資產的權屬風險；資產質量風險并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（）等條件。［答案］規據相近；具有活躍交易；財務杠桿相當；行業相同；經營風險類似三、 判斷題業集團戰略管理以企業集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業集團戰略管理的高層導向的特點。［答案］錯可持續增長率表明，任何企業的發展速度都不是任意而定，集團發展速度受制于現有資產的周轉能力。［答案］對財務戰略與經營戰略之間存在天然互補性，經營上的高風險性要求財務上的低杠杯化。［答案］對利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機會成本。［答案］錯在企業集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰略規劃型。［答案］對任何一個集團的投資戰略及業務方向選擇，都是企業集團戰略規劃的核心。［答案］對企業集團投資方式中的新設投資方式，具有可控性強、形成生產能力并進入市場較快等優點。［答案］錯從企業集團戰略管理角度，任何企業集團的投資決策權都集中于集團總部。［答案］錯當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環。［答案］對對于巨額并購的交易，現金支付的比率一般都比較高。［答案］錯四、 理論要點題簡述企業集團財務戰略的含義。答：在企業集團戰略管理中，財務戰略既體現為整個企業集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩健注意或財務激進主義，財務管理數據化和財務管理非數據化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結構、財務資源優化配置與整合、股利政策等。詳細說明企業集團投資方式的選擇。答：投資方式是指企業集團及其成員企業實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業集團投資方式大體分為新設和并購兩種模式。新設是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現企業集團的經濟增長。并購是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業的股權或資產等進行兼并和收購。五、 從以下兩個方面寫兩篇不低于1000字的分析短文。案例分析題（20分）：資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱華潤集團）是一個多元化大型企業集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿易的窗口企業，多年來該集團在戰略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經營戰略規劃上明確有限度的多元化發展思路，將業務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產、分銷以及相關服務：以住宅開發帶動的地產、建筑、裝修及建筑材料的生產和分銷；消費類科技產品的生產、分銷和服務；石油化工產品的貿易、生產和分銷；在電力、通訊和保險等行業的策略性投資。在產業整合的同時，重構了企業集團母子公司關系，清晰地定義集團內部的控股關系、決策權限和管理關系，細化出25個利潤中心。集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協調、統一形象等6個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索岀一套管理多元化集團的系統模式一一6S管理體系，這是將集團內部多元化的業務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業化管理的一種體系。具體而言，華潤的6S構成如下：第一、利潤中心編碼體系（codingsystem）0在專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業務相對統一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業務實行監控。第二、利潤中心管理報告體系（managementaccountsystem）o在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告,由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。第三、利潤中心預算體系（budgetsystem）o集團全面推行預算管理，將經營目標落實到層層分解,最終落實到每個責任人每個月的經營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。第四、利潤中心評價體系（measurementsystem）o預算執行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。總部根據每個利潤中心業務的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系（auditsystem）0管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，集團通過審計來強化戰略、預算的推行，并確保信息系統的質量。第六、利潤中心經理人考核體系（managerevaluationsystem）?它主要從業績評價、管理素質、職業操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今后的發展潛力、能夠勝任的職務和工作建議。根據考核結果來決定對經理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰略執行力的背景下，6S加入兩大變化：一是以業務戰略體系替代編碼體系；二是以戰略導向的多維視角來完善業績評價體系。其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關鍵業績的評價指標緊扣戰略導向，評價結果則檢討戰略執行，同時決定整個戰略經營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰略執行力，從而使6S成為了一個戰略管坦系統。要求：（1） 華潤集團的公司戰略及經營戰略是什么？你如何看待其戰略定位？答：在經營戰略規劃上明確有限度的多元化發展思路將業務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發帶動的地產分銷服務；以住宅開發勞動的地產等。在企業整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式。（2） 什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰略經營單位（SBU）?答：利潤中心，是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。為了適應環境的變化和公司發展的需要，由利潤中心過度到戰略經營單位來彌補6s的不足。（3） 華潤集團管理控制工具是6S,你是如何看待這6S之間的關系的？答：6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏河，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。計算題（15分）：假定某企業集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%,負債的利率為10%,所得稅率為30%。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70,二是激進型70：30o對于這兩種不同的資本結構與負債規模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。列表計算如下：指 標保守型激進型息稅前利潤（萬元）200200利息（萬元）3070稅前利潤（萬元）170130所得稅（萬元）5139稅后凈利（萬元）11991稅后凈利屮母公司權益（萬元）71.454.6母公司對了公司投資的資本報酬率（%）17%30.3%由上表的計算結果可以看出：由于不同的資本結構與負債規模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。計算題（15分）：2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據分析預測，并購整合后的K公司未來5年的現金流量分別為一4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現金流量將穩定在6000萬元左右；又根據推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現金流景將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的現金流量將穩定在4600萬元左右。并購整合后的預期資本成本率為8%。L公司目前賬面資產總額為6500萬元，賬面債務為3C00萬元。要求：采用現金流量折現模式對L公司的股權價值進行估算。附：復利現值系數表解：2010-2014年L公司的貢獻股權現金流量分別為：一6000(—4000—2000)萬元、一500(2000—2500)萬元、2000(6000-4000)萬元、3000(8000-5000)萬元、3800(9000-5200)萬元；2015年及其以后的貢獻股權現金流量恒值為1400(6000-4600)萬元。L公司2010-2014年預計股權現金價值=-600X(1+8%)-500X(1+8%)2+2000X(1+8%)3+3000X(1+8%)4+3800X(1+8%)5=395(萬元)2008年及其以后L公司預計股權現金價值=1400/8%X(1+8%)5=15880(萬元)L公司預計股權價值=395+15880-3000=23275(萬元)形考任務3 試題及答案一、 單項選擇題財務上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是()o［答案］內部留存、借款和增資下列交易中，不屬于內部資本市場交易中的集團內部交易的是()0［答案］外部資本市場的互補交易企業集團設立財務公司應當具備的條件之一，申請前一年，按規定并表核算的成員單位資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于()o［答案］30%新業務拓展、信息系統建設與業務發展不匹配等產生的風險屬于財務公司風險中的()O［答案］戰略風險在企業集團股利分配決策權限的界定中，()負責審批股利政策。［答案］母公司股東大會()不屬于預算管理的環節。［答案］預算組織預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的()0［答案］全程性()屬于預算監控指標中的非財務性關鍵業績。［答案］產品產量企業集團預算考核原則中，()原則是指應根據集團戰略要求和目標導向，針對下屬成員企業的差異化要求等，設置不同的指標體系或不同等級的目標值等進行考核。［答案］分級考核原則企業集團選擇做大、做強路徑時，會直接影響預算指標的選擇。做大導向下，預算指標會側重()。［答案］營業收入二、 多項選擇題不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循()等基本原則。［答案］授權管理；統一規劃；重點決策授權管理是指總部對成員企業融資決策與具體融資過程等，根據三權分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。其中的三權指的是()。［答案］決策權；監督權；執行權企業集團資金集中管理模式有多種，主要包括()o［答案］內部銀行模式；總部財務統收統支模式；總部財務備用金撥付模式；總部結算中心模式；財務公司模式短期融資券籌資的優點有（）。［答案］融資成本較低；籌資金額較大財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（）。［答案］戰略風險；市場風險；操作風險；信用風險預算管理具有（）等基本特征。［答案］全員性；全程性；機制性；戰略性預算管理的環節-?般包括（）o［答案］預算執行；預算編制；預算考核；預算調整集團下屬成員單位預算包括（）。［答案］業務經營預算；財務報表預算；現金流預算；資本支出預算企業集團的預算編制大綱中的主要規范和確定事項有（）等。［答案］年度預算指標；預算編制的基本假設；預算導向與集團戰略的關系；年度預算編制的內容與格式；關鍵預算指標目標值市場為基礎的內部轉移價格基本類型有（）。［答案］協議價格法；市場價格法三、 判斷題「融資戰略是企業為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規劃及相關制度安排。［答案］對由于內部資本市場的存在，企業集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業外部融資需要量的簡單加總。［答案］錯企業集團內部融資是指集團通過內部資金管理平臺（結算中心或財務公司等）而形成的集團內部成員單位間的資金融通。［答案］對股利政策屬于集團重大財務決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。［答案］對企業集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業集團內部成員企業服務，也可以向社會提供金融服務。［答案］錯企業集團總預算具有事先規劃和事后匯總的雙重作用。［答案］對集團預算工作組成員一般由總部經營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經理等組成。作為常設機構，工作組必須單獨設立。［答案］錯企業集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。［答案］錯預算調整是面對內外環境發生重大變化時對原有預算目標進行適度修正的一種預算行為。［答案］對基于戰略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資預算執行權。［答案］對四、 理論要點題企業集團融資決策權的配置原則是什么？答：集團融資決策權的配置原則：（1）統一規劃。統一規劃是集團總部對集團及各成員企業的融資政策進行統一部署，并由總部制定統一操作規則等0（2）重點決策。重點決策是指對那些與集團戰略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。（3）授權管理。授權管理是指總部對成員企業融資決策與具體融資過程等，根據決策權一執行權一監督權三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。怎樣進行企業集團預算調整？答：預算調整是面對內外環境發生重大變化時對原有預算目標進行適度修正的一種預算行為。預算調整應嚴格遵循調整規則及相關規范。從集團預算實踐看，只有符合下述重大條件之一者方可申請預算調整：（1）企業集團戰略、重大經營政策及組織體制發生重大變革；（2）國家經濟政策發生重大調整；（3）市場環境發生重大變化；（4）自然災害等不可抗拒因素；（5）集團總部認可的其他必要調整因素。預算調整必須程序化、規范化。其基本程序是：（1）調整申請。（2）調整審議o（3）調整批復及下達。五、計算及案例分析題案例分析題(20分)：資料：2003年，TCL集團(000100)借助于運用吸收合并式，通過TCL集團首發股票并與其控股的上市子公，TCL通訊(TCL集團對TCL通訊直接或間接持有56.37%的股份)進行股權換股，實現了整體上市的目標。TCL集團整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監會批準，并在國內證券市場開創了換股+公募的發行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊(000542)o按計劃，TCL集團將向TCL通訊全休流通股股東發行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業務單一帶來的經營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發展。而對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發揮規模效應及協同效應更是意義重大。通過對社會公眾股東發行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支持TCL集團的國際化發展。TCL集團整體上市模式及其優勢：TCL集團整體上市模式的首次公開發行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發行，另一部分是折換TCL通訊(000542)流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優勢主要有:(1)集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權價值大幅提高。(2)上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關聯交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股一股獨大的問題，由于TCL集團通過向海外機構投資者、管理層的定向增發，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規范的運作和長期的發展。根據上述背景資料及其他相關材料，要求：分析企業集團整體上市的動機有哪些？答：整體上市，也即上市公司的實際控制人通過一定的金融手段將其全部或絕大部分資產置于上市公司旗下，是當前中國資本市場重大變革之一。總的來說，整體上市的主要動機有三：一是符合上市公司的監管要求，避免母公司和上市公司之間的關聯交易和同業競爭，實現上市公司在財務和經營上的完全自主，解決我國企業集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題。二是通過上市公司的市場化估值溢價，將母公司未來的增長能力充分套現，從而提升母公司的整體價值；三是為母公司旗下的其他業務提供市場融資渠道，解決公司融資不足問題。TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現在哪些方面？答：TCL公司整體上市的主要特點是：一是發揮規模效應與協同效應，避免業務單一帶來的經營風險；二是加大融資規模，擴大流通市值，增強流動性，支持TCL集團的國際化發展；三是減少關聯交易，便于信息公開披露，增加公司運作的透明度；四是原有員工都在上市公司，不存在是否進入上市公司的問題，避免了內部人員的矛盾沖突；五是有利于塑造企業品牌和統一的對外形象。這一模式的操作難點主要體現在換股比例和換股價格的確定。通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。答：TCL集團和寶鋼股份采用的均是整體上市的方式，但具體模式不同。TCL集團采用換股合并模式實行整體上市；寶鋼股份通過增發與反向收購模式實行整體上市。具體區別如下表所示：對比項目TCL集團寶鋼股份整體上市方式吸收合并增發與反向收購發行人集團木身上市公司存續公司TCL集團（原TCL通訊注銷）*鋼股份盈利能力LI身整體能力較島H營業務利潤率低于上市公訕股本規模遠遠大于相關上市公司大丁?上市公司但差距相對較小2.計算題（15分）:甲公司2009年12月31日的資產負債表（簡表）如下：其他相關資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%,現金股利支付率為50%,公司現有生產能力尚未飽和，增加銷售無需迫加固定資產投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。解答分析：⑴甲公司資金需要總量=［（5+25+30）/12—（40+10）/12］X（13.5-12）=1.25億元（2） 甲公司銷售增長情況下提供的內部融資量為13.5X12%X（1—50%）=0.81億元（3） 甲公司新增外部融資需要量=1.25-0.81=0.44億元計算題（15分）：某企業集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30%。該公司現有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司豹投資及所占股份見下表：假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12%,且母公司收益的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。要求：（1） 計算母公司稅后目標利潤；（2） 計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3） 假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：⑴母公司稅后目標利潤=2000X（l-30%）X12%=168（萬元）（2）子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額=168X80%X400/1000=53.76（萬元）乙公司的貢獻份額=168X80%X350/1000=47.04（萬元）丙公司的貢獻份額=168X80%X250/1000=33.6（萬元）（3）三個子公司的稅后目標利潤:甲公司稅后目標利潤=53.76：100%=53.76（萬元）乙公司稅后目標利潤=47.044-80%=58.8（萬元）丙公司稅后目標利潤=33.6。65%=51.69（萬元）形考任務4 試題及答案一、單項選擇題作為一個戰略經營單位，企業集團分部財務管理分析重點更側重于（）。［答案］資產運營效率和效果下列指標中，不屬于償債能力的財務指標有（）。［答案］存貨周轉率財務狀況是對公司某一時點的資產運營以及（）等的統稱。［答案］資產負債結構凈資產收益率是企業凈利潤與凈資產（賬面值）的比率，反映了（）的收益能力。［答案］股東基于戰略管理過程的集團管理報告體系，應在企業集團管理分析報告內容中體現：戰略及預算目標;（）;差異分析；未來管理舉措等四項內容。［答案］實際業績從業績可控性程度，業績可分為（）o［答案］經營業績與管理業績一般認為，業績評價的目標有兩個，其一是管理控制，其二是（）o［答案］管理激勵下列指標中，不屬于內部作業流程層面的是（）。［答案］員工滿意度集團層面的業績評價包括母公司自身業績評價和（）業績評價。［答案］集團整體經濟増加值（EVA）的核心理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。經濟增加值的基本計算公式是用（）減去資木成本。［答案］稅后凈營業利潤二、 多項選擇題企業集團整體財務管理分析的基本特征包括（）。［答案］以集團戰略為導向；以提升集團整體價值創造為目標；以合并報表為基礎企業集團財務管理分析所需要的外部信息有（）。［答案］資本市場與產品市場相關信息；國家宏觀經濟政策；行業報告反映資產使用效率的財務指標（）。［答案］應收賬款周轉率；存貨周轉率；總資產周轉率通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值増加的核心變量主要有（）。［答案］時間上的可持續性；自由現金流量；加權平均資本成本在財務管理分析與價值驅動因素中，決定公司價值的驅動因素包括（）。［答案］資本結構；權益成本；負債成本）等特點。與單一企業組織相比，企業集團業績評價具有（）等特點。［答案］復雜性；多層級性；戰略導向性）等方面。一般認為，反映企業財務業績的維度主要包括（）等方面。［答案］償債能力；營運能力；盈利能力其核心指標主要包括（）。分部財務業績評價關注過程風險及最終財務成果，［答案］償債能力及風險性指標；盈利性指標；資產運營指標其核心指標主要包括（）。平衡計分卡的業績維度是（）。［答案］財務維度及其指標；內部作業流程及其指標；學習和成長；客戶維度及其指標客戶業績的核心評價指標包括（）。［答案］老客戶保持率；市場份額；新客戶獲得率；客戶滿意度；從客戶處所獲得的利潤率三、 判斷題與單一企業相比，企業集團財務管理分析的特殊性在于分析對象不同，其至少要包括企業集團整體分析和分部分析兩大類。［答案］對企業集團整體分析強調集團總體的創造價值能力，其分析結果主要用于對所屬公司的未來管理行動與戰略調整。［答案］對盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。［答案］對如何協調成本與收益、費用與利潤的關系是資本結構調整的關鍵。［答案］錯企業集團財務狀況與價值驅動因素分析中，財務狀況主要體現在兩個方面：一是營運能力，二是盈利能力。［答案］錯業績評價作為集團管控的車要一環，既用于戰略實施結果評價，同時也為未來戰略修正、調整提供前提。［答案］對利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業績評價，具有一定的主觀性。［答案］錯非財務業績指標是指除財務業績以外的、反映企業運營、管理效果及財務業績形成過程的指標。［答案］對根據國資委相關規則，國有企業平均資本成本率統一為6.5%。［答案］錯集團整體的非財務業績主要涉及戰略管理、發展創新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業影響、社會貢獻等方面。［答案］對四、 理論要點題怎樣看待企業集團整體財務管理分析與分部財務管理分析？答：企業集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況，其基本特征為：（1）以集團戰略為導向；（2）以合并報表為基礎；（3）以提升集團整體價值創造為目標企業集團分部是一個相對獨立豹經營實體，他可以體現為子公司分公司或某一事業部，其特征為：（1）分部分析角度取決于分部戰略定位；（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據；（3）分部分析側重“財務——業務”一體化分析。什么是業績評價？在業績維度中需明確哪些內容？答：業績評價是評價主體依據評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業績對比評價標準所進行的業績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。需要明確“業績"維度；評價目標；評價指標與評價標準五、 査找任意企業集團的相關財務資料，完成以下命題，字數不少于1000字。（每小題25分，共50分）進行企業集團財務狀況或盈利能力的分析。答：進行企業集團財務狀況或盈利能力的分析：2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA+，評級展望為穩定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業中規模、盈利能力處于中上游水平，財務狀況穩定，以及2009年新開業門面將為公司業績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。"公司創立于1955年，系國有控股企業，注冊資本為39297.3萬元