醫院成本變化與管理方法

當前醫改對醫院最重要的影響因素：

1、藥品取消加成

2、支付制度改革、限制費用

3、提高服務收費價格為什么材料成本越來越高？為什么藥品比例控制不住？如何做到既要讓員工多拿錢又要降低人力成本？醫院成本變化趨勢1、人力成本大幅度增加2、管理成本大幅度增加3、一次性材料取代重復使用材料4、昂貴材料取代傳統材料5、封閉材料取代開放材料2007年2008年2009年2010年2011年人力成本24.99

25.9623.48

25.1227.59藥品成本34.0033.0232.8131.7731.29醫用材料12.9512.66

13.35

14.45

15.45試劑成本1.562.002.693.193.43水電辦公2.152.122.122.142.04收支結余5.33

6.988.375.59

5.52主要成本排序1、藥品2、人力成本3、材料4、試劑5、超標準費用6、消耗性成本（含維修）成本管理方法1、成本測量方法單項成本占總成本的比例單項成本占總收入的比例單項成本占核算收入的比例2、雙關系理論1月2月3月4月5月6月

收入10008001100120013001100

固定工資200200200200200200固定比20%25%18%17%15%18%績效比10%10%10%10%10%10%績效工資10080110120130110總比30%35%28%27%25%28%“雙關系”理論人力總成本與收入的關系、績效工資與收入的關系人力成本的高低與收入直接相關，收入高成本低，收入低成本高績效工資不增加或降低人力成本，但是可以通過刺激收入的增加來降低人力總成本3、全成本核算

水桶現象收支結余核算方法實例圖固定成本50萬固定成本50萬15萬10萬收支結余40萬收支結余85萬科室收入100萬時科室收入150萬時假設提取比例為20%，那么獎金額=40萬×20%=8萬同樣提取比例為20%，那么獎金額=85萬×20%=17萬科室收入增長幅度為50%科室獎金增長幅度為112.5%科室全成本核算計算產生績效工資的弊端⑴將建設和發展所產生的成本按統一的折舊標準分攤給科室，忽略了不同專業的經濟收益差別和社會效益差別；⑵分攤成本為科室不可控成本，遠遠大過可控成本；⑶不利于科室開展新技術和新業務；⑷醫技科增長量大，容易出現績效工資增長遠遠超過臨床科室；⑸醫院運營成本不斷增加，科室的收支結余比例下降，出現業務增長快而績效工資增長緩慢現象；

（6）將成本管理責任分攤給所有人，責任人沒有承擔責任4、成本管理的要點1、明確管理者的責任：科主任、護士長2、選擇有效的管理方法3、落實獎罰措施5、直接比例法

藥品比例血液、高值材料不列入比例基數超標處罰比例必須20%以上配合暫停處方權、延遲晉升等行政處罰措施與科主任考核掛鉤建立降低比例與提高績效工資比例關聯關系各科比例（平均46.2）醫院要求（45）控制標準神經內科595655心內科414040兒科323130普外科494745骨科363535產科262525消耗性材料比例

2010年12月2011年12月增長比例

收入34774247455936.47%

業務支出500365984719.61%

人均績效3808519736.47%

人數2121

2010年12月2011年12月10年全年比例11年累計人員經費占收入比例31.70%29.19%31.46%30.37%績效工資占收入比例23%23%23%23.00%業務支出占收入比例14.39%12.61%10.75%10.74%累計上交比例

57.79%58.89%CT室管理前某月計算出14×17cm膠片標準消耗量為4427張，實際消耗了4748張，損耗率達7.3%。管理后某月計算標準消耗量5760張，實際消耗膠片5950張，損耗率降低到了3.3%，與7.3%的損耗率相比，節約膠片230張。收費材料比例

收費材料的領用出庫數和科室病人總費用計算比例，不同科室根據歷史數據設置不同比例標準，超過處罰，降低不獎勵。骨科、脊柱外科、神經外科、心血管內科和外科、眼科等是重點監管科室。關于設備維修成本和設備投放問題6、成本指數管理將各個單項成本通過考核計算出一個綜合數字，并與績效工資掛鉤的一種方法。成本指數＝成本指標考核得分÷10。均次費用、藥品比例、材料比例、資產效率人均費用:2分藥品比例:5分材料比例:3分某科室核定人均費用標準為8500元、藥品比例45%、材料比例21%。某月科室實際人均費用9100元、藥品比例40%、成本比例18%，醫生的成本指標得分：人均費用得分＝8500÷9100×2＝1.87藥品比例得分＝45÷40×5＝5.63成本比例得分＝21÷18×3＝3.5醫生的成本指數＝（1.87＋5.63＋3.5）÷10＝1.17、科室平均費用控制標準制定a＝（醫院實際平均費用－要求標準）÷要求標準×100%科室標準＝科室實際平均費用－（科室實際平均費用×a）8、項目或單機成本核算收支平衡px=a+bxp：單位收費X：流量b：單位成本（變動成本）a:總固定成本x=a÷（p-b）計算舉例：購置CT一臺每月固定成本：折舊50000元，保修2000元，工資6000元。單位成本（每例）：膠片30元，球管損耗50元，人員獎金：20元。人次收費：300元。X＝（50000+2000+6000）÷（300-100）＝290例每月必須完成290例工作量才能收支平衡，超過要求以后，每例盈利300元﹣30﹣50﹣20＝200元。9、成本管理流程設計

采購流程保管和領用流程監督辦法獎懲辦法10、“成本譜”的概念及意義

科室成本譜

項目成本譜

病種成本譜

某三級甲等醫院ICU成本譜科室名稱核算收入(元)占比(%)人力成本(%)變動成本(%)固定成本(%)結余占比（%）固定工資及福利績效工資合計占比消耗性成本設備折舊房屋折舊合計占比ICU三區58459771.4811.2123.4134.6313.314.540.404.9347.13ICU二區71132741.814.1628.2142.3711.045.270.505.7740.82ICU一區85705972.1712.926.8839.7812.18.050.848.8939.23某三級甲等醫院部分“無效收入”占總費用比手術名稱住院病人平均費用(元)材料費占比(%)藥品費占比(%)輸血費占比(%)冠脈支架安置術4454968.4513.330.00髖關節置換術4309864.1210.903.02顱骨修補術3240845.9120.180.94疝修補術636143.9511.890.00動脈瘤夾閉術3888224.4929.072.10胃癌根治術1690019.3727.781.98科室科室核算收入結余占比占醫院總收入比呼吸科184064152.52%1.07%心內科278268144.92%1.63%神經內科622760460.05%3.64%腫瘤內科139958835.57%0.82%消化科111039436.79%0.65%兒科176747735.62%1.03%科室科室核算收入結余占收入比占醫院總收入比普外科165136161.20%0.96%骨科190029149.05%1.11%神經外科131732128.66%0.77%胸外科32615024.07%0.19%泌尿外科73068428.34%0.43%婦科病房103318451.38%0.60%產科252058970.36%1.47%眼科5191059.47%0.30%科室科室核算收入結余占收入比占醫院總收入比麻醉科413559725.73%2.42%檢驗科999029637.69%5.83%放射科288768024.97%1.69%超聲科322752455.52%1.88%內窺鏡室27590165.79%0.16%心電圖室67998565.28%0.40%碎石28623380.07%0.17%放療科123995652.05%0.72%冠狀動脈造影術+支架植入

注：住院病人總費用平均值為55816元。1、加強結余最多、病種最多的專業科室發展；2、挖掘病種少、但是結余多的病種專業的發展；3、控制高成本的項目，加強高成本科室的管理，降低高成本病種的成本；4、指導績效指標的制定和績效管理方向。5、引導員工醫療行為，多做成本低、結余多、費用少的檢

查和治療項目；成本管理操作要點1、成立機構或專員

2、材料分類領用（消耗性、可收費）

3、財務科建立收費材料賬、物核實制度

4、準確測算和建立測量指標消耗性成本比例、收費材料比例、藥品比例、人均費用標準5、消耗性成本按月管理，運行季度內自行調整（上年度均數）嚴格獎懲、落實到責任人（主任、護士長）收費材料成本按月管理，給予上下