1、泓域/大豆蛋白公司企業戰略管理方案大豆蛋白公司企業戰略管理方案xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113309221 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113309221 h 2 HYPERLINK l _Toc113309222 二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113309222 h 5 HYPERLINK l _Toc113309223 三、 經濟環境 PAGEREF _Toc113309223 h 6 HYPERLINK l _Toc113309224 四、 科技環境 PAGEREF _Toc113309224 h 1

2、0 HYPERLINK l _Toc113309225 五、 外部環境分析的重要性 PAGEREF _Toc113309225 h 13 HYPERLINK l _Toc113309226 六、 戰略實施的階段 PAGEREF _Toc113309226 h 15 HYPERLINK l _Toc113309227 七、 戰略實施的模式 PAGEREF _Toc113309227 h 17 HYPERLINK l _Toc113309228 八、 組織結構的基本類型 PAGEREF _Toc113309228 h 23 HYPERLINK l _Toc113309229 九、 領導者動因 PA

3、GEREF _Toc113309229 h 38 HYPERLINK l _Toc113309230 十、 企業動因 PAGEREF _Toc113309230 h 39 HYPERLINK l _Toc113309231 十一、 戰略變革方式 PAGEREF _Toc113309231 h 42 HYPERLINK l _Toc113309232 十二、 發展規劃 PAGEREF _Toc113309232 h 45 HYPERLINK l _Toc113309233 十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113309233 h 48 HYPERLINK l _Toc11330923

4、4 十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113309234 h 51 HYPERLINK l _Toc113309235 十五、 人力資源分析 PAGEREF _Toc113309235 h 53 HYPERLINK l _Toc113309236 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113309236 h 54 HYPERLINK l _Toc113309237 十六、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113309237 h 55項目基本情況（一）項目投資人xxx有限公司（二）項目地點項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目實施進度項目建設期限規劃24個月。（四

5、）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資32133.26萬元，其中：建設投資24898.33萬元，占項目總投資的77.48%；建設期利息705.11萬元，占項目總投資的2.19%；流動資金6529.82萬元，占項目總投資的20.32%。（五）資金籌措項目總投資32133.26萬元，根據資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）17743.31萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額14389.95萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：62600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：50165.40萬元。3、項

6、目達產年凈利潤（NP）：9089.06萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：21.35%。5、全部投資回收期（Pt）：5.93年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：26142.74萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元32133.261.1建設投資萬元24898.331.1.1工程費用萬元21713.381.1.2其他費用萬元2552.661.1.3預備費萬元632.291.2建設期利息萬元705.111.3流動資金萬元6529.822資金籌措萬元32133.262.1自籌資金萬元17743.312.2銀行貸款萬元14389.9

7、53營業收入萬元62600.00正常運營年份4總成本費用萬元50165.405利潤總額萬元12118.756凈利潤萬元9089.067所得稅萬元3029.698增值稅萬元2632.149稅金及附加萬元315.8510納稅總額萬元5977.6811盈虧平衡點萬元26142.74產值12回收期年5.9313內部收益率21.35%所得稅后14財務凈現值萬元12065.07所得稅后公司基本情況（一）公司簡介公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。未來，在保持

8、健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。（二）核心人員介紹1、杜xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。2、顧xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。3、黃xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責

9、任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。4、鄭xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、湯xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。經濟環境經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況即國家的經濟政策

10、，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟政策、生產力布局、人口因素、市場發育程度、區域經濟發展水平等。衡量這些因素的經濟指標有國民生產總值、價格指數、消費模式、居民可支配收入、利率、匯率等國家貨幣和財政政策。與政治法律相比，一個國家的經濟狀況影響到具體產業和企業的表現，所以經濟環境對企業的生產經營活動有著更直接、更顯著的影響。要想更深入地探究經濟環境，必須著重注意以下幾個方面的內容。1、經濟增長率一個國家的經濟增長率是這個國家中企業整體運行狀況的集中和直接反映。一般來說，在宏觀經濟大發展的情況下，市場擴大，需求增多，企業的發展機會多，從而企業的贏利情況好；反之，在宏觀經濟低速發展或停滯倒退的情況

11、下，市場需求增長很小甚至不增加，在這種本情況下，企業發展機會也就少，基本生存都無法得到保障。自改革開放以來，我國經濟總體上保持著較高的發展速度，綜合國力顯著增強，近幾年經濟增長率一直保持在7%以上，這也是外國企業持續“青睞”中國，紛紛來華投資的重要原因。2、可支配收入的支出模式可支配收入決定了社會和個人的購買能力，從而決定了潛在市場容量，而可支配收入的支出模式則是指消費者將其收入用于購買不同產品和服務的比例。例如，20世紀80年代初期，由于歐美勞動力成本上升，世界電視業面臨著一次大的生產基地轉型，主要把目光投向欠發達地區以獲取廉價勞動力。在進行了一系列考察分析后，美國電視企業認為中國經濟發展剛

12、剛恢復，個人可支配收入很小，在短期內無法形成一個龐大的電視機消費市場，于是放棄了進軍中國；而日本電視企業卻認為盡管中國個體的可支配收入很小，但是家庭可支配收入大，特別是站在東方人的視角，中國人家庭觀念濃厚，喜歡熱鬧的家庭氛圍，于是判斷中國在短期內形成一個較大的電視機消費市場，于是，以日立、東芝、三洋為代表的電視機廠商紛紛涌入中國，直到今日，日本的家電品牌仍然在中國市場上占據著重要的席位。隨著個人可支配收入的增多，其支出模式也發生了巨大的變化：單位分配住房的政策變成了個人投資買房；公費醫療的優惠變成了全部納入社會保障體系；同時，人們更加追求高品質的生活，更加懂得保養、健身，于是便出現了一系列的“

13、房地產熱”“旅游熱”“保健品熱”“美容美體熱”，這些變化必然帶動了相關產業的發展，是企業不可忽視的商機。3、利率和匯率利率決定了消費者對產品的需求量。如果顧客是通過周期性的貸款來購買企業的產品，這時，利率的影響就特別大。當利率較低時，消費者愿意通過借人資金來購買產品，此時，所需要繳付的利息相對較少；而當利率較高時，很多消費者就不愿意通過貸款來提前消費，因為此時他們要付出較高的利息，增加了購買成本。房地產、汽車產業是這方面的典型。消費者通常是通過按揭的方式來購買房地產和汽車，利率的高低直接影響了消費者的決定。人人都希望以較低的價格購買到心儀的產品，所以在低利率的情況下，更有利于這些產品的銷售。此

14、外，利率還對家電、資本設備的銷售有重大的影響。對于這些產業中的產品，利率上升構成威脅，利率下降則會出現機會。利率還影響公司的資本成本以及籌資和投資于新資產的能力。利率越低，資本成本降低，公司越有機會進行投資。匯率決定了不同國家間貨幣的相對價值。對于全球性的大企業來說，匯率的變化直接影響著公司產品在國際市場上的競爭力。例如，19851995年間，美元相對日元貶值，從1美元兌換240日元下降到85日元，急劇抬高了進口日本汽車的價格，為美國的汽車制造業提供了一些保護。4、通貨膨脹與通貨緊縮通貨膨脹是指所有社會商品的一般價格水平或平均價格水平的持續上升，它對社會經濟存在著巨大的負面影響。通貨膨脹造成了

15、社會秩序的混亂，影響了社會經濟的正常運行，帶來了利率的升高和匯率的波動，同時它會破壞本國出口公司的競爭能力，使本國資本流往國外。而對于企業來講，企業可能完全無法估計近幾年間投資的真實回報率，這種高度的不確定性使企業不敢“誕而走險”，這將引起經濟活動收縮，并最終導致經濟陷入低谷。我國自改革開放以來，已經歷了四次通貨膨脹，其中，19781981年間，19841988年間，19931996年間，都是經濟速度過快，貨幣供應量失控引起的，給企業的經濟發展和人們的生活帶來了極大的影響。2007下半年至2008年間，由房地產經濟所帶動的需求拉動型通貨膨脹爆發，通脹率CPI高達8.7%，創下1996年以來的歷

16、史新高，對人們的生活與投資都產生了巨大的影響，并產生了巨大的經濟泡沫。通貨緊縮是我國自1997年宏觀調控措施奏效，經濟成功“軟著陸”以來，面臨的一個全新課題。一般而言，通貨緊縮表現為大多數商品和勞務的價格普遍下降。狹義的通貨緊縮是指由于貨幣供應量的減少或貨幣供應量的增幅滯后于生產增長的幅度，引起對商品和勞務的總需求小于總供給，從而導致物價總水平的下降。通貨緊縮作為通貨膨脹的相反現象，其后果是嚴重的，它往往與經濟衰退相伴。這時，通貨緊縮表現為商品供給超過需求，總需求持續不足，物價持續下降。通貨緊縮一旦形成，又會不斷加重，形成惡性循環。市場萎縮，投資風險加大，投資需求全面下降：消費疲軟，產品相對過

17、剩；居民收入下降，失業增加，并將進一步導致經濟衰退。由此可見，通貨膨脹與通貨緊縮都會給經濟帶來不利的影響，都應該引起企業的高度重視。科技環境企業的科技環境是指企業處于社會環境中的技術要素以及與該要素直接相關的各種社，會現象的集合，包括新產品的開發情況、知識產權與專利保護、技術轉移與技術換代的周期、信息與自動化技術的發展情況、整個國家及企業研發資源的投入比例等。科學技術是第一生產力，它往往對經濟和企業的發展帶來根本的、徹底的、全面性的變革，是推動社會發展的強大動力。企業領導者必須高度重視技術環境的變革給企業的影響，對于新技術、新工藝、新能源、新材料托開發必須給予高度的重視，爭取在最短時間內轉化為

18、企業的生產力，從而給企業帶來經濟效益，給國家帶來可觀的社會效益。舉例來說，杰克韋爾奇認為互聯網作為一種重要的新技術會給企業帶來巨大的變化，包括與顧客、供應商以及企業員工的關系，對于供應商，韋爾奇只給他們18個月的時間學習進行網上供應所必需的技術，那些滿足不了的將被排除在外。當然，先進的技術給企業帶來的影響也具有兩面性。技術的變革可能降低許多產業的進入壁壘，降低顧客的轉換成本，這將導致競爭的加劇。因此，高層管理者在制訂自身戰略時必須同時考慮到它所帶來的機會和威脅。1、技術革新為企業提供了機會（1）新技術的出現可以使企業實現差異化，創造出與眾不同的可以給消費者帶來具有特殊價值的產品和服務。這些新技

19、術有生物工程、納米技術、激光、克隆、衛星系統、超導、智能機器人、光導纖維等。以電視機為例，從最初的純平式的黑白電視到現在的液晶、等離子，從以前的普通模式到現在的家庭影院模式，都讓消費者享受到了科技進步給生活帶來的巨大改變；還有手機的發展日新月異，從最初的藍屏到現在的彩屏，從最初的基本通信功能到現在的通信、娛樂、學習為一體的綜合功能，讓人們的生活變得多姿多彩。然而，不僅產品需要創新、企業的經營模式也需要創新，例如，戴爾公司獨辟蹊徑選擇了直銷模式，他們可以避開中間商和開發商，直接把電腦賣給顧客，大大降低了成本，同時戴爾還可以按照每一個顧客的要求來制訂產品，使其能維持極低的零件庫存。（2）新技術的應

20、用可以降低企業的生產成本，并且極大地提高了員工的工作效率。新技術在企業的日常管理中正發揮著越來越重要的作用，如電腦、傳真機、打印機這些辦公設備的廣泛應用。尤其是近幾年，ERP技術逐漸興起，這是一套具有強大功能的軟件系統，它將引起企業的流程再造，ERP的實施使企業更進一步進入科學高效管理的階段。（3）新技術的變革可以降低或消除某些產業的進入壁壘，縮短產品的生命周期。尤其是互聯網的興起，全世界的信息資源都可以共享，產業間的距離逐漸拉近，進入門檻也相應地降低。2、新技術的出現也使企業面臨著威脅有人曾說過：“新技術是一種創造性的毀滅力量”，它在給某些產業或企業帶來新的市場機會的同時，自然也會把一些相關

21、的產業或企業淘汰出局。例如，手機的問世使BP機以相當快的速度退出了市場；而CD光盤技術的出現使磁帶及單放機的日子不再好過，而MP3、智能手機等又使CD光盤市場急劇萎縮，還有數碼相機給膠卷業帶來致命打擊等。由此可見，當今世界沒有任何的產業和企業可以不依賴新技術的巨大能量。與此同時，我們也應該看到，我國企業在開發應用新技術方面存在的不足。（1）研發費用比例小，研發隊伍不夠強大，未能得到企業高層足夠的重視，支持不夠。（2）技術或新產品的研發成功地轉換成企業或商業價值的時間長，新技術轉化為生產力的效率低。（3）自主創新能力差，對于核心技術的發明創新與西方國家存在著很大的差距。外部環境分析的重要性企業外

22、部環境是指存在于企業外部、影響企業經營活動及其發展的各種客觀因素與力量。企業作為社會的組成部分，必然處于不斷變化的外部環境之中。外部環境對每個企業而言，是客觀存在的，企業自身很難去改變，只能適應。但同時，企業也可以通過某些因素對外部環境產生影響。既然企業存在于外部環境之中，受到外部環境的影響，那么我們在制訂企業戰略時，就必須分析企業的外部環境。企業外部環境分析的目的就是為了通過對外部環境分析，了解企業會面臨怎樣的機會，又將遭遇怎樣的威脅，以便制訂相應的戰略去捕捉機會和規避威脅，以達到預期的目標。在分析企業外部環境時要注意以下三個顯著的特征。（1）外部環境是不斷變化、難以預測的，所以要用權變的眼

23、光對待。（2）外部環境的變化是客觀存在的，不受單個企業的控制。（3）外部環境對不同產業和不同企業的作用和影響是不同的。本章我們將分別從宏觀環境、產業環境和外部環境分析方法三個方面來討論，從而梳理外部環境體系，掌握外部環境分析方法，界定行業界線，識別企業面臨的機遇和威脅。undefined戰略實施的階段企業戰略實施包含四個相互聯系的階段。1、戰略發動階段在這一階段上，企業的領導人要研究如何將企業戰略的理想變為企業大多數員工的實際行動，調動起大多數員工實現新戰略的積極性和主動性，這就要求對企業管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利于戰略實施的舊觀

24、念和舊思想，以使大多數人逐步接受一種新的戰略。對于一個新的戰略，在開始實施時相當多的人會產生各種疑慮，而一個新戰略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新戰略沒有充分的認識和理解，它就不會得到大多數員工的充分擁護和支持。因此，戰略的實施是一個發動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業內外環境的變化給企業帶來的機遇和挑戰、舊戰略存在的各種弊病，新戰略的優點以及存在的風險等，使大多數員工能夠認清形勢，認識到實施戰略的必要性和迫切性，樹立信心、打消疑慮，為實現新戰略的美好前途而努力奮斗。在發動員工的過程中，要努力爭取戰略的關鍵執行人員的理解和支持，企業的領導人要考慮機構和人員的人事調整問題，掃

25、清戰略實施的障礙。2、戰略計劃階段將經營戰略分解為幾個戰略實施階段，每個戰略實施階段都有分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要定出分階段目標的時間表，要對各分階段目標進行統籌規劃、全面安排，并注意各個階段之間的銜接，對于遠期階段的目標方針可以概括一些，但是對于近期階段的目標方針則應該盡量詳細一些。對戰略實施的第一階段更應該是新戰略與舊戰略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，應該制訂年度目標、部門策略、方針與溝通等措施，使戰略最大限度的具體化，變成企業各個部門可以具體操作的業務。小3、戰略運作階段企業戰略的實施運作主要與六個因素有關：各級領導人員的素質和價值觀念、企業

26、的組織機構、企業文化、資源結構與分配、信息溝通，以及控制及激勵制度。通過這六項因素使戰略真正進入到企業的日常生產經營活動中去，成為制度化的工作內容。4.戰略的控制與評估階段戰略是在變化的環境中實踐的，企業只有加強對戰略執行過程的控制與評價，才能適應環境的變化，完成戰略任務。這一階段主要包括建立控制系統、監控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。戰略實施的模式在企業的戰略經營實踐中，戰略實施有五種不同的模式。1、指揮型這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何制訂一個最佳戰略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經理提交企業經營戰略的報告，總經理看后做出結論，確定了戰略之后，向一高層管理人員宣布企業戰略

27、，然后強制下層管理人員執行。這種模式的運用要有以下約束條件。（1）總經理要有較高的權威，靠其權威通過發布各種指令來推動戰略實施。（2）本模式只能在戰略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰略制訂者與戰略執行者的目標比較一致，戰略對企業現行運作系統不會構成威脅；企業組織結構一般都是高度集權制的體制，企業環境穩定，能夠集中大量的信息，多種經營程度較低，企業處于強有力的競爭地位，資源較為寬松。（3）本模式要求企業能夠準確且有效地收集信息并能及時匯總到總經理的手中，因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應高速變化的環境。（4）本模式要有較為客觀的規劃人員。因為在權力分散的企業中，各事業部常常因為強調自

28、身的利益而影響了企業總體戰略的合理性。因此，企業需要配備一定數量的有全局眼光的規劃人員來協調各事業部的計劃，使其更加符合企業的總體要求。這種模式的缺點是把戰略制訂者與執行者分開，即高層管理者制訂戰略，強制下層管理者執行戰略，因此，下層管理者缺少了執行戰略的動力和創造精神，甚至會拒絕執行戰略。2、變革型這種模式的特點是企業經理考慮的是如何實施企業戰略。在戰略實施中，總經理本人或在其他方面的幫助需要對企業進行一系列的變革，如建立新的組織機構、新的信息系統、變更人事，甚至是兼并或合并經營范圍，采用激勵手段和控制系統以促進戰略的實施，為進一步增強戰略成功的機會，企業戰略領導者往往采用以下三種方法。（1

29、）利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新戰略優先考慮的戰略重點是什么，把企業的注意力集中于戰略重點所需的領域中。（2）建立戰略規劃系統、效益評價系統，采用各項激勵政策，以便支持戰略的實施。（3）充分調動企業內部人員的積極性，爭取各部分人對戰略的支持，以此來保證企業戰略的實施。這種模式在許多企業中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題、各事業單位及個人利益對戰略計劃的影響問題，以及戰略實施的動力問題，而且還產生了新的問題，即企業通過建立新的組織機構及控制系統來支持戰略實施的同時，也失去了戰略的靈活性，在外界環境變化時使戰略的變化更為困難，從長遠觀點來

30、看，處于環境不確定性的企業，應該避免采用不利于戰略靈活性的措施。3、合作型這種模式的特點使企業的總經理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰略實施一開始就承擔有關的戰略責任。為發揮集體的智慧，企業總經理要和企業其他該層管理人員一起對企業戰略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰略，再進一步落實和貫徹戰略，使每個高層管理者都能夠在戰略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。協調高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業成立有各職能部門領導參加的“戰略研究小組”，專門收集在戰略問題上的不同觀點，并進行研究分析，在統一認識的基礎上制訂出戰略實施的具體措施等。總經理的任務是要組織好一支合格勝任的制訂及實

31、施戰略管理人員隊伍，并使他們能夠很好地合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。同時，由于戰略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰略實施成功的可能性。該模式的缺點是由于戰略是不同觀點、不同目的的參與者相互協商折中的產物，有可能會使戰略的經濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執行者的區別，仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極性。4、文化型這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何動員全體員工都參與戰略實施活動，即企業總經理運用企業文化的手段，不斷向企業全體成員灌輸這一戰略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共

32、同的文化基礎上參與戰略的實施活動。由于這種模式打破了戰略制訂者與執行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業戰略，因此使企業各部分人員都在共同的戰略目標下工作，使企業戰略實施迅速、風險小、企業發展迅速。文化型模式也有局限性，表現在以下幾個方面。（1）這種模式是建立在企業職工都是有學識的假設基礎上的，在實踐中，職工很難達到這種學識程度。受文化程度及素質的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業中的職工）對企業戰略制訂的參與程度受到限制。（2）極為強烈的企業文化可能會掩飾企業中存在的某些問題，企業也要為此付出代價。（3）采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企業的高層不愿意放棄控制權，

33、從而使職工參與戰略制訂及實施流于形式。5、增長型這種模式的特點使企業總經理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰略的積極性及主動性，為企業效益的增長而奮斗。即總經理要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業發展的方案，只要方案基本可行，符合企業戰略發展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后，應及時批準這些方案，以鼓勵員工的首創精神。采用這種模式，企業戰略不是自上而下地推行，而是自下而上地產生，因此，總經理應該具有以下的認識。（1）總經理不可能控制所有的重大機會和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環境，激勵他們集中精力從事有利于企業發展的經營決策。（2）總經理的權力是有限的，不可能

34、在任何方面都可以把自己的愿望強加于組織成員。（3）總經理只有在充分調動及發揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確地制訂和實施戰略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰略有價值得多。（4）企業戰略是集體智慧的結晶，靠一個人很難做出正確的戰略。因此，總經理應該堅持發揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。在20世紀60年代以前，企業界認為管理需要絕對的權威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結果指出，為了有效地實施戰略，需要調整企業組織結構，這樣就出現了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現較晚，但從這

35、三種模式中可以看出，戰略的實施充滿了矛盾和問題，在戰略實施過程中只有調動各種積極因素，才能使戰略獲得成功。上述五種戰略實施模式在制訂和實施戰略上的側重點不同，指揮型和合作型更側重于戰略的制訂，而把戰略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多地考慮戰略實施問題。實際上，在企業中，上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。組織結構的基本類型毋庸置疑，組織結構可以并且的確影響組織戰略。戰略必須可行，如果新戰略要求大規模的組織結構調整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結構影響戰略選擇，更重要的是，要確定戰略實施需要何種組織結構，以及如何最好地實現這些變化。組織結構是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權與

36、分權關系的確立等一系列管理決策的產物和結果。確立組織結構各要素的不同方式，會使組織結構呈現出不同的形式，即組織結構形式。1、簡單結構簡單結構又稱為直線制結構，其所有者兼經營者直接做出所有主要決定，并監控企業的所有活動。這種結構涉及的任務不多，分工也很少，規則也很少，整個結構很簡單。一般來說，簡單結構適合提供單一產品、占據某一特定地理市場的企業。我國很多民營企業在創辦初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業在創辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結構不僅提高了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有簡單結構的公司會選擇聚焦成本領先或聚焦差異化戰略。2、職能型職能型或集中型結構是使用最為廣泛的一

37、種組織結構，如圖84所示。職能型組織結構將任務和活動按業務職能，如生產/運營、營銷、財務、研發和管理信息系統等進行分類。除了簡單和經濟，職能型結構還可以推動勞動的專業化分工，促進有效地使用管理和，技術人才，減少對復雜系統的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結構的缺點有：責任全在最高層，員工職業發展的機會很少；有時還會導致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權不夠，產品和市場計劃性不強等。職能型組織結構還常常會導致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發部門可能超要求地設計產品和零件以達到完美，而制造部門則會支持低要求的產品從而更，容易實現規模生產。因此，職能型結構內部通

38、常難以進行有效交流。沙因指出了職能型組織結構中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產品開發；對于產品管理者，營銷意味著市場調研了解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續改進設計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他們經常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數大公司均放棄了職能型結構，以實施分散化管理并強化責任，然而，仍有一些職能型結構的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產品公司一夏普。3、事業部型事業部型（分部式）組織結構或分權式組織結構是僅次于職能型組織結構而普遍采用的組織結構形式。隨著自身的成長，中小企業在管

39、理不同市場中的不同產品和服務時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、控制運作以及在不同地區成功競爭，有必要采取某些分權式組織結構。分權式結構可以按照如下四種方式設置：按地區、按產品或服務項目、按用戶和工序，以及按業務過程。在分權式組織結構中，職能業務活動不僅在總公司集中進行，還在各事業部分別進行。事業部型組織結構具有一些明顯的優越性。首先且最重要的是責任清晰。事業部經理要對銷售和利潤負責。由于事業部型結構基于充分授權，管理者和雇員可以很容易地看到自己業績的優劣。其結果是，事業部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業部型組織結構的其他好處還有：為管理者提供職業發展機會，可以根據各事

40、業部的具體情況進行自主控制，在組織內部形成競爭氛圍，更易于增加新業務和新產品等。然而，事業部型組織結構并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價高，其原因如下：一是各事業部都要有各種業務職能領域的專業人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設施和人事方面存在一些重復，例如，為了協調各事業部的職能活動，公司總部也需要有各職能領域的人員；三是這種權力下沉的結構勢必需要更高素質的管理者，而高素質的管理意味著高報酬。事業部結構造成復雜的總部驅動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業部之間的激烈競爭可能導致公司內部不和諧，也會限制創意和資源的共享，這對公司的發展不利。兩位戰略管理領域的頂尖學者戈沙爾和巴

41、雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結構分散了公司的資源。它創造的縱向溝通渠道不僅將各個業務部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設計的另一個缺陷是，某些區域、產品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過，對絕大多數大公司和很多小公司而言，分部式結構的利大于弊。地區事業部型適合那些戰略需要適應不同地區用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區域有類似分支設施的企業。該結構可以使當地管理者參與制訂決策和改善區域內的協調。例如，好時食品公司采用的就是地區事業部型結構，它的分部設在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區。產

42、品事業部型組織結構是需要對特殊產品或服務給予特別關注時，最有效的戰略實施方式。此外，當企業只提供少數幾種產品，或者企業的產品和服務差異很大時，這種組織結構也廣泛應用。該結構可以對產品線進行嚴格的控制和監督，但它也要求有更高的管理技能，同時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產品分部式結構實施戰略管理。當企業擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務時，用戶事業部型組織結構對戰略實施最為有效，這種結構可以使企業有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經常針對大專院校、中學和私立商業化學校組織業務活動。一些航空公司有兩個主要的事業部：客運服務和貨運服務。摩托

43、羅拉公司的半導體芯片事業部也是因顧客而設置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業市場、手機市場和網絡數據市場。汽車和工業市場做得很好，而另外兩個市場進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業務的原因。生產過程事業部型與職能型結構類似，其業務活動根據實際運作過程而被分類組織。然而，生產過程事業部型和職能型組織結構的關鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產過程部門則要核算各項指標。按生產過程設置事業部的一個例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設6個事業部，凡是與某工序相關的業務活動都歸入對應的事業部。各工序事業部獨立核算收入和贏利。當特定生產工序成為產業競爭

44、焦點時，生產過程事業部型結構對于實現企業目標尤為重要。4、戰略業務單元結構隨著企業中事業部或分公司的數量、規模和類型的增加，戰略制訂者對事業部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利的同步增長，企業最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業部曾有90個之多，這家巨型企業的CEO甚至難以記住所有事業部經理的名字。在多事業部公司中，戰略業務單元結構可以極大地促進公司戰略的實施。現在，康尼格拉公司將眾多事業部劃分為三大戰略業務單元：餐飲服務業、零售（雜貨店）和農業產品。戰略業務單元結構將同類的分公司或事業部歸并成戰略業務單元，委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。該結構

45、通過協調各類業務事業部，明確各戰略業務單元職責，促進公司整體的戰略實施。在一個擁有100個事業部的超巨型公司中，這些事業部可以依據某種共同特征，比如參與競爭的產業、所在的區域或面對的用戶而組織為10個戰略業務單元。戰略業務單元結構有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然而，戰略業務單元結構的優越性非常顯著：促進協調，強化責任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務更易于管理。花旗集團在2009年將整個公司重組為兩個戰略業務單元：花旗集團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務部、花旗控股，包括花旗資產管理和消費金融部分、花旗抵

46、押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經紀業務。花旗集團的CEO潘維迪表示，重構將使公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結構最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權力關系與溝通。相比之下，職能型和事業部型結構主要依靠縱向的權力關系與溝通。由于設置了更多管理職位，矩陣型結構的管理費用很高。矩陣型結構的另一個缺點是，它提高了企業的復雜程度，比如，雙重預算授權（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統、權力共享、雙重報告系統以及多維溝通系統。盡管存在上述復雜性，矩陣型結構仍廣泛應用于眾多產業，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結構的優越性包括項目目標清、溝通渠道眾多、員工可

47、以看到自己的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結構的另一個大優點是，它可以促進專業人員、設備和設施的充分利用。功能資源在矩陣型結構可以得到共享，而不像在事業部結構中那樣重復配置。在矩陣型結構中，具有高度專業知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好于其他結構。迪士尼公司就是采取了矩陣型結構。為了使矩陣型結構更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓、需要對彼此的角色和責任明確理解，同時需要充分的內部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產品、新用戶群和新技術的戰略，美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結構。由此產生了更多的產品經理、職

48、能經理和地區經理，他們都負有重要的戰略責任。當各種因素，如產品、用戶、技術、地理、職，能領域和產業等的重要性都大致相同時，采用矩陣型結構將十分有效。二、組織結構的最新發展自20世紀90年代以來，企業競爭環境發生了很大的變化，企業為了尋求競爭優勢采用了全球化，信息化、全面質量管理、再造工程、時間管理等改進項目以提高企業的生產率、產品質量和競爭能力，在這樣的國際大環境下，企業的結構形態也變得更加的多樣化，下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結構。6、虛擬組織20世紀90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業機構或專家來處理，這種做法稱為“資源外

49、取”。虛擬組織采用的是網絡型的組織結構，如圖87所示。在一些快速發展的行業，如服裝或電子行業，這種結構甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業中，一些企業也向這個方向在轉變。虛擬組織的建設有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段表現為組織內部工作單元的調整，第二個階段則上升到組織級別，第三個階段擴展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進自身的技術創新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯系，在外包的職能部門，公司會保留為數有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰略計劃、政策以及協調公司與承包企業的關系。這種組織結構的優點是減輕了行政成本，應變能力很強，但缺點是公司對各承包企業的控制有限。現

50、在互聯網的構建形式類似于未來虛擬組織的結構，可以肯定未來的組織結構將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組織結構相比較起來，21世紀的組織結構就好像一張網，一張扁平、縱橫交錯的網，將伙伴、雇員、簽約人、供應商和不同公司的客戶緊密地聯系在一起，參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個2050人的族群，每個族群包括不同職能的員工，他們緊密結合，通過團隊全力負責一個項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊是20世紀70年代一些半獨立的工作團隊方式的進一步發展的產物。自我管理型團隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁有不同的專業技能，輪換工作，生

51、產整個產品或提供整個服務，接管管理的任務。自我管理型團隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結構對員工的要求很高，員工之間的搭配與領導素質至關重要。目前，蟻群組織在互聯網企業中十分流行，有以下幾點原因。（1）移動互聯網使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經不能應對新的外部環境。（2）手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強。原來，只有專業的出租車司機才能拉活，現在人人可以成為司機，因為有了導航，有了訂單分配系統。（3）共享經濟的大潮也推動了自組織的發展。原來是企業買一堆資產，雇用一堆人進行管理

52、，沒得選擇，必須是復雜的組織架構。現在，資產是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是共享的。下面，我們以韓國Kakao公司的發展來看蟻群組織結構的應用：8、學習型組織管理大師杰克韋爾奇創造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創造最高的價值。要想贏得全球范圍內的競爭優勢，創建學習型組織變得越來越重要，學習型組織應該不斷地開拓進取，改變結構的目的在于創造新的核心能力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創造機會，同時還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結構就把新產品工作團隊、經理智囊團等機構包括在內，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各種職能，

53、這樣就能夠實現跨職能部門的合作，因而有助于開發新產品，激發創造力。21世紀的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結構形式的限制進行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結構應該滿足這種溝通需求，并強調其價值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀出版第五項修煉學習型組織理論與實踐一書后，建立學習型組織和采用五項修煉作為工具已經成為現代企業管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些介紹。1）學習型組織五項修煉之一：自我超越自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成長的修煉。追求自我超越，是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實；是鼓勵人們做

54、事要精益求精，努力實現心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統。彼得圣吉舉例說：“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個選擇你永遠可以努力發展自我，超越自我。”具有自我超越意識的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現此愿望不斷擴展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望。2）學習型組織五項修煉之二：改善心智模式心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們如何認知世界，也影響我們如何采取行為。心智模式是

55、一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發展的情況不相符，就會使自己好的構想無法實現。所以，我們要保留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學習型組織五項修煉之三：建

56、立共同愿景學習型組織理論提醒我們，遠景規劃得再好，如果僅僅是鎖在各級領導的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規劃能成為凝聚員工、激發員工創造的力量，學習型組織理論建議，你應該想盡辦法使遠景規劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至關重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產生自覺的創造性的學習。杰出的企業由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業運作協調，人員素質和企業

57、文化的品位較高，因而生產與管理進行得有條有理，企業的產品與服務品質、企業形象一定是優秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發展個人愿景。由分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結合起來，全心投入創造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地參與而對組織產生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產生的創造性張力，使組織成員為創造未來而努力。4）學習型組織五項修煉之四：團隊學習在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結果。團隊可以是正式的團隊，也可以不是。對團隊最簡單的定義是一群互相幫助去完成一項

58、工作的人。在這個意義上，團隊永遠是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團隊工作的成長能力。在現代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，其目的是使團隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發群體的智慧。團隊學習的關鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地談出自己心中的設想，真正做到一起學習和思考。團隊學習同時強調終身學習、全員學習、全過程學習，提倡工作學習化、學習工作化。彼得，圣吉認為，形成“整體配合”是開展團隊學習的精髓。也就是說，開展團隊學習后，由于團隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協調，發揮出綜合效率。過去人類主要靠開發廉價的物質資源來取勝，所以，只要有一兩個優秀

59、的領導，把勞動力組織好，就能取得成功。現在是信息社會、知識經濟時代，僅僅依靠一兩個領導是絕對不行的，企業要成功就要靠知識，靠全體員工的創造力，這就要通過組織團隊學習，開發整個團體的人力資源來實現。5）學習型組織五項修煉之五：系統思考什么叫系統思考？系統思考，就是要從整體而不是片面去分析問題；要能透過現象看出產生問題背后的結構，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系統思考可以說是看清系統復雜而微妙的結構的藝術。以熟悉系統思考作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關鍵。領導者動因變革能否最

60、終繼續下去，取決于變革領導人能否首先完成自我變革。1937年，科斯提出了交易成本理論，該理論給我們啟示，即企業家在戰略變革中的能動作用成為一種對市場有效協調的另一種協調方式。他們不僅是企業戰略變革的“推動者”，也是企業戰略變革的“發動者”和“支持者”。當然由于領導者的思維邏輯方式不同，所采取的變革方式也不相同，在下一節中，我們將討論戰略變革的思維邏輯問題。企業戰略變革從本質上是一種選擇與判斷。這種選擇與判斷雖然是重要的，但是會受到他們所在社會的局限、企業目標和偏好的約束，尤其是領導者的偏好和判斷確實在決定。企業戰略和它采用的特定方法中起著重要作用。變革的進化論與過程論都將強調領導者在根據機會或